第一篇：建設企業文化三個關鍵步驟

建設企業文化三個關鍵步驟

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經理人，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設”之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文字化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題，也許有助于你對企業文化建設的認識：序號 公司文化現狀與文化建設現狀診斷問題

1你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什么？員工又信奉什么？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？

2你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向“西”前進的時候，企業文化就不能向“東”；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱“質量第一”的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決？當你的企業文化聲稱“技術至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，但多年也拿不出一個新產品？4你的老板的言行和你的企業文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭？

5你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

一、成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）診斷公司現實的文化與文化建設現狀；

二、分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對企業文化進行再定位(Position again)，如圖1；

三、在成功地定位企業文化后，可以提煉科學、簡煉、準確的核心價值觀，這是企業文

化的精神層面；

四、以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并構造一種能復制與放大核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將企業的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面；

一、對企業文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破了彼此之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造十分關鍵。由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數情況下往往是不利的。企業文化的規則限定了工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。下圖對企業文化現狀分析與診斷提供較強的指導作用，對公司現實的文化與文化建設現狀有一個客觀的認識；表2則介紹了企業文化定位的七大要素：

文化定位的七大要素 要素說明

創新與冒險（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險

注意細節（Notice the Details）公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節

結果導向（Result leads）公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程

團隊導向（Team leads）公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動

人際導向（Human Relations leads）管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響

進取心（Spirit of enterprise）員工的進取心和競爭性如何

穩定性（Stability）組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度

員工對以上七個要素的認知構成了企業文化，通過對這七大要素的界定，就可以提煉出企業的核心價值觀。

二、提煉公司的核心價值觀

任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core）作為所有政策和行動的前提，而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵一點是要把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定，就可以輕松擬定核心價值觀草案了。對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但必須簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。這樣，公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

三、將企業文化建設策略化、制度化

被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and

mechanism）。如海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

必須明確的是，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為統籌起來，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1.將核心價值觀與公司的用人標準結合起來

人力資源部通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，并通過開發合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門的經理進行嚴格的技能培訓；在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員參與，保證錄用與本公司文化契合程度較高的人才。在制定員工發展政策時，要明確告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2：

2.將核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，要采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管

理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，這樣有助于營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3.將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4.企業文化的形成要與溝通機制相結合通過各種靈活務實的溝通機制，可使核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

同時要著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外，要按照公司的核心價值觀的要求，花時間培訓中層管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。

通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現

第二篇：建設企業文化三個關鍵步驟1

建設企業文化三個關鍵步驟

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經理人，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設”之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文字化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題，也許有助于你對企業文化建設的認識：

序號 公司文化現狀與文化建設現狀診斷問題

1你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什么？員工又信奉什么？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？

2你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向“西”前進的時候，企業文化就不能向“東”；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱“質量第一”的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決？當你的企業文化聲稱“技術至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，但多年也拿不出一個新產品？

4你的老板的言行和你的企業文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭？

5你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

一、成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）診斷公司現實的文化與文化建設現狀；

二、分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對企業文化進行再定位(Position again)，如圖1；

三、在成功地定位企業文化后，可以提煉科學、簡煉、準確的核心價值觀，這是企業文化的精神層面；

四、以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并構造一種能復制與放大核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將企業的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面；

一、對企業文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破了彼此之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造十分關鍵。由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數情況下往往是不利的。企業文化的規則限定了工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。下圖對企業文化現狀分析與診斷提供較強的指導作用，對公司現實的文化與文化建設現狀有一個客觀的認識；表2則介紹了企業文化定位的七大要素：

文化定位的七大要素 要素說明

創新與冒險（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險

注意細節（Notice the Details）公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節

結果導向（Result leads）公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程

團隊導向（Team leads）公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動

人際導向（Human Relations leads）管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響

進取心（Spirit of enterprise）員工的進取心和競爭性如何

穩定性（Stability）組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度

員工對以上七個要素的認知構成了企業文化，通過對這七大要素的界定，就可以提煉出企業的核心價值觀。

二、提煉公司的核心價值觀

任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core）作為所有政策和行動的前提，而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵一點是要把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定，就可以輕松擬定核心價值觀草案了。對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但必須簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。這樣，公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

三、將企業文化建設策略化、制度化

被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。如海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

必須明確的是，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為統籌起來，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1.將核心價值觀與公司的用人標準結合起來

人力資源部通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，并通過開發合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門的經理進行嚴格的技能培訓；在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員參與，保證錄用與本公司文化契合程度較高的人才。在制定員工發展政策時，要明確告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2：

2.將核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，要采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，這樣有助于營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3.將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4.企業文化的形成要與溝通機制相結合通過各種靈活務實的溝通機制，可使核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

同時要著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外，要按照公司的核心價值觀的要求，花時間培訓中層管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。

通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。

副欄：

知名公司的核心價值觀

公司 核心價值觀

IBM ■給予每個員工充分的考慮■花很多時間使顧客滿意■堅持到底把事情做好，所作所為為追求完善 3M ■創新：“你不得扼殺一個新產品的創意”■絕對正直■尊重個人的首創精神及個人成長■寬容誠實的錯誤■產品質量及可靠性■我們的真正業務是解決問題

福特 ■人員是我們的力量之源■產品是“我們努力的終端成果”（我們以汽車為業）■利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標■以誠實與正直為基礎

GE ■以科技與創新改善生活■相對顧客、員工、社會、股東的責任之間求取互相的平衡（沒有清楚的等級之分）■個人責任與機會■誠實與正直

HP ■給我們從事的領域貢獻技術（我們公司存在的目的是要做出貢獻）■尊重惠普人并給予他們機會，包括共享企業成功的機會■對我們所在的社區奉獻與負責■提供顧客負擔得起的高品質產品■利潤與成長是使所有其他價值與目標可能實現的手段

P&G ■產品完善■不斷自我提高■誠實與公平■尊重與關心個人

強生 ■公司存在的目的要“減輕病痛”■我們的責任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四■根據能力給予個人機會與報酬■分權=創造力=生產力

某公司核心價值觀調查問卷

目的：（請選擇1~2項）

□1.領導家電技術，永為先驅

□2.以科技及創新改善生活品質

□3.體驗以科技進步、應用與創新造福大眾帶來的真正快樂

□4.其他--------------------

核心價值：（請選擇3~6項）

□1.正直與誠實

□2.寬容誠實的錯誤

□3.信任、傾聽、分享與合作

□4.產能與產出的平衡（P/PC）

□5.自律和持之以恒

□6.質樸與謙遜

□7.沉靜與系統思考

□8.1尊重個人的首創精神及個人成長

□8.2尊重、鼓勵每個人的能力和創造力

□8.3尊重員工并給予機會，包括共享成功的機會

□8.4員工是我們力量的源泉，善待之并寄于高度期望

□8.5給予員工充分的考慮，和員工成為伙伴

□9.永遠追求更高的目標。以創造力，想象力不斷追求進步

□10.努力工作，不斷進行自我更新，學習和提高（創建學習型組織）

□11.努力工作，但保持工作樂趣，追求效率和效果

□16.產品的質量可靠性及安全性

□12.以客戶為中心（員工亦是公司的客戶），其次是社會的責任及股東的利益

□13.不斷改進公司的一切行為：顧客滿意度、品質和創新

□14.在公司所有層面明確追求完美，堅持徹底把事情做好

□15.營造“執行”的文化，事實勝于美夢

□16.敏銳、敏捷、積極主動

企業核心理念提煉問卷

問卷說明：為有效提煉公司企業核心理念，我們經再三斟酌，精挑細選了資歷豐富、績效優秀、富有熱忱的各位參與我們的工作。請您根據自己的切身體會，協助回答以下問題：

1.幾年的創業歷程中，您認為對公司發展最重要的三件事是什么？

2.最令您難忘的一件事是什么？

3.您最受感動的一件事是什么？

4.您認為對企業貢獻最大的三個人是誰？

5.他們最寶貴的精神是什么？

6.他們對您最大的啟發是什么？

7.您認為公司發展必須具備什么樣的精神（理念）？

8.公司有什么樣使命/目標能使您覺得您的工作重要？

9.您希望成為一條“快樂的魚嗎”，把魚市哲學應用到工作、生活、學習中？

10.公司對您的工作要求清晰嗎？您知道多少？

□ 不清晰 □ 一般 □ 較清晰 □ 很清晰

11.您有做好您的工作所需要的材料、設備及相關資源嗎？

□很少 □一般 □較多 □很多

12.公司對員工的工作出色給予表揚嗎？

□很少 □一般 □較多 □很多

13.公司尊重員工的個性，有機會做自己擅長的事嗎？

□很少 □一般 □較多 □很多

14.公司主管及同事關心員工的個人情況，鼓勵個人發展，與員工談論其個人的進步，讓其在工作中有機會學習和成長？

□很少 □一般 □ 較多 □很多

15.公司主管及同事經常關注您在工作中存在什么樣問題嗎？有什么實際困難嗎？給予您什么樣的幫助和支持？

□很少 □一般 □較多 □很多

16.公司存在建立一些不合理制度來管理少數較差的員工，反倒排擠優秀的員工？

□很少 □一般 □較多 □很多

17.公司存在富有創新的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司的創造力減退？ □很少 □一般 □較多 □很多

18.公司存在著計較社會等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手與外部世界的變化？

□很少 □一般 □較多 □很多

19.公司存在營造一種平等的氛圍，支持和保護員工講真話，提出合理化建議，每個員工的意見受到重視？ □很少 □一般 □較多 □很多

20.公司管理人員能有效平衡好員工的利益（發展）和公司的利益（發展）嗎？

□很少 □一般 □ 較多 □很多

21.公司員工能夠有權參與公司的文化建設、目標、決策、制度、管理系統的制定嗎？員工能夠自主管理嗎？ □很少 □一般 □較多 □很多

22.公司的管理具有透明度嗎？公司的信息系統能夠讓員工共享公司的經營價值觀嗎？

□很少 □一般 □較多 □很多

23.公司關注員工培養和學習環境成果

□很少 □一般 □較多 □很多

24.公司關注過程改善成果？

□很少 □一般 □ 較多 □ 很多

25.公司關注員工滿意和社會責任方面的成果嗎？

□很少 □ 一般 □較多 □很多

第三篇：移民手續關鍵步驟

移民手續關鍵步驟：

申請美國職業移民，需要經過四個步驟：獲得美國雇主的雇用、申請勞工證、向移民局提出申請以及境外申請簽證。

向美國勞工部申請勞工證

勞工證（Labor Certification）的完整名稱是“外國人工作證明”，（Alien Employment Certification）是勞工部給移民局的一種證明，證實如果該申請人在美國永久性工作并不會因此奪走美國工人的工作機會。

勞工證又分為臨時勞工證和永久性勞工證。一般所說勞工證是指永久性勞工證，是雇主打算支持其雇員申請職業移民而事先向勞工部提出的一種申請。其他和勞工證相似的有“健康機構證明”和“勞工情況申請表”，這幾種均是雇主向勞工部的申請或報告。

正式向移民局提出移民申請

如果勞工證獲得批準，雇主則可向移民局提出職業移民的申請。移民局批準與否是最終決定，比勞工證的獲準更重要，但從實踐上看，勞工證的獲準可能超過移民局的批準，因為在通常情況下，移民局對已獲勞工部批準的申請案都予以批準。

想移民到美國去嗎？肯定有很多人是想去的。赴美好像是一個永久熱門的話題。然而，又有許多人會對此直搖頭，認為自己移民美國簡直就是天方夜譚。可事實上，自中國興起“移民熱”以來，雖然幾個移民國家不斷在調整移民政策，提高移民門檻，卻惟獨最老牌的移民國家——美國12年來絲毫沒有修改移民法。而2001年恐怖襲擊事件后，世界各地的人們（當然包括中國人）移民美國的熱情也絲毫沒有減退。

移民美國難嗎？如果回答“不難”，肯定是過于輕率。并非每個想移民美國的人都符合某種相應的移民條件，都能移民美國，移民美國的種種限制是非常嚴格的。但是，條件雖然嚴格，也并非無法逾越。有許多人是符合某一類移民簽證條件的；還有一部分人可能看似不符合條件，但實際上卻恰恰符合美國移民的某一種方式。一般只要選擇正確的移民方式，合理規劃，把握時機，就能達成移民美國的目標。而當你擁有美國“綠卡”，就能擁有在美國幾乎與公民同等的權利。這對許多人來說，是挑戰，也是誘惑。

移民美國要經過重重“考驗”

無論以何種合法方式進入美國，申請人都必須向美國相關移民機構提出申請。美國的移民機構包括國務院下屬的駐各國使領館和全美簽證中心，美國移民歸化局，美國勞工部。所有移民簽證，必須先由申請人在美國的親屬或雇主，在美國代理申請人向美國移民歸化局提出申請。申請人獲得了美國移民歸化局的批準，并不表明申請人就已經能夠進入美國。申請人還必須到美國駐外使領館申請入境簽證。

無論是哪一個申請步驟，想要成功都不是一件輕而易舉的事情。特別是需要雇主代理申請的，還需要雇主代理向美國勞工部申請勞工紙（Labor Certification），申請到勞工紙后，才能向美國移民歸化局提出移民申請。而申請勞工紙也不是一件容易的事情。當美國移民歸化局批準了申請人的移民申請后，申請進入美國的簽證就是最后一道關口了。不要以為你獲準移民申請就一定能獲得移民簽證。美國駐世界各地的使領館審核簽證雖然也以移民法為執行標準，但卻有特別的權力。其審核權完全獨立，不受移民局控制，也不受美國的司法管轄，對任何簽證申請都有絕對的決定權。簽證領事完全可以依據具體情況、參照因地制宜的審核標

準權，處理簽證申請。而面談的規定就帶來了極為濃厚的“個人色彩”。對拒絕了簽證的，使領館還具有不予書面通知的權力。不過還好，申請人還有選擇簽證地點的余地。申請人堅持兩點：1.絕不做假；2.避免疏忽。那么，符合條件的你獲取簽證就不會太難。

自1990年來美國移民政策未變

不了解美國移民法的人認為，目前移民加拿大、澳大利亞、新西蘭等國的門檻是越來越高，而提起美國簽證，很少有人不頭疼的，移民美國，那當然也是水漲船高。誠然，與100多年前相比，現在移民美國要難得多。美國移民的歷史是與美國的歷史與時俱進的，移民法案經過不斷修訂，形成目前世界上最完整的移民法規。加拿大等移民國家也是在借鑒美國移民法的基礎上制定本國的移民法律的。伴隨著美國經濟的不斷發展和一次次移民浪潮的涌入，移民法律控制移民進入的條款就越來越多越來越嚴格。

然而，自美國1990年對移民法在此進行修訂以后，10多年來再也沒有做大的變動，而合法移民的配額從原來的27萬人增加到了67.5萬人，到1994年9月30日，每年實際配額達到了70萬人。這其中，親屬類移民簽證數量為48萬個，職業移民簽證數量為14萬個。美國公民直系親屬包括美國公民的未成年子女、配偶和父母，不受移民簽證數額的限制，他們可以任何時候申請移民美國；家屬優先類移民簽證則每年有22.6萬個名額。職業移民是除了親屬類移民外最大的移民類別。

實際上，《1990年移民法》（也稱為《合法移民改革法案》）被認為是美國歷年來最為寬松的移民法，它給許多充滿移民美國夢的人們帶來了許多希望。自1994年以來，美國的職業移民簽證名額每年都沒有用完。

許多人對移民美國熱情依舊,即使是受到“9·11”恐怖襲擊事件的沖擊，即使美國近來出現一些會計丑聞之類的問題，人們對美國的經濟仍然深具信心，美國移民浪潮并沒有減緩。華盛頓移民政策研究中心發表的一項調查指出，美國這兩年一共吸納新移民330萬，僅墨西哥就有100萬移民涌入美國，全美移民人口突破3300萬(占全國人口11.5%)。其中三分之一來自墨西哥。中國內地移民則占移民人口的4.5%，位居第二名。

而在國內，移民美國的吸引力仍然很大。每當有某所機構開辦美國移民講座，都會吸引許多人參加。最近，北京創新天投資顧問事務所有限公司舉辦的一次大型美國移民講座，就吸引了數百人前往。在聽完一些美國移民相關知識講解后，人們紛紛提問咨詢自己的不解之處。有些人當場就有了移民美國的意向。

第四篇：加強三個建設

加強“三個建設” 深化“兩個轉變”

經過近年的創新實踐與快速發展，國家電網公司進入了以集團化為重要特征、全面推進精益化管理的新時期。電網發展進入了以特高壓和智能化為重要特征、各級電網建設協調推進的新階段。特別是在遵循能源發展、電力發展和電網發展客觀規律的基礎上，國家電網公司進一步豐富了“兩個轉變”的具體內涵，明晰了以“三個建設”為保證，全面推進“兩個轉變”，建設“一強三優”現代公司，建設世界一流電網、國際一流企業的發展路徑。這對甘肅省電力公司正確把握工作大局，全面開創各項工作新局面，具有十分重要的現實意義。甘肅公司在統籌考慮企業發展實際和內外影響因素的基礎上，提出堅持“穩健經營、持續發展”的理念，突出以“三個建設”為保證，進一步加快堅強智能電網建設，積極推進“三集五大”工作，不斷深化“兩個轉變”，努力為把甘肅電網打造成為西北地區堅強的中樞智能電網、把甘肅公司打造成為西北地區內質外形卓越的現代公司的發展思路和奮斗目標，以“兩個打造”促進“兩個轉變”，為國家電網公司總戰略目標的實現貢獻力量。

堅持遠近結合，著力做好電網發展規劃。一是認真細致地梳理“十一五”發展規劃，對各項未完成的重點目標進行科學分析，根據任務的輕重緩急，制定里程碑計劃，確保按期完成。二是明確各級職責分工，建立覆蓋甘肅公司所有電壓等級和各專項、各層級的統一規劃體系，保證各單位、各層級規劃之間的有機銜接。三是按照國家電網公司“統一規劃、分級管理”的大規劃要求，堅持“四個緊密結合”，準確把握國家電網公司“兩個轉變”各項戰略的精神內涵，將其科學、務實地融入“十二五”發展規劃。四是積極溝通協調，將電網規劃融入各級政府規劃，為更好地服務經濟社會發展和推進企業發展創造條件。

突出協調發展，著力加快堅強智能電網建設。一是重點變革現有電網建設組織管理模式，逐步建立省公司為項目法人主體、省公司以下為項目執行主體的電網建設管理體系，實施統一的建設標準、管理流程和技術規范，提高基建管理水平。二是逐步推進各級電網的協調發展，以規劃為龍頭，推進以750/330千伏為主的各級電網建設，實現主網與配網、送端與受端、電網與電源的協調發展。結合各地城市規劃及建設，加強配網建設與技術改造。三是不斷提升電網各環節的智能化水平，有序實施發電、輸電、變電、配電、用電、調度等各環節的智能化建設與改造，提高電網的運行效率、供電質量、互動服務能力和抵御風險能力。四是加大電網關鍵技術研發力度，力爭在風電并網與遠距離輸送、大電網運行及安全控制、智能用電等重點領域實現突破。

深化管理變革，著力構建生產運行新機制。一是積極適應構建大運行體系的要求，重點對現有電網調度和設備運行集控功能逐步實施集約融合、統一管理，促進調控一體化運作，提高設備健康水平。二是積極適應構建大生產體系的要求，重點加強業務整合，優化配置甘肅公司檢修、運行維護資源，按照專業化的要求，推進設備巡檢、維護、操作等一體化管理，積極探索整合企業內外資源、提高檢修維護效率的新模式。

強化市場開拓，著力提高售電規模效益。一方面，把握機遇，開拓省內市場。騰達西鐵產業升級、連城鋁業新建電解鋁、白銀中材水泥等重點項目的投產，電氣化鐵路、西氣東輸等一批重點工程的實施，將帶動甘肅公司售電量增長。另一方面，視野向外，發展省外市場。隨著德寶直流、靈寶直流增容和寧東直流工程的陸續建成，西北電網外送能力將從36萬千瓦提高到611萬千瓦，且青海、四川在枯水季節存在購電需求，為發展省外市場創造了有利條件。甘肅公司將充分借助河西風電外送的重要機遇，積極支持省內發電企業通過各種形式參與跨省電力電量交易，不斷擴大跨區跨省交易規模，努力拓展省外市場。

加強“三個建設”，著力增強企業發展軟實力。一是大力提升政治保障力。積極創建學習型黨組織，強化黨組織參與決策、有效監督等職能，保證黨的政治核心作用充分發揮。把黨組織的紀律監督與職代會的民主監督結合起來，形成合力，確保甘肅公司黨組決策部署的貫徹落實。二是充分挖掘文化生產力。認真貫徹落實國家電網公司“四統一”要求，健全企業文化建設工作機制，強化“國家電網”品牌宣傳，提高企業文化的影響力和凝聚力，促進國家電網公司核心價值觀在員工思想中有效落地，為企業可持續發展提供先進的文化動力。三是全面增強員工執行力。積極創建學習型領導班子，提升各級領導干部駕馭復雜局面和引領企業發展的能力。優化管理流程，強化績效考核，促進干部員工嚴格履職，提高工作效率和質量。

經過幾年的實踐和完善，國家電網公司的戰略已經鑄就，框架基本形成，格局全面布定，描繪出了一幅催人奮進的宏偉藍圖。甘肅公司將充分抓住這一重大歷史機遇，匯聚各方面的智慧和力量，以只爭朝夕的精神，加強“三個建設”，全面深化“兩個轉變”，為建設“一強三優”現代公司奠定堅實的基礎。

第五篇：企業文化的三個氛圍（本站推薦）

企業文化對外是企業的形象，對內是一種向心力，高效的企業文化標志著員工的高生產率、高度的創新能力、對企業極高的忠誠度。構建具有競爭力企業文化建設要注意三個氛圍的建設。

制度氛圍是保證。企業文化的建設大體分為強化、同化、內化和外化四個階段。在每個階段如果缺少相關制度的約束和激勵，企業文化所倡導的價值觀、觀念無法保證順暢地被員工理解、領悟和貫徹。因此，企業文化必須依靠管理制度的維持，讓制度牽引文化，讓文化提升制度。

物質氛圍是基礎。物質是經濟基礎，企業文化是上層建筑。企業文化建設必須依賴企業物質基礎建設。馬斯洛的需求理論認為：人的需求分為生理、安全社會交往、獲得尊重和自我實現的需求。而“生存”是人性低層次的需求；一般情況下，滿足了生存需要后，“社會交往”、“獲得尊重”和“自我實現”的需求才會產生激勵作用。同時，加強物質氛圍建設，讓員工生活的更加富裕舒適，是企業文化建設的重要目標和目的。

情感氛圍是核心。有快樂的員工才有快樂的客人。員工的快樂需要管理者去營造。好的企業不應該只是給予高的薪水或是好的福利，還應該要考慮工作的內容，發展機會，甚至領導、人際關系等因素。關愛員工的企業善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝。企業文化不僅約束員工，更需要激勵員工。不以人為本的企業文化，不會得到員工的自覺擁護，也不會在工作中自覺執行。得不到員工擁護的口號和標語，不會形成具有核心競爭力的企業文化。