第一篇：精細化暨對標管理活動小結及下步工作措施

精細化暨對標管理活動小結

及下步工作措施

國際鉆井公司50718隊

2011年8月21日 精細化暨對標管理活動小結

及下步工作措施

2011年是公司持續精細化的第四年，公司總結以往經驗并且繼續深入開展“精細化管理年”，開展“三降一提一增”主題活動，精細化管理是公司實現國際化經營目標的長久之計，也是我隊提升整體管理水平，實現控物降耗，挖潛增效，增收節支的主要措施，在2011年里上半年我隊把“精”、“細”管理推上一個新臺階，獲得新的成效。

一、精細化管理活動開展情況

1.在生產組織、保障銜接方面采取的有效措施及創造的搬安周期指標。2011年我隊大力加強日常生產組織，并且劃分責任區，落實直線責任，做到了管理無盲區，井隊日常生產事事有人管、時時有人管。小到一個一個螺絲大到一臺設備，都有明確的管理人，我隊2011年沒有出現一起因為組織不到位引起的延誤生產時間，相反比去年我隊生產時間比例大幅提高，生產時效95.67%，比去年同比提高17.33%。今年我隊加大搬安過程控制，搬安前，提前計劃，提前謀劃，落實搬安工具物資及注意事項，設備進場提前與機動科聯系，在搬安生活區的前提下，長16井搬家僅用時3.83天，與去年相比，搬安時效提高了41.51%。并且創造了搬安周期最快紀錄。

2.在鉆頭、泥漿、一般材料、能源、修理、運輸“六項費用”控制方面的主要做法及取得的成效。

2011年我隊加大了精細化管理的宣傳力度，著重學習“六項可控費用”的成本控制，通過形勢任務宣講等活動，對當年公司和井隊的經營形式有了進一步理解和認識，號召全體員工加大精細化管理活動力度。

我隊成立六項費用可控小組，組長為楊仲墨，下面六個組員分別對六項可控費用中的一項負責，并且與井隊簽署精細化管理陳諾書，在日常生產過程中，各組員每月核對一次賬目，并且分析費用是否超標，是否在日常工作中出現不該有的浪費現象，如何降低各自所負責的可控費用，常算賬、細算賬，例如運輸費用控制，做車計劃前，副隊長詳細問清泥漿、工程、設備以及其他方面有沒有需要帶的，盡量最大程度的利用車，數量較少的東西，能用自己的車拉就使用自己的車，拉不了的，與別的隊拼車，這樣就進一步的提高了車輛利用率，大幅度的控制了運輸費用。各項費用控制在日常生產中逐漸完善相應的成本控制措施，針對出現的問題，集中討論，進一步降低了各項費用的產生。

今年我隊在一般材料費用、修理費以及運費上成績斐然，2011年截止目前一般配件材料月平均材料費94066.47元，每月比上年同期節余51816.06元，比公司制定的月材料費用15萬元，每月節約55933.53元，目前共節約391534.71元，其中月平均修舊利廢1.97萬元，比去年同期增加1.03萬元。修理費542457元，月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月節約29590.5元/月，目前共節約177543元；運費；594907.78元，月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，節約70848.7元/月，目前共節約425092.3元。

3.在新技術新工藝推廣應用、現場技術管理、事故復雜控制、鉆井提速方面的主要做法和取得的成效。

在技術管理和事故復雜預防控制方面我隊今年從長3-7井加強了管理，事故預防方面今年加大了泥漿日常監控，對井下出現的問題提前分析并作出判斷，通過起下鉆及鉆進過程中巖屑量及巖屑形狀，及時調整泥漿性能以及落實工程技術措施，將事故復雜杜絕，長3-7井全井無事故、無復雜，在下溝組鉆進過程中，為提高下部地層機速，下部幾乎全部使用螺桿復合鉆進，并且沒有一次出現復雜情況，較其他幾口井，下部機速提高一倍，通過我隊的努力，在鉆井提速和井下事故復雜控制取得了較大的成效。

4.在安全責任落實、現場監督管理、安全專項整治方面的主要做法和取得的成效。

嚴格執行班前班后會，對當班的質量安全環保工作進行布置，進行有針對性的風險識別，制定防范措施及重要監控點，落實好班中“三檢查”，關鍵施工安排專人負責監護。責監控當班的崗位操作者，特別是剎把操作崗位，杜絕上頂下砸及人身傷害和井下事故的發生。大班安全員負責每班落實對消防器材、安全設施以及電路的檢查，按要求填寫卡片，督查、制止、糾正違章行為并做出處罰。在安全在進行重點施工、關鍵工序、特殊及復雜施工作業時，要提前制定相關安全防范措施，搞好風險識別，安排好關鍵崗位操作者。副隊長必須在現場親自組織實施。在進行設備拆甩、現場修理、吊裝、高壓、下套管、使用有毒有害化學品、進入有限空間作業、動火、高空作業等施工過程時，必須安排相關負責人并在值班干部的監控下進行。進行非標準作業必須上報HSE監理站批準后，才能進行作業，由值班干部負責申報。

2011年我隊現場監督管理得到進一步規范，目視化管理步入正軌，掛牌斷氣、斷電管理規范也得到有效控制，屬地管理深入開展，作業現場各種安全標識以及規范都按照標準進行，全隊員工安全意識也日益提高，2011年內未發生一起環境污染、人身傷害事故。

5.在群眾性挖潛增效、小改小革、合理化建議、修舊利廢方面的主要做法和取得的成效。

2011年我隊大力開展節收增支、小改小革、修舊利廢方面等群眾挖潛增效活動，制定詳細的活動措施，并且與班組、個人季度獎金掛鉤，小改小革方面，今年泥漿方面的小改小革，效果最為明顯，泥漿工程師陳君利用我隊泥漿池4號池、5號池均能作為上水池的特點，在4號池將泥漿提前處理好后，在使用時直接使用，有效的節約了循環處理泥漿的時間，提高了純鉆時效。合理化建議方面，過去我們從一口井開鉆都完鉆，基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥漿密度高，排量降下來，導致柴油機和偶合器達不到額定功率，功率損失嚴重，柴油消耗量增加，今年鉆井工程師提出更換160mm、150mm以及130mm缸套建議，降低排量不降柴油機、偶合器的功率，提高柴油機偶合器使用效率，據統計日減少消耗800L柴油消耗。過去我隊使用沃爾沃發電機，一臺沃爾沃不夠用，兩臺又超負荷，柴油機司機丁壽強提出使用一臺康明斯發電機的思路，平時日常基本能夠滿足要求，在使用加重泵、離心機時，功率超負荷，就關停其他可以關停的攪拌機或砂泵，有效杜絕了發電機浪費柴油的現象。修舊利廢方面，今年由大班張志東負責，小到螺絲、扳手大到噴淋泵等等消耗性工具及設備，都要經過他的驗證，才能報廢，能修理的全部組織人員進行修理，并且對小班進行修舊利廢的培訓，小班已經能熟練更換凡爾體膠皮、沖管總成等等，由于大班不懈的努力，我隊目前已經能修理軟軸、風動扳手等較為精密的工具和設備，我隊今年月平均修舊利廢達1.97萬元，比去年提高了近三倍。

二、對標管理活動開展情況

我隊今年對標管理活動整體開展情況良好，其中幾項指標完成的非常好，一般配件材料月平均材料費94066.47元，比公司制定的月材料費用15萬元，每月節約55933.53元，目前共節約391534.71元。修理費月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月節約29590.5元/月，目前共節約177543元；運費月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，節約70848.7元/月，目前共節約425092.3元。完成指標鉆頭每米174.46，比公司制定的160元/米，每米超14.46元，主要原因是我隊目前444.5mmST517GK鉆頭新度95%，還可以完成進尺1200m，311mmST915TUK鉆頭98%，可以完成進尺2000米，折合每米可以達到124.39米/元，大大低于公司制定的160元/米，泥漿費用每米565.16元，比公司制定的510元/米，每米超55.16元，主要原因是長3-7井紅層加深一倍，地層加深至K1g2，機速較慢，泥漿維護時間長，使藥品量增加，長16井周期已經60多天，還是二開，大井眼、泥漿量300多方，導致使用的藥品量已經是同井深井的2.13倍，導致我隊今年泥漿費用大大超過了公司制定的目標。柴油月消耗183.65噸，比公司制定的155噸/月，每月超28.65噸，主要原因

1、我隊長期使用的是沃爾沃發電機，一臺沃爾沃功率不夠，兩臺就造成了功率浪費，柴油消耗量增加。

2、我隊以往一直是一口井基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥漿密度高，排量降下來，導致柴油機和偶合器達不到額定功率，功率損失嚴重，柴油消耗量增加。

3、長16井目前由于井眼大、泥漿比重高，周期已經60多天，三臺車帶兩臺泵，柴油消耗量大，本月柴油消耗量達到了最高水平229噸柴油。

三、下一步對標管理活動措施

截止目前我隊在一般材料費用、修理費以及運輸費三個方面成績較好，我們會繼續增強這三個方面的管理力度，保持好的做法，深入挖掘潛力，繼續降低這三個方面的成本。下一步工作我們主要是針對前期鉆頭、泥漿以及柴油三個方面開展對標管理活動。

1、鉆頭方面

控制鉆頭使用成本，合理使用，在一開及二開初期使用價格便宜的ST517GK；每口井在鉆水泥塞時可使用成色較好的舊鉆頭，節余新鉆頭的使用；二開上部地層注意巖性變化，卡準地層，再使用PDC鉆頭，防止因地層不匹配造成PDC鉆頭損傷，鉆頭起出后及時清洗上油，防止鉆頭腐蝕損傷，舊鉆頭與周圍井隊溝通好，及時調配，通過舊鉆頭使用，減少新鉆頭領用。

2、嚴格油、水、電管理，落實節能減排 由值班干部督促，機械工長、司機長、泥漿大班定時定點對設備保養、維修及換油進行現場監督，按規定加注潤滑油，司機長負責用油進出管理工作；當班司機負責井上拉水車輛的登記；泥漿大班負責生產用水計劃；生活用水由生活管理員負責，記錄好用水總量。嚴禁長流水，杜絕長明燈現象，及時關閉無用的耗能設備。更換160mm、150mm以及130mm缸套建議，降低排量不降柴油機、偶合器的功率，提高柴油機偶合器使用效率，減少柴油消耗。使用一臺康明斯發電機的思路，平時日?；灸軌驖M足要求，在使用加重泵、離心機時，功率超負荷，就關停其他可以關停的攪拌機或砂泵，杜絕發電機浪費柴油的現象。

3、泥漿費用控制

泥漿加強日常維護力度，控制泥漿比重，在保證井下及井控安全的前提下，適當降低泥漿密度，減少泥漿藥品用量。對井下出現的問題提前分析并作出判斷，通過起下鉆及鉆進過程中巖屑量及巖屑形狀，及時調整泥漿性能以及落實工程技術措施，將事故復雜杜絕，減少不必要藥品用量，同時提高純鉆時效，減少泥漿維護時間，從而降低泥漿藥品費用

今年后半年，我隊將繼續加強六項可控費用的控制力度，保持好的做法，對上半年在對標管理過程中出現的問題，及時吸取教訓總結經驗，不斷降低各種費用的支出，同時每月、每季度都要對當前指標進行分析、總結，對超標的項提前做改進措施，以達到最終不超標。

第二篇：班組對標工作措施

班組對標工作措施

1、建立班組對標臺帳。根據公司對標管理的需要定期進行所轄指標的分析工作，建立分析總結臺帳。具體建立的臺帳有：班組記錄、異常分析記錄、班組月度經濟分析記錄。

2、協助公司相關部門開展生產指標對標管理活動，定期向歸口管理部門上報生產指標對標管理數據。

3、在班組對標過程中，收集整理對標管理過程中卓有成效的措施、方法并以書面的形式向歸口管理部門匯報。

4、當班組所屬生產指標出現異常情況時，及時組織相關人員進行分析、并制定整改措施。

第三篇：精細化管理中的貫標和對標名詞解釋

貫標指貫標，就是標準的貫徹執行。貫標，就要時時事事對照標準，效正偏差，彌補缺陷。全面貫徹執行精細標準，就要做到全員無一例外、全方位無一處缺漏、全過程無一時疏忽。每個員工，都要把精細標準變成崗位作業的忠實行動，從一舉一動的標準作業做起，堅持日復一日的自覺規范，圓滿完成每一班次的工作任務。企業的生存發展、興旺強盛，員工個人的成才成長，都要依托每一個班、每一次操作的努力來實現。嚴格按照精細標準作業，發揮每個員工的積極性、創造性，才能實現從崗位和現場做起的管理標準化、精細化。崗位作業卡，是貫標的最基本的載體和工具。崗位作業卡就是當班當日的作業卡。崗位作業卡，實錄崗位標準確定的各分項標準執行情況、過程考核和結果考核、管理人員走動式管理的巡查記錄、交班和接班記錄。崗位作業卡，是當班當日作業勞動的記錄卡，是對職工崗位工作客觀評價的績效卡，是鞭策職工每一個細節做起的激勵卡，是促進職工班班努力、天天向上的動力卡，是發揮職工積極性創造性的潛能開發卡。完善完備的崗位作業卡，應該具有“十卡一單”的功能：

1、現場崗位管理的原始記錄卡；南

2、投入產出的崗位價值卡；

3、工作、服務、工程、產品的崗位質量卡；

4、設備管理的運行卡；

5、安全生產、正規操作、標準作業的跟蹤卡；

6、干部走動式管理巡查的雙向互動卡；

7、上一道與下一道工序之間銜接轉換、上一班與下一班之間交接班的責任卡；

8、勞動成果、效益效率的分配依據卡；

9、技能素質現場考核的測評卡；

10、民主管理、各種意見反饋的民主意見卡；

11、崗位需求包括物料設備等需求的訂單。針崗位作業卡，是每個崗位勞動的當班工資分配原始依據，崗位工和管理者都應該十分珍惜并重視其基礎管理功能。崗位作業卡，每人每班一卡。班前會領卡，隨身攜帶，班后交回。兌標兌標，就是對標準執行結果的逐一兌現考核。兌標考核是精細化管理的重要驅動力。兌標考核，既要有崗位作業最終結果的實績考核，也要有作業過程跟蹤的操作考核。兌現以績效為主，但是不能忽略了過程考核。只有過程考核，才能發現崗位作業過程的操作經驗和失誤紕漏，因為這些失誤紕漏往往由于沒有釀成事故而逃過監督，而且崗位作業中的許多值得總結推廣的操作經驗也往往被忽視。對作業過程的兌標考核，還能揭示發現定標的誤差和缺陷，為升標提供來自作業一線的依據。兌標考核必須做到認真細致、客觀公正、民主公開。認真細致，就是要嚴格仔細地對照標準，逐條逐項稽核兌現，不可憑印象而大概評估，不可嫌麻煩而放棄細節?？陀^公正，就是以崗位作業的最終實績和作業過程的具體情況為依據以崗位標準為準繩，進行兌標考核。決不能憑主觀臆斷、憑經驗判斷，更不可憑感情用事。兌標考核要一把尺子一個尺度衡量所有的人和事，決不可偏東向西、厚此薄彼。民主公開，就是在兌標考核中發揮團隊成員的作用，多聽大家的意見，自覺接受職工的監督。有些兌標考核的項目，可以分解到眾人頭上，讓每個人或職工信得過的代表來擔負兌標任務。兌標考核要做到標準公開、過程公開、結果公開。這“三公開”，本身就是很好的激勵鞭策。

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第四篇：對標管理活動實施方案

對標管理活動實施方案

發布時間：2012-3-13瀏覽次數：1574 次來源：陜西煤炭建設公司

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為落實公司2012年工作會議精神和集團公司《關于開展對標管理活動的意見》（陜煤化司發[2012]67號）文件精神，建立可持續發展的最佳管理實踐模式和關鍵績效改進策略，全面提升經營管理指標水平，構建核心競爭力，公司決定自2012年起全面開展對標管理活動，為推動活動有序扎實開展，特制定本實施方案。

一、指導思想和總體要求

（一）指導思想

堅持以科學發展觀為主題，以轉變經濟發展方式為主線，保障公司經濟規模增長和運行質量快速提升為主要目標，以安全生產、經營管理、財務管理、項目建設、科技創新、人力資源和節能環保為重點，通過與國際領先企業、行業最優企業及內部先進單位之間的對標活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進的方案和措施，持續改進、不斷超越，全面提高技術水平和管理水平，增強可持續發展能力，提升企業綜合競爭力。

（二）總體要求

1、堅持全面提升。指標設定、標桿選取要密切跟蹤行業發展變化，始終瞄準同行業同類型的優秀目標，在追求行業制高點中，以短比長，以長比優，實現長短指標的全面提升。

2、全面展開推進。各單位、各部門都要創造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

3、實事求是。各單位、各部門應根據所在行業發展的最新要求和自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿指標，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切合實際的口號。

4、突出實踐特點。要緊緊圍繞主要目標，結合本單位、本部門實際，把開展對標管理與貫徹落實公司工作會部署相結合，與實現本單位、本部門目標相結合，與本單位、本部門多年的典型管理經驗相結合，與依靠廣大職工群眾相結合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式。

5、持續改進。企業的發展是個動態變化的過程，各單位、各部門應根據自身的發展情況，及時調整標桿對象，不斷修訂提升對標指標和標準，優化改進方案，落實改進措施，持續深入地開展對標管理工作。

6、務求實效。堅持把解決實際問題作為開展活動的出發點和落腳點，通過這一活動，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現目標和趕超對手的效果。

二、活動目標

2012年第一季度，公司對標管理活動全面啟動，統一部署，穩步推進；各單位、各部門要扎實開展，將各項主要經營、管理指標全部納入對標體系管理，形成日常性工作系統。務必在第二季度前建立起比較全面的對標管理體系；第三、四季度對標管理體系付諸實施，通過創造性的工作逐步縮小與先進企業之間的差距。

通過2-3年的持續努力，使各單位、各部門設定的指標水平得到全面大幅度提升，有少數指標在國內領先，部分指標接近或達到集團公司先進水平，多數指標穩定保持在行業中上游水平。

三、對標重點

（一）安全管理。圍繞企業持續健康、安全發展、強化風險控制、夯實安全基礎，落實安全責任，建立安全管理長效機制等安全工作的主要內容確定對標管理，全面提高企業安全管理水平。

（二）經營管理。圍繞提高生產效率，改進生產組織方式和工藝流程，提高工藝裝備的先進性，降低生產成本，優化物流、營銷等各個環節和過程管理，實現人、財、物的合理配置和產、供、銷的有效銜接，發揮循環經濟優勢，推進企業管理創新。

（三）財務管理。圍繞增強企業經營能力，細化財務的資金、成本、收入、利潤等價值指標，通過持

續改進，提高企業績效和增收、獲利、抗風險能力。

（四）項目建設。圍繞項目建設的造價、進度和質量等內容，提升項目概預算編審水平，加強項目監管，控制項目投資，提高建設進度和質量，優質、高效、安全地完成各類項目建設。

（五）科技創新。圍繞提高產品技術含量，加大研發投入，深入開展技術攻關、技術發明，保護專利發明，加快產品升級換代和新產品開發，促進科技成果轉化。

（六）人力資源。圍繞建設創新團隊和提高勞動者素質，認真落實人才激勵政策，優化人力資源配置，培養引進專業技術和管理人才，形成良性人才工作機制。加快技能型緊缺人才的培養，開展多層次、多類型的專業培訓，促進職工隊伍的知識化、技能化、專業化。

（七）節能環保。圍繞企業升級轉型，加快節能環保先進適用技術在生產中的應用，努力降低能耗、減少排放，提高資源綜合利用率。

（八）公司機關各職能部門要以本部門的職能職責為基礎并融入勞動紀律、團結協作、工作效率、務實作風為對標重點開展對標管理活動。

四、組織機構

為確保對標管理活動的順利開展，公司成立對標管理活動領導小組。

組長：總經理

副組長：副總經理

成員：各部門負責人

活動領導小組辦公室設在企業管理部，負責活動的組織協調和督促落實工作。

各單位（公司機關各部門由部門主要負責人負責）也要成立對標管理領導機構，負責本單位、本部門的對標管理活動的開展。

五、工作安排

對標管理活動分三個階段、五個步驟。三個階段是啟動部署、全面推進和改進提高；五個步驟是現狀分析、選定標桿、制定方案、組織實施和改進提高。

（一）啟動部署階段

第一季度公司召開啟動會，進行對標管理活動部署和動員，重點工作為現狀分析、選定標桿。

1、現狀分析

各單位、各部門要深入細致地對本單位、本部門的現狀和本行業發展現狀進行深入調查和分析，圍繞對標重點查找自身存在的差距和薄弱環節，確定開展對標管理的關鍵指標，初步建立起適合本單位、本部門的對標指標體系及對標數據庫。數據庫要體現可以量化、便于比照操作以及能夠反映對標單位經濟規模、運營質量、增長速度、安全生產、項目管理、技術進步及節能環保等方面的指標體系。

2、選定標桿

各單位、各部門根據實際情況，選定標桿對象，明確對標指標及目標值。一是根據對標關鍵指標，分別選取行業中的先進水平、集團公司內先進單位作為行業標桿和內部標桿，并確定對標指標的目標值；二是在沒有行業標準的情況下，采用2009年以來各的實際值，按優秀值、優良值和平均值擬定對標指標；三是要注意標桿是企業學習和超越的對象，其選擇既要切合企業實際，又要考慮標桿資料數據獲取的可能性和獲取成本。

（二）全面推進階段

四月份起在公司全面推進對標管理活動，重點工作為制定方案、組織實施。

1、制定方案

各單位、各部門于四月底前結合本單位、本部門實際制定完成本單位、本部門的對標實施方案并組織實施。實施方案包括：㈠指導思想；㈡總體要求；㈢活動目標；㈣對標重點；㈤工作安排；㈥保障措施。實施方案要細化各個工作環節，要有指導性、指標量化、可操作性和可考核性。

2、組織實施

各單位、各部門對數據進行收集、分析、整理，并與標桿企業進行對標，尋找對標指標方面的差距和

存在的問題，查找原因，并在明確改進目標和方向的基礎上制定改進方案。

一是針對不同的標桿指標，可成立相應的調研小組，到優秀的標桿企業進行調研分析，編制對標分析報告；二是分析標桿企業的優勢所在，通過實地調研和參觀學習，查找本單位、本部門目前的差距、存在問題的原因，制定改進方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；三是要將各項措施和目標分解到各相關部門及個人，保證對標工作落實到實處；四是緊扣對標的核心目標，通過找差距，引進標桿對象先進的管理理念、模式及方法，結合本單位、本部門實際，創出適合本單位、本部門的管理新模式與新方法，以持續提升單位、部門各項指標；五是重點從本單位、本部門指標差距較大的工作方面入手，確定一批課題，組建課題小組，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要與管理創新相結合，帶動重點指標的提升，推動基礎管理上水平。

（三）改進提高階段

2013年第一季度，各單位、各部門要對對標活動開展成效進行自評，對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，撰寫對標評估分析報告，并編制下階段改進方案，不斷提升標桿水平。一是對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；二是處于行業水平與先進水平之間的指標。這類指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；三是低于行業平均水平的指標。這類指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與行業平均水平的差距，力爭實現低于行業平均值的指標個數逐年減少。

公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的單位、部門樹立為先進示范單位或部門，將其先進經驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示范單位和部門加入對標目標，在公司范圍內形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。

六、保障措施

（一）加強組織領導。各領導機構、公司機關各職能部門負責人要全面負責對標工作，設計有效的工作程序，進一步提高組織的執行力，做到組織到位、措施到位、責任到位、工作到位，推動對標管理扎實深入開展，順利達到組織目標。

（二）強化過程管理。過程管理要做到事前預控、事中控制和事后糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。在活動開展前，預先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規定好組織內各部門之間的關鍵活動的接口。在活動開展中，通過預定工作流程，對實現目標的過程及相關資源和投入進行動態管理，及時測量、統計關鍵活動的成果并及時反饋。通過對反饋信息的分析及時調整管理措施，實現持續改進。

（三）細化考核管理。公司將制定對標管理工作考核辦法，對各單位、各部門的對標管理活動開展情況進行考核，適時將考核結果納入各單位、各部門綜合考核評價體系。要建立定期通報制度，對重視不夠、組織不力、效果不好的單位、部門及時通報批評，責令改正；對開展對標管理活動成效顯著的單位、部門將給予表彰獎勵。

（四）做好宣傳引導。各單位、各部門應在對標管理活動推進的各階段，運用各種有效載體，開展形式多樣的宣傳活動，深入宣傳對標管理的目的和意義，營造良好氛圍，協調內部力量，大力推廣先進經驗和做法，形成上下聯動、全員參與的工作態勢。

（五）做好保密工作。各單位、各部門對標管理資料和指標數據等均為企業內部資料，各單位、各部門要遵守國家和企業的保密制度，未經許可不得擅自對外發布或提供給第三方。2011年，集團重點強化*****。為響應集團號召，使對標工作能夠****，集團擬進一步強化對標工作，重點抓好以下幾項工作：

（一）優化對標體系，建立長效對標機制

進一步優化建立長效對標機制，使對標工作與日常經營管理工作融為一體，通過對標帶動集團及下屬企業實現“快速突破，持續提升”。

（二）強化對標隊伍建設，培養高效對標隊伍

在優化對標體系的基礎上，通過培訓、研討和輔導等手段進一步強化對標隊伍建設，提高集團對標隊伍的對標能力及對標管理能力，提高集團對標運作效率。

同時，通過對標隊伍的建設，帶動集團對標項目的開展，并通過對標隊伍促成對標成果，提升對標成效。

（三）加強對標項目管理，提升對標成效

1、合理設置對標項目，通過三級協同對標促進戰略執行力

緊緊圍繞“提速增效”，設置集團層面的對標項目如：執行力、企業文化、流程重組、績效管理等，通過協同對標，有效提升集團戰略執行力。

同時，發動集團各部門、各分子公司結合現狀設置一些提升工作效率和效益的對標項目，進一步提高集團戰略執行力。

此外，發動全員圍繞本職工作瓶頸，以“提速增效”為目標，開展崗位創標工作，不斷提升全員執行力。

2、加強輔導與促成，推動項目快速突破、獲得實效

統籌好集團對標工作，加強對各對標項目組的輔導，必要時組織相關專家進行促成，推動各對標項目快速突破、獲得實效。

（四）開展對標成果管理，促進對標成果最大化

1、組織成果促成，加速成果呈現，提升成果效益

根據對標項目開展情況，通過對標隊伍組織相關專家有重點的促成對標成果，加速成果呈現速度，同時提升成果所獲效益。

2、加強成果固化，促進集團競爭力提升

加強數據庫建設，總結固化對標過程中的對標經驗及各項最佳實踐，強化基礎管理，促進集團競爭力的提升。

3、通過成果再利用，擴大對標成果

根據集團情況，推廣利用已經形成的各項成果，通過成果的再利用，充分挖掘對標潛能，擴大對標成果。

所取得的成效

1、明晰組織戰略，促進戰略轉型

通過對國際一流企業*****及國內一流企業******，集團公司明確了戰略方向：*******。

在明確組織戰略的基礎上，集團進一步明確各業務版塊轉型方向，有力的促進了集團戰略轉型，降低了集團經營風險，提高了集團贏利能力和競爭力。

2、進行品牌重整，提升品牌影響力

集團公司原有品牌多而雜且品牌影響力有限，為此集團成立項目組研究品牌管理的最佳實踐，同時聘請品牌整合專家設計方案，綜合成功企業先進經驗，********。

通過品牌重整，大幅提升集團公司品牌影響力及下屬各業務品牌的聲譽。

3、優化組織流程，降低經營風險，提高運營效率

為降低風險、提高運營效率，集團成立了流程重組項目組，研究流程重組的最佳實踐，并借鑒豐田精益管理的相關理念。在推行流程重組的過程中，集團以**分公司為試點，總結集團下屬各公司流程中的先進環節，擇優整合，優化了**分公司的各項業務流程，并形成流程重組推行的最佳經驗。

在此基礎上，集團以**分公司的流程及其推廣經驗為標桿進一步向各分子公司推廣，由各分子公司結合實際情況進行流程重組。

集團流程重組工作，大幅降低集團經營風險、提高了集團的運營效率。

4、其它成效

通過對標進一步強化了電子商務平臺開發與安全管理等工作，有效強化了集團的經營管理工作。存在的不足

在具體工作中也存在不足的地方，具體表現為：

1、早期認識不到位，誤入誤區，走了彎路

早期對對標管理認識不足，具體表現在：******。

2、多限于公司層面對標，尚未開展三級對標挖潛

在已開展的對標項目中，多是公司層面的對標項目，較少部門層面的對標項目，員工層面的崗位創標工作極少開展。

3、對標工作缺乏系統性，對標效果有待進一步挖掘

當前的對標工作，更多的是摸著石頭過河，缺乏系統的理論和工具支撐，對標工作的隨意性大、系統性差，對標效果有待進一步挖掘。

第五篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題?，F實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。