第一篇：淺論企業管理之執行力教育

【淺論企業管理---從《致加西亞的信》中看企業執行力】

執：掌握、捕捉、堅持、實行； 行：從事、傳遞、流通、達成；

在許多企業的內部宣傳標語中，我們常常看到這樣的口號：贏在執行力；執行力是企業立足與發展的根本??等等等等！然而，何為執行力？如何提高執行力？卻成為絕大部份企業一直面臨著的重要課題。

有好的點子，不去做，終究流于空想。什么是執行力？對個人來說，執行力是將你所正掌握的事，達成你預計的效果的能力；而對于一個企業而言，執行力則是實現企業即定目標或方針的整體綜合戰斗力。俗話說：有行動才會有結果。那么我們便可以這樣理解，執行力即為針對我們所希望的結果而付諸于行動的能力。

想一想：怎樣把一頭大象裝進冰箱？如果把這樣的一個任務交給你，你會怎樣？你可能會帶著譬如“這根本不可能完成”“是在開玩笑吧？”，又或者“是多大的大象呢？死的還是活的？能將大象殺死后一塊一塊的放進去嗎？等等一系列的懷疑和問題拋向將任務交給你的人，然后一拖再拖，最后不了了之。其實，正如某人笑言：把一頭大象裝進冰箱里只需要三步，打開冰箱，把大象裝進去，關上冰箱，就這么簡單！

而在日常的工作中，無論作為領導還是下屬，你是否也常常因為某些事情，聽到或者說出類似的言語呢？是的，那些如滿天星斗的先哲圣人們告誡過我們要“三思而后行”，而我們卻無師自通的學會“三拖三問而后行”。我們習慣于在接到任何一個新任務時，先去衡量失敗后所需要承擔的責任，而不是去思考達成任務的方法與途徑；習慣在謹小慎微和畏首畏尾中裹足不前；習慣在明日復明日陳舊的思緒模式里不求上進，虛度一生。

我們的企業一直在孜孜不倦的尋找一個關于執行力的答案。在長期的管理實踐中用盡一切手段來提升整個團隊綜合執行能力，其結果卻往往不盡人意。當我們一再強調工作的主動性與積極性，卻常常忽略了這樣一個事實：絕大部份人是在為一份薪水工作，而并非為企業本身工作。換而言之，這些人并不會像企業家自身一樣去為這個企業付出，僅是因為這個企業能給他一份固定的收入而已。而長期在這種消極被動的情緒影響下，執行層的推展工作之艱難，也就變得不足為奇了。

態度決定一切！這似乎是一個顛撲不破的真理。做任何一件事，首要條件與必要條件必定是執行者的意愿，其余的均為次要條件，那么，執行者的態度，也必將決定整件事情的結果。一個偶然間，我有幸讀到過這樣一個令人無法忘懷的故事---這便是聞名于世的《致加西亞的信》：

1898年美西戰爭爆發以后，美國必須馬上與西班牙反抗軍首領加西亞將軍取得聯系。加西亞將軍隱藏在古巴遼闊的崇山峻嶺中——沒有人知道確切的地點，因而無法送信給他。但是，美國總統必須盡快地與他建立合作關系。怎么辦呢?有人對總統推薦說：“有一個名叫羅文的人，如果有人能找到加西亞將軍，那個人一定就是他。”

于是，他們將羅文找來，交給他一封信——寫給加西亞的信。羅文接過信將它裝進油紙袋中打封，并在胸口藏好，然后轉身出發，徒步穿一個危機四伏的國家，三個星期后，將信交到加西亞手中。其中的過程與細節并沒有作任何描述，我們也不知道羅文如何避開敵人，經歷了怎樣驚心動魄的生死與考驗，最后又怎樣找到加西亞將軍，將信交到他手中。

那么，當你再問我什么時執行力的時候，我會告訴你，這就是執行力！從這一段平淡無奇的敘述中，我們看到也許僅僅是一個被執行的任務，沒有任何特別之處。但我更想說明的是：如果你就是羅文，你會怎么做？你會像他一樣平靜的收好信，轉身就去做嗎？不！你一定會將心中所有的疑疑問個明白，你會問：加西亞是誰？他在哪兒？我怎么樣才能找到他？為什么不派另一個人去呢？……！

正如原作者阿爾伯特所言：像羅文這樣的人，我們應該為他塑造一座不朽的雕像，放在每一所大學里。年輕人所需要的不僅僅是學習書本上的知識，也不僅僅是聆聽他人的種種教誨，而是更需要一種敬業精神，對上級的托付，立即采取行動，全心全意去完成任務——“把信送給加西亞”。

當然，任何一件事情都有它存在的兩面性。作為一名領導者，你一定百分之百的喜歡像羅文這樣的員工。然而，在國人凡事以自我利益為中心、對他人無私付出的精神集體缺失的今天，我們想要找到像羅文這樣的員工，其難度似乎不亞于從無邊的大海里撈一個珍珠。而且，捫心自問，作為一名領導的你，是否也能如美國總統那般對自己的下屬以絕對足夠信任，無條件的相信他們，并放心大膽的將許多重要的任務交給他們去完成呢？

常常聽到我們的企業家們，我們的領導者們在抱怨隊伍管理困難，人員工作消極怠慢，態度懶散，凝聚力不足等等問題，卻往往忽略了一個很重要的事實，那便是你所帶領的團隊現狀，即為你自己目前的自身狀態。換句話說，這個團隊里所有存在的問題，均由你自己一手造成，俗話說：上梁不正下梁歪、兵熊一個，將熊一窩！便也都是這個道理了。很多時候，領導者們往往容易沉迷于領導和管理別人所帶來的所謂的成就感，來滿足自己強烈的權力欲和虛榮心，從而忽視了對自我的管理。事實上，真正偉大的正是那些能夠將自己管理好的領導者。不忽視與社會良性透明的互動，不辜負社會道德的期待，不違背對制度的遵循。作出良好與進步的典范和表率，對整個團隊產生積極的影響，進而推動并提升整個團隊的綜合素質與能力。

那么，怎樣改變目前的現狀呢？我們在改正錯誤的時候，一定會先了解所犯的是什么樣的錯誤，錯在哪里？因此，要改變管理不善，執行不力的狀態，就必須要先了解我們都容易犯下那些錯誤的管理，再進一步分析，對癥下藥，做出有效的改善行動。那么，就讓我們先看一看在日常的管理工作中，我們都犯下了哪些無意間的錯誤吧：

一、茫然無緒的管理

我們應該朝什么樣的方向去做？而做這件事情的目的是什么？這或許是大部份人在迷茫的一個問題。很多時候，當我們都愿意去進行一項工作，但我們卻不知道進行這項工作的方向是什么，最終會達到什么樣的效果。只是一味的低頭拉車，并不會抬起頭來看看所走的那條路是否正確。而作為任務發布的領導者，如果不能很明確的向執行者說明任務的目標與方向，就很容易造成執行者的迷茫。

管理者們往往在本末倒置，過多的干涉任務的過程，而忽略了對目標的宣導與闡明，認為他們沒有必要知道，只需要按自己所交待的內容去做就行。這是一件很危險的事情，在任務進行的過程中，管理者們不以實際狀況作為判斷依據，不斷以自己的理想思維對任務強行加以干涉，使原本也許可以進行得很順利事情一再偏離，重新向另一個方向發展。而且對執行者來說，工作變得越來越多，越來越雜。久而久之，執行者們在長期漫無目的而且無自主權的執行工作中，所引發出來的消極怠慢的心態，不負責任的馬虎態度，都將滋生蔓延。當這些態度日積月累形成習慣，最后形成整個團隊的風氣，其結就可想而知。

我們常常聽到或看到這樣的狀況：員工似乎都很忙，工作事務也很多，但所收到的成效卻甚為寥寥。而當你問他們在忙些什么？他們很難說得清楚，只會告訴你：總之就是很忙。執行者們在花大量的時間與精力去處理繁雜而無意義的事務，而不能將全部力量投入到真正的任務上來。這樣便會給任務的執行者帶來一定程度上的誤導，他們會認為當前所處理的這些繁雜的事務才是領導者所需要的結果，從而與真正的任務偏離。這樣長久下去，執行者將從“忙”到“茫”，最終到“盲”。

任務發布者應該給執行者更多的自主空間，在交代任務的同時，向執行者明示任務的目標，并要求他們提交執行計劃。只需定期按計劃追蹤進度即可，而不應該過多的干涉達成任務的方法。執行者們應該更多的自主找到達成任務的途徑與方法，而不去依賴于領導者。這樣相對獨立的執行過程，才是最佳的執行模式！

二、主次不明的管理

重要而且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不緊急也不重要-----在日常的管理工作中，任何事情一定會包含以上任意一種屬性。而當其中兩類或兩類以上的狀況同時發生，我們應該按怎樣的先后順序來處理呢？當然，你也許會說可以同時進行。不可否認，許多事務是可以同時進行的。但無論是作為領導層還是執行層，都一定會有一個關注的重心，那就是什么才是與自身工作息息相關的，或者是有著重要聯系的。

我們常常在工作中將所有的事項不分輕重的多頭并進，想到什么做什么，做到哪兒算哪兒。其最終結果只可能是任何事情都無法達到理想的效果。對每一項工作的認真對待，并不是要將每一項工作都作為重點對待，是要將所有的事項進行梳理，分清主次。將重心放在主要的工作上，并在次要的事務上認真作評估，做到次要層面的最佳處理方式。換而言之就是每一項事情的層面不同，重要層面重要對待；而在次要層面上，我們可以稍緩或者花相對少一些的精力對待，但不能忽視，因為在細節管理中，往往是一些被忽略的小事決定了管理任務的成敗。也就是說，要將每一件事情分清其所處的層次，并做到該層次的最佳狀態。

在日常的工作中，所有的事情都有著其千絲萬縷的聯系，相互影響，并相互銜接成一個完整的系統。如果不分清工作的主次，則會造成重要的事情做得不足，而次要的事情則過之，從而降低整個系統的運作效果。那么，以這樣的思維，再將上述四類事項進行排序，你會發現我們將優先處理那些“重要而且緊急”的事務（這類事務基本上屬于對當前至關重要，且為突發性的事件）；其次將“緊急但不重要”（一般為與當前工作有一定關聯性，而且會影響當前工作進展的突發性事件）的事情完成；再接著進行“重要但不緊急”（通常為當前工作的日常管理、監控或推動等）的事務；最后處理那些“不緊急也不重要”（主要為一些其它的雜事，譬如說日常報表的簽署，下屬的牢騷與抱怨，某項日程變更的安排等）的瑣事。

三、縱容姑息的管理

在對待如何針對那些錯誤或者是蓄意破壞某種制度的行為上，管理者們常常一而再，再而三的縱容姑息。這是一種很常見也最容易犯的管理錯誤，譬如說某人與領導者私交關系不錯，又或者是頂頭上司的親戚什么的，總之礙于某種情面，很難對其做出該有的懲罰。在這種情況之下，絕大部份管理者會選擇睜只眼閉只眼，或者只是在私下里告誡他。其實這是一種非常不利的方式。

姑且不論對其本身無法清楚的認識并避免同樣的錯誤，單指對整個團隊帶來的不良影響便也是不容忽視的。在姑息遷就的同時，將一顆不平等對待的種子就種在了每一個團隊成員的心中。我們知道，要破壞一個良性的工作氛圍，比建立它容易千百倍。人們總難抵抗某些不良習慣的誘惑，對比、計較和對公平強烈的訴求使其從心態上開始失衡，這便是團隊凝聚力渙散的開始。而這一切，便是因為管理者們縱容錯誤與壞份子唯一的結果。

那么，最好的方式是怎樣呢？管理者們應該平等對待每一位團隊成員，要幫助他們認識自己的錯誤，而且有必要對錯誤做出相應的懲罰，使每一個團隊成員意識到必須為自己的行為負責，而當所有人都得到公平對待，當人的職業尊嚴在得到有效的維護時，才能不由自主的吸引他們向這個團隊靠攏，并真誠的為之服務。

四、責備求全的管理

與縱容姑息的管理相比，責備求全的管理則是走入另一個極端了誤區。每一個都有著其自身的優點，這些優點足以使他們在一些方面超越別人。然而金無赤足，人無完人，理所當然的每一個人亦同時存在許許多多的缺點，這是上帝賦予我們每個人的區別于別人的隨機因子。有些是與生俱來的，有些則是環境使然。作為一名團隊的領導者，應該以寬容雅量的心胸與包容他們，并從他們身上發現各自的閃光點，使其的長處得以完全發揮。

領導者不應該以個人的好惡與批判的眼光來對待自己的團隊成員，更不應該對任何一個成員性格缺陷加以貶低苛責甚至對其進行人格上的羞辱，而是站在一個平等的立場上進行對話溝通。在當今的企業中，越來越多的企業家們開始重視人性化的管理，什么是人性化管理，那便是尊重每一個人獨特的個性，揚長避短，使其處于合適的崗位，發揮最有效的作用。當然，我們所說的包容（值得提醒的是“包容”而非“包庇”）是要容納每個人個性上獨有的特性或缺點，而非庇護其在工作中的錯誤或違背制度與原則的行為。人們都希望而且也有能力找到一個欣賞自己、包容自己的團隊，并努力溶入其中。一個領導者的心胸能容納多少人，就能夠帶領多大的團隊。這是一個不變的管理法則。

五、信任不足的管理

從《致加西亞的信》中，我們至少可以看到這一事件的兩個方面。一是羅文無條件的執行，一是總統無條件的信任。我常想，是什么原因讓羅文如此義無反顧的冒著生命危險去完成這項任務。當然，羅文的那種或者天賦的或者后天養成的優秀迅捷的行動力是任務達成的重要因素。然而讓我們不能忽視的，是總統無條件的信任，使羅文在這次行動中更加充滿斗志與激情，正是這種受舉國之托的榮譽感與使命感，讓羅文更加專注與投入，最終出色的完成任務。

而在今天的絕大部份企業里，我們常見到的一種現象卻是領導者們常常懷疑自己的下屬是否有能力完成所交代的任務，擔心他們會給自己帶來不利的結果或影響，進而頻頻催促或干涉他們的工作，使他們完全按照自己的意愿去進行。俗話說：疑人不用，用人不疑。如果既懷疑其能力，又需要他們去做，這樣只會使他們養成被動接受的習慣，并非主動積極的去完成自己的工作，而且使他們自身的能力永遠無法得到提升。這實際上更是一種愚蠢與得不償失的做法。

我們都知道大漢王朝的締造者劉邦的故事。眾所周知，劉邦在起事前只是個游手好閑的街頭混混，也就是不良少年，盡管他做過秦朝的亭長（相當于現在的村長），并在后來建立了大漢王朝。但他在很多時候始終難改那一身潑皮無賴的習性。無論個人出身與能力，以及最初的實力，劉邦與項羽均有天壤之別的差距。但在劉邦的身邊卻吸引了如韓信、蕭何、張良等大批優秀的人才，有的甚至來自于敵對陣營。是什么原因讓這些優秀的人才聚集在這么一個并不優秀甚至有些糟糕的人物身邊呢？我們都知道，劉邦的個人能力不強，但其對下屬卻總是信心百倍，而且頗具慧眼，總能很放心的將所有的事情完全托付給某個人，讓他們放開手腳去做，這就是信任。我們也可以這樣說，是信任的力量，成就了這個輝煌的帝國。

物盡其用，人盡其才。這便是企業管理的最高水準，要如何才能做到人盡其才，其首要條件必是了解與信任，了解其才能，安置于相應的正確崗位，并完全相信他能夠勝任，這樣方能盡其最大的才能。知道不是力量，相信才是力量。無論是對事或對人，知道了解并不能讓人產生任何動力，而真正明白并堅實的相信，才會令人產生無可估量的動力。

士為知己者死----這句放諸古今都不會褪色的名言，在人皆以利為先，信任缺乏的今天顯得尤為珍貴。知己者，懂得并相信自己的人。古人云：君以國士待我，我必以國士報之。盡管這是一個信任危機的年代，但絕大部份良知未泯的人們，仍常懷感恩的心，去回報那些給他們知遇之恩的人。

六、拖沓散漫的管理

在研究所有與人相關的活動中，我們都必須研究作為活動主體的人。所以，對管理學的剖析，實際上也是對人性的解析。作為自然界中最不確定的因子，人性中隨機產生的連續或跳躍性思維時刻影響每一個人的行為。而人們的任何一種行為，也都可能隨時在決定與改變著未來的一切！而且，我們有理由相信，懶惰是絕大部份人與生俱來的人性缺點。試想，假如你所有的需求都能輕而易舉的獲得，假如你所有的夢想不經過努力便觸手可及，你還會歷盡那些辛苦與磨難，奮力拼搏嗎？答案幾乎可以肯定的會是：不會！換作任何人，我想也都會這樣回答。

但我們也同樣相信，這世界沒有不勞而獲的好事，付出與收獲也永遠存在恒久不變的因果關系。你也許會問，拖沓散漫與這個有什么關系呢？實際上，無論是在任何事情上的拖拉，都是與人性里不愿意付出就想得到回報的惰性，有直接而重要的關聯。你是否有過幻想某一天能中大獎而遲遲不肯努力賺錢？是否想過也許不用自己動手，便有人將你所有面臨的問題都圓滿解決，而一拖再拖？是否再想也許某一天時來運轉，不用再這樣辛苦拼搏就能擁有你想要的一切，而一直不肯認真對待自己的工作？究其根本，其實就是惰性在作祟。

這種拖沓的對待工作的方式，這種散漫的態度，便是對執行力的致命傷害。我們在處理任何一件事情的時候，將會遇到各種各樣的障礙與困難，如果每一個問題，我們都一拖再拖，期望有人來替自己解決這些難題，那么其工作效率也是可想而知的。無論是企業或個人，無情的制度將會引進更新更敏捷更有活力的因子，來淘汰那些陳舊、遲緩與腐朽沒落的。所以，企業要想發展，要在市場經濟的大潮中立于不敗之地，就必須要緊跟潮流的步伐，緊跟市場的節奏。而高效迅速的執行力是保證這一切的根本條件。

七、獨斷專制的管理

群策群力，這是一種理想化的狀態。回溯古今上下，獨裁思想與官本位的思想似乎已經根深蒂固的植入每一個國人心中。一個企業便如同一個王國，大部份中國企業家們，在長達幾千年的專制文化的影響下，似乎也很難擺脫“人治”的不利影響。我們總在依賴于某一個英明的領導來扭轉乾坤，而讓所謂的廣開言路，集思廣益，流于表面的口號與形式化。萬通集團的董事長馮侖說過：領袖并不創造財富，只有制度才能創造財富。我認為這句話是極為值得借鑒的。

當然，我們需要一個英明的決策者在團隊里扮演一個極為重要的旗幟性的角色。在此需要說明的是：決策是針對結果做出正確的判斷與選擇，而不是策劃執行的過程與方法。決策者們應該對某個結果根據實際情況作最終的最有利的取舍和判斷的決定，而不應該糾纏如何得到這個結果的過程與方法。所以，我們常看到在各類報告或是申請中，決策者們的簽署往往只有“可”、“準”、“同意”等簡單明了批示。即便是在執行者能力不足的情況下，領導者也只應該教會他們如何去獲得執行任務的方法，而不是直接提供執行方案。因為這容易養成其依賴意識，只有讓他們自己去獲得這些方法，并付諸于實踐，才能使他們真正的成長起來。也只有當這些執行者們成長起來之后，整個團隊的能力才能得到真正堅實的提升。授人與魚，不如授人與漁。在這里，“魚”便是達成某任務的方法。

正如前所說，一個優秀的領導者不在于其個人能力的卓越和個性上的強悍，而是他能否建立一個完善的有效的體系與制度，并以自己優秀的人格魅力和海納百川的包容力，帶領自己的團隊，不惜代價的忠誠于它，維護它。我以為，個人能力過強，反而不合適作為一個領導，一般來說，個人能力越強的人，其恃才傲物的個性缺陷就越顯得突出（當然也有例外，而這些例外則不在表述范圍內，上述所指均為常態），而在這種情況下，一般人的行為與處事方法很難入其法眼。如果讓這樣的人來帶領一個團隊，勢必造成兩種結果，一是所有成員均俯首貼耳，噤若寒蟬；另一種情況則是團隊成員與領導者離心離德，一盤散沙。無論那一種結果，都是一個人而非整個團隊在戰斗。

縱觀歷史，在獨裁與專制下產生的人性的扭曲與變異比比皆是，指驢為馬，欺上瞞下的故事不勝枚舉。而在我們的企業中，這樣的情況不也是時有發生嗎？我們常常低估了集體的智慧，尤其是那些長期處于一線的實踐人員，他們的經驗是通過經年累月積累起來的寶貴的實戰結晶。而這些，在大部份的企業里卻被一些看似高明實則愚蠢至極的領導者們白白糟蹋，這豈非是一種更可恥的浪費？

八、無章可循的管理

沒有規矩，不成方圓。國有國法，家有家規----實際上亦為同一個道理。任何事情或活動，離開某種制度的約束與流程依據，很難想象會得到怎樣糟糕的結果。人類離開了規則的制約，將徹底陷入一片糟亂之中。試想，如果沒有法律與道德的規范，所有的犯罪與違背道德的行為將隨處可見。這個道理，同樣適宜于一個企業。

在企業的任意一種管理活動中，都應該要做到有制度的約束，有流程為依據，有系統的監控。當然，更為重要的是那些作為制度的建立者與守護者，應該時刻作好榜樣，去遵循它，并對敢于破壞它的任何人給予毫不留情的懲罰。這才是作為一個領導者最值得重視的事情。所以，有章可循必將為企業的執行力提供有力的保障

然而，頗具諷刺意味的是：在大部份的企業中，要說無章可循的狀況一般很少，但有章不循，甚至由這些規章制度的建立者帶頭破壞的事情，卻屢見不鮮。這或許就是當今企業中，特權化的體制下積重難返的詬病。而這，也往往是導致大壩崩潰的一個小小的裂縫。

九、缺乏創新的管理

有人戲謔般的解釋困難與出路這兩個詞語：困難困難，困在家里就是難；出路出路，走出去才會有路。這其中亦不乏幾味真理。這是一個迅速發展的時代，創新成為常態。一切皆在變，人們的思想、潮流、科技等無時不刻不在發生著顛覆性的變化。企業要立足與發展，只有把握未來的趨勢。這種趨勢，即是針對潮流的方向，依據當前的狀況做出正確的反應。所以，我們必須隨時準備改變不合時宜的東西，用更新更適宜的方式去替換，甚至是一場革命，去打破那些傳統的，陳舊的，腐朽的觀念或是一切。

當一個企業發展到一定的程度，現有的框架與制度等再也無法滿足日益擴張的管理需求，這個時候的企業，便到達一個發展的瓶頸，這個瓶頸充滿著希望的張力，同時也是致命卡口，就像一直孕育在母親腹中的胎兒即將降生。或者說在這個階段的企業，迫切的希望進行一場體制上的改革。這也將是一個企業的陣痛期！過去了，便迎來更堅實更廣闊的生存發展空間。否則，則將每況愈下，直至領導者的完全醒悟，或者徹底被淹沒。所以，我們就必須以創新的理念而絕不是固有的傳統方式來對待這一場憂關整個企業生死的變化。

而對于執行力來說，要達成某種任務的途徑與方法均有很多種，在執行的過程中，也必須遇上許許多多不盡相同的問題，那么要一一解決這些難題，就必須要學會以創新的思維去思考，停留在慣性的空間里，必將永遠受困。很多時候，跳出傳統模式，多個角度對待問題，往往能得到更為高效的解決。

十、言出無行的管理

什么是執行力？用再多的語言也很難將它真正的詮釋清楚。但有一點我們可以很明白的是，執行一定是言出必行的，也就是我們常說的說到做到。我們有說過關于信任的問題，那么要讓別人對你產生足夠的信任，你自己就必須用自己的信用來建立起良好的口碑。而我們所說的講信用，簡單的來說就是為自己的言行負責，說出去的一定做到，對別人許下的承諾，一定做到。言必行，行必果！在長久的堅持這種習慣后，就能使身邊的人對你產生足夠的信賴。這樣便是建立起一個良好的口碑，一個自身的品牌。

每一個人，都是這世界上另外一些人的鏡子。你自身的一切信息，都將會從別人眼中反射而出。無論作為領導或是下屬，言而無信的結果將直接導致個人信用的破產，也將使對方不再相信自己所反應的一切。這樣的狀況，在一個團隊中將是極為糟糕的一件事情。

領導者的言而無信，將使執行者失去動力，造成團隊成員心態上的疲軟與怠慢；而執行者的信用不足則必將招致領導者的懷疑，包括其忠誠度或對真實結果的質疑。進而使整個團隊人人隱瞞真相，相互猜忌，人心背離。這樣的團隊，其執行力或許只有在蒙敝真實的方面才能有更為顯著的體現了。

當然，一個企業在管理中會遇上很多很多的問題，所以，并非將上述的管理誤區一一改正，企業就能完全擺脫管理上的困境。我們所列舉的，是企業在日常的管理工作中最常見與最極易犯的錯誤，并且這些錯對將對一個企業的執行力產生嚴重與不利的影響。所以，要真正的打造一個一流的企業團隊，中國的企業家們，尤其是占絕大部份的中小型民營企業，還有很漫長的一段路要走。

我們在了解到一些的管理錯誤后，并加以調整改善。是不是就可以使執行力得到有效的提升呢？事實遠非如此。那么接下來就讓我們來初步的學習一下如何建立一個快速高效的執行力系統吧。

我們在貫徹企業戰略意圖，把企業的戰略規劃與戰略目標轉化成實實在在的效益與價值的時候，常常需有一個完整、連貫與強有力的執行力系統。我們知道，做任何事情之前，必須要對其有足夠充分的了解與認識。而我們在認識執行力時，通常將其分為這樣三個層次：第一個層次是按照命令和規則做事的過程，即能夠聽話照做；第二個層次則是按照預定的計劃行為的過程，即為按章辦事；第三個層次則是將想法變成現實的過程，也就是規劃實現。

執行的第一層面比較簡單，尤其是對不太聰明的人來說（例如一塊錢兩個、五毛錢不賣），這絕對沒有貶義的意思，正是因為很多人太聰明了，以至于簡單的事情就很難做好，聽話照做很難。這是對組織來說最基本的一種執行：對規范和流程的尊重，只有如此才能讓組織的基本行為協調一致，才能有基本的效率（其實往往很多的流程破壞者恰恰是領導者，也就是說很多領導者缺乏最基本的執行）。

但對一個組織來說，第一個層面的效率是遠遠不夠的，這就需要第二個層面的執行，按照計劃來做事情。看起來第二個層面和第一個層面好像是一回事，其實不然。對第一個層面來說，要做的事情是片段的、非連貫的，但對第二個層面來說是連續的、整體的。一個計劃并不是一兩個步驟做好就行，而要將整體的順序都做好才能達成效果（例如健身計劃，就絕不是一兩個動作做標準就能解決的問題）。

有了第二個層面的執行，組織的運轉就有了相對較高的效率，但仍然不夠，這就需要第三個層次的執行：創新規劃并落實執行。組織的進步在于創新、在于設計、在于策劃、在于走出習慣的自我，而且不僅僅是要有想法，還要有實現想法的能力，這就是第三個層次的執行。

這三個層次的執行是逐步支撐的，第一個層次是第二個層次的保障，第二個層次是第三個層次的保障，只有到了第三個層次的執行，組織的效率才能夠真正提升。很多管理者強調各種規劃，但常常沒有能獲得預期的結果，其本質并非規劃得不好，而是在于執行的保障體系不好，也就是問題在第一、第二個層面。遇到這種問題，真正反省的應當正是管理者本身。

如何建立一個高效的執行力系統，清華大學中旭商學院院長郭鵬老師提出了系統執行力——執行到位十大步驟：

步驟

一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題

步驟

二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題

步驟

三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題

步驟

四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題

步驟

五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題

步驟

六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題

步驟

七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題

步驟

八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題

步驟

九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題

步驟

十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

一個有效的系統建立后，均有對其進行鞏固與強化的必要。執行力系統亦不例外。“知行合一”！“知”乃“行”的前提，以利益為導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，“民可使由之，不可使知之”的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求才是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益也許不盡同質，因此企業不能光靠整體利益激勵員工，而應該更加注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵。“利之所趨”是人們的一種普遍的心理，企業應使員工明白，制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工集體的盡責意識。

文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業制度文化構建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工職責意識，借以強化執行的速度與力度。

后記與附注說明---企業執行力的五個關鍵詞：溝通、協調、反饋、責任與決心！

溝通是前提：

這里有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則,即是:

目標必須是具體的(Specific);

目標必須是可以衡量的(Measurable);

目標必須是可以達到的(Attainable);

目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);

目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。

有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢！

協調是手段：

協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果！

反饋是保障：

執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害！

責任是關鍵。

企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。

決心是基石。

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執行這個方面。成功就像一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那么現在需要的只是我們把鑰匙插進去并朝正確的方向旋轉把門打開。

------鑫 2011年6月4日于深圳

以上部份資參考資料源于網絡，如有侵害原作者版權之相關事宜，請及時聯絡告之，以便于本人作刪減！

第二篇：提升企業管理執行力

提升企業管理執行力

在私營、民營企業出現的眾多問題中，盡管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規模化發展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領，企業規模化發展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業咨詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決辦法，以供參考。

一、管理執行力不足的表現

一方面，直接表現在公司開發項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務得不到及時執行，比如材料設備采購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。

２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不了解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要么不知道內容，要么不完全執行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態。公司先后制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。

３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執行力不足的影響

首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目后期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發風險。

另外，管理執行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經營運作的危機等。

三、管理執行力不足的原因分析

管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。

管理執行力循環鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環節上的原因

缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環節上的原因：

制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執行效果檢查環節上的原因：

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

第四、制度更新和完善環節上的原因：

制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。

管理執行力循環鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而并不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規范化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反復。

第二、缺少制度管理、規范管理的文化基礎。

強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業規模擴大，從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。

總經理的分權型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執行力

１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。

企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

２、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日常活動中、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨著企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。

第三篇：企業管理執行力考核辦法

企業管理執行力考核辦法

為提高公司員工工作效能和工作水平，提升管理人員工作貫徹能力，統一公司管理體系，推進公司管理水平向新的臺階邁進，特制訂本辦法。

一、范圍：

1.適用于公司各部門工作執行力考核。考核內容包括工作類計劃、專項工作、管理類要求、領導臨時交辦的工作、需配合相關部門完成的工作及會議召開的情況。

2.企業管理部是執行力考核的歸口管理部門，落實各項工作執行力的考核；

3.監審部是工作執行力的督查部門，對工作任務部門進行督察督辦；

4.各職能部門是各工作事項的安排、督導、考核部門，部門負責人是工作事項的具體管理者；

5.各基層區隊、施工單位是工作任務的執行單位，部門負責人人是各工作事項的具體執行者，保證工作按時按量完成；對各職能部門安排不到位、配合不積極、瞎指揮者有權進行考核。

6.公司管理體系建設，規范流程化管理，統一公司制度建設，防止亂發文件，不按標準制定各類檢查牌板、宣傳展板、噴繪、條幅等。

二、要求

1.各責任單位接到工作任務后，應在當日內進行任務分解，任務分解要細化到責任人，完成時間要確定具體完成時間；并于每天調度會上通報該工作完成情況；

2.對期限較長的連續性工作任務應每周一調度會上通報上周任務完成情況，直至該項工作完成為止；

3.執行力考核結果必須出具考核單，經主管領導簽字并于當日公示。

4.管理體系類文件的下發，牌板、展板等的制作，必須經企業管理部審核通過后方可下發及制作。

三、考核：

1.執行部門或職能部門未按規定在調度會上通報工作完成情況，考核執行部門100-200元/項次，相關職能部門同等執行；

2.企業管理部負責公司工作執行力的落實與跟蹤，督促職能部門積極完成，未按時完成的考核職能部門200-500元/項次；對多次催促仍未完成的考核職能部門500-2000元/項次，配合單位減半執行；

3.各職能部門負責對本部門安排的各項工作落實與跟蹤，對未按時完成的考核基層區隊200-500元/項次，配合單位減半執行；

4.對工作安排后既不能按時完成，又不與相關上級溝通，消極怠慢，互相推委等現象，除要求繼續完成工作外，另考核執行部門500-2000 元/項次，配合單位減半執行；

5.凡對工作任務完成情況不知情，弄虛作假，虛報謊報者，考核責任部門匯報人200-500元/次；

6.對考核結果未及時公示或者未公示，考核責任部門100-500元/次項；

7.對于亂發文件，不按流程發放管理類文件、不按精細化管理標準手冊或未經企業管理部相關人員審核通過者下發管理類文件、制作各類檢查牌板、宣傳用品者，考核責任部門100-500元/項次，造成資金或其他資源過度浪費者加倍考核；

8.對以上情形者，因未按時完成工作造成嚴重后果的，進行加倍考核，最高可按規定的5倍執行，造成重大損失者，交總經理辦公會研究處理；

9.工作執行力良好部門，表現積極，成績顯著，根據情節可給予適當獎勵，獎勵責任部門500-2000元/項次；配合單位減半執行。

第四篇：淺談企業管理執行力

淺談企業管理執行力

管理執行力就是企業管理層理解并組織實施的能力。企業要發展壯大，除了正確的發展戰略，良好的資金、技術及品牌等因素外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。據有關資料顯示，成功企業的發展有20％歸功于企業的策劃，而80％則來自于企業各層管理者的執行力。因此，執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態。

一、管理執行力不足的表現及影響

企業發展的實踐表明，管理執行力不足已經成為企業管理中的通病。具體表現在：一方面，在公司項目實施過程中，項目運作周期過長，項目進度落后的現象普遍，上級向下級布置的任務得不到及時執行，嚴重影響項目進程。另一方面，公司管理制度雖然完備，但在制度執行過程中存在的狀態模糊及責任推諉現象較多，公司管理傾向于“人治化”管理。

管理水平的滯后已經阻礙了企業健康穩定發展，具體來說：

首先，管理執行力作為公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，導致了公司在市場拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗，加大了工程項目建設的風險。

其次，執行力不足直接導致具體的工作任務難以按期、有效地完成。從而形成工程項目前期緊、中期松、后期搶工期趕進度，造成成本加大，資金回籠速度下降等現象，阻礙公司發展進程，加大了公司營運風險。

第三，管理執行力不足還直接影響了公司對于用戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致用戶投訴多，公司對外合作環境較差，甚至可能導致和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，給公司帶來經營運作危機等。

二、企業管理執行力不足的原因

1、制度推行環節方面

在制度執行過程中缺乏必要的宣傳；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

2、執行效果檢查環節上

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，雖有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，但對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

3、制度更新和完善環節方面

制度更新不及時不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司發展的要求。

此外，管理執行力不足還缺少制度管理及規范管理的文化基礎。強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。目前企業多考慮如何利用政策，但隨著企業做強做大，要獲得長遠發展，只有從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則。

中、高級管理層內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。高層的管理風格和中層管理者工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得高層管理者疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。中、高管理層技能結構不均衡，這一點在許多公司日常事務及項目實施時表現的十分突出。

三、提高企業管理執行力的對策與建議

企業如何培養好的執行力，應針對企業管理執行過程中出現的問題，從以下4個方面加以考慮：

1、明確管理層的責、權、利

管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者所擁有的權力、利益應與其相承擔的責任密切相關。企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的主業等采取相應的管理措施。此外，責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。因此，企業領導有必要界定所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發現，及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅忍不拔的團隊。

2、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

執行力的關鍵在于透過組織影響人的行為，有執行力的公司一定有特定的企業文化，員工一定用心去做事情，講究速度，管理細節和紀律。這樣，出現問題后，企業就會依靠良好的執行力，透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。而不是只解決表面問題，甚至躲避問題，等問題發展時再進行解決。因此，企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。此外，還要將公司的獎勵制度與執行力相結合，這樣才能培養出有執行力的文化。

3、建立良好的管理團隊，提高團隊整體作戰能力

企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。

如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。

4、營造良好的適合公司發展的管理模式

隨著企業的發展，企業管理模式也要進行相應的調整，此時就需要建立一個開放、透明的管理制度及順暢的內部溝通渠道。要形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能

將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。

制度制定后關鍵是執行。因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

5、培養一支高效的中層隊伍

企業的成功很大程度上要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍。中層項目經理既是執行者，又是領導者，他們的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。因此，重塑中層主管，練就一身管理內功，全面提升他們的管理技能、理論水平，完成他們思維方式的根本轉變，已成為所有企業的當務之急。

企業有好的管理模式，好的帶頭人及明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創造性就會得到最大的發揮，管理的執行力就會強化，管理的“平臺”就會突破，這是企業提高管理效率，走向長遠發展的重要手段

第五篇：淺論執行力與企業管理

淺論執行力與企業管理

不久前聽到這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法，好讓企業迅速走出困境。出人意料的是，日本人來了，經過調查研究決定，企業維持現狀不變。制度不變，人不變，機器設備不變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。既然執行是如此重要，可以說任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失敗！為更好提升管理人員的執行力，張娟老實的企業管理課程，使我們大家對于執行力有了更深的理解。

作為管理者應該是非常的清楚，企業管理中光靠管理者也是不行的，也要靠員工，只有大家一起努力才能把企業發展好的，企業中的執行力也是非常重要的，對企業的發展起到積極的促進作用，每個企業都要去打造自己的執行力，這樣才能為企業贏得更多的機會。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”,這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”,在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

企業管理中一定要重視執行力的打造，執行力在企業管理中的作用是很重要的，管理者一定要把自己企業的執行力打造起來，很多時候執行力就是企業間競爭的最主要的東西，誰有執行力就有競爭力，這是企業競爭力的象征，執行力的打造很必須，管理者一定要按企業的實際情況進行打造執行力。

在現實生活當中，執行力低下的情況到處都是，可以說每一個企業都會被種種執行力低下的問題所困擾，而執行力低下又導致企業競爭力減弱，張娟老師卻用生動的語言，精辟的論點，典型豐富的案例，詮釋了“沒有執行力就沒有競爭力”的深刻內涵。

什么是執行力？執行力實際上就是對于工作的態度。

執行力的衡量標準：按質按量完成自己的工作任務。

執行力的三個核心：

人員流程、戰略流程、營運流程。其優先順序是首先選擇正確的人確定正確的戰略流程，也就是做正確的事情，在此基礎之上讓每一位員工把事情做正確。課堂上，張娟老師將深奧的道理化為幽默風趣的語言娓娓道來，真是“聽君一席話，勝讀十年書”。聽聽執行力這

一詞，細想起來有點是曾相識的感覺，想當年毛澤東同志多次說過，我們一切工作怕就怕在認真二字上面，只要我們一認真，天下再大的困難都可以克服，什么人間奇跡都可以創造。其實用現在的話來說就是有執行力。有了執行力就有了競爭力。

世間眾多企業，成敗的決定性因素往往是執行力，權威人士說，一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執行。為什么滿街的快餐店，只有麥當勞賓客滿座？同樣是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。其實各家店策略基本相同，結果卻大大相反，原因便在于執行力不同！只有掌握并充分將執行力運用于公司戰略中，公司才具有獨特的競爭優勢。沒有執行力，就沒有競爭力。沒有執行力，所有的就是一句空話！比爾.蓋茨曾說過：在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。沒有執行力就沒有競爭力，無論個人還是集體，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是構成企業競爭力的重要一環。只有塑造執行力，落實決策于行動之中，發揮執行力威力，產生巨大競爭力，才能使我們的企業不斷向前邁進。

記得汪中求先生在《細節決定成敗》一書中曾這樣說過：中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。我們這些蕓蕓眾生，不要奢想這一輩子能做一番轟轟烈烈的大事，大多數人的多數情況下總還只能做一些具體的事、單調的事，也許大家感覺過于平淡，海爾的張瑞敏曾經說過：平凡的事情，只要你反復重復一千遍不走樣，那就是不平凡。其實我們每一個人都是在平凡的崗位上做著不平凡的工作，只要我們每一個人在職責范圍內，按照標準不折不扣的執行，那么我們的企業就會更加具有競爭力。

全心全意立即行動，這是優秀的執行力；

不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。

無論你在思考，還是在尋找，請不要再拖拖拉拉，敷衍了事，讓我們全心全意，正如《把信送給加西亞》中的那個偉大的羅文上尉，他知道只要自己的方向是正確的，“那么，現在就行動吧”！請記住：三流的主意加上一流的執行力，永遠比一流的主意加上三流的執行力更有效。

班級：090402班姓名：張振揚學號：080402120

企業管理概論學后感

——淺論執行力與企業管理

姓名：張振揚

班級：090402班 學號：080402120