第一篇：基于CRM的企業(yè)組織再造與企業(yè)文化重塑等二則

基于CRM的企業(yè)組織再造與企業(yè)文化重塑等二則

[摘 要]CRM雖然形式上是一套軟件糸統(tǒng)，卻蘊含著客戶至上、以信息管理為核心的新型管理理念和操作方式。CRM的實施使企業(yè)的關注重心從過去的產(chǎn)品、生產(chǎn)。轉(zhuǎn)向構建以客戶為中心的核心競爭力。同時，企業(yè)結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化都朝著客戶中心、信息通暢、反應迅速的目標進行相應的轉(zhuǎn)變。可以說，客戶關系管理帶來的企業(yè)多層面變革，才是CRM幫助企業(yè)走向現(xiàn)代經(jīng)營的真正契機。而經(jīng)過變革的企業(yè)，也為實施CRM系統(tǒng)鋪平了道路。使CRM的實施與應用水到渠成。

[關鍵詞]CRM；組織再造；企業(yè)文化；核心競爭力

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2010)05-0024-03

[作者簡介]喬曉華，內(nèi)蒙古財經(jīng)學院計算機信息管理學院副教授，武漢理工大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟博士生，研究方向為信息管理、電子商務。(內(nèi)蒙古呼和浩特010051)

經(jīng)濟全球化、電子商務的發(fā)展不僅改變著企業(yè)的管理和運作模式，也直接影響著企業(yè)的競爭力。電子商務不是簡單的技術性革新，而是產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整更新，是一個為體現(xiàn)商務價值而不斷完善和調(diào)整的過程。如果說ERP幫助企業(yè)優(yōu)化了內(nèi)部的管理流程和其他內(nèi)部資源，那么，CRM作為一種全新的管理戰(zhàn)略及軟件系統(tǒng)，則使企業(yè)外部的客戶資源得以合理利用，促使企業(yè)從對短期性資源優(yōu)化配置能力的關注延伸到對長期性資源優(yōu)化配置能力的努力上，成為推動企業(yè)發(fā)展的全新動力，從而促使企業(yè)更加關注其核心競爭力的全新打造。

一、CRM是構建企業(yè)核心競爭力的關鍵所在企業(yè)核心競爭力是將各種資源“在行動上組合起來并引導他們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標服務”的整合能力、組合能力。其不可替代性和不可模仿性是企業(yè)在競爭中獲得競爭優(yōu)勢最強有力的武器，是決定企業(yè)成敗的關鍵。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力還應當重點考慮對最終產(chǎn)品中客戶重視的價值做出關鍵貢獻，從而滿足市場和客戶的需求，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。顯然，企業(yè)的核心競爭力必須從客戶需求的角度來定義。不符合客戶需求，不能為客戶重視的價值做出關鍵貢獻的能力就很難稱為核心競爭力。而CRM正是為企業(yè)創(chuàng)造這種核心競爭力的理念、方法和工具。

(一)CRM助推企業(yè)實現(xiàn)“以客戶為中心”的管理策略。CRM是一種旨在改善與維護企業(yè)和客戶之間關系的新型管理理念和機制，它提供了一個收集、追蹤和分析客戶信息的系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)充分利用它的客戶關系資源，拓展新的市場和業(yè)務渠道，CRM的實施使企業(yè)關注的重心從過去的產(chǎn)品、生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向以客戶為中心，經(jīng)營的核心問題也轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭绾务{馭和提升客戶資產(chǎn)”。

這種以客戶資產(chǎn)為經(jīng)營目標的管理策略，主要表現(xiàn)在：1 整合用戶信息資源，并在企業(yè)內(nèi)部達到資源共享，從而為客戶提供更快速、優(yōu)質(zhì)的服務，為企業(yè)吸引和保持更多的客戶。2 建立“以客戶為中心”的企業(yè)業(yè)務流程，以便更有效地管理客戶關系。降低企業(yè)成本。3，以客戶需求來拉動組織變革，根據(jù)客戶的需求信息進行生產(chǎn)或開展服務，以最大程度地滿足客戶的需求。(4)及時響應客戶需求，把握市場脈搏。總之，通過成功的CRM的輔助，企業(yè)將能夠把握住核心競爭力。

(二)CRM能充實企業(yè)的核心資源，維系企業(yè)發(fā)展的生命線。企業(yè)核心競爭力的取得與企業(yè)的核心資源具有直接的關系。麥肯錫的專家認為，那些難以復制、難以模仿并能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形資產(chǎn)，包括基礎設施、知識產(chǎn)權、銷售網(wǎng)絡、營銷戰(zhàn)略及客戶信息等，是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵資源。其中，客戶信息是其他核心資源發(fā)揮作用的重要基礎，而CRM正是處理客戶信息的最好工具。CRM可以實現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)的收集、處理、挖掘，并實現(xiàn)及時更新，還可以讓企業(yè)全體員工共享統(tǒng)一的、實時的客戶信息。CRM系統(tǒng)支持兩大營銷理念：數(shù)據(jù)庫營銷和“一對一”營銷，二者皆從宏觀和微觀兩個方面為企業(yè)挖掘客戶資源做出了貢獻。另外，CRM可以實現(xiàn)銷售自動化和營銷自動化，從這兩個方面來看。CRM也可以充實企業(yè)的核心資源，為企業(yè)最終獲得核心競爭力積累“資源”。

(三)CRM能提升企業(yè)的核心能力，井使其持續(xù)性提高。CRM系統(tǒng)能為企業(yè)創(chuàng)造出先進的客戶智能和決策支持，這為打造企業(yè)核心競爭力中的戰(zhàn)略決策能力和總體規(guī)劃能力都將起到重要的保障和促進作用。CRM能夠使企業(yè)跨越系統(tǒng)功能和不同的業(yè)務范圍，把營銷、銷售、服務活動的執(zhí)行、評估、調(diào)整等與相關的客戶滿意度、忠誠度、客戶收益等密切聯(lián)系起來，在提高企業(yè)整體的營銷、銷售和服務活動的有效性的同時，也提高了企業(yè)對其業(yè)務活動的管理水平。

CRM系統(tǒng)通過技術上的先進性來保證企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提高。CRM在功能方面實現(xiàn)了銷售、營銷、服務，電子商務和呼叫中心等應用的集成，其目標是持續(xù)提高企業(yè)運營和管理的自動化水平。CRM系統(tǒng)自身具有能動的持續(xù)進步能力，將保證企業(yè)不斷根據(jù)其資源狀況和市場競爭情況，調(diào)整競爭戰(zhàn)略，突出產(chǎn)品或技術優(yōu)勢，在擁有良好而穩(wěn)定的長期客戶關系的基礎上不斷獲得成功。這些能力對于企業(yè)核心競爭力中的相關構成要素將起到持續(xù)的推動和促進作用。

二、以客戶為中心的企業(yè)組織再造

企業(yè)組織結構是企業(yè)為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略而確立的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調(diào)關系的形式。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境使得企業(yè)組織再造成為必然。企業(yè)組織再造工程是以減少成本和加快速度，從而取得競爭優(yōu)勢為直接動力的。

(一)傳統(tǒng)企業(yè)組織結構存在的問題。一般來說，工業(yè)化的成長、市場機制的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴大、技術的創(chuàng)新與進步、經(jīng)營理念的變化等諸多因素均是企業(yè)組織結構演變的重要動力。而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構實際上是適應工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展要求的科層制組織結構。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)組織結構很難適應這種多變的復雜環(huán)境，并逐漸暴露出致命的缺陷：1 管理成本居高不下；2 企業(yè)內(nèi)部的信息溝通缺乏效率；3 企業(yè)組織結構無法適應外部環(huán)境的變化；4 束縛人的創(chuàng)造性。很明顯，傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構已不能滿足市場的需要，更難以實現(xiàn)以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略的需要。因此，企業(yè)必須對傳統(tǒng)的組織結構進行重新調(diào)整。減少中間管理層次，擴大管理幅度，使組織結構向扁平化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。

(二)組織再造與企業(yè)組織結構變化趨勢。企業(yè)組織再造強調(diào)以經(jīng)營過程為中心和改造對象，以關心和滿足顧客需求為目的，對現(xiàn)有組織體系和經(jīng)營過程進行根本性的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術和信息技術及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立起過程型的結構，擴展企業(yè)的經(jīng)營目標和機會。改善服務功能與外界環(huán)境的關系，最終實現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、效率、效益等方面的巨大提高，為適應環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構已呈現(xiàn)出向扁平化、矩陣化、虛擬化和網(wǎng)絡化轉(zhuǎn)變的趨勢。其中，虛擬化組

織結構創(chuàng)新是適應信息技術與知識經(jīng)濟發(fā)展而構建的一種嶄新的協(xié)作組織形式。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結構，而是通過網(wǎng)絡技術把組織實現(xiàn)目標所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。網(wǎng)絡型組織是一種基于信息技術、知識管理的組織模式，是扁平化、矩陣化以及虛擬化幾大趨勢融合發(fā)展的產(chǎn)物，是一種全新的、現(xiàn)實的組織形式。它以富有活力的節(jié)點，超越格柵的管理聯(lián)結，靈活的動態(tài)調(diào)適機制，實現(xiàn)市場化并以最優(yōu)的資源配置方式創(chuàng)造價值。而且，節(jié)點的相對獨立性和聯(lián)結的不穩(wěn)固性使得網(wǎng)絡組織成為一種具有很強環(huán)境適應性的生態(tài)結構。

(三)基于CRM的企業(yè)組織設計的原?t與要求。CRM成功地實現(xiàn)組織再造，可以大大提高企業(yè)決策的效率。充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但在再造過程中勢必因觸動部分組織的局部利益而使其產(chǎn)生抵觸。因此，再造不僅要合理規(guī)劃重新設計的組織，而且還要考慮建立什么樣的組織、如何有效地建立這些組織、如何使組織有效發(fā)揮作用等問題，組織再造必須借助信息技術的力量，去擺脫組織運作中陳舊的方式，要以客戶為導向，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務，系統(tǒng)地尋求根本性的改變。以達到經(jīng)營管理的突破和跨越。組織再造與以前的漸進式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。再造是組織的再生策略，它將實現(xiàn)企業(yè)由單一決策中心向多決策中心的發(fā)展，將全面檢查和徹底更新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程科學地整合起來，建立一個扁平化、富有彈性的新型組織。組織再造的關注焦點集中在客戶及客戶關系上，要運用結果導向和團隊設置的方法，通過嚴格的績效評估，來確定工作過程的職能，同時也要求高層管理者的實質(zhì)性參與和全體員工的投入。組織再造將創(chuàng)造條件讓各個職能系統(tǒng)通過競爭實現(xiàn)協(xié)調(diào)，使企業(yè)可以自動地處理外界環(huán)境極不穩(wěn)定的大量信息，更關注創(chuàng)造的主動性、適應的靈活性，力求克服復雜多變環(huán)境下不完全、不對稱信息所衍生的“內(nèi)部人控制”和“道德風險”等弊端，以建立開放式的組織體系為目標。組織的再造，以知識信息資源的共享和技術優(yōu)勢為依托，具有開放性、實時性、主動性、虛擬性的特點，適于實施與客戶交互設計、小批量多樣化生產(chǎn)、全程營銷的經(jīng)營模式；強調(diào)知識的創(chuàng)造、共享和應用而非知識壟斷；強調(diào)分權與扁平式組織，而且所構建的層級組織要具有可擴展性；強調(diào)組織內(nèi)共享意愿和目標的建立。

三、基于CRM戰(zhàn)略的企業(yè)文化重塑

企業(yè)文化作為推動企業(yè)發(fā)展的原動力之一，已成為企業(yè)核心競爭力不可缺少的構成要素。企業(yè)實施客戶關系管理，將切實改變企業(yè)文化。由于CRM系統(tǒng)的實施，企業(yè)重新整合了各種信息資源，并使原本獨立性有余而合作性不足的銷售、營銷和服務人員等開始圍繞“以客戶為中心”的協(xié)調(diào)和合作，企業(yè)管理流程和機制都將發(fā)生巨大變化，這一切又會帶來企業(yè)文化的改變。在新經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設應樹立創(chuàng)新、速度、虛擬、學習和服務的理念，以提升企業(yè)管理的軟實力和全新打造核心競爭力。

(一)實施與CRM戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化與CRM戰(zhàn)略的實施有著雙向的影響和互動關系。一方面，企業(yè)文化是影響企業(yè)能否有效地建立與客戶之間良好關系的關鍵，是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件；另一方面，CRM作為支持新型企業(yè)文化的有力工具，又對企業(yè)文化帶來了新的變革。因此，成功地實施及應用CRM系統(tǒng)，必須要有與之相適應的企業(yè)文化作支撐。從本質(zhì)上說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具。企業(yè)要想成功地應用CRM，應對企業(yè)文化進行重塑。形成“讓客戶100％滿意”的文化。以往企業(yè)“以贏利為唯一目標”的金科玉律，讓許多企業(yè)為獲利而自覺不自覺地損害客戶利益，進而損害企業(yè)本身的利益，而在CRM文化中，企業(yè)應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，客戶在得到100％滿意的同時，也使企業(yè)獲得了很大的利潤，真正實現(xiàn)了客戶和企業(yè)的“雙贏”。關注客戶個性需求。隨著社會財富的不斷積累，人們的消費觀念已經(jīng)過渡到感性消費時代，客戶的個性化特征日趨明顯。企業(yè)要想贏得更多的客戶，必須實現(xiàn)從傳統(tǒng)“大規(guī)模”文化向“一對一”文化的轉(zhuǎn)變。“一對一”文化不僅關注客戶的個性需求，而且關心的是客戶的終身價值。這就要求企業(yè)通過識別、追蹤、記錄客戶的個性化需求，與之保持長期的互動關系，從而達到長期贏得客戶的目的。將客戶資源作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。企業(yè)中應該提倡并逐漸形成把客戶資源作為企業(yè)最重要資產(chǎn)的理念，客戶是企業(yè)發(fā)展之本，失去客戶就意味著企業(yè)喪失了生存的源泉。如果能保留住客戶并進而獲得忠誠客戶，則客戶資產(chǎn)將為企業(yè)帶來長期、持久的效益。當這種獨特的資產(chǎn)與其他資產(chǎn)發(fā)生利益沖突時，企業(yè)應當首先保證客戶資產(chǎn)。營造學習型文化，培養(yǎng)“以客戶為中心”的團隊合作意識。為避免企業(yè)內(nèi)部因“信息孤島”現(xiàn)象而帶來的負面效應，需要在企業(yè)上下營造學習型文化，打造學習型組織，加強企業(yè)內(nèi)部員工間及企業(yè)員工與客戶間的溝通。同時，因企業(yè)實施CRM需對企業(yè)資源、組織機構、業(yè)務流程等全面整合與集成，這將要求企業(yè)內(nèi)部從各部門的多頭作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團隊協(xié)作。因而要求培養(yǎng)整個企業(yè)的團隊合作意識，形成“以客戶為中心”的協(xié)同合作關系。

(二)基于CRM的企業(yè)文化改造。一般來說，基于CRM戰(zhàn)略的企業(yè)文化改造應該從倡導“客戶中心”理念、建立客戶導向的經(jīng)營組織、對員工加強培訓等方面著手。由上至下倡導“以客戶為中心”的理念。理念建設應將管理層作為切入點，企業(yè)領導應當始終堅持“以客戶為中心”的理念；然后努力在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化(共同價值觀)，真正將該管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一位職工之中，即要對企業(yè)的經(jīng)營理念進行革命式再造，締造一個“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)文化體系。建立客戶導向的經(jīng)營組織，傳統(tǒng)企業(yè)仍以亞當，斯密《國富論》中的分工原則設計企業(yè)經(jīng)營組織，這種設計有利于合理利用企業(yè)內(nèi)部資源，但在執(zhí)行管理指令時容易忽略客戶的需求，要想成功實施CRM戰(zhàn)略，就要“以客戶為中心”，建立“客戶導向”的經(jīng)營組織，要將焦點關注于以客戶為主的企業(yè)外部資源，使企業(yè)的每一個組織部門均圍繞客戶來協(xié)調(diào)運作。建立客戶導向型企業(yè)組織是實現(xiàn)“客戶中心”企業(yè)運營目標的制度性保證。因此，CRM團隊不僅要具備成功實施CRM的能力，還應當具有改變組織結構、改變工作流程的能力。應建立靈活、柔性、合作、共享、快速反應的經(jīng)營組織，真正實現(xiàn)管理方式、管理文化的變革。加強對企業(yè)內(nèi)部員工的相關培訓。建立“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)理念和“客戶導向”的經(jīng)營組織，需要每一位員工的配合。培訓是讓企業(yè)員工避免理念沖突，迅速在新經(jīng)營組織中產(chǎn)生效益的有效途徑，培訓工作應主要集中在基于

CRM的業(yè)務流程思想的形成以及對客戶關系價值等的深刻理解上。企業(yè)文化的重塑是一個長期的系統(tǒng)工程，而只有當企業(yè)建立井實施了與客戶關系管理相適應的企業(yè)文化，實施CRM才能真正見效。這對脫胎于傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的我國企業(yè)尤為重要。

責任編輯 陳 瑾

基于工作流的企業(yè)網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)探討

譚炳菊

[摘 要]本文在簡單敘述了區(qū)域創(chuàng)新系?y概念的基礎上，引入數(shù)據(jù)包絡分析方法(DEA)，將其作為評價區(qū)城創(chuàng)新系繞創(chuàng)新效率的定量方法。根據(jù)區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)概念，構建區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)創(chuàng)新效率的評價指標體系，并以我國部分省(市區(qū))為例。利用DEA方法對創(chuàng)新投入、產(chǎn)出進行了實證分析，最后對我國部分省市區(qū)的相對創(chuàng)新效率進行了評價。

[關鍵詞]辦公自動化；oA；系統(tǒng)結構；工作流

[中圖分類號]F272.9 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(20lo)05-0027-03

[作者簡介]譚炳菊，沈陽廣播電視大學信息工程系講師，研究方向為計算機網(wǎng)絡在管理中的應用。(遼寧沈陽110041)

一、引言

網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展是推進全球經(jīng)濟發(fā)展強有力的工具，信息化程度的高低已經(jīng)成為衡量一個國家現(xiàn)代化水平和綜合國力的重要標志。無論是辦公設備公司，還是系統(tǒng)集成公司，都大力推出自己的辦公自動化產(chǎn)品：包括辦公設備、辦公自動化電腦、辦公自動化軟件。可見，辦公自動化中內(nèi)容龐大，其空間不可小視。各級政府、企業(yè)在信息網(wǎng)絡上建立正式站點，有些還實現(xiàn)了一些網(wǎng)上業(yè)務。但由于各相關單位在信息化建設中的技術差異和經(jīng)驗欠缺，網(wǎng)絡應用并未在真正意義上得以實現(xiàn)。相反，不少單位在網(wǎng)絡應用的規(guī)劃建設、管理維護以及安全性方面還停留在較低的水平上，沒有發(fā)揮現(xiàn)有網(wǎng)絡平臺的作用。特別是在網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)的應用方面。基本上還停留在起步階段，沒有從系統(tǒng)的高度和層次把握系統(tǒng)的結構和功能，對安全性的要求考慮欠缺，致使真正投入運行的系統(tǒng)較少。本文針對上述問題，首先介紹了辦公自動化系統(tǒng)的基本概念，然后分析了網(wǎng)絡辦公自動化的系統(tǒng)功能需求，最后介紹了辦公自動化系統(tǒng)的結構及技術。希望本文能對辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)感興趣的讀者有所啟發(fā)。

二、企業(yè)辦公自動化(OA)的基本闡述企業(yè)辦公自動化(OA)的基本界定。由于計算機的出現(xiàn)，個人的日常工作效率得到了普遍的提高。但是，在需要許多人一起協(xié)同工作的現(xiàn)代工作環(huán)境中，我們更需要提高整體工作效率，利用網(wǎng)絡通訊設備及先進的應用平臺。建立一個安全、可靠、開放、高效的信息網(wǎng)絡和辦公自動化、信息管理電子化系統(tǒng)，為管理部門提供現(xiàn)代化的日常辦公條件及豐富的綜合信息服務，實現(xiàn)辦公事務處理自動化，以提高辦公效率和管理水平，實現(xiàn)各部門日常業(yè)務工作的規(guī)范化、電子化、標準化。增強檔案部門有關文書、人事、科技、財務等檔案的可管理性，實現(xiàn)信息的在線查詢、借閱。最終實現(xiàn)“無紙”辦公。辦公的過程實際就是文件的初期制作，中期的修改、傳遞和后期的簽訂、保存、銷毀、存檔的過程。那么，隨著文件的這一流程，產(chǎn)生了各種各樣的設備。隨著技術的發(fā)展，計算機網(wǎng)絡技術的進步，辦公自動化網(wǎng)絡的建設也得到了大力推廣。企業(yè)辦公自動化(OA)的辦公模式選擇。辦公分兩種模式：傳統(tǒng)辦公模式和網(wǎng)絡化辦公模式。

傳統(tǒng)辦公模式：雖然人們已在辦公中應用了計算機等網(wǎng)絡設備，但仍然還是停留在單機字處理和表格處理的所謂辦公自動化的初級階段。彼此信息的交流和共享，以及團隊的協(xié)同運作等無法完美地實現(xiàn)，極大地限制了工作的效率。

網(wǎng)絡化辦公模式：在現(xiàn)有辦公自動化系統(tǒng)和大型信息管理系統(tǒng)中，業(yè)務流程重組或者文件流轉(zhuǎn)功能都是核心功能。同時我們也認為，辦公主要是一個文件流轉(zhuǎn)的過程，所有的辦公事務都可以抽象成一個數(shù)據(jù)庫表單。

三、企業(yè)網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)的功能需求比較分析

一般來說，網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)應以公文處理各種機關事務管理為核心，同時提供信息通訊與服務等重要功能，因此，典型的網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)應用包括公文管理、督查管理、信息采集與發(fā)布、內(nèi)部請示報告管理、檔案管理、會議管理、活動管理、條例條令法規(guī)庫、內(nèi)部論壇等應用。另外，辦公自動化系統(tǒng)應該與上下級辦公自動化系統(tǒng)有平滑的接口。網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)的主要功能需求有： 提供提醒功能是辦公自動化系統(tǒng)的基本需求。在一個辦公自動化系統(tǒng)中通常包含了多個應用于系統(tǒng)，如發(fā)文、收文、信息服務、檔案管理、活動安排、會議管理等等，可以將提醒功能作為所有這些辦公應用子系統(tǒng)的統(tǒng)一接口，每一個用戶通過自己的電子郵件信箱、及時通信、定時提醒、手機短信等等就可以了解到需要處理的工作，而不必經(jīng)常性地來回檢查不同的應用系統(tǒng)，辦公自動化應用系統(tǒng)以提醒功能作為統(tǒng)一人口的設計思想，可以大大提高系統(tǒng)用戶的友好性和易用性，減少培訓的工作量 處理大量的復合文檔型的數(shù)據(jù)信息。辦公自動化所處理信息的載體大多是以文件、報表、信函、傳真等形式出現(xiàn)，因此，辦公自動化系統(tǒng)是典型的文檔處理系統(tǒng)。這些區(qū)別于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)類型的信息，就是“非結構化數(shù)據(jù)”、“復合文檔數(shù)據(jù)”或“對象數(shù)據(jù)”。一般認為關系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)適合傳統(tǒng)數(shù)據(jù)類型(結構化信息)的表示和存儲，但是，對復合文檔數(shù)據(jù)的處理并非能夠完全表達信息和存儲效率最高。因此，“文檔數(shù)據(jù)庫”或“對象存儲”的概念就被引人數(shù)據(jù)庫領域，其目標就是針對新出現(xiàn)的需求，高效率地表達和存儲管理“復合文檔數(shù)據(jù)”。當然，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)的存儲和處理也是辦公自動化系統(tǒng)經(jīng)常不可或缺的。辦公自動化系統(tǒng)由于其對復合文檔數(shù)據(jù)的處理要求，必須以文檔數(shù)據(jù)庫為核心建立，同時選擇性地結合關系數(shù)據(jù)庫。包含大量的工作流應用。工作流就是一組人員為完成其一項業(yè)務所進行的所有工作與工作轉(zhuǎn)交(交互)過程。辦公自動化應用系統(tǒng)的大多數(shù)應用。如公文審批、各類申請等。每一項工作以流程的形式，由發(fā)起者(如文件起草人)發(fā)起流程，經(jīng)過本部門以及其他首長、部門的處理(如簽署、會簽)，最終到達流程的終點(如發(fā)出文件、歸檔入庫)。工作流程可以是互相連接、交叉或循環(huán)進行的，如一個工作流的終點可能就是另一個工作流的起點，上級部門的發(fā)文處理過程結束后引發(fā)了下級部門的收文處理過程。工作流程也可以是打破單位界限的，發(fā)生于機關與機關的相關單位之間。支持協(xié)同工作和移動辦公。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，異步協(xié)作方式如電子郵件、網(wǎng)絡論壇等，以及同步協(xié)作方式如網(wǎng)絡視頻會議正在逐漸成為新的工作方式，它們打破了時間、地域的限制，使人們可以隨時隨地參加到協(xié)同工作中去，大大提高了工作效率。所謂的“移動辦公”就是提供辦公人員在辦公室以外的辦公手段，他可以從任何地點登錄網(wǎng)絡，隨時訪問到辦公自動化系統(tǒng)，提高工作效率和減少費用。辦公人員還可以選擇“離線”工作方式，即將需要處理的信息先下

載到本地終端上，然后切斷連接，離線處理信息，工作完畢才再次接通連接將自己的工作結果發(fā)出以及再次下載新的待辦信息。網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)作為網(wǎng)絡應用系統(tǒng)應提供用戶協(xié)同工作支持和移動辦公支持。應有完整的安全性。安全性控制功能成為網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)得以投入使用的先決條件。網(wǎng)絡信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性自始至終都是十分重要的。是否建立起強大的網(wǎng)絡信息安全防范系統(tǒng)，在某種程度上決定著辦公自動化系統(tǒng)建設的成敗。辦公自動化系統(tǒng)的安全性控制要求一般包括防止非法用戶侵入、權限控制、存儲和傳輸加密，以及電子簽名，這些手段必須足夠強大到能夠傳輸、處理和存儲絕密信息，方便使用者掌握和利用。網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)采用的主要安全技術有數(shù)字簽名、防火墻、CA認證(數(shù)字證書)、安全數(shù)據(jù)庫技術(SECBASE)、加密傳輸?shù)取＜善渌麡I(yè)務應用系統(tǒng)。一些單位近些年來開發(fā)了不少很有價值的業(yè)務系統(tǒng)，作為設計科學、合理的辦公自動化系統(tǒng)，它必須提供與其他業(yè)務系統(tǒng)的接口，能夠與現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)無縫集成。只有充分利用現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)的功能，才能真正提高辦公效率。保護以前業(yè)務系統(tǒng)研制開發(fā)的投資。在企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)的主流系統(tǒng)結構不同形式比較的基礎上，提出了基于企業(yè)工作流的系統(tǒng)架構設計思想，并對各種實現(xiàn)技術進行有效探討。

四、工作流上的企業(yè)網(wǎng)絡辦公自動化的系統(tǒng)結構及開發(fā)技術設計

工作流上的企業(yè)網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)現(xiàn)在開發(fā)OA的技術主要分為基于C／S結構的應用程序開發(fā)，基于B／S結構的動態(tài)網(wǎng)頁技術兩大類。以下將分析這兩類技術的各自優(yōu)缺點：C／S結構系統(tǒng)，是傳統(tǒng)開發(fā)模式，一般以“數(shù)據(jù)庫”和“客戶端”的兩層結構實現(xiàn)，也有加入中間件的三層或多層結構，在OA早期是標準的系統(tǒng)模式，但隨著計算機技術的發(fā)展和網(wǎng)絡的發(fā)展，它已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在的遠程網(wǎng)絡辦公和移動辦公，逐漸在被淘汰。B／S結構系統(tǒng)采用動態(tài)網(wǎng)頁技術，加入OA的開發(fā)理念，完全適應網(wǎng)絡辦公和移動辦公需求，也是現(xiàn)代辦公自動化系統(tǒng)的首選技術。一般的B／S結構系統(tǒng)都做得比較固定，很多OA系統(tǒng)都具有相同的功能，只是表現(xiàn)手法和操作流程有所不同，代碼固化，不利于靈活的OA定制和功能擴展，系統(tǒng)結構比較呆板。合理的基礎設計思想是利用工作流系統(tǒng)作為二次開發(fā)平臺，開發(fā)一個底層的通用型OA平臺，在此平臺下實現(xiàn)OA系統(tǒng)的主要功能模塊的底層操作。當針對某個單位或部門開發(fā)OA系統(tǒng)時，只需在此基礎上稍加修改，定義不同的流程就可以成為一套具有很強針對性的OA系統(tǒng)。當前B／S結構的辦公自動化系統(tǒng)的開發(fā)，具體技術又有多種選擇：J2EE+JSP，JSP技術本身就已具有良好的跨平臺性，加上J2EE功能十分強大。但是，J2EE的布置使開發(fā)成本顯得略高，而且沒有良好的安裝界面。ASP+IIS，ASP，net+Microsoft可以說是ASP技術的替代技術，是ASP的一大進步。在Microsoft，NET Framework的強大支持下，可以使用C#、VB、Javascript三種語言來編寫代碼，采用預先編譯技術，使得代碼安全性加強。另外，還有NET和Framework，PHP+Apache。數(shù)據(jù)庫通常采用Oracle或者SQL sever等關系數(shù)據(jù)庫。工作流系統(tǒng)既有功能強大的商業(yè)工作流系統(tǒng)，也有開源的工作流系統(tǒng)可以選擇。商業(yè)工作流系統(tǒng)價格太高，開發(fā)成本過高，開源工作流系統(tǒng)免費，但開發(fā)文檔不全，開發(fā)難度較大。

五、通用型管理模塊功能劃分

針對這個處于底層的任務模塊，它并不需要實際處理某些功能，而是主要負責完成應用層交付的任務和與底層數(shù)據(jù)庫交換數(shù)據(jù)，所以，它的功能是比較抽象的、一體的和可擴展化的。但還是應將這個模塊按不同的功能細分，因為辦公系統(tǒng)有些模塊，如公文管理系統(tǒng)與公共信息系統(tǒng)，郵件管理系統(tǒng)與辦公設備管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系不是那么緊密，甚至可以完全分開。所以，底層管理模塊針對于這些情況，主要分為八大功能子模塊。公文日常文檔管理。公文管理主要負責公文的發(fā)送與接受工作，發(fā)送流程按照流程定制來完成，所以，還包括流程定制功能。這三大塊是OA的核心部分，實現(xiàn)也最為復雜，特別是流程定制功能，是一個非常靈活的模塊，它決定了該OA系統(tǒng)的效率和可用性。Email管理。Email管理主要功能是發(fā)送與接受內(nèi)部或公司外部郵件(外部郵件服務器必須支持pop3)，郵件需要存人數(shù)據(jù)庫，以便今后瀏覽查詢。表單處理。表單處理是一個輔助性模塊，基本上在其他所有模塊都有可能用大它的功能，它主要是實現(xiàn)表單模板的定制，表單的存儲、打印等功能。檔案管理。檔案管理功能是對準備歸檔的公文或者企業(yè)各類合同、協(xié)議、文件、指示、資料等的一個合理存儲與查閱功能，針對于復雜的分類和查閱權限，實現(xiàn)合理存取，管理的基本功能。人員管理。人員管理功能主要包括：員工資料管理、員工薪資管理、員工考勤管理、員工權限管理、部門機構管理、部門任命管理等等。日程安排。日程安排是辦公系統(tǒng)的一個必不可少的輔助功能，可分為個人日程、部門日程，主要需要解決的是日程的基本存儲和信息提示。公共信息管理。公共信息包含公司新聞、文檔、員工論壇、資料下載等功能，主要是針對所有部門的一個共用系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以采用傳統(tǒng)模式，如論壇可以采用BBS系統(tǒng)等，底層主要是統(tǒng)一規(guī)范，提供基本功能。會議管理。會議對于任何一個公司都是重要的，而會議的形式隨著網(wǎng)絡的發(fā)展也變得多樣化起來。除了傳統(tǒng)的會議，還有網(wǎng)絡會議、視頻會議等新型會議方式，使得相隔甚遠的人之間也可以有了當面交流的環(huán)境。因此，加人多媒體的功能，可以使得會議氣氛更貼近傳統(tǒng)會議的效果，而且交流也更人性化，同時也可以得到局域網(wǎng)網(wǎng)速的支持。

八大功能子模塊都是OA系統(tǒng)的基礎，在此之上，可以創(chuàng)建更多的功能和輔助，可以使得OA的定制變得輕松而豐富。

六、結論

伴隨著信息化時代的到來，我國信息化建設力度的不斷加大，網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)的應用也會越來越廣。科學地進行功能需求分析，選擇合理的系統(tǒng)結構及關鍵技術，使系統(tǒng)能真正投入使用，充分發(fā)揮其社會及經(jīng)濟效益。必將對促進全國的信息化建設起到極大的推動作用。

責任編輯 熊一堅

第二篇：顧建黨重塑企業(yè)文化再造可持續(xù)發(fā)展能力

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顧建黨重塑企業(yè)文化再造可持續(xù)發(fā)展能力

菲尼克斯總裁顧建黨

企業(yè)做大靠規(guī)模，企業(yè)做強靠技術，而企業(yè)做長靠文化。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的主要表現(xiàn)，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展尤為關鍵。

作為已經(jīng)扎根中國20年的跨國公司，菲尼克斯已經(jīng)樹立了100%本土員工、100%本土管理的企業(yè)文化標簽，并在此基礎上形成了獨樹一幟的外部形象。隨著公司本土運營、全球思維的架構建立，一個面向未來的企業(yè)文化再提升成為一種必須。

這不是對過去的全面否定，而是一種揚棄，是一種在繼承優(yōu)秀基因基礎上的文化重塑。菲尼克斯總裁顧建黨近日在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，一個組織的文化變革要有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，要放棄過去的榮耀、對過去成就的迷戀，而保留并堅守其中最核心的驅(qū)動力量。

放下才能夠站起來 轉(zhuǎn)型能夠成功的企業(yè)比例一定不高，企業(yè)轉(zhuǎn)型要么過去的歷史全部被摧毀，要么是新戰(zhàn)略變成走馬觀燈。企業(yè)文化不是貼在墻上的，員工真正理解必須要經(jīng)過一兩年的時間。顧建黨說。

經(jīng)濟基礎決定上層建筑。菲尼克斯重塑企業(yè)文化并非憑空而來，而是跟目前面臨的經(jīng)濟形勢和市場需求做出的慎重抉擇。

去年，公司業(yè)務出現(xiàn)了前所未有的大幅度下滑，這是一個挫折，也是20年歷史上的第一次。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型成為一種必須，對所有員工來講，是時候放下過去的榮耀，同時堅守過去的核心原則，重新站起

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來了。顧建黨說。

對于一個企業(yè)來講，如果不能把創(chuàng)新的業(yè)務和技術轉(zhuǎn)化為有創(chuàng)新力的業(yè)務模式，有競爭力的業(yè)務組織，那么過去的成功經(jīng)驗就會形成路徑依賴，這對未來就是災難性的。顧建黨堅信，因為過去的業(yè)務組織很擅長過去的業(yè)務產(chǎn)品，而所有的這一切在未來的10年都是不可行的。

顧建黨指出，過去的成功表面上得益于中國經(jīng)濟的快速增長，電力行業(yè)的迅猛發(fā)展以及代表性產(chǎn)品端子的暢銷，背后隱藏的核心驅(qū)動力量則是公司堅持創(chuàng)新創(chuàng)造、為客戶提供最富創(chuàng)造力產(chǎn)品的企業(yè)文化。

經(jīng)歷了20年持續(xù)發(fā)展，不僅中國經(jīng)濟形勢出現(xiàn)了回落，電力也難以成為支柱產(chǎn)業(yè)，端子的時代也已經(jīng)結束了。顧建黨已經(jīng)深刻意識到，菲尼克斯必須放下并超越與時間、環(huán)境相適應的產(chǎn)品和業(yè)務，重新回歸創(chuàng)新創(chuàng)造的企業(yè)發(fā)展本質(zhì)。

目前，菲尼克斯全面啟動了2020戰(zhàn)略，力爭實現(xiàn)從產(chǎn)品和技術導向到以客戶和市場導向的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，打造器件、系統(tǒng)和解決方案三位一體的立體化業(yè)務模式，突破階段性的發(fā)展瓶頸，從而打開菲尼克斯未來十年的增長空間。作為集團的亞洲太平洋地區(qū)競爭力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨國公司國家級地區(qū)總部。

第一季度我們從2月的負百分之幾轉(zhuǎn)換到正，最終在3月底做了6%到7%的增長。全球的經(jīng)濟形勢還不是非常好，這已經(jīng)是一個非常積極的信號。我們希望經(jīng)過第二季度的沖刺，達到兩位數(shù)的增長，今年內(nèi)部目標是整體實現(xiàn)15%到20%的增長。顧建黨說。

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信任的驅(qū)動力量 信任伙伴是菲尼克斯最為顯著、也最見成效的企業(yè)文化內(nèi)核。信任，是菲尼克斯電氣的DNA，是菲尼克斯電氣的立身之本和可持續(xù)發(fā)展的基石。

菲尼克斯電氣的信任機制是對責任和使命的深刻理解：信任等于責任，更大的信任等于更大的責任。菲尼克斯不是簡單地承接生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，也不是僅限于中國市場的銷售型公司，而是將德國先進技術和管理，與中國產(chǎn)業(yè)和客戶需求完美結合的國家級地區(qū)總部。信任和責任涵蓋了菲尼克斯電氣的方方面面。菲尼克斯電氣跟社會、客戶、員工等都保持著長期榮辱與共的信任關系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面實施的第一年，中國2020戰(zhàn)略的序幕由此正式拉開：面積超過30000平方米的三期工程投入使用，作為南京第一家外資物流樞紐的菲尼克斯亞太物流公司正式運營，占地近300畝的全新制造基地和跨國公司地區(qū)總部正在建設。目前，菲尼克斯中國已經(jīng)形成了完整的價值鏈，涵蓋從研發(fā)、投資、物流到IT的整套產(chǎn)業(yè)鏈體系。

根據(jù)顧建黨介紹，2020戰(zhàn)略又叫中國戰(zhàn)略CS3.0，和菲尼克斯電氣集團提出的全球戰(zhàn)略CP2.0目標一致。而這一切就是來自相互間的絕對信任。

菲尼克斯的使命與追求即是堅持走菲尼克斯獨特的發(fā)展道路，立志建設一個獨具特色的偉大公司!2020戰(zhàn)略就是讓公司在過去的本土化發(fā)展的基礎上，進一步成為一個扎根中國的公司。顧建黨告訴《中國企業(yè)報》記者。

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據(jù)悉，多數(shù)外企都將中國作為全球戰(zhàn)略的分支，中國戰(zhàn)略需要服務于其全球戰(zhàn)略，通常由全球戰(zhàn)略衍生而來，其中國公司的成功最終要依賴全球戰(zhàn)略的成功。因此，很多外資企業(yè)中國公司的話語權很小，即使能夠提出切合中國本土的發(fā)展戰(zhàn)略，總部未必能夠理解和批準。

菲尼克斯無疑是與眾不同的。一個近100%外資的跨國公司卻是100%本土員工和 100%本土管理。德國企業(yè)與中國文化的兼收并蓄，具有使命感、責任感和主人翁精神的 100% 本土團隊構建了菲尼克斯扎根中國的基礎。

菲尼克斯電氣集團對于中國公司的信任已經(jīng)得到了回報，菲尼克斯的諸多業(yè)務不僅在中國表現(xiàn)不俗，而且承擔起了服務整個亞太地區(qū)的角色。未來在強大的集團支撐下，菲尼克斯將繼續(xù)踐行本土化的2020戰(zhàn)略，并在此基礎上走出中國、服務全球。

在菲尼克斯，員工也是伙伴。公司堅守 信任伙伴 的企業(yè)文化，倡導友愛和誠信，鼓勵溝通與認可。通過搭建開放平臺，增強企業(yè)凝聚力，支持員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

菲尼克斯所要傳達的是公司就像一條船，無論是管理者還是員工，一旦踏上這條船，他們的命運就緊密地聯(lián)系在一起了，他們有著共同的方向、共同的目的地，船的命運就是所有人的命運。

顧建黨告訴記者，秉承 培養(yǎng)員工終生就業(yè)能力 的理念，菲尼克斯實行面向未來的本土人才戰(zhàn)略，以成就員工的終身就業(yè)能力為己任，通過專業(yè)的人力資源管理體系推動員工能力的提升;根據(jù)企業(yè)的快速發(fā)展和組織優(yōu)化，創(chuàng)造更多成長機會和空間，為員工提供施展才華的太原家政 www.tmdps.cn 6tc

平臺，推動員工的職業(yè)生涯發(fā)展，從而有效推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

面向未來的變革管理 從創(chuàng)立之日起，菲尼克斯就將 做優(yōu)秀的企業(yè)公民 作為自己扎根中國的基礎，在堅持誠信經(jīng)營，促進企業(yè)和諧發(fā)展的同時，將社會責任融入企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)運營中，為推進社會和諧，營造一個更有博愛之心和責任感的社會人文環(huán)境做著力所能及的貢獻。

任何一個企業(yè)都是有靈魂的，包括文化、價值觀、信念和自我價值的認同。企業(yè)文化的重塑對所有公司員工都是一個煎熬，包括合作伙伴。在這個過程里面，要實現(xiàn)從感性到理性的超越，我希望70%的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這個超越，因為100%實現(xiàn)確實很難。顧建黨在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時不止一次提到，重塑企業(yè)文化是非常痛苦的。顧建黨表示，這個團隊不是普通意義上的團隊，而是有靈魂、有使命的團隊。我們是在做有意義的事情，而不僅僅是一個職業(yè)，一份工作。就是這樣的一份精神在驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展。

實際上，在導致去年菲尼克斯業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑的諸多原因中，企業(yè)文化重塑下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陣痛帶來的負面影響僅次于宏觀經(jīng)濟形勢。

目前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)清晰了，負能量在大幅度減少，正能量在逐步累積。顯然，包括企業(yè)文化重塑的公司變革已經(jīng)初見成效。

顧建黨深刻意識到，一個組織的變革，如果沒有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其對于菲尼克斯來講，此前有非常獨特的文化、非常強烈的成功意識，如今卻不得不放下由于持續(xù)成功增長帶來的驕傲以及對過去做事方法的一種迷戀。

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過去公司是100%不裁員，這里面有5年、10年、15年老員工，否定自我、超越自我自然比較困難，而未來將是重塑文化和價值觀的時期。

顧建黨表示，公司將更加關注員工，創(chuàng)造更多面向未來的發(fā)展平臺與機會;以客戶為中心，打破條塊分割，進一步優(yōu)化流程;強化執(zhí)行力和結果導向，進行公平的面向未來的變革管理。

顧建黨透露，菲尼克斯將以市場為導向，高品質(zhì)產(chǎn)品和服務為基礎，本土創(chuàng)新為驅(qū)動，通過 自動化成就夢想、戰(zhàn)略并購等舉措，為客戶提供完善的器件、系統(tǒng)和解決方案，并實現(xiàn)50億以上的規(guī)模，最終成為業(yè)界最值得信賴的全球和本土品牌!

責任編輯：陳沖

以下內(nèi)容為繁體版 菲尼克斯總裁顧建黨

企業(yè)做大靠規(guī)模，企業(yè)做強靠技術，而企業(yè)做長靠文化。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的主要表現(xiàn)，對於企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展尤為關鍵。

作為已經(jīng)紮根中國20年的跨國公司，菲尼克斯已經(jīng)樹立瞭100%本土員工、100%本土管理的企業(yè)文化標簽，並在此基礎上形成瞭獨樹一幟的外部形象。隨著公司本土運營、全球思維的架構建立，一個面向未來的企業(yè)文化再提升成為一種必須。

這不是對過去的全面否定，而是一種揚棄，是一種在繼承優(yōu)秀基因基礎上的文化重塑。菲尼克斯總裁顧建黨近日在接受《中國企業(yè)報》

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記者采訪時表示，一個組織的文化變革要有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，要放棄過去的榮耀、對過去成就的迷戀，而保留並堅守其中最核心的驅(qū)動力量。

放下才能夠站起來 轉(zhuǎn)型能夠成功的企業(yè)比例一定不高，企業(yè)轉(zhuǎn)型要麼過去的歷史全部被摧毀，要麼是新戰(zhàn)略變成走馬觀燈。企業(yè)文化不是貼在墻上的，員工真正理解必須要經(jīng)過一兩年的時間。顧建黨說。

經(jīng)濟基礎決定上層建築。菲尼克斯重塑企業(yè)文化並非憑空而來，而是跟目前面臨的經(jīng)濟形勢和市場需求做出的慎重抉擇。

去年，公司業(yè)務出現(xiàn)瞭前所未有的大幅度下滑，這是一個挫折，也是20年歷史上的第一次。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型成為一種必須，對所有員工來講，是時候放下過去的榮耀，同時堅守過去的核心原則，重新站起來瞭。顧建黨說。

對於一個企業(yè)來講，如果不能把創(chuàng)新的業(yè)務和技術轉(zhuǎn)化為有創(chuàng)新力的業(yè)務模式，有競爭力的業(yè)務組織，那麼過去的成功經(jīng)驗就會形成路徑依賴，這對未來就是災難性的。顧建黨堅信，因為過去的業(yè)務組織很擅長過去的業(yè)務產(chǎn)品，而所有的這一切在未來的10年都是不可行的。

顧建黨指出，過去的成功表面上得益於中國經(jīng)濟的快速增長，電力行業(yè)的迅猛發(fā)展以及代表性產(chǎn)品端子的暢銷，背後隱藏的核心驅(qū)動力量則是公司堅持創(chuàng)新創(chuàng)造、為客戶提供最富創(chuàng)造力產(chǎn)品的企業(yè)文化。

經(jīng)歷瞭20年持續(xù)發(fā)展，不僅中國經(jīng)濟形勢出現(xiàn)瞭回落，電力也難

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以成為支柱產(chǎn)業(yè)，端子的時代也已經(jīng)結束瞭。顧建黨已經(jīng)深刻意識到，菲尼克斯必須放下並超越與時間、環(huán)境相適應的產(chǎn)品和業(yè)務，重新回歸創(chuàng)新創(chuàng)造的企業(yè)發(fā)展本質(zhì)。

目前，菲尼克斯全面啟動瞭2020戰(zhàn)略，力爭實現(xiàn)從產(chǎn)品和技術導向到以客戶和市場導向的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，打造器件、系統(tǒng)和解決方案三位一體的立體化業(yè)務模式，突破階段性的發(fā)展瓶頸，從而打開菲尼克斯未來十年的增長空間。作為集團的亞洲太平洋地區(qū)競爭力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨國公司國傢級地區(qū)總部。

第一季度我們從2月的負百分之幾轉(zhuǎn)換到正，最終在3月底做瞭6%到7%的增長。全球的經(jīng)濟形勢還不是非常好，這已經(jīng)是一個非常積極的信號。我們希望經(jīng)過第二季度的沖刺，達到兩位數(shù)的增長，今年內(nèi)部目標是整體實現(xiàn)15%到20%的增長。顧建黨說。

信任的驅(qū)動力量 信任夥伴是菲尼克斯最為顯著、也最見成效的企業(yè)文化內(nèi)核。信任，是菲尼克斯電氣的DNA，是菲尼克斯電氣的立身之本和可持續(xù)發(fā)展的基石。

菲尼克斯電氣的信任機制是對責任和使命的深刻理解：信任等於責任，更大的信任等於更大的責任。菲尼克斯不是簡單地承接生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，也不是僅限於中國市場的銷售型公司，而是將德國先進技術和管理，與中國產(chǎn)業(yè)和客戶需求完美結合的國傢級地區(qū)總部。信任和責任涵蓋瞭菲尼克斯電氣的方方面面。菲尼克斯電氣跟社會、客戶、員工等都保持著長期榮辱與共的信任關系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面實施的第一年，中國2020戰(zhàn)略的序

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幕由此正式拉開：面積超過30000平方米的三期工程投入使用，作為南京第一傢外資物流樞紐的菲尼克斯亞太物流公司正式運營，占地近300畝的全新制造基地和跨國公司地區(qū)總部正在建設。目前，菲尼克斯中國已經(jīng)形成瞭完整的價值鏈，涵蓋從研發(fā)、投資、物流到IT的整套產(chǎn)業(yè)鏈體系。

根據(jù)顧建黨介紹，2020戰(zhàn)略又叫中國戰(zhàn)略CS3.0，和菲尼克斯電氣集團提出的全球戰(zhàn)略CP2.0目標一致。而這一切就是來自相互間的絕對信任。

菲尼克斯的使命與追求即是堅持走菲尼克斯獨特的發(fā)展道路，立志建設一個獨具特色的偉大公司!2020戰(zhàn)略就是讓公司在過去的本土化發(fā)展的基礎上，進一步成為一個紮根中國的公司。顧建黨告訴《中國企業(yè)報》記者。

據(jù)悉，多數(shù)外企都將中國作為全球戰(zhàn)略的分支，中國戰(zhàn)略需要服務於其全球戰(zhàn)略，通常由全球戰(zhàn)略衍生而來，其中國公司的成功最終要依賴全球戰(zhàn)略的成功。因此，很多外資企業(yè)中國公司的話語權很小，即使能夠提出切合中國本土的發(fā)展戰(zhàn)略，總部未必能夠理解和批準。

菲尼克斯無疑是與眾不同的。一個近100%外資的跨國公司卻是100%本土員工和 100%本土管理。德國企業(yè)與中國文化的兼收並蓄，具有使命感、責任感和主人翁精神的 100% 本土團隊構建瞭菲尼克斯紮根中國的基礎。

菲尼克斯電氣集團對於中國公司的信任已經(jīng)得到瞭回報，菲尼克斯的諸多業(yè)務不僅在中國表現(xiàn)不俗，而且承擔起瞭服務整個亞太地區(qū)的太原家政 www.tmdps.cn 6tc

角色。未來在強大的集團支撐下，菲尼克斯將繼續(xù)踐行本土化的2020戰(zhàn)略，並在此基礎上走出中國、服務全球。

在菲尼克斯，員工也是夥伴。公司堅守 信任夥伴 的企業(yè)文化，倡導友愛和誠信，鼓勵溝通與認可。通過搭建開放平臺，增強企業(yè)凝聚力，支持員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

菲尼克斯所要傳達的是公司就像一條船，無論是管理者還是員工，一旦踏上這條船，他們的命運就緊密地聯(lián)系在一起瞭，他們有著共同的方向、共同的目的地，船的命運就是所有人的命運。

顧建黨告訴記者，秉承 培養(yǎng)員工終生就業(yè)能力 的理念，菲尼克斯實行面向未來的本土人才戰(zhàn)略，以成就員工的終身就業(yè)能力為己任，通過專業(yè)的人力資源管理體系推動員工能力的提升;根據(jù)企業(yè)的快速發(fā)展和組織優(yōu)化，創(chuàng)造更多成長機會和空間，為員工提供施展才華的平臺，推動員工的職業(yè)生涯發(fā)展，從而有效推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

面向未來的變革管理 從創(chuàng)立之日起，菲尼克斯就將 做優(yōu)秀的企業(yè)公民 作為自己紮根中國的基礎，在堅持誠信經(jīng)營，促進企業(yè)和諧發(fā)展的同時，將社會責任融入企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)運營中，為推進社會和諧，營造一個更有博愛之心和責任感的社會人文環(huán)境做著力所能及的貢獻。

任何一個企業(yè)都是有靈魂的，包括文化、價值觀、信念和自我價值的認同。企業(yè)文化的重塑對所有公司員工都是一個煎熬，包括合作夥伴。在這個過程裡面，要實現(xiàn)從感性到理性的超越，我希望70%的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這個超越，因為100%實現(xiàn)確實很難。顧建黨在接受《中

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國企業(yè)報》記者采訪時不止一次提到，重塑企業(yè)文化是非常痛苦的。顧建黨表示，這個團隊不是普通意義上的團隊，而是有靈魂、有使命的團隊。我們是在做有意義的事情，而不僅僅是一個職業(yè)，一份工作。就是這樣的一份精神在驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展。

實際上，在導致去年菲尼克斯業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑的諸多原因中，企業(yè)文化重塑下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陣痛帶來的負面影響僅次於宏觀經(jīng)濟形勢。

目前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)清晰瞭，負能量在大幅度減少，正能量在逐步累積。顯然，包括企業(yè)文化重塑的公司變革已經(jīng)初見成效。

顧建黨深刻意識到，一個組織的變革，如果沒有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其對於菲尼克斯來講，此前有非常獨特的文化、非常強烈的成功意識，如今卻不得不放下由於持續(xù)成功增長帶來的驕傲以及對過去做事方法的一種迷戀。

過去公司是100%不裁員，這裡面有5年、10年、15年老員工，否定自我、超越自我自然比較困難，而未來將是重塑文化和價值觀的時期。

顧建黨表示，公司將更加關註員工，創(chuàng)造更多面向未來的發(fā)展平臺與機會;以客戶為中心，打破條塊分割，進一步優(yōu)化流程;強化執(zhí)行力和結果導向，進行公平的面向未來的變革管理。

顧建黨透露，菲尼克斯將以市場為導向，高品質(zhì)產(chǎn)品和服務為基礎，本土創(chuàng)新為驅(qū)動，通過 自動化成就夢想、戰(zhàn)略並購等舉措，為客戶提供完善的器件、系統(tǒng)和解決方案，並實現(xiàn)50億以上的規(guī)模，最終成為業(yè)界最值得信賴的全球和本土品牌!

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責任編輯：陳沖

第三篇：六西格瑪與企業(yè)文化再造

六西格瑪與企業(yè)文化再造

先進的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。要在企業(yè)建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業(yè)整天提倡實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化，但似乎不少企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)的差距越拉越大。管理 的現(xiàn)代化免不了要學習優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，但是傳統(tǒng)的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現(xiàn)代化，首先是思想觀念的現(xiàn)代化。只有思想觀念的現(xiàn)代化才能促進企業(yè)的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發(fā)展歸結為創(chuàng)新，而創(chuàng)新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業(yè)建立起先進的企業(yè)文化。

量化管理在美國又結碩果

量化管理的科學思想近來在美國又 結碩果。在環(huán)城百貨（Circuit City）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經(jīng)過了統(tǒng)計人員的細致研究和精 心設計。其中的研究方法基于冷戰(zhàn)時期 制造原子彈而發(fā)展起來的模糊數(shù)學理論。

這種統(tǒng)計學技術被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現(xiàn)實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統(tǒng)計學家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環(huán)域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經(jīng)MVT試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個月里為環(huán)域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學性和創(chuàng)造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發(fā)我們的企業(yè)家要在企業(yè)管理創(chuàng)新中注重量化分析，注重統(tǒng)計方法與技術的應用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業(yè)文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發(fā)動 的一場全公司范圍的行動，根本目的在 于推動通用電氣企業(yè)文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰(zhàn)，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業(yè)文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現(xiàn)。到20世紀90年代中期通用電氣已經(jīng)成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發(fā)了韋爾奇尋找通 用電氣持續(xù)發(fā)展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪?shù)墓芾砝砟睿撬珜У耐献鲄s無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪?shù)淖罴淹ǖ馈Ｔ撚媱澥雇?用電氣自然而然地在自己的企業(yè)文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業(yè)文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業(yè)文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導

奉獻精神，成為文化的一部分，從 而使企業(yè)得到大的發(fā)展。第三階段通力合作已成為企業(yè)的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃為韋爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

企業(yè)面對的 3C 挑戰(zhàn)

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據(jù)了美國企業(yè)經(jīng)營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯(lián) 合地使當今的企業(yè)老板們面臨著嚴峻的挑 戰(zhàn)，這就是所謂的3C挑戰(zhàn)。”即：Customer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰(zhàn)都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企業(yè)都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業(yè)家尤其應認真面對這3C 挑戰(zhàn)。因為今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰(zhàn)就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發(fā)達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發(fā)生了轉(zhuǎn)變。銷售商不再處 于優(yōu)勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說顧客已經(jīng)成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經(jīng)濟、人民生活發(fā)生了質(zhì)的變化。我們已經(jīng) 告別短缺經(jīng)濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉(zhuǎn)化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現(xiàn)在顧客的挑剔性更是發(fā)揮 的淋漓盡 致，無論是 規(guī)格質(zhì)量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調(diào)，借以體現(xiàn)自己的地位、身份及文化素養(yǎng)；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環(huán)境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業(yè)往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業(yè)花費了大量研發(fā)和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經(jīng)濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大。傳 統(tǒng)的經(jīng)濟模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊。多少年來的經(jīng)驗 式管理已經(jīng)在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業(yè)受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經(jīng)使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業(yè)所受到的沖擊也使我國的 四大商業(yè)銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農(nóng)業(yè)及工業(yè)的生產(chǎn)制造業(yè)受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業(yè)正在經(jīng)受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，占有份額和市場地位發(fā)生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業(yè)家應接不暇。甚至于缺乏創(chuàng)見的企業(yè)家因為 害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業(yè)面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質(zhì)也改變了，最重要的是，變革已經(jīng)具有普 遍性、持續(xù)性的特點。公司的聯(lián)盟、兼并極大的改變著市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現(xiàn)，顧客需求和期望不斷上升，使得 產(chǎn)品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業(yè)家面對的嚴峻挑戰(zhàn)和難得的機遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對IT界的未來給予展望和預測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現(xiàn)代企業(yè)要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，迅速反應、馬上 行動便是積極的應對措施。

第四篇：勝任素質(zhì)與企業(yè)文化再造

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勝任素質(zhì)與企業(yè)文化再造

作者：李格鳳

來源：《科學與管理》2007年第03期

摘要：再造企業(yè)文化的關鍵在于落實企業(yè)價值觀，而落實價值觀的前提條件是員工的勝任素質(zhì)，勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑，對于計劃重建企業(yè)文化的企業(yè)來說，應該運用勝任素質(zhì)法再造企業(yè)文化。

關鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)價值 觀勝任素質(zhì) 企業(yè)文化再造

“文化制勝”，當日本人首先提出這一理論時，世界為之驚詫；而當企業(yè)文化發(fā)揮出它那無與倫比的效果時，對于它的魅力人們都不再懷疑。時至今日，企業(yè)文化，已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的重要手段，管理者們投入了更大的精力再造企業(yè)文化。本文深入到內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化體系之中，力圖發(fā)現(xiàn)新的路徑，使之成為現(xiàn)代企業(yè)一種行之有效的管理方式。

一、再造企業(yè)文化的關鍵在于落實企業(yè)價值觀

對于企業(yè)文化這一概念，較為規(guī)范的定義是指在一定社會歷史、經(jīng)濟條件下，企業(yè)在社會實踐物質(zhì)過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Schein，1984)，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

企業(yè)的共同價值觀作為企業(yè)文化的精神層，指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向。企業(yè)文化在核心競爭力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎性作用，價值觀是企業(yè)的精神支柱，企業(yè)的一切經(jīng)營行為本質(zhì)上都是受價值觀的指導。先進的價值觀或企業(yè)理念能使企業(yè)乘勝前進，借助于已有的核心能力，擴大戰(zhàn)果，并為培育新的核心競爭力積極準備，注入新的資源。

杰克·韋爾奇曾這樣描述企業(yè)文化的作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高10倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上得改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

既然企業(yè)文化如此重要，如何建立一種積極向上、具有推動作用的企業(yè)文化自然就成為許多企業(yè)急待解決的難題。本質(zhì)上，企業(yè)文化的建立和企業(yè)文化的再造需要做的工作沒有什么差別，只不過再造則更多的是有一種破舊立新的意思，是向一個新的方向努力。再造企業(yè)文化當然不是一個新命題，很多觀點已經(jīng)被提出、總結并實際運用于企業(yè)文化再造工作中。

一般認為，建立企業(yè)文化的步驟應該是：提高認識一調(diào)查研究一選擇企業(yè)價值觀一提煉企業(yè)精神一進行企業(yè)文化的外顯層次的建設。這套方法確實有其合理的一面，但是要真正按這樣的步驟進行企業(yè)文化再造工作的話，有一個難關卻是不容忽視的，那就是如何才能落實所選擇的企業(yè)價值觀。也就是說，如何強化企業(yè)價值觀對每一個員工的影響，如何保證更多的員工接受這樣一個價值觀。很顯然，落實企業(yè)價值觀，成為企業(yè)文化再造的關鍵。企業(yè)文化的再造，需要企業(yè)全體成員共同的努力，改變觀念，規(guī)范行為，將企業(yè)的目標落到實處。

二、落實企業(yè)價值觀的前提是員工勝任素質(zhì)

再造優(yōu)秀的企業(yè)文化，已經(jīng)成為絕大多數(shù)企業(yè)的共識，但是許多企業(yè)雖然形成科學的企業(yè)價值觀念、意識，但是對于一個企業(yè)來說，管理者和員工樹立新的價值觀，并不代表企業(yè)文化再造的完成，很多企業(yè)選擇了自己企業(yè)的價值觀的同時，確沒能找到適應、有效的企業(yè)文化建設方法，來落實企業(yè)全體成員形成的共識——企業(yè)價值觀，導致這些企業(yè)的企業(yè)文化建設沒有產(chǎn)生應有的作用，甚至還有的走入了誤區(qū)。

一個企業(yè)的文化具體表現(xiàn)為該企業(yè)管理人員和員工普遍接受并加以實踐的工作行為規(guī)范，因此，再造企業(yè)文化，落實企業(yè)價值觀，關鍵是識別所要求的新行為規(guī)范，幫助管理人員和員工認同新行為規(guī)范，按照新行為規(guī)范調(diào)整個人行為，并幫助他們形成按照新行為規(guī)范工作的習慣。

很顯然，落實企業(yè)價值觀，這里隱含了一個前提條件，即員工的勝任素質(zhì)。也就是說，在落實的企業(yè)價值觀的過程中，員工按照新行為規(guī)范調(diào)整個人行為，而要達到規(guī)范行為的標準，必須要具備相應的規(guī)范行為勝任素質(zhì)，至少有部分人具備相應的勝任素質(zhì)。很多在企業(yè)文化再造中失敗，正是因為缺乏具有勝任素質(zhì)的員工，而那些在企業(yè)文化再造中成功的企業(yè)，必然是員工們具備勝任素質(zhì)。海爾人的企業(yè)文化，從創(chuàng)業(yè)初期的“生存文化”一直到激勵體系、永遠創(chuàng)新，如果沒有海爾員工的勝任素質(zhì)，根本就不會有這么優(yōu)秀的海爾企業(yè)文化，也不會有現(xiàn)在成功的海爾企業(yè)。

三、勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑

所謂勝任素質(zhì)，是指影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態(tài)度，他們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高。勝任素質(zhì)法是通過處理組織發(fā)展中與人員有關的問題的一種思維方式、工作方法和操作流程。勝任素質(zhì)體現(xiàn)出的是差異性的行為特征，勝任素質(zhì)方法以最終結果為判斷標準，但是以實現(xiàn)目標的行為過程為作用對象，行為導向是勝任素質(zhì)應用的主要特點。

依前文所言，企業(yè)文化再造，建立新文化的關鍵是識別所要求的新行為規(guī)范，這恰恰為勝任素質(zhì)法提供了用武之地。對于一個企業(yè)來說，在企業(yè)文化再造的過程中，管理者總能找到一部份(盡管可能不多)工作出色，同時令多方滿意的員工群體，并從這個人群中抽出一定數(shù)量的員工，作為標準組。然后，再從更廣大、更普遍的群體(需要調(diào)整個人行為的)中抽出同等數(shù)量的員工，作為比較組。通過在兩組中使用相同的判斷勝任素質(zhì)水平的一系列方法(如360度勝任素質(zhì)水平測評)，判斷標準組和測評組的行為差異。管理者把標準組的行為特征作為該崗位

要求的勝任素質(zhì)，并按照員工的層級對全體員工作出相應的要求，通過對每個個體的行為方式加以規(guī)范，來實現(xiàn)改變員工整體行為模式進而改造企業(yè)文化的目標。

企業(yè)文化再造的直接目標是建立適合企業(yè)發(fā)展需要的工作行為模式，而勝任素質(zhì)法通過規(guī)范細致的行為化描述，建立了企業(yè)需要的行為模式，對員工的規(guī)范要求不但從定性上升到定量，而且整個任務變得更加切實可行。當員工被要求達到標準的行為規(guī)范時，員工們看到的是具體可操作的行為規(guī)范要求，不再是一個停留在紙上的口號。員工們有了明確的努力方向和參照樣本，這一切都是能夠幫助落實企業(yè)高層所選擇價值觀的表現(xiàn)。

改造企業(yè)文化的工作，在引入了勝任素質(zhì)方法以后，就可以通過細化和具體量化的各個勝任素質(zhì)目標，建立必要的行為模式對員工的行為加以明確規(guī)范，使之逐漸轉(zhuǎn)變，在終極目標明確的前提下，一步一步、腳踏實地得以較好地發(fā)展，從而收到較好的效果。勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑。

四、實施勝任素質(zhì)法再造企業(yè)文化

企業(yè)文化的實踐本質(zhì)決定了它很難僅僅通過“灌輸”就發(fā)生轉(zhuǎn)變的。從文化的角度看，人們的價值觀引導著人們的行為，但是另一方面，人們所持有的價值觀又形成于人們的行為。哈佛大學商學院著名教授約翰·科特把文化分成兩個層面：價值觀念和行為規(guī)范。雖然科特教授只說了兩個層面是可以相互影響的，但這兩者間的影響是不相同的。在企業(yè)文化的形成階段，由淺入深應該是一個自然的影響發(fā)生方向；而在企業(yè)文化相對穩(wěn)定的階段，處于較淺層次的行為則受到來自較深層次的價值觀的影響要多得多。

企業(yè)文化再造是通過行為層面對價值層面的改造。價值觀是從行為中沉淀出來的根深蒂固的東西，任何想繞過行為層面直接觸及價值層面的嘗試都是白費心機。國內(nèi)許多企業(yè)試圖通過樹立典型、宣傳倡導、思想教育來進行文化再造顯然是行不通的。對于企業(yè)來說，樹立典型，是希望員工對先進人物行為特征的模仿來達到整體行為方式的轉(zhuǎn)變從而實現(xiàn)文化上的轉(zhuǎn)變。這個思路與勝任素質(zhì)方法不謀而合，但是在具體實施的時候，究竟要一般員工向先進典型學習什么是不.明確的，這一點是該做法最大的問題所在。

對于企業(yè)來說，員工在工作中表現(xiàn)出來的特征是多種多樣的，但是處于關鍵地位、真正需要調(diào)整的只是那些與工作直接相關并體現(xiàn)出明顯差異性特征的個體，僅僅向全體員工提出“學先進”這樣的一個口號，要達到一個什么樣的目標是模糊的，也許有的員工注重于自身關注的特征的改變，有的員工又努力想要實現(xiàn)另外的個人特征的轉(zhuǎn)變，但是這些員工對到底要轉(zhuǎn)變到什么樣的一個程度也不清楚；甚至可能有的員工因為看到自己與先進典型差別不大，而認為自己已經(jīng)完成了學習的任務。個人目標的模糊使得員工即使存在較強的學習驅(qū)動力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整體目標的合力強度也是極為有限的。

勝任素質(zhì)法明確地指出一般員工需要轉(zhuǎn)變什么，不需要轉(zhuǎn)變什么；它的行為化描述又使員工了解到應該轉(zhuǎn)變到什么程度。在勝任素質(zhì)法的幫助下，單個員工的轉(zhuǎn)變驅(qū)動力是明確的、統(tǒng)一的，所形成的推動企業(yè)文化改變的合力也是強大的，收到的效果也將是良好的。

第五篇：流程銀行與銀行組織架構再造

流程銀行與銀行組織架構再造

課程簡介：

流程銀行就是通過重新構造銀行的業(yè)務流程、組織流程、管理流程以及文化管理理念、顛覆性（而不是修修補補）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此行程的以流程為核心的全新的銀行模式。構建一個合適的組織結構是商業(yè)銀行能夠高效運轉(zhuǎn)的基本前提。借鑒西方商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構，壓縮機構層級，合并過多分、支行和精簡行政管理冗員是我國商業(yè)銀行的必然選擇。

課程大綱：

一、流程銀行概念篇

1.流程銀行的基礎理念

2.國內(nèi)外銀行組織和流程再造的原則

二、流程銀行實務篇

1.銀行流程體系簡介

2.國外銀行的業(yè)務流程再造案例

3.某國內(nèi)股份制商業(yè)銀行案例介紹

4.某城市商業(yè)銀行案例介紹

5.變革管理

6.案例分析練習

三、流程銀行工具篇

1.流程設計基礎

2.流程設計的方法

3.流程設計的工具和訣竅

4.流程樹立和風險管理的方法

四、課程練習：針對某業(yè)務流程進行風險的識別、衡量和控制