第一篇：企業文化與員工素養

企業文化與員工素養

企業文化是企業管理中經常要提及的問題，它是企業的經營理念和指導思想的提升，對企業的生存和發展至關重要;而員工素養則是企業文化在每個員工身上的直接體現，員工素養的高低決定著企業文化的形成和發展。下面小編來告訴大家企業文化與員工素養的關系，歡迎參閱。

企業文化與員工素養

一、企業文化是企業的寶貴精神財富

企業文化，是運用文化的特點和規律，以提高人的素質為基本途徑，以尊重人的主體地位為原則，以培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等為核心內容，以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。應當說，企業文化是企業中的一種“軟管理”方式，它是一種“軟約束”，這與企業中的規章制度、獎懲制度等“硬管理”、“硬約束”是不同的。企業的“軟管理”方式是意識形態在企業中的具體表現，反映了企業員工共同認可的價值觀和逐漸形成的工作態度，又稱企業精神。企業精神或企業文化，主要體現在兩個方面：

第一、從本質上說，它包括企業職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等。

第二、從形式上說，它包括企業的各種文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動等。企業文化就是這兩個方面內容有機聯系而形成的企業精神風貌。企業文化所反映的這種管理方式，著重強調企業內部各成員的行為通過價值取向來進行優化控制。對此，美國勞倫斯等人把美國企業文化的基礎歸納為目標、共識、貢獻、一體、成效、實征、親密、正直等八種基本的價值觀。

總之，企業文化是企業的寶貴精神財富。培育良好的企業文化，可以使企業在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟，更好地適應市場環境變化，有更好的凝聚力和競爭力。

二、員工素養是企業文化形成和提升的基礎

員工素養，即員工素質，包括員工的思想素質、業務技術素質、職業道德素質等。企業文化正是通過企業員工的素質體現出來的，企業文化形成和提升的過程也是員工素質不斷提高的過程。

1、員工思想素質是企業文化形成的基礎。企業員工如果對企業文化認同，就會產生一種與企業同甘苦共命運、風雨同舟的歸屬感。而一個企業的文化也就是依靠職工的這種精神不斷形成和提升出來的。員工思想素養高低、個人人格如何，直接決定著企業文化的形成和發展。對企業來說，當企業的日子好過的時候，這種精神的價值一般不會被體現，但當企業面臨困境的時候，企業的任何帶有硬約束的“物質激勵機制”和“獎懲制度”都將顯得無濟于事，員工憑借自身素質和企業文化的熏陶，與企業同生存、共命運，最終將渡過難關。

2、員工業務技術素養是企業文化發展的前提。員工業務技術素養特別是創新能力的高低，直接決定著企業的創新的能力如何。企業文化本身就是企業創新發展的一種體現，一個企業要在當今市場經濟的大環境下立于不敗之地，產品、服務、宣傳等方面必須走在同行的前頭，人后亦步亦趨，就會被市場所淘汰，這就要求企業員工的知識結構、業務技術結構等必須與時俱進。這也是企業做強、做大的一個根本保證。

3、員工職業道德素養是企業文化廣泛傳播的保證。企業文化是一種精神，是企業向外界的一種宣言，企業形象如何，企業文化至關重要。而員工的職業道德高低直接決定著企業文化或者說企業形象的高低。職業道德除去有個人素養原因之外，重要的是源于傳統而由歷史形成的，雖沒有強制的約束力，但卻是大家愿意普遍遵守的內在約束力，這本身就是企業文化的作用。

4、員工素養與企業文化建設必須同步進行。企業文化和員工素養同屬現代企業管理中的“軟管理”，兩者之間是本末關系，文化是企業針對市場的一種經營理念，而員工素質是文化有生命力的保障。在企業的軟管理中，二者必須兼顧不可偏廢。企業文化并非空中樓閣，無論怎樣好的企業文化，無論企業采用怎樣高明的管理方法和管理理念，員工沒有良好的素養，這種文化就難以推行，也不會為市場所接受。同樣企業員工有良好的素養，但沒有先進的企業文化引領，這些素養也難以發揮作用。

總之，員工素養是企業文化的基礎，換言之，是企業文化的載體，企業文化能否深入人心，為市場所接受、所容納，表面上看是企業文化的卓越，實際上是員工的素養在起著根本的作用。因此兩者必須同步建設，那種只注意企業文化建設而忽視員工素質培養的做法是錯誤的。

三、大力加強員工素養培養促進企業文化建設

要使企業員工擁有良好的素養，以便建設優秀的企業文化，需要注意以下幾點

第一、打好基礎。要建立開放科學的組織管理平臺，特別是在企業內部要建立起能者上庸者下的體制。要充分體現民主管理思想，形成鮮明的特色。要理順物質利益關系，科學設計硬管理制度。只有這樣，通過制度形成一種良好的氛圍，才能使員工的積極性得到調動，使他們的思想素質、業務技術素質、職業道德素質等得到不斷提高，保證企業文化的提升。

第二、以人為本。提高員工素養不能只停留在口頭教育和書面的宣傳上，要切實實行“人本管理”。在理順員工與企業的關系上，給員工可以參與管理的權限，使員工對企業有歸屬感和依賴感，讓員工真正地以主人翁的姿態為企業工作。

第三、搞好利益分配。要通過合理的崗位設置和分配制度，真正體現能者多得的原則。在企業內部形成一種競爭的氛圍，只有在這種氛圍下，員工才會自覺地學習鉆研業務技術知識，以提高業務技術素養。

第四、把員工的素質提高與思想政治教育區別對待。前者體現了員工的自覺意識，是在科學的企業文化指導下，自覺形成的一種風尚;而后者則是員工的被動接受，帶有濃重的計劃經濟色彩，往往流于形式或成了表面文章。

第二篇：企業文化與員工素養

企業文化與員工素養

眾所周知，一個企業的最終目的是為了讓客戶滿意，獲得最大利潤，實現企業的價值。客戶、顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業是舟，“水能載舟亦能覆舟。”企業核心價值理念一定要獲得員工認同，否則企業文化就是沒有用的附庸。實際上，許多的公司、企業把員工定義為“工具”，一方面想方設法利用其來創造利潤，另一方面，又把員工視為“成本”，是企業的減利要素，千方百計節約人力成本。企業關注的是事件和利潤，而不是“人”本身，結果是命令加控制模式在企業盛行，員工沒有積極性和創造性。“以人為本”一直是安彩企業管理的核心理念，這點不論在投資集團的企業文化和安彩的企業文化中都得到具體的體現。在投資集團的企業文化中就闡述到：以人為本，員工具有主觀能動性，是集團第一資源。而安彩的企業文化中也強調：以人為本的“人”既指員工、亦指用戶，“本”既指資本、亦指根本。對內以員工為本，視員工為企業生存發展之本，尊重員工、依靠員工和為了員工；對外以用戶為根本，視滿足用戶需要作為企業存在的意義和目的。對我們干部來說，落實“對內以員工為本”最重要的是在企業中營造干事有舞臺、工作有動力、評價有標準、發展有空間、利益有保障的良好氛圍，努力開創“心齊、氣順、勁足”的良好局面。（摘自蔡董事長《在2010年上半年工作總結及下半年工作安排會上的講話》）正是企業的制度和文化建設的人性化，使員工覺得自己就是企業的“主人翁”，并在公司轉型陷入困境時，表現出 “大河有水小河滿，大河無水小河干”的大局觀和“愛廠如

家，愛崗敬業”的敬業觀。

作為一個現代化的企業，安彩曾經創造過許多奇跡：創建了彩色玻殼生產基地；成為中國彩電行業唯一打破國際壟斷局面的企業；實現產能世界第一等等令人欽佩的事跡。然而隨著時代的發展，企業必須從過去單一的玻殼生產經營轉向光伏玻璃、燃氣能源等新的產業領域，快速的產業轉型期任務艱巨、時間緊迫會出現很多特殊問題，僅從員工個體層面看，他們的思想覺悟較低，時代觀念不夠明確，經歷磨煉不夠，心理脆弱，當已經習慣的工作模式、環境發生變化，工作生活壓力調節能力不夠很容易出現紕漏。這種情況在安彩并沒有出現，這跟安彩一貫優良的企業管理和企業文化存在著不容搪塞和置疑的關系。公司即使在面對轉型期新的形勢和艱巨任務同時，也一直將加強企業管理和企業文化建設放在第一位，并致力加強職工隊伍建設，集中表現在：

1、重視溝通。溝通是建立共同價值理念的基礎。對安彩來說，與員工進行溝通是至關重要的。在公司轉型初期，面對對公司前景存疑的部分員工，公司果斷于2009年實施了以崗位及工資調整為主線的配套改革措施，給廣大職工提供了選擇去留的機會。對大多數選擇留下要與公司榮辱與共、攜手共擔的員工，公司給予充分的信任，與員工對共同價值的思想在精神層面得到充分交流，使每位選擇留下的員工意思到留下就必須承擔一份責任，使員工更容易把內心情感盡可能多且真實地表現出來，使員工與企業之間建立感情，增強員工自信心和對企業的自豪感與責任感。

2、尊重員工。企業管理，要以人為本，也要以德治人。企業制定規章制度，用以保證員工完成工作。但是企業不可能通過制度來保證員工沒有怨氣。制度盡管詳細與嚴厲，獎罰也很得當，人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會影響一部人的個人利益。所以，員工常會通過消極怠工來表現，而消極怠工等表現被壓抑，極端的事情就可能出現。因此，企業經營要以人為本，要充分尊重員工的各種需求。尊重員工是管理的立足之本。要尊重員工的言行和尊重員工的價值觀。最大限度地與員工進行平等交流，而不是對員工的言行不聞不問或打擊壓制。員工來自不同的環境，有著各自的背景，每個人的價值觀不盡相同，只要員工價值觀和企業核心價值不相悖，就要尊重他們。只有尊重員工，才有可能讓他們融入企業管理及文化中

3、構建員工的“親情”感受。（1）歸屬感——樹立“員工是財富”的理念，讓員工感覺企業就是自己的家，自己就是企業的“主人翁”。就是管理要人性化，不僅為員工提供創意的良好環境，還要致力營造家的氛圍。只有這樣，員工才能充分展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。（2）成長感——摒棄把員工視為單純獲利手段的思想，把員工發展視為目的。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落后的根本標志。所以，安彩就特別注重員工的全面發展和培養，珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見，堅持多樣化，努力創造一種有利于集思廣益的環境。使最優秀的人才加上安彩最好的發展空間以及開放的工作環境，無論是對于公司，還是對社會，都顯示出極其重要的意義。（3）

成就感——成就感來自于員工的內心。若員工的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。對員工作出的業績，安彩讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智也就會開發出來。個人認為，安彩在激發員工成就感這方面是很到位的。（4）使命感——使命感是企業文化升華的最高表現。員工有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業，使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。員工有沒有使命感，是決定他是痛苦地工作還是快樂地工作的關鍵因素。員工有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。

4、擺正制度、管理和文化的關系。任何企業，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。（1）運行好制度。一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么；二是工作標準，即應該怎樣去做。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。

（2）抓好管理。企業有了制度和程序，還需企業各級管理人員發揮作用，但這種作用絕不是單純的嚴厲地斥責和懲戒。管理功能有兩個：控制和指導。控制指主管人員依照企業目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進行運作，以期達成工作目標。指導包括兩方面含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能；二是例外事務的調整與指導。（3）加強企業文化建設。企業文化是企業精神物質文明的傳承，是看不見、摸不著但感覺得到的東西，而且無時不刻地影響著員工的行為。形成企業文化的主導因素是企業領導的價值觀、習慣與修養，認為一個企業的文化就是企業負責人、乃至企業老板的文化，是有一定道理的。

三種力量中，制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理發揮作用。制度是企業管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理；管理的中級形式是管理人員所實施的管理；文化是企業管理的高級形式，因為企業文化靠管理者發起，是管理者的責任。

因此，管理靠企業文化來維系。企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。作為安彩的一名基層員工，我對公司企業文化的認識無疑是淺薄的，猶如螞蟻在看大象，但是從我1995年進入安彩，17年來我在安彩最真切的感受就是：安彩給了我歸屬感、成長感、成就感，我認為這對于一名員工來說很重要，如蔡董事長《在2010年上半年工作總結及下半年工作安排會上的講話》中所說到的：作為安彩人，我們要充分認識到惟有以最大的熱情投入共創，實現公司成功轉型，鑄就安彩新輝煌，才能擁有最終的共享。我堅信和我的所有同事們一樣都期待安彩能再創輝煌，也必將為之而奮斗終生。

燃氣廠CNG車間

王軍霞2012-9-20

第三篇：企業文化影響員工素養的研究

企業文化影響員工素養的研究

摘要:企業文化在企業的管理中占有者重要的地位,企業的文化建設也應當成為企業管理建設的重點。成功的企業文化建設有利于充分發揮員工的潛能,能夠為企業的發展提供強大的動力。本文分析了企業文化的基本內容和員工素質的內涵,并且在此基礎上分析了企業文化對員工素養的影響。

關鍵詞:企業文化;員工素養;企業文化發展策略

0 引言

企業文化往往會成為企業經營成敗的決定性因素,企業成功往往源于優秀的企業文化的建設,企業的失敗也首先表現為企業文化的失敗。日本著名企業家盛田昭夫是索尼公司的創始人,他在談到日本企業成功的秘訣時說:“日本公司的成功實際上并沒有什么不可為外人知道的秘方。不是經營理論,不是企業計劃,而是人,員工才是企業成敗的決定性因素。日本經理的最重要的任務是發展員工之間的健全關系,在公司內建立一種人員親如一家的感情。在日本,最有成就的公司是那些設法在全體員工之間建立共同命運意識的企業。”而企業文化正是全體員工聯系在一起的紐帶。企業文化的基本內容

企業文化是指企業員工在生產和生活活動中創造的物質文化和精神文化的總和。企業文化可以說是企業的靈魂,是企業生存和發展的根本動力。企業文化可以分為物質文化、制度文化和精神文化三個層次。

物質文化即企業員工所創造的物質財富以及和生產生活相關的文化內容和物質形式,包括廠房、生產車間、生產設備和生產的產品等等。物質文化是企業的“硬文化”。一般地,我們從一個企業的外部設施看出一個企業的經營狀況和企業員工的精神狀態。從漂亮的廠房、干凈的車間,整齊堆放的產品都可以看出企業嚴格的管理和職工積極的工作態度。制度文化,即企業的規章制度、條例等管理手段、企業的領導組織體制等。它介于企業的精神文化和物質文化之間。它是為了規范人們行為而制定的必須遵守的共同行為準則。具體來講,主要包括企業的領導組織機制,企業從生產到銷售各個環節和各個部門的規章管理辦法。在市場經濟條件下“制度高于一切”應當成為企業管理的金科玉律。制度文化能夠有力的約束員工的行為,保證企業生產目標的實現。

精神文化,即狹義企業文化。它是企業員工的精神財富,具有幫助人們認識世界、規范人們行為的作用,包括企業精神、企業目標和核心價值觀,它是企業的“軟文化”。2 員工素質的內涵

員工素質包括思想道德素質、科學文化素質和身體素質三個方面。思想道德素質是員工素質的最重要的部分,包括員工的職業道德、意識品質、道德情操等等。當前,我國企業的文化建設需要進一步弘揚愛國主義和集體主義精神,遵循二十字《綱要》,形成以誠信為基礎的道德愛崗敬業的道德氛圍。科學文化素質是員工素質的重要組成部分,它主要包括知識文化水平、勞動技能等方面。在科學技術高速發展的幾天,員工的科學文化素質對于企業的發展有著重要的影響。員工的身體素質常常是被忽略的部分,但是員工的身體素質正是事業發展的基礎,是員工道德素質和科學文化素質的基礎。企業文化對員工素質的影響

3.1 導向和約束作用

企業文化對于員工素質的影響首先表現為導向和約束作用。企業文化形成于每一個員工的日常習慣中,是在正確的價值理念的滋養下形成的群體意識。他表現了員工共同的價值取向。它具有內在的統一性,如在長期的工作中體現的艱苦奮斗的作風,或者愛崗敬業的高尚情操,又或者團結互助的良好風氣。在這種風氣中,新員工必然會受到一定的浸染,這對于新員工的成長十分有幫助。企業文化作為企業共同的價值觀,還對員工起著一定的約束作用。眾所

周知,價值觀決定的人們日常的行為取向和人們自我實現的形式。在企業共同價值觀的約束下,新員工很容易就能形成良好的工作習慣,在一種追求嚴謹、高效的風氣中,員工的工作質量必然會有所提高。最后,企業文化還能夠形成良好的人際關系。比如,合理的考核晉升制度,必然會在員工中形成良性競爭的風氣。而集體主義的價值取向,必然引導員工正確處理企業利益和個人利益之間的關系,使員工自覺地將個人的當前利益和企業的長遠利益結合起來,增強員工的責任感,形成團結互助的工作氛圍。

3.2 激勵和娛樂作用

良好的企業文化的建設對員工有一定的激勵作用。企業文化能夠使員工形成統一的信念和意識,從而使其處在一種積極的、奮發向上的精神狀態中,使員工在工作中勇攀高峰。其次,企業文化是企業形象的重要組成部分,良好的企業形象能夠使員工形成強烈的榮譽感和自豪感,從而激發員工公國的積極性和創造性。最后,公平的企業制度,為員工的發展提供了廣闊的平臺,員工必然會苦練技術和能力,以期在企業中有更好的發展。另外,勞動模范也是企業文化的組成部分。它是企業文化精神的人格化,榜樣的力量能夠為廣大職工提供奮斗的榜樣和動力。

企業文化的娛樂活動主要是通過豐富多彩的職工活動來體現的。職工的娛樂活動是企業文化的重要組成部分。企業的文體活動一方面對于員工的素質具有一定的提升作用。比如,體育比賽等活動必然能夠在員工中形成積極鍛煉的風氣,從而提升了員工的身體素質。而技術大比武等活動,必然能促進員工苦練武藝,一邊在比賽中好的表現。另一方面,企業的文體活動對于員工有著耳濡目染的作用。在豐富多彩的活動中,通過企業負責人的組織和參與,能夠使員工感受到企業的溫暖和關愛,在春風化雨的企業環境中,員工的潛能必然能夠得到很好的發揮,健康向上的情操必然得到培養。企業文化建設的策略

著名的企業家約翰。洛克菲勒曾經說過,優秀的管理者能夠指導員工向杰出人才一樣出色的工作。如果企業是一條大河,那么高素質的員工就是企業這條大河的源頭。可見,企業管理工作的要點就在于通過文化建設充分挖掘員工的積極性和創造性,使員工的知識和技能像噴泉一樣噴涌而出。這樣,企業這條大河才能源遠流長。具體地講,在企業的文化建設中應當著重建設企業溫馨的集體文化、人本文化、學習文化。

4.1 通過溫馨的集體文化提升員工對企業的歸屬感

企業給人的第一印象應當是企業的環境。這里所說的環境包括兩個方面,一是物質環境,即企業生產和生活場所的環境,二是企業的人際關系環境,即精神環境。企業的物質環境是企業給員工的第一印象。整齊有序的工作現場布置、清潔合理適用的設備,能夠給提升員工的精神狀態。筆者認為,企業的生產場所應當以建設花園式工廠為目標,生活場所則應該以建成綠化美觀的文明小區為目標。美好的環境一方面能夠為員工提供一定的適宜的工作環境,使他們具有良好的精神狀態。另一方面,美好的環境也在潛移默化中對員工優良素質的形成產生了一定的影響,培養了員工高尚的審美情趣和美好的道德情操。

以人際關系環境為主要內容的精神環境同樣重要。實際上,良好的人際關系往往是留住企優秀人才的關鍵性因素。筆者認為,應當建立一個“平等、理解、包容”的人際關系環境。平等既體現在領導和員工的平等,有體現在員工和員工的平等上。領導應當改變統治者的形象,在委派任務時,應當形成“我們一起干”的形象,而不是“我監督,你來干”。另外,應當設立意見箱,讓員工提出對于當前企業環境的意見和見解,從中發現員工的思想動態。在處理問題時,要處處為員工著想,才能提升員工對企業忠誠度和歸屬感。員工和員工的平等,則體現在公平的競爭環境上,企業通過制定公平、公正、公開、透明的業績考核和晉升制度,能夠使員工形成良性競爭的氛圍。在這種氛圍中,員工之間便相互幫助而不是相互拆臺,這有利于和諧的工作氛圍的形成。

4.2 通過人本文化來成就員工

現代企業的管理經驗告訴我們,企業管理的是指不是“壓制人”而是“成就人”。因而,在企業的管理過程中,應當始終堅持“以人為本”的思想。這就要求在企業的管理中,始終以員工的發展為根本出發點。在管理過程中,應當使員工形成這樣一種觀念:企業提供的不僅僅是一個賺錢的崗位,而是一個發展的平臺。首先,應當通過培訓等手段使員工對自己進行一定的職業生涯規劃,并且將這一目標的實現和企業的發展聯系起來。還應當讓員工在工作過程中,根據企業的發展不斷調整自己的目標,提高自己的工作績效,使員工真正認識到,沒有了企業的發展就沒有自己人生愿景的實現。筆者認為,企業“以人為本”的軟管理,應當以嚴格的“硬管理”為基礎。在企業的制度管理方面,建立開放科學的組織管理平臺,特別是要建立“能者上庸者下”的制度。通過一定制度形成公平、公正的良好氛圍,才能使員工的積極性得到調動,提升他們增強自身業務素質的積極性。還應當通過合理的崗位設置和分配制度來體現能者多得的原則,在這種氛圍下,員工能夠自覺地學習和鉆研業務知識,提高技術素養。

4.3 通過學習文化提升員工的素質

學習文化的構建,首先應當完善企業的培訓和進修制度,這是提高員工素質的最基本途徑。筆者認為,企業的培訓和進修制度應當包括繼續教育、培訓教育和再次求學三種形式。繼續求學和培訓教育是提高員工知識技能和創造力的重要手段。再次求學(成人教育和高等教育)則是通過對學習的投資來提高員工的價值的必要手段。我國《教育法》中規定了專業技術人員接受繼續教育的權利和義務。企業應當為優秀員工提供繼續教育的機會,而專業技術人員則應當充分利用這種機會提高自身素質。培訓教育是訓練技術工人和培養專業干部的主要方式,也是企業文化建設的主要手段。嚴格而高效的企業培訓往往成為企業吸引人才的重要手段。我國企業的培訓手段,應當盡量和國際接軌,通過和外資企業進行各種形式的合作,將世界上先進的管理理念和技術手段引進到我國。這樣,也增加員工學習新技術的壓力,同時擴大學習的空間。隨著知識經濟的發展,越來越多的員工認識到,對教育的投入能夠獲得比較高的產出。企業應當為員工提供更多的繼續教育的機會。

總之,企業文化建設,說到底是人的文化的建設。不管是為人提供良好工作環境的企業環境建設、“以人為本”的管理組織方式的建設,還是以人的發展為目的教育發展,從根本上講都是要通過企業文化來教化人、培育人、成就人,使“人”這個生產力中最重要的因素充分發揮潛能,為企業的發展提供強大的動力。

參考文獻:

[1]韋兆凡。淺淡員工素質與企業文化的關系[J].廣西電業。2007(01)。

第四篇：員工培訓與企業文化

摘要：員工培訓是企業發展的根本，現在企業之間的競爭其實就是人才的競爭，誰掌握了人才這個資源，誰就會在競爭中立于不敗之地。其中員工的培訓又可以分為對員工技術知識的培訓和對員工進行企業文化的培訓，如果員工的價值觀與企業文化相適應，則會隨著企業的發展一起成長，使企業可以健康持續的發展。一個好的組織文化能夠大大減少企業的培訓費用，使員工按照內部和外部的環境要求進行自我的培訓發展。

人才是企業最大的資本。毛**說過，人是世界上最寶貴的東西，只要有了人，什么人間奇跡都可以創造出來。這里所說的人，當然是指千百萬各式各樣的人才。事實上，管理人才、善待人才、用好人才是一個企業或一項事興旺發達的根本之根本，關鍵之關鍵。各種各樣的工作都是由人來制定計劃、由人來操作完成并控制其完成的效果的。員工的培訓發展，應該隨著企業的成長而成長，是企業可持續健康發展的根本。百年大計，樹人為本，所以員工培訓，是企業的根本工作。

雇員和管理人員的技能和績效必需不斷提高，以適應社會和企業的發展。隨著全球化、信息化等等外部環境的迅速變化，這些因素深刻地影響著員工的發展，企業的發展。企業之間的競爭其實就是人才的競爭，為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步，這樣就必需做好員工的培訓發展工作。員工培訓一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發展是指提高管理人員和專業人員更廣泛的技能，使他們不僅做好現在的工作，還要做好將來的工作。培訓的第一階段包括必要性評價，即分析確認某個崗位、人員和部門是否需要培訓。崗位分析和績效評估是實現這一目的的有效方法。第二階段是設計培訓方案。在必要性評價的基礎上，確立培訓的目的和內容。第三階段是確立培訓方法。第四階段是培訓的具體實施，績效考核以及培訓績效的反饋。其中，員工的培訓可以分為兩種：技能的培訓和文化的培訓。技能的培訓是培養員工怎么做事的能力，而文化的培訓則是培養員工應該作什么事的能力。

公司進行技能培訓投資的目的是加強員工的績效，提高組織生產力。公司的培訓應該從招聘新員工開始，公司要挑選合適的人選，這樣才能使雇員與組織工作相適合，因職用人，充分發揮員工的效用。如日本三澤公司招聘員工的標準是：經理財會人員要認真細心，一絲不茍；營業行銷人員須能吃苦耐勞，有饑餓精神；設計技術人員則應善于獨立思考，有創造性1.然后是對員工的技能培訓，對員工的技能培訓主要包括定向培訓，團隊培訓和多樣化培訓。定向培訓是對新員工進行訓練使他們熟悉新工作、新的工作單位和新組織的典型方法。團隊培訓是著重于幫助員工個體共同工作。而多樣化培訓的目的是使員工對他人不同的工作采取認同的態度，減少偏見，建立起與不同工種的員工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：當今世界已經進入了信息、知識和文化經濟時代，當今經濟競爭的核心已經變成了文化的競爭2.現代企業之間的競爭，不僅僅是財力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是企業文化水平的競爭。

公司對組織文的培訓應當是培訓的根本，因為企業文化建設已經成為企業在市場競爭中成功的關鍵因素，已經成為了企業經營之魂，管理之魂，對企業的發展起著至關緊要的作用。一個好的組織文化能夠促進組織的健康持續的發展，是一個企業得以延續的保證。組織文化已經成為使一個企業團結一致共同對付巨大的～浪潮的一個強有力的手段3.如果企業沒有自己的組織文化，企業就缺乏價值、方向和目標。組織文化是區別于其他組織的根本標志；組織文化表達了組織成員對組織的一種認同感；組織文化有助于增強社會系統的穩定性，組織文化作為一種粘合劑，它通過組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來。

文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當然（習以為常）的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按照這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員。不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規則，他就會受到大家的指責和嚴厲的懲罰。遵守這些規則是得到獎勵和向上流動的基本前提4.組織文化的培訓首先應該從招聘員工開始，為了維護和睦的組織文化環境，招聘員工的價值觀應與組織文化相合，或員工有培養的潛質，能夠使之認同本企業的組織文化；剔除與組織文化嚴重背離的員工。接下來是對新員工的培訓，使新員工認同組織文化，自覺的按照組織文化的要求來辦事。這個培訓過程可以分為兩個階段，第一個階段是對新員工的集中培訓，這一階段主要是新員工對公司規章制度的學習，明確員工應該干什么，不應該干什么，什么行為受到獎勵，什么行為會受到懲罰。因為公司的規章制度是一個公司組織文化的一種具體體現。還可以通過故事、儀式等形式使員工社會化，認同并按照組織文化辦事。第二個階段是新員工集中培訓后在實際工作中潛移默化的培訓。這一階段主要是使員工行為的習慣的改變和養成，使員工自覺的按照組織文化行事，達到無為而制的效果。這一階段的潛移默化的培訓主要受周圍員工以及管理者的言行舉止等方面的影響。

現在的世界正像《誰動了我的奶酪》中所說的：變化總是在發生，他們總是不斷地拿走你的奶酪5.生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人和每個企業都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的奶酪在變化。各種外在的強烈變化和內心的沖突相互作用，使人們在各種變化中茫然無措，對新的生活狀況無所適從，不能正確應對并陷入困惑之中難以自拔。如果你在各種突如其來的變化中，總耽于失去的痛苦、決定的兩難、失望的無奈……那么競爭的環境和生活本身就會成為一種障礙。如果企業和個人不能隨著變化而變化，時間久了企業和個人就懶得變動，或者是沒有勇氣和激情再去變動和追尋。組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為，反過來影響員工的培訓，影響企業的發展。現在我們處于一個全球化的大環境中，各種信息以一種爆炸的方式遞增，環境的各種因素變化迅速。不是我不明白，而是世界變化太快.在這個變化迅速的大環境下，如果企業要想健康持續的發展，必需以組織文化為根基，創建良好的組織文化。要使組織文化鼓勵創新，鼓勵嘗試，鼓勵變化，容忍失敗。無論我們的企業和個人害怕或喜歡改變，變化總是無處不在。如果我們呆在原地固步自封，拒絕改變，忽略外部的不斷變化，就會使我們陷入麻煩困難之中；但如果我們能盡快調整自己適應變化，我們應該可以做得更好，取得更大的成功。

所以組織文化的培訓的重點應該與現在變化的環境相適應，現在唯一不變的是變化。應該提倡不斷的變化、創新的組織文化。因為良好的組織文化能夠最大限度的發揮員工的潛能。首先，我們的組織文化應該使員工認識到我們處于一個快速、多變和危機的時代，如果我們不與時代同變化，我們就有可能被時代所拋棄。所以，現在組織文化的培訓重點應該是培養員工一種學習的能力，一種隨著變化而時刻變化的能力，這樣就會使組織對員工的培訓變為員工要求自覺的培訓變化以跟上企業和時代的變化發展。在此培訓過程種可以創建一種緊迫感，危機感，如果企業和個人不與環境共同變化發展就不會取得成功；激發雇員必勝的斗志；鼓勵雇員為企業共同的目標而奮斗，使員工的個人目標與組織目標相結合，組織目標的完成，同時也是個人目標的成功。在培訓過程中更應該培養員工的持續學習的能力，持續學習是建立可更新的競爭優勢的關鍵之路。要做到持續學習，公司就要樹立學習新技能的清晰的戰略目標，營造持續學習的組織文化，并且真正的投入持續不斷的試驗。持續改進是通往出色表現的鑰匙，那些正努力達到世界級水平的公司及個人更應該持續進步。持續進步被豐田汽車公司發揮到了極至，它在各方面更進一步的不懈努力：尋找開發新的高品質產品的更快、更有效、更節約的方法。當豐田汽車公司制造出低成本、無缺陷的汽車時，它成為了質量的標準6.組織文化的培訓應該建立一個學習型組織，增強企業的適應能力。學習型組織是一種更適應人性的組織，由學習團隊組成的社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力和實現夢想的共同力量。學習型組織是一個不斷開發適應與變革能力的組織。學習型組織中員工有一個共同的愿景，員工會為了共同的愿景共同努力；在解決問題和從事工作時，會摒棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關聯系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的進行溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評和懲罰7.現在的企業為了更好的適應環境的變化，企業應該積極穩妥地實行組織文化的變革，使組織文化與時俱進，增強企業和員工的適應力和競爭力。

總之，現在的企業要想取得成功，關鍵是人才的利用，企業的競爭就是人才的競爭，要想企業在競爭中立于不敗之地，必需做好人才的儲備和發展計劃。而組織文化作為企業員工共同遵守的價值觀更是起到不可替代的作用，所以，對員工的培訓，更應該注重對其進行組織文化的認同培訓，并且組織文化應該與時代的要求相結合，使員工從組織要求的被動培訓變為自己自覺要求的主動培訓發展，這才是企業成功的基本保證。

第五篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。