第一篇：與員工一起打造企業文化2

與員工一起打造企業文化

企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。

大道無形，企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以也導致了很多企業把企業文化建設與ＣＩＳ混為一談，口號標語滿天飛，但企業的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。

企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

讓員工參與企業文化建設

任何企業都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了“手術很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是一敗涂地。

很多人把企業文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。

要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。

企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

以身作則，最為關鍵

作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：“你覺得塑造企業文化什么最關鍵？”筆者 1

告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模！”一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次筆者輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如ＧＥ公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

理念故事化，故事理念化

企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業的生存和發展同樣適用。

在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

我并不認為企業文化是什么怪物，像IBM、摩根銀行這樣的大公司依靠企業文化，使得自己獲得可觀的利潤，通過對他們企業文化的一些學習，我認為他們如何建立起企業文化的方法。總結起來一共有七個步驟，完成這方法七個步驟往往需要數年的時間。

1、提高錄用標準

擁有強烈自身文化的公司需要一流的員工，但決不是那種雖然具有第一流的能力，但對接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個錄取程序包含了兩個同等的部分——吸引和勸阻。讓應征者既了解到公司的實力，同時又告訴他們將要面臨的特別長的工作時間和非常嚴格的要求。

2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞習慣

管理水平高的公司總是壓給新手們不勝負擔的工作，使他們筋疲力盡。如果忍受不了這樣的重負，最好讓他們工作伊始就清楚這一點。另外壓下這樣重的工作還有一個隱藏的動機，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認識到自己的弱點，從而能夠自然地向他人求助。

3、讓未來的領導者負責具體的工作

有經驗的公司，無論大小，總是讓公司高層管理人員負責公司的核心業務，并從最底層的工作做起。這是一個永恒的公式，就像一個開面包房的父親一定會讓自己的孩子學會如何烤面包，如何包裝，如何采購原料，以及如何售貨等一系列程序。

4、讓員工們了解工作的目的，當他們達到目標時予以獎勵

企業文化必須有下面兩點作為支撐：1)企業、大家：公司的任務；2)獎勵優異的工作者。其實只需要記住第一條，第二條則無需勞神去記住。

5、教育員工使他們具有比賺錢更高一層的境界

賺錢是一個強烈的企業文化的成果，而不是方式。在一個非常重視價值的公司，員工們一定會忠心耿耿地為公司工作。

6、建立公司傳統

所有的公司都有自己戰勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或企業文化的地方，人們不斷重復這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環。

7、樹立先進人物，證實企業文化

為年輕的員工樹立榜樣非常重要。強烈的公司文化能夠尋找出這樣的先進分子，并建立起師徒間的關系，這樣做才能使公司文化繼續發展。

雖然這樣的跨國大公司的經驗對于我們這樣的中小型國內企業不一定完全適合，但是其借鑒和參考的意義與價值仍是不容忽視的。加強對已有經驗的學習，結合對自身現狀的真實了解，創造企業自身的企業文化，是目前行之有效的方式，也是能使企業駛入健康持續發展的快車道得了好途徑。

第二篇：通過員工習慣如何打造企業文化

通過員工習慣如何打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目;而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

【案例】

紅蜻蜓公司的總經理錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但注重了企業文化的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。文化是團隊求同存異的底線,是一條不可逾越的精神“高壓線”。這是一個“鐵律”。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。所以，從員工習慣入手找到了一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為符合企業運營目的的員工習慣就是企業文化。從習慣入手做好團隊工作。習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。

【案例】

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難;做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

(1)制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。”

(2)制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎?換一下心態，二人就“搞定了”。

(3)在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲!”

(4)這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

(5)請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎?”他說“絕對!”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”? 共同的習慣越多，企業越好管理企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面;一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度;企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識

兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。

◆追求效率

有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。

◆主動回話

在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分;如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問

題;其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你的跟蹤以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200 個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好;第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。

◆得理不饒人

我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。◆官本位和事本位不同

在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。

在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。

◆全局觀念

全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。

局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。

【自檢】

請判斷下列說法的對錯：

1.管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。2.全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提。3.已固化的制度越多，企業越容易管理。

4.企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作。習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一個職業經理，哪怕曾在跨國公司工作過，哪怕有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，很可能既不能解決問題，也不知道從哪里去解決問題。已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。

第三篇：如何打造企業文化

如何打造企業文化

企業文化是中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映，因此文化建設是企業必不可少的一部分，成都天下財富投資股份有限公司企業文化建設中最關鍵的就是企業文化的內涵、企業精神與企業管理實踐緊密結合等

1、注重企業文化的內涵

在成都天下財富投資股份有限公司企業文化建設過程中不僅追求企業文化的形式更注重企業文化的內涵。企業文化活動和企業CI形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化。

2、將企業精神與企業管理實踐緊密結合企業文化不只是要塑造企業精神或企業的圣經，更要與企業管理實踐緊密結合。企業文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業組織和事業性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。

3、企業文化既創新又個性化

企業文化是企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，才構成了企業文化的個性化特色，因此成都天下財富投資股份有限公司企業文化既創新又個性化。

第四篇：打造企業文化

打造自己的企業文化

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。

如果說：策劃是企業的大腦、財務是企業的心臟，那么文化就是企業的魂魄！小企業做管理，大企業做文化！你想讓自己的企業從優秀變得更加卓越，就應該打造屬于你自己的企業文化。

企業文化的重要性不必贅述。打造自己的企業文化應該至少要注意以下三點：

一是不搞文字堆砌。有的企業有意無意地把一大堆文字堆砌在一起，就認為是企業文化。其實，那是冷冰冰的文字游戲，而不是企業文化，關鍵是看你的團隊是否按照企業提倡的精神來生活和工作！有的企業文化寥寥幾個字，卻深深地植入企業人的內心，出現雷厲風行、步調一致的工作風格。如：《士兵突擊》里鋼七連的文化精髓不拋棄、不放棄！

二是切忌假大空。企業文化首先潛于精神領域，但決不是空中樓閣，更不是海市蜃樓，切忌假大空。企業文化一定是源于市場，升華于人的內心世界，體現于團隊的行動之中。盡量通俗易懂，讓人過目不忘，并像警鐘一樣長鳴于胸。像海爾的“日事日畢、日清日高”，阿里巴巴的“六脈神劍”，某企業的“安全生產、質量第一”等。

三是體現企業魂魄。電影《亮劍》里李云龍“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，就是軍隊的魂魄。企業文化就是企業的魂魄。說大點就是一個民族的魂魄！藥業的廣告詞，其中一句：“做良心藥、做放心藥！”這不是在體現企業和民族魂魄嗎？如果你想把企業做大做強，就請把企業的魂魄、民族的魂魄做出來！讓其體現一種精神、一種境界、一種格局！

我們想進一步強調的是：只要是你思想并親力親為地執行著就是好的文化！只要能體現你的人生觀、團隊的價值觀就是真實的文化，只要能彰顯你的企業魂魄的文化，就是精髓文化。這樣的企業文化就最具感召力、競爭力和生命力！

第五篇：如何打造企業文化

1、發展新客戶的成本是挽留一個老客戶的3-10倍 ；

2、客戶忠誠度下降5%，企業利潤下降25%；

3、向新客戶推銷產品的成功率是15%，向現有客戶推銷產品的成功率是50% ；

4、客戶保持率增加5%，則利潤將增加50%； 5、60%新客戶來自老客戶推薦；20%客戶帶來80%利潤！可見穩定好老客戶是何等的重要！

如何打造企業文化

企業文化建設五個步驟

第一步：企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），并與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組；

第二步：搜集優秀企業文化案例、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求；

第三步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等；

第四步；依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等；

第五步：進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等；

企業文化建設方法

1、晨會、夕會、總結會

就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。

2、思想小結

思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語，把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業顯要位置。

4、樹先進典型

給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

5、網站建設

網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。

6、權威宣講

引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。

7、外出參觀學習

外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

8、故事

有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。

9、企業創業、發展史陳列室

陳列一切與企業發展相關的物品。

10、文體活動

文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

11、引進新人，引進新文化

引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。

12、開展互評活動

互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

13、領導人的榜樣作用

在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。

14、創辦企業報刊

企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。