第一篇：塑造員工習慣來打造企業文化

塑造員工習慣來打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目；而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的，那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。

所以，從員工習慣入手找到一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為習慣就是企業文化。

從習慣入手做好團隊工作

習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。

【案例】

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”

這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。

類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。

人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。

對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。

要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

（1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。”

（2）制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎？換一下心態，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”

（4）這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

（5）請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？

共同的習慣越多，企業越好管理

企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。

制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度；企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。

已固化的制度越多，這個企業越容易管理；形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。

作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。

八個與企業相關的行為習慣

◆追求效率

有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。

外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。

我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。

◆主動回話

在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分；如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題；其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。

主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。

老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你的跟蹤

以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好；

第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。

因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。

◆得理不饒人

我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。

在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。

否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。

事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。

跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。

◆全局觀念

全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。

局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。

第二篇：通過員工習慣如何打造企業文化

通過員工習慣如何打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目;而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

【案例】

紅蜻蜓公司的總經理錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但注重了企業文化的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。文化是團隊求同存異的底線,是一條不可逾越的精神“高壓線”。這是一個“鐵律”。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。所以，從員工習慣入手找到了一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為符合企業運營目的的員工習慣就是企業文化。從習慣入手做好團隊工作。習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。

【案例】

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難;做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

(1)制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。”

(2)制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎?換一下心態，二人就“搞定了”。

(3)在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲!”

(4)這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

(5)請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎?”他說“絕對!”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”? 共同的習慣越多，企業越好管理企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面;一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度;企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識

兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。

◆追求效率

有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。

◆主動回話

在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分;如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問

題;其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你的跟蹤以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200 個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好;第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。

◆得理不饒人

我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。◆官本位和事本位不同

在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。

在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。

◆全局觀念

全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。

局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。

【自檢】

請判斷下列說法的對錯：

1.管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。2.全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提。3.已固化的制度越多，企業越容易管理。

4.企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作。習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一個職業經理，哪怕曾在跨國公司工作過，哪怕有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，很可能既不能解決問題，也不知道從哪里去解決問題。已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。

第三篇：論企業文化與員工行為塑造

論企業文化與員工行為塑造

武漢大學09周末二班 第2小組

一直以來，管理者對組織中員工行為塑造的研究就從來沒有停止過，從梅奧的霍桑試驗開始，管理學家和心理學家就發現，對員工行為的正確管理，可以改善和提升士氣，進行而高工作效率。也正是得益于繼續的探索和實踐，行為塑造對于提升組織業績，促進組織持續、健康發展起到了非常積極的促進作用。但是，進入21世紀以后，隨著組織在全球化、勞動力多元化等領域面臨的挑戰，員工由于種族、國家、文化的不同，管理者發現行為管理的難度越來越大，原有的機制似乎很難再起到預期的作用，員工似乎并沒有因為組織制定的獎勵或者處罰政策而變得更加努力，或者反過來說，其行為的改變可能并不是因為這些傳統的激勵機制。此外，盡管我們在培訓方面加大了投入，但員工似乎也并不樂意為此買單，培訓的初衷并沒有收到想要的效果，管理者有時候甚至不清楚員工到底想要什么。分析原因，除了機制本身的問題、外界環境的影響以外，原有行為管理的作用正在變化的形勢下不斷削弱可能是一個重要的因素。與上述情形相反的是，我們發現一些無形的要素在員工行為塑造方面起到了越來越積極的作用，比如組織內部共同的價值觀和追求、管理者的身體力行的引導、企業的工作氛圍等等，這些似乎都與文化有關。下面從三個方面來分析企業文化與員工行為塑造的關系。

一、對企業文化的認識

1.企業文化的基本概念。

企業文化是在一定的社會政治、經濟、文化、歷史條件下，企業通過生產、經營、管理實踐所形成的并為全體成員所共同遵守的道德標準、價值觀念和行為規范的總和。比如日本社會由于受到中國傳統儒家文化的影響，在企業內部也大都形成了以團隊利益為足以、創新、社會責任的文化；而美國社會由于崇尚自由、民主，在企業內部也形成了尊重、創新和表現的文化。在中國，由于傳統文化強調服從，無論是在政府機關還是企業，最高決策者的絕對權威都體現的非常充分，企業內部則形成遵從、內斂和務實的文化。強調企業文化的前提條件非常重要，企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

2.企業文化是經營之“道”

“精于術而以道為本，守于道而以術御事”。為人處事如此，企業經營也同樣如此。企業的發展應該順應市場的規律、自然的規律和社會的規律，從而提升出企業自己的“道”———即企業文化。對于真正的企業家來說，不僅應熟悉各種管理方法和手腕等“術”的東西，更應該明“道”，并以“道”來統領“術”，達到“道術合一”。這才是企業經營管理的最高境界。“道”之所以遠比

“術”要更加重要，是因為如果企業一味追求方法，在思想上就會淺薄短視，行動上急功近利，企業經營管理充滿了隨意性，投機盛行，缺乏整體和長遠的戰略管理能力，表現為什么賺錢就做什么，比如眼下全國上下的房地產開發熱潮，很多上市公司或知名企業投入其中，這樣的做法或許能夠做大，但不能做強，無法實現真正的基業長青。

3.文化是企業的核心競爭力

企業核心競爭力的定義是企業所獨有、難以模仿的，優秀的企業文化無疑就是企業核心競爭能力。美國企業的領導者認為，決定公司生存和發展最重要的因素是企業長期堅持文化和信念。從組織氛圍講，優秀的企業文化導致組織內部善于學習、追求創新；從市場的角度講，優秀的企業文化積極響應顧客，快速應對市場變化。加州大學校長曾做過一個研究，他統計了1520年時全世界的所有組織機構，研究結果顯示，在至今僅存的85個組織機構中，70所是大學，其余15個為宗教組織。大學和宗教組織成為最穩定的組織形式，前者得益于其外部客戶規模的穩定，后者則得益于內部組織成員的穩定以及共同的信仰和文化。企業在形式上注定無法實現大學和宗教的穩定，因此，美國大多數成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價值觀或指導性信念，這些價值觀或信念所構成的企業文化，在持續的沉淀和積累后，所形成的文化競爭力是很難被超越的。

二、為什么企業文化能夠塑造員工的行為

1、員工行為是可以塑造的正確的思想觀念、處事方式和行為習慣雖然帶有先天的痕跡，更來源于后天的培養，人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。我們知道，海爾對員工的行為管理是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始的。正是由于海爾堅持塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業價值觀、執行理念、職業理念，才有了海爾今天的成就。這說明，員工行為有著很強的可塑性，只要堅持用企業文化規范持續的塑造，其行為是可以改變的，完全能夠形成符合企業發展要求的行為習慣。

另一方面，企業文化在與員工的相互作用中處于主要地位，新員工被錄用后，其面臨的文化就是大多數老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。聯想之所以非常重視對新員工的培訓，并通過長期的實踐建立了“入模子”的新員工培訓體系，就是這個道理。

2、良好的企業文化能夠有效激勵員工

要把企業成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念，對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。當企業價值觀與員工個人的價值觀相一致，與企業的追求和愿景相統一時，就會產生強大的文化力，激勵著企業員工為個人利益和企業價值的實現去拼搏、奮斗。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。

3、文化管理企業管理的發展趨勢

從1769年英國誕生了第一家現代意義上的企業開始，企業管理的發展大致分為三個階段，經驗管理階段、科學管理階段和文化管理階段。在經驗管理階段，管理者往往憑借個人意志管理企業，管理依據往往是以往的經驗；在科學管理階段，管理者通過制度、流程來規范員工的行為，進而提升企業的管理效率，降低成本；進入21世紀，隨著腦力勞動成為社會勞動的主要形式，管理者已經很難簡單地通過制度和流程來約束員工；同時，企業規模的空前擴大，企業的全球化發展要求企業的決策必須更加快速準確，權力和責任都過于集中的科學管理方式失去了活力。要把不同地區、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業員工凝聚起來，就只能依靠共同價值觀、共同的企業目標、共同的行為方式、共同的企業形象即企業文化才能辦到。在文化管理階段，管理者通過共同的價值觀和追求來統一員工的思想和行為，即便是沒有制度，員工也會通過文化的熏陶知道企業在提倡什么，反對什么，哪些核心理念是不能觸犯的，文化對行為的制約超越了制度的影響，因此成為企業管理的發展趨勢。

三、如何通過企業文化塑造員工的行為

1.企業文化發端于心，并非來源于腦。

很多中國的企業老板，都把員工為本或者客戶至上寫在自己的企業文化當中，卻從未想過這種文化是不是他內心深處所認同的。我們經常看到墻上寫著員工為本文化的企業，背地里卻千方百計的克扣員工工資和加班費，把員工當作賺錢的機器。嘴上喊著社會責任，暗地里卻在千方百計偷稅漏稅，鉆法律的空子。這樣的文化無法怎么可能員工對企業產生信任和依賴？在這種背景下，員工不可能接受組織文化，企業也就無法期望借助企業文化來達到組織目標。即便是企業內部有少數員工認可這種文化，組織中其他成員的其他價值觀、信念就必然會與這種組織文化之間產生沖突，這種沖突將傷害組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，嚴重的沖突甚至會對企業造成致命的打擊。

值得注意的是，當前中國社會處在變革的時期，由于道德和信仰在特殊社會背景下某種程度上的缺失，不但企業所有者一味追求利潤，忽視社會責任，員工也在價值追求上迷失了方向，導致中國企業的文化更多體現的是老板的文化，而不是基于企業的追求和愿景來產生的良性文化。

2.企業文化必須樹立以人為本的核心思想。

企業間競爭主要是人才競爭，也是企業凝聚力的較量，歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。美國西南航空公司是航空領域唯一一家能夠連續36年保持贏利的公司，其獨有的企業文化就是“員工第一”，他們認為員工是企業最為關鍵的財富，企業對員工的態度會通過員工傳遞到顧客，最終使顧客滿意。日本經營之圣稻盛和夫的經營哲學近年來在中國掀起學習的熱潮，他提出的“阿米巴”（劃小核算單位）經營理念，其成功的基礎就把員工放在第一位，而他也是多年來用實際行動在履行自己的這一理念。中國企業尤其應當避免一味

追求經濟效益，而應當將企業的發展與員工的發展有機結合起來，為員工創造成長的平臺，讓員工通過自身努力，在企業發展的同時體現自身價值，分享企業的發展成果，最終實現企業的持續、健康經營和成長。

3.管理者必須身體力行

企業文化對員工行為的影響是自上而下的，企業的最高決策者往往就是企業的精神領袖，其行為風格直接對員工的行為和認知產生影響。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。中國古代所謂“上行下效”、“楚王愛細腰，宮中多餓死”的說法也同樣說明了這一問題。正是由于管理者的行為會被員工效仿，管理者才有責任通過自己的言行去影響、教導別人，傳承、發揚企業文化才會被很多企業列入各級管理者應當承擔的首要職責。一個擁有杰出企業文化的企業，在各個管理層面上都會有優秀的領導者，不論是 CEO，還是工廠的班組長。因此，要想企業文化對員工真正起到行為塑造作用，管理者必須身體力行。

毫無疑問，制度建設長期以來就是企業矯正員工的主要管理方式，企業管理中制度與文化一體兩面，在塑造員工行為的過程中缺一不可。制度是硬約束，是文化理念的條例化，如員工行為規范、工作標準、管理守則等，通過外部來規范員工行為，使員工逐步養成有利于推進企業發展的行為習慣。文化是軟管理，是要幫助員工樹立正確的價值觀和創造思維的方式，增強創新發展的能力，培養忠誠崗位、感恩企業的心智，激發自覺遵守規章制度的主動性。抓好企業文化與制度的結合，就要以企業文化引導制度創新，使企業文化建設擁有更加豐厚的土壤，用制度的強制性來保證企業文化在生產經營過程中和員工行為上落實，二者在相互促進中使員工的行為得以正確有效塑造。基業長青的企業都會在實踐中形成一套與自身企業文化相匹配的管理體系和運行工具。以西門子為例，在世界上百個國家和地區有分支機構，全球擁有超過40萬名員工；面對這樣龐大的規模，德國總部怎樣實施領導和管理？答案是，依靠管理體系和運行工具。成功的企業得以良好的運轉，一是靠管理制度的有效實施，二是靠企業文化發揮潛移默化的作用。因此，管理制度和企業文化相輔相成，在企業的成長中共同發揮重要作用。

5.塑造員工行為必須堅持不懈

思想支配行為，行為反過來促進思想的轉變，二者相互滲透，但這不是一蹴而就的，需要持續不斷的推進。進入海爾廠區可見員工自覺地在人行道內排隊整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國《泰晤時報》記者曾經問張瑞敏：“為什么你們做得到，別

人確做不到？道理很簡單，是海爾幾十年堅持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進了企業文化入心入腦，落地生根。很多企業通過在會議前宣讀企業文化相關內容來逐漸改變員工的觀念、塑造員工行為，初期員工會覺得新鮮，進而會覺得多余，再進而甚至會有些抗拒，但只要堅持下去，勉強成習慣，習慣成自然，當全體員工都把它當作一個自然的行為時，也就積累成了文化。因此，通過企業文化塑造員工行為必須長期堅持下去，才能最終取得期望的效果。

“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”，中國企業與西方企業相比，對企業經營管理實踐的探索僅僅二十多年。企業如何才能超越前者，實現基業長青？唯有以文化為基石，深深地扎根在我們足下的土地，這樣我們才能永遠抵制住巨浪狂瀾的侵襲，永遠矗立于歷史的潮頭顛峰。

第四篇：《企業文化的塑造》

北京開放大學行政管理開放本（專）科

畢業作業

題目：如何塑造企業文化

分校：朝陽分校

年級：16春行政管理 學號：1611001401202 姓名：樊金杰 指導教師：

目錄

摘要]企業文化具有多方面的層次和內容。作為一種新穎的管理模式，企業文化可以發揮一般管理手段所起不到的作用，因此，塑造企業文化對于我國企業的發展具有重要意義。我國企業文化的建設經歷了一個長足的發展過程，但仍然存在許多問題，如過于注重形式，忽略內涵；千篇一律，缺乏創新；把企業文化理解成虛無的概念，脫離了企業管理等等。從這些問題入手，塑造我國的企業文化要做好以下幾方面：在借鑒西方企業文化的同時，注意與我國傳統文化相結合，形成具有中國特色的企業文化；立足國情和企業實際，塑造富有個性和不斷創新的企業文化；重視企業家在企業文化形成過程中的關鍵性作用；建立和完善現代企業制度，明晰產權，最大限度地發揮“人”的作用。關鍵詞] 企業文化，內涵，功能，思路

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企業文化理論產生于20世紀70-80年代的美國，是從企業管理科學體系中分化出來的一種新理論，被稱為管理科學的第四次革命。

70年代中后期，世界經濟史上最為震撼人心的事件莫過于日本經濟的迅速崛起。一個資源匱乏、疆域狹窄的東方島國，在經歷了第二次世界大戰的慘重失敗之后，一度被斷言為至少在一個世紀內將悄然無息的民族卻出人意料地在短暫的二三十年內，以流星般的速度在戰爭廢墟上異軍突起，一躍成為當時繼美蘇兩個超級大國之后的世界第三大工業國和經濟強國。一直雄居世界經濟之首的美國王牌工業―汽車工業和鋼鐵工業正受到來自日本的強大沖擊。自汽車問世以來一直主宰著世界汽車工業的美國汽車業日漸失去盟主的地位，而由日本汽車業取而代之。貼著“索尼”、“松下”、“日立”標簽的日本電器軍團打得美國電器業潰不成軍。整個西方國家乃至全世界都大為震驚。這股突如其來且異常強勁的“日本沖擊波”迅速影響著全球幾乎所有的市場，改變了世界經濟競爭的大格局。

面對嚴峻的形勢和挑戰，美國的企業管理學者開始著手研究日本經濟迅速崛起之謎。通過對美、日兩國一些典型企業的調查和對比，他們驚訝地發現，美、日兩國企業之間的差距主要不在技術、設備、資金等物質要素方面，而在于日本的家族主義企業文化優于美國的個人主義企業文化。美國一批專家學者花費大量精力對包括日本在內的世界各國企業文化的現狀進行了廣泛的調查研究，并以論文和專著的形式發表他們的研究成果。繼而，全球出現了研究企業文化、加強企業文化建設的熱潮，企業文化這個客觀事實被提升到理論形態，形成以人為中心的嶄新的管理思想。于是，西方現代企業管理在經歷了經驗管理、科學管理兩個階段之后，進入了文化管理的新階段。我國對企業文化的重視和研究相對較晚，集中于上個世紀90年代至今。同時，進步也較快，取得了巨大的成果，出現了一批國際性跨國企業，塑造了具有他們自身特色的企業文化，組成了我國企業文化建設的主體，形成了我國企業文化建設的良好發展基礎，為我國企業的發展奠定了良好的基礎。但是，從總體上看，我國企業文化研究仍嚴重滯后于我國企業發展，許多企業在塑造企業文化時主要是企業內部自己探討，雖然也有專家學者的介入，但是由于對企業文化發展的內在邏輯、企業文化的定位、企業文化的變革等問題缺少長期深入的研究，所以，企業文化實踐缺少真正的科學理論的指導，缺少個性，同時也難以對企業長期發展產生文化的推動力。因此，首先應該借鑒國外企業文化研究成果，理解我國企業文化的建設。

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雖然日本、美國的一些專家學者很早就展開研究，也提出了很多觀念，但關于企業文化的內涵至今眾說紛紜，沒有一個明確的定義。《辭海》對企業文化的內涵做了這樣的總結：“企業文化，是企業生產經營實踐中形成的一種基本精神和凝聚力，以及企業全體員工共同的價值觀念和行為準則。”有人把企業的領導人員和員工的文化素質與文化行為及企業中有益文化建設的措施、組織、制度等也包括在內。這樣，企業文化由三個層次構成：企業文化的物質層，稱為企業的硬文化，包括廠容、廠貌、機器、設備、產品、造型、外觀、質量等；企業文化的制度層，包括領導機制、人際關系、規章制度、作風紀律等；企業文化的精神層，稱為企業的軟文化，包括各種行為規范、價值觀念、企業群體意識、員工素質、優良傳統等，是企業文化的核心，也稱企業精神。

結合中外學者的觀點和企業的經營實踐，我們歸納出企業文化的核心內容包括以下幾個部分：

企業價值觀作為企業文化的核心概念，已成為學術界的共識，這也是管理學中所關注的重點。作為管理理論提出的馬斯洛的需求層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論、弗魯姆的期望理論，都是在研究如何激發員工，鼓勵他們發揮所在潛能，同心協力實現組織目標。尤其是馬斯洛的需求層次理論，把自我實現確定為人類最高層次的欲望，通過實現員工的自我價值來實現企業的目標。所以企業文化作為企業管理的方法和手段，其本質就是整合、確立企業的共同價值觀念。

亦可稱作企業理念。它是企業有意識地提倡、培養員工群體的優良精神風貌，是對企業現有觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉及倡導的結果，是全體員工有意識地實踐所體現出來的，是企業文化的精髓，是企業得以持續發展的力量源泉。因此，企業文化是企業精神的源泉，企業精神則是企業文化發展到一定階段的產物。

企業制度主要是指對企業組織和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業文化的物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求。制度層規定了企業成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則。

企業素養包括企業中不同層次員工的基本思想素養、文化教育水平、工作能力以及身體狀況等。其中，基本思想素養的水平越高，企業中的敬業精神、價值觀念、道德修養的基礎就越深厚，企業文化的內容也就越豐富。可以想象，當一項選擇不容易判定對錯時，基本思想素養水平較高的企業容易幫助管理者做出正確的決策，因此，企業素養是企業文化中的一項重要內容。

管理學中講人本管理，文化學中講人本文化，企業家又是人本之首，因此從一定意義上說，企業家文化是企業文化的核心文化。說企業文化是客觀存在的，是指企業存在的自然文化現象，使其發展成系統的相對穩定的企業文化，需要一個相當時期的總結、提煉和創造的過程，而企業文化的創造者又絕不可能是企業的全體員工，應是企業家或者包含員工中為數極少的中堅分子。由此可以認為，企業家的文化素養決定著企業文化的生成與發展，企業家文化是企業文化不可或缺的內容。

因此，塑造我國企業文化，也應該圍繞這些核心內容進行。

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塑造我國企業文化對于經濟建設和企業發展具有極其重要的意義。哈佛大學商學院終身教授、世界領導與變革領域的權威―約翰·科特（John Kotter）教授在《企業文化與經營業績》（Corporate Culture and Performance）中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用”。美國蘭德公司、麥肯錫公司等專家通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同。

創立于1984年的海爾集團在首席執行官張瑞敏的引領下，經過二十年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。2002年，海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選。海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻引起了世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

海爾是怎樣創造出奇跡的？張瑞敏把這一切歸結為海爾人的奇跡，而集團長期有意識地培育和凝聚形成的獨特的海爾企業文化正是激發全體海爾人創造奇跡的強大動力。實踐證明，企業文化作為一種企業管理模式，重在發揮人的作用，使文化和精神能夠發揮出現代管理技術、手段和物資所起不到的功能和作用。這些功能和作用主要體現在如下幾個方面：

企業文化是企業前進的旗幟和方向，企業提倡什么，反對什么，追求什么，有什么目標，都將體現在企業文化中。企業文化能使企業具有一種“文化定勢”，把員工的努力方向引導到企業目標上來，使員工把企業追求作為自己的追求，把企業榮辱作為自己的榮辱。

松下的締造者松下幸之助說過，“明確企業的社會使命，能夠凝聚所有員工的向心力”。凝聚功能是企業文化最顯著的一種功能，它能匯集全體員工的聰明和智慧，把員工的意志和行為引向同一方向和目標，使員工之間產生共同的語言、共同的組織榮譽感和共同的責任心，為一個共同的方向和目標協同工作。

企業文化的約束功能在組織內體現在兩個方面，一方面是通過制度反映的，直接要求員工應該怎樣做，禁止員工怎樣做的規定和批評、警告、罰款、降薪、降職、解雇等處罰制度的“剛性”約束；另一方面是使命感使然的，一種思想的潛移默化的指導，一種精神的與時俱進的影響，受企業倫理、職業道德、公共輿論、人際關系等隱含的“柔性”約束。兩者相輔相成，不可或缺。

企業文化反映了一個企業的最高追求，是企業想要達到的理想境界。只要這種追求和境界與每一位成員的切身利益息息相關，就將激勵全體員工共同為這一目標的實現而拼搏奮斗。企業文化觀念形成的群體意識的驅動及良好文化氛圍的熏陶和感染，使員工的事業心、責任感得到不斷加強，積極性、創造性得到不斷發揮，為企業提供了源源不斷的激勵力量。

通俗地說，輻射功能就是一個企業的文化向外部的擴散和影響。企業文化現象是企業現象，也是社會現象。它是在長期的企業經營實踐中和與社會的交往中產生和發展起來的，不僅在企業內部有支配員工行為的作用，而且會通過商品流通、業務往來、媒體的宣傳報道、文化交流、參政議政等多種形式，自然地融入到社會交往中，不斷地向本企業外的企業和不同形式的組織輻射，對企業界和整個社會政治進步、經濟發展、文化交流、文明建設乃至對外改革開放等諸多方面產生影響力和推動力。

企業文化內外溝通功能是借助于文化傳播和文化網絡實現的。在企業內部，有縱向的文化溝通，它是通過自上而下的文化網絡，企業領導者同廣大員工取得心理上的溝通，把領導者提出的經營戰略目標、先進的管理方法和管理觀念滲透到每個勞動者之中并取得共識。還有橫向的文化溝通，它是企業各個生產單位之間，各個管理部門之間，領導者、管理者和生產者三者之間文化溝通。在企業外部，主要是企業與主管機關、綜合經濟管理機關、所在地區政府，以及有關單位特別是消費者的文化溝通。

哈佛大學商學院的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特（James Heskitt）教授在他們的專著《企業文化與經營業績》中總結了他們在1987-1991年期間對美國22個行業、72 家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，研究結果表明：企業文化對企業長期經營業績有重大作用，那些“具有重視所有關鍵管理要素，重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682％，后者則僅達 166％；企業員工增長前者為282％，后者為36％；公司股票價格增長901％，而后者為74％；公司凈收入增長為 756％，而后者僅為1％”。上面的數據充分證明了企業文化與經營業績之間的密切關系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如松下、惠普、通用電氣、海爾等。

由此可見，在現代經濟中，塑造企業文化對于我國企業發展以及增強國際競爭力，具有不可替代的作用，那么，我國企業文化建設的現狀如何呢？ ?

我國的社會主義是從半殖民半封建社會脫胎而來，沒有經歷發達的資本主義階段，所以我國企業文化是在傳統農業文明的基礎上發展起來的。在其產生階段，我國的企業文化更多地受到當時社會政治力量、文化力量的影響。從建國初期第一個五年計劃的完成和國民經濟的增長率來看，這種企業文化對生產經營產生了巨大的正面影響。國有企業從廠長到工人每個人都有一個共識：“我們是國家的主人”、“愛廠如家”、“勤儉節約”、“無私奉獻”等，這些共識形成了企業一套獨具特色的經營觀念，著名的如鞍鋼的“孟泰精神”和“鞍鋼憲法”、大慶的“鐵人精神”等。當時雖未冠以企業文化之名，但實際上已經發揮著企業文化的導向功能和凝聚功能。受這些理念的支配，工人們上下一致，團結奮進，以極大的熱情完成上級下達的一個又一個任務。

改革開放后，在引進外資、引進國外先進技術和管理的過程中，企業文化作為一種管理模式被正式引入我國的企業中。一時間，許多企業都風起云涌地搞起了企業文化，在全國范圍內掀起了建設企業文化的熱潮。當時，有沒有優良的企業精神，已被列入企業達標升級的正式條件。有些企業模仿外資企業管理的一些形式，熱衷于打廣告、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業還直接請企業文化策劃公司做CI（Corporate Identity，即企業形象）設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一些做法，但是，由于多數企業忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業文化就是企業開展的宣傳活動或企業形象設計。直到九十年代初期，隨著反對全盤西化思潮的展開，有人提出企業文化理論是西方的意識形態，傳入我國以后沖擊了企業的思想政治工作，動搖了馬列主義的指導地位。現在看來，這種觀點帶有“左”的色彩，片面地夸大了企業文化理論的消極作用。此后，我國興起的這股企業文化熱才逐漸降溫，企業文化建設陷入了一個不大不小的低潮。許多在當時企業文化熱中涌現出來的明星企業也紛紛星辰墜落，如太陽神、愛多、秦池等等。進入九十年代，黨的十四大的召開為“解放思想，實事求是”注入了新的動力，中央決定全面實行社會主義市場經濟。這為企業文化理論和實踐的發展帶來了新的機遇，第二次“企業文化熱”蓬勃興起。“建設優良的企業文化”等語句相繼出現在黨的十四大文件和中央領導的講話之中。一些在市場競爭中脫穎而出的企業在建立現代企業制度的同時，也培育了催人向上的企業文化，取得了驕人的業績，其中的佼佼者有海爾、聯想等等。但在總體上，由于我國市場經濟體制建設時間較短，與市場經濟相匹配的企業文化建設相對滯后，不少企業以市場經濟為背景，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟，在與發達國家市場經濟的溝通與競爭中明顯乏力。這其中的主要問題在于：

目前我國企業文化建設中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。根據組織文化權威艾德佳·沙因給企業文化所劃分的層次，企業的文化活動和企業CI形象設計都屬于企業文化最表層的表現方式。如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

企業文化是在某一特定文化背景下企業獨具特色的管理模式，是企業個性化的表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。縱觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

近年來，有人提倡用儒家或老子的學說來管理企業，這應該說是具有中國特色的，但問題的關鍵在于如何用傳統文化來把握當代人的心理，把握迅速變化的市場需求，這需要找到適當的切入點。例如傳統文化中強調對家庭的歸屬、對權力的依賴、重感情等，將這些文化因素應用于企業管理，可以營造一個充滿溫情的文化氛圍，在這樣的氛圍中實現員工與企業的和諧共存，實現企業的超越。但是，傳統文化中也有許多不利于企業創新和發展的因素，如知足長樂、槍打出頭鳥等，這些都是抑制企業超越的隱型殺手。所以要區分傳統文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。

有些企業認為建設企業文化就是要塑造企業的圣經，期待著通過塑造企業文化而直接提升企業管理水平，這種理解是很片面的。因為企業屬于實體性組織，它不同于教會的信念共同體，它是要依據生產經營的狀況和業績來進行評價的。企業文化對企業的凝聚力、生產效率以及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業的管理體制、激勵機制、經營策略之中的。企業的價值觀和經營理念貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節中，并與企業環境變化相適應，因此企業文化不能脫離企業管理。

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針對前面所分析的企業文化的基本內涵、功能及我國企業文化建設中存在的問題，具體而言，塑造我國的企業文化，要注意以下幾個方面：

隨著經濟全球化步伐的加快，各國之間相互影響和相互依賴的程度日益加深，任何一個國家、民族的文化都不可能孤立地存在和發展，尤其是當今世界，在全球經濟一體化浪潮的推動下，各種思想文化相互激蕩，相互融合，相互之間的聯系更加密切。西方企業文化建設的有益經驗，對我國社會主義企業文化建設有參考借鑒價值，我們應該認真研究吸收。對外來文化，堅持“三個有利于”的標準，用批判的精神，吸取和借鑒。同任何一種文化一樣，企業文化建設也是開放型的，必須兼容并蓄，充分吸收國內外優秀文化建設的經驗，繼承和發揚傳統文化的優秀遺產，逐步塑造成本企業文化，這是我國企業文化建設的一條重要途徑。在兼容并蓄的同時，也應該注意與我國優秀文化相結合。美國著名管理學家彼得·杜拉克說，“企業文化符合民族的文化，這樣的企業文化才能扎根久存”。民族文化是企業文化活水的源頭，扎根的土壤。民族傳統文化是一個民族的歷史沉淀，它世代相繼，潛移默化地影響著一個民族的道德觀和價值觀，而道德觀和價值觀對企業凝聚力的形成和維持有著十分重要的作用。我們要批判民族虛無主義，理直氣壯地繼承民族傳統文化的精華，為培育企業凝聚力服務。中國優秀的傳統文化中如重視仁愛，以人為本的傳統；團結一致，儒家文化的重教育、啟發和強化感化作用的傳統；中華民族具有的自強不息的傳統和中華民族的愛國主義的傳統等等要注意繼續保持和發揚。

建設有中國特色的社會主義企業文化，要把理論研究和企業文化建設的實踐結合起來，立足于中國國情和不同企業的廠情，在扎扎實實的總結已有經驗基礎上，創造性地進行探索。實踐證明，只有堅持從實際出發，企業文化建設才能有個性，有本企業特點，有強大的生命力，這是企業文化建設必須遵循的一個基本原則。企業文化是社會文化在企業管理中的滲透，是企業或組織獨創性地將社會文化與企業管理和企業發展戰略相融合的產物，所以，企業文化是企業的個性化表現，沒有標準統一的模式。企業成功之秘訣，在于其企業文化特色的獨特性與唯一性，即不可復制性，只有這種不可復制性才能形成企業的核心競爭力。

創新是一切文化發展的本質特征。在借鑒西方企業文化的有益經驗，繼承歷史文化傳統之后，要善于總結經驗，探索創新，這樣才能適應不斷變化的新形勢，才能創造出優秀的社會主義企業文化。尤其在當今，企業文化建設要不斷地吸收、容納社會歷史進程中的各種新的文化要素，不斷融匯現代科學與教育的新內涵，形成具有現代意識、現代內容的新企業文化。在社會主義市場經濟條件下，要將商品意識、獨立意識、平等意識、競爭意識、民主意識、法制觀念等思想文化意識注入企業文化建設中，使企業生產經營獲得蓬勃生機和新的精神力量。一個不重視創新的企業，是一個沒有競爭力的企業，是一個缺乏活力的企業，是一個沒有前途的企業。

在現代企業中，要充分體現出以人為本的核心理念。基于此，企業必須充分發揮人力資源的作用，加大培訓工作力度，培養和造就寵大的企業經營者隊伍，培養和造就具有開拓創新精神的科技人才隊伍，培養和造就有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍，而這些方面中，最為關鍵的是造就大批的高素質的企業經營者。

企業家在一定程度上是企業文化的代表，他在企業文化中起著設計、組織、概括、示范、引導、凝聚、傳播的作用，這種起主導的作用，他人是不可能代替的。按照沙因的觀點，領導者所要做的最重要的事情就是創建和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。培養優秀的現代企業文化，就是要培育和造就一批具有良好思想，文化，技術，管理素質，以及具有開拓創新精神的企業家隊伍，才能加快現代企業文化生成、發育及升華、豐富的過程，才能使形成的文化產生應有的導向、激勵、輻射作用，以獨特的形象、優秀的文化魅力，對其他企業乃至整個社會產生良性的影響。

我國傳統計劃經濟體制下的傳統企業文化具有三大特征，一是作為思想政治工作的工具，二是以“職工是企業的主人”為核心，三是作為豐富企業職工業余生活的一種手段，其歷史局限性顯而易見，根本不可能稱之為現代企業文化,它實際上是用來解釋說明職工和工人階級的政治地位，與企業管理無關，這與現代企業文化理論有著根本矛盾。

現代企業文化理論是以“人”為管理的出發點，以人為本，以企業群體價值理念和行為取向的共識為核心。在現代企業制度下，由于建立了業主產權制度、法人產權制度，企業產權清晰，遵循現代雇傭制，企業員工與企業之間，業主與經理人之間關系清楚，權責明確，這就為企業文化管理的實踐提供了可能，為具有個性的企業文化建設提供了可能。只有這樣，才能建設業主認可的，以企業家（經理人）為主體的，企業員工廣泛參與的企業文化，因此，建設“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，才能加快建立優秀的有中國特色的企業文化。我們欣然地看到在我國企業文化第二次浪潮中，越來越多的企業家已經感受到企業文化的力量，他們開始重新審視自身的企業文化系統并做出否定、創新的抉擇，向著如何在中西方企業文化兼容并蓄的基礎上發展中國特色企業文化模式發展，并且更重視以定性為主定量為輔的研究方法。我們的企業對待企業文化的態度正在躍升，我們的企業文化研究者以及實際操作者們正在致力于如何使企業文化深入人心，如何使企業文化變得更實在，更有用，并且已經取得了很大的突破。我們相信，不管多遙遠，只要我國企業找對路，找好路，伴隨我國經濟振興的企業文化繁榮應該指日可待。

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第五篇：知識產權塑造企業文化

知識產權塑造企業文化

摘要：改革開放30年來,我國知識產權事業取得舉世矚目的成就,法律制度不斷完善,執法體系逐步健全,得到了世界各國及國際組織的認可。但是,我國知識產權事業的發展與經濟社會發展的內在需求還不相適應,知識產權文化比較薄弱的狀況還沒有從根本上得到改變。從企業層面看,我國企業知識產權意識的淡薄在一定程度上導致了企業競爭力低下。作為企業的一項重要的無形資產,知識產權在企業形成市場支配地位的過程中具有舉足輕重的作用。企業獲得了一項知識產權,也就意味著取得了受法律保護的特定市場。目前,由于缺乏具有自主知識產權的核心技術,我國企業真正擁有核心競爭力并形成持續競爭優勢的甚少。知識產權意識的淡薄、對知識產權戰略的忽視,已經成為我國企業核心競爭力培育的重要制約因素之一。

關鍵字：企業文化建設知識產權

隨著經濟全球化的進程不斷加快，我國要在這樣的環境下改革開放，不實行知識產權制度是不可能的。我們面臨的問題，不是要不要實行知識產權制度，而是如何運用知識產權制度。特別是科學發展觀的提出與創新型國家的戰略目標確立之后,關于知識產權的討論更加豐富和深入,曾經未被充分重視的“知識產權文化”開始浮出水面,漸漸成為一個熱門議題。

知識產權文化是指關于知識產權的社會意識形態以及與之相適應的制度和組織機構。包括:制度形態的知識產權文化,也就是知識產權的制度體系;觀念形態的知識產權文化,其實質是對知識產權的認知與認同的狀態和程度。知識產權文化本質上是一種“法律文化”,奉行權利本位并藉此建立利益激勵機制,其核心內容是崇尚創新、尊重知識的價值理念。

企業是市場競爭的主體,企業要想在競爭中獨占鱉頭,就要有核心競爭力,溫家寶總理在2009年3月5日的政府工作報告中指出,核心競爭力就是知識產權,是專利,是標準。為此,企業要構建企業知識產權文化,提高企業員工的知識產權意識,對企業的知識產權進行有效的管理和保護,創建一種創新的氛圍,使企業在激烈的市場競爭中始終處于戰略優勢。面臨新世紀知識經濟的挑戰,面對我國“入世”后的新形勢,不善于利用知識產權戰略,忽視企業知識產權文化建設的這種局面如不迅速改變,我國的企業將難以在未來的激烈市場競爭中立足。國外無數優秀企業的實踐證明,知識產權是市場競爭的利器,企業知識產權文化建設已成為我國企業不可回避的一個十分緊迫而重要的課題。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工 1

在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。當然文化應該是慢慢的形成，然后，總結出來的，是絕對講不出來的，是日積月累慢慢沉淀出來的。企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。有專家把企業管理分為三個階段：第一階段是經驗管理階段，約在十八世紀中葉到二十世紀初，最大的特點是人治，靠最高層個人的強勢領導來管理企業；第二階段是科學管理階段，約在二十世紀初到八十年代，最大的特點是法治，靠制度來管理企業；第三階段是文化管理階段，在二十世紀八十年代初，文化管理的理念開始進入企業，最大的特點就是文治，把企業文化作為企業管理的最重要的方面。

知識產權文化是一種新型文化，同其他文化范疇一樣，具有普遍性的價值觀，又有各個企業的傳統價值觀念，是一種新經濟形勢下社會發展的共同需要。企業知識產權文化是在繼承了企業優秀的傳統文化、吸納了其他先進企業的文明成果的基礎上，在建設創新型企業、能使企業調動各種力量、促進企業發展的價值觀念、行為規范、制度規則和等物質和精神財富的總和。企業知識產權文化的內在結構由主要由兩個方面構成，一方面使廣大干部職工獲得對知識產權的認知，并影響自己的意識和行為，另外第二方面是制度方面的知識產權文化，涉及了知識產權法律法規、政策、管理制度等，知識產權制度涉及的法律關系和客體是與“文化”銜接最緊密的。

企業文化又稱為公司文化，它最普遍的定義是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業塑造企業文化，就是要總結提煉出自己的核心價值理念，明確自己企業的靈魂所在，最終用來指導員工怎么做、怎么想，讓這個靈魂發出“無聲”的命令，發出心靈的呼喚，發揮無形的導向作用。通過加強企業文化的建設，培養員工對企業的深厚感情，培養員工對企業的認同感和忠誠度，提高員工的凝聚力、戰斗力、創造力，使公司員工能夠真正做到團結、合作，從而使生產部管理績效在最短的時間內取得最大的提高。美國學者約翰〃赫斯克特認為“企業文化是一個企業中各個部門,至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀和經營實踐，是指企業中各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的一種共同的文化現象”。顯而易見，企業知識產權活動實施，一個重要的條件是企業成員對知識產權文化的認同，也就是使知識產權工作成為從決策者到管理層，從工程師到普通員工的共同意識和自覺行動。從這個意義上說，制定和實施企業知識產權規劃乃至知識產權戰略實際上是在創建一個企業的“知識產權文化”，并最終使知識產權的意識、戰略思想以及知識產權的管理體制融合為企業文化的一個重要組成部分。

加強知識產權文化建設，就是通過知識產權體系、制度規則和價值觀念，使“崇尚創新精神，尊重知識產權”成為企業員工的意識和道德準則，逐步形成有利于推動自主創新和擁有自主知識產權、尊重和保護知識產權的氛圍和良好環境，促進良好的知識產權秩序的形成，對此，具體應注意以下幾點。

一是堅持以科學發展觀為指導。培育知識產權文化是一件全新的事情，可借鑒的相關經驗相對缺乏。因此，培育和發展知識產權文化應堅持科學發展觀，堅持揚棄觀念，遵循企業的知識產權、經濟、科技發展的實際，充分認識本企業經濟、科技發展狀況，把握發展階段的新變化、新要求，大力推進科學發展理念、科學發展思路、科學發展模式，培育形成具有企業特色的知識產權文化。

二是堅持將企業作為知識產權文化建設的主體。企業是知識產權創造、運用、保護和管理的主體，顯然也是知識產權文化建設的主體。當今世界已經進入沒有知識產權就沒有市場空間的知識產權文化生存時代，知識產權文化作為一種激勵創新文化、誠實守信文化，是企業知識產權制度的核心內涵。各級知識產權管理部門要加強企業知識產權文化建設現狀研究，總結典型經驗，形成指導意見，明確推進措施，指導企業加強知識產權文化建設，使企業成為知識產權文化建設主體。

三是堅持與實施知識產權戰略一同推進。知識產權文化主要包括制度文化和觀念文化，觀念文化伴隨制度文化產生和發展，兩者相互作用，形成知識產權文化的統一體，共同推動知識產權事業的發展。為此要抓住機遇，正確認識知識產權文化建設與實施知識產權戰略的關系，從戰略的高度，加強知識產權文化理念的宣傳、教育，積極培育和大力弘揚知識產權文化。用知識產權文化推進知識產權戰略實施，用知識產權戰略實施的成果豐富知識產權文化內涵，使“創造知識產權、尊重知識產權、保護知識產權”的文化，成為社會群體思維方式和評價體系的重要構成部分，最大程度上推進知識產權文化成為社會公眾的自愿行為。

知識產權文化與我國目前我國許多企業文化的沖突是在我國推行和諧知識產權秩序必須克服的阻力, 但文化沖突也是文化發展的重要動力, 其結果是使沖突的文化走向整合。基于此, 在中國企業創建知識產權文化必須采取有針對性的措施。

(一)營造知識產權經營理念

企業知識產權戰略是一個完整的體系, 包括戰略思想、戰略目標、戰略原則、戰略內容以及組織機構、人才、業務流程及系統等, 并外在表現為企業知識產權特別是專利的創造、管理及運用能力。企業高層和員工對知識產權戰略的文化認同是實施知識產權戰略一個非常重要的條件。因此, 企業應當通過課程培訓、案例討論等學習方式, 或定期參與、跨部門團隊交流合作等實務訓練形式,通過與知識產權專家的討論、對案例的觀察思考, 使企業各部門工作人員的業務規范和習慣逐漸受

到企業知識產權價值觀、知識產權經營理念和管理體系的影響。只有讓企業所有的員工都形成關注知識產權的習慣, 讓知識產權經營理念落實成為企業各部門業務中的規范和制度,知識產權戰略才會順利實施并取得實效。從這個意義上說, 規劃和實施企業知識產權戰略實際上亦是在創建一個企業的“知識產權文化”, 并最終使知識產權的意識、戰略思想以及知識產權的管理體制融合為企業文化的一個重要組成部分, 從而改變舊企業文化的形態。

(二)樹立全面、理性的權利觀

如前所言, 企業價值取向扭曲, 權利意識不強。可通過兩條途徑來矯正: 一是主動追求權利的習慣養成。目前, 公眾對權利意識普遍具有被動性和虛無性, 從而使知識產權法律制度就陷入了泥潭。故企業應該主動創新并尋求知識產權保護和救濟將非常有利于知識產權制度的在企業正常運行, 從而形成良性的知識產權文化;二是對企業員工進行全面的權利觀念的培育。大眾對有形財產權利的尊重已經成為企業文化中的一個重要構成, 但對受到現代知識產權制度庇護的無形財產所產生的知識產權在傳統的權利意識中并沒有他們的位臵。因此, 企業樹立全面的理性的權利觀念, 尤其是知識產權意識是我國知識產權文化建設中一個長期的任務。

(三)倡導創新至上的能本管理

能本管理是以人的能力作為管理的對象和管理的核心, 提倡能力本位的價值觀。“能本管理”不僅把人看作是企業最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能。企業文化倡導“創新至上”的能本管理, 一方面把科技與人才放到突出位臵, 重視人才的引進和再教育, 在提升人的能力方面加大投入, 營造能力至上的文化氛圍的;另一方面引導員工認同企業知識產權戰略發展目標和企業對員工進行的工作設計與提出的工作要求,通過制定并執行各種企業內部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度), 為員工提供能滿足其對企業回報預期的資源或支持, 創造良好的工作氛圍以提升員工對企業的智力投入。通過構建有利于調動企業員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化,加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配臵、增進組織內部各成員的有效溝通, 讓人力資本的效用最大化, 從而創造出更多擁有獨立知識產權的產品。

(四)倡導開放、交流的創新文化氛圍

知識產權文化的本質和功能在于制度創新和促進傳播與交流。文化是對話, 是交流思想和經驗, 是對其他價值觀念和傳統的鑒賞;否則文化將在孤立中消亡。著名管理學家彼得.德魯克特別強調, 創新的基本策略是有計劃、有系統地放棄老產品、放棄正在過時的東西。企業不要為保護過去的東

西花費時間、人力、物力和資金。《追求卓越》的作者托馬斯〃彼得斯指出, 企業的領導必須對未來的發展具有遠大的抱負, 并使企業的價值觀念和氣氛有利于支持創新。成績卓越的公司能夠創造一種內容豐富、道德高尚、且為大眾接受的文化準則, 一種緊密相連的環境結構, 使職工們情緒飽滿、互相適應和協調一致。企業文化的構筑與建設是一個系統工程, 處于當今的信息時代, 企業管理者有必要從知識產權建構的角度, 重新對環境、組織和個人問題進行思考, 準確、有效地溝通與交流有利于提高組織整體效能,起到“1+1>2”的效果。尤其當企業陷入知識產權糾紛時, 更應在“平等、民主、自由、開放”的氣氛中, 對已存在的問題進行批判創新, 以更加完美的姿態迎接經濟全球化的挑戰。因而, 企業文化在開放和交流中優勝劣汰、在創新和傳播中吐故納新, 這對我國企業知識產權文化的積累和提升將大有裨益。

世界正在由工業經濟向知識轉變，我們只有通過學會運用知識產權制度，避害趨利，使之服務于我國的發展，最終實現由知識產權弱國向知識產權強國的轉變，才能在知識經濟時代實現中華民族的復興。

參考文獻：

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