第一篇：(8)打造學習型員工,塑造企業能量之源2011.2.14

打造學習型員工，塑造企業能量之源

隨著經濟與技術的發展，各種新知識、新技術、新思想等層出不窮，社會的思想文化、人們的審美趣味也不斷地變遷。這也就意味著，消費者的購買心理也將會變化，企業產品消費群就有了消失或者流失的危險，企業必須重新研究市場與消費者，創造或變革產品與服務，從而適應新的市場環境。我們知道，企業任何的調整與變革都是以原有企業員工知識的擴容與能力結構的更新為前提的。所以企業間的競爭最終體現為人才的競爭，而確切地說，是人才所具備的知識與能力的競爭。面對變化不定的世界，企業員工必須不斷地了解新事物，熟悉新領域、掌握新方式，才能獲取再一次的成功。而所有這一切都是以員工的不斷學習與進步為基礎。只有打造學習型員工，企業才能獲取夢寐以求的市場競爭優勢。

打造學習型員工，使員工具備學習求進的思想，就必須改變員工的安于現實、不求進取的現狀。目前來看，由于市場變化對崗位要求變化的傳感較慢，尤其是對內部管理崗位，所以企業員工很難在短時間內產生知識與能力的危機感，進而感知到學習的必須性。大部分員工習慣于目前的工作方式，不思思考與創新，缺乏學習動機與習慣。所以企業要想打造學習型員工，必須進行整體考慮，從而激活員工學習的欲望，創造企業前進的力量。

確定真實需要，明確員工定位

企業要有真正培養學習型人員的愿望，只有如此才能承擔較長時間和較大的投資壓力。培養學習型人才是一項長期的工作，這將增大管理成本與運營成本。企業需要投入資金、人員、時間等，同時還要承擔某些人才流失的損失。所以，企業需要有勇氣與魄力，實力與智慧來承擔此項工作。如果不是衷心地想培養學習型人才，而只是短暫地想做一場“管理秀”，那注定只能失敗。不過如果真的能夠實現這一愿望，將員工培養成學習型人才，而企業成為學習型組織，那么企業也將受益匪淺，獲得強勁的發展動力。

當企業確認了培養學習型人才這一真實需求，企業接下來就應該明確地為員工明確定位。企業要根據市場需求與企業現狀，以及未來企業對人才的要求，對員工提出知識與技能的期望，并確保每一名員工對此都是清晰明確的。在此，企業可根據崗位制定各崗位的標準，提高崗位的任職條件，提高崗位的知識與能力

要求，使員工看到自身的差距，從而產生內在的危機感，進而產生學習的動機與壓力。在此需要強調的是，企業必須讓員工明確崗位的新標準，并清晰地認識到自身知識與能力與企業期望之間差距。面對自視甚高、眼高手低的員工，則可以通過技術比拼、等級考試、實操訓練等各種方式使其認識到自己的局限，從而產生學習進步的動機。

明確學習理念，營造學習氛圍

打造學習型員工，企業應確定科學的學習理念。企業可以倡導工作中學習、終生學習、全員學習等理念，企業員工應該認識到，學習不僅僅是謀生的手段，還是一種工作方式，是一種生活態度，是一種行為習慣，還是一種人生的境界。人生就是不斷豐富自我，提升自我，發揮能力，創造價值的過程。要將學習提升到人生的高度。員工應堅持學習工作需要的知識與技能，生活需要的常識與技巧等，從而提升個人綜合素質。所以，要有科學的學習理念激勵員工的學習行為，引導員工的學習生活。

為了營造學習的氛圍，企業可以開展人生與學習的大討論，開展工作能力與學習的大討論，并其中積極引導思想輿論的導向，將“學習”通過各種不同的渠道深入到員工的內心，從而使員工認識到學習對于個人生活與工作，個人水平與人生質量的重要影響作用。為了更好地營造學習的氛圍，企業可以制作各種學習的圖片與視頻，進行廣泛的宣傳與教育，并可以通過知識競賽、技能比拼、設立學習交流會等方式營造了學習的氛圍，同時使大家獲得學習的快樂。

提供學習的平臺，整合學習資源

為了更好地促進員工學習，企業可以整理各種學習資源。企業可以在內部組建企業學習團組，設立學習專題，提供專項研究基本，立項研究，激勵員工更好地開展鉆研性的學習。在組織體系上，可以建立技術公關小組、管理難題解決小組等，從而使員工在工作中學習，在學習中工作，將學習與企業工作緊密結合起來，使學習直接發揮價值，降成本增效益。

另外，企業可以整合資源組建企業培訓機構，如企業培訓中心、企業大學，進而全面而系統地對員工加以培訓。同時，可以開辟網絡教育資源，將各種視頻、音頻等學習資料集中收集，并向員工開放。建立各種圖書室、閱覽室等，適當地開辟企業藏書，音頻、視頻庫電子資料庫等。企業還可以借助外部培訓力量，如

與大學、培訓機構等合作，共同培訓專業技術人才與各層級的管理人才，從而促進員工的知識與能力的提升，促進企業工作的開展。

人事制度保障，提供物質激勵

為了更好讓員工看到學習的好處，企業可以考慮調整人事制度，在對員工的考核與薪資政策中，可以將員工的學習與成長納入考核的指標，如參加培訓次數與考核分數，內部講課數量與質量，學位的高低等，將此作為員工考核與薪資調整的重要考慮因素。企業考核什么，員工就會注重什么，若企業將員工學習與能力的提升作為重要的考核標準，員工自然會將學習與能力提升看做是十分重要的事情。

值得注意的是，企業培養學習型人才的目的最終還是為了提升經營的業績，保證企業的長期快速可持續發展。企業必須是講究實效，創造利潤的組織，如果塑造學習型員工的努力偏離了這一前提，企業的學習型人才就只會成為企業的成本。所以，在進行考核時，要注重其學習能力與實際價值創造能力之間的平衡，在薪資政策中，要注重學歷的高低與創造價值之間的平衡。從而將學習與發揮，能力提升與價值創造結合起來，如此才能培養出真正適合企業發展需要的學習型人才。

塑造榜樣激勵，發揮典范的作用

在塑造學習型人才工作過程中，企業應注意對先進典型人物的塑造與宣傳，發揮榜樣的力量，將學習型人才真實地展現在員工的面前，將他們的學習成長經歷與價值的創造生動而形象地呈現在員工的面前，從而增強說服力。

在這學習型人才典范的行列里，可以包括三種類型，第一類型是企業領導，第二種類型是企業員工，第三種類型是企業外人士。

企業領導在企業內的地位與權威，使其具有天然的榜樣力量。企業領導的言行舉止都會被放大，成為員工模仿學習的對象。企業領導重視的東西，企業的員工也自然會十分重視，所以，企業的領導如果注重自我的學習與提升，注重學以致用，帶領企業走向成功，企業的員工自然會跟隨企業領袖的步伐，一起邁向學習的大道上。

企業普通員工作為員工中的一員，他與其他人的差異性較小，其學習與成功的經歷因其易模仿性，反而具有更強的激勵性。所以樹立員工典型也更具有實

在的意義。另外，選擇企業外部的成功人士的學習與成功經歷，要注意其與本企業行業的相似性，工作的相似性，從而提高以模仿性，縮短其與員工的心理距離，從而激發學習與能力提升的欲望。

學習型員工將成為企業最重要的資產，并發揮越來越重要的作用，這將成為企業發展的能量之源。尤其是對于企業中高層管理崗位來說，企業自己培養起來的管理者具有天然的優勢，具有更大的忠誠與奉獻的熱情，能為更徹底地為企業貢獻自身力量。所以企業要注重學習型員工，要進行科學而系統地規劃與實施，從而使員工成為熱愛學習，追求進步，創造價值，促進企業發展的人。

第二篇：加強人力資源管理塑造學習型企業

加強人力資源管理塑造學習型企業 在人生的悠悠歲月中，在人類的漫長的歷史長河中，多少企業的成敗，多少國家的興衰，糾其原因當然是多種多樣的。但是管理是否得當，總是不可回避的重要原因。對國家、對企業、對個人管理無處不在，無時不在。管理即是成功的要素，也是失敗的根源。企業管理是一個十分復雜的過程，它離不開經濟、哲學、社會、歷史、數學、人的心理學等等。但是一切管理的核心都是管人。

企業的發展在于管理，管理的核心就是人的問題。人是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源的重要性，它被經濟學家稱為第一資源，被企業家稱為企業最重要的資產。人力資源不同于其它企業資源，若想加強人力資源的管理必須從人力資源的特征出發尋找人力資源管理的方法。首先，人力資源具有能動性，唯一能起到創造作用的因素。人具有思想，思想決定處理問題的態度，處理問題的態度決定了處理的結果。人能夠自我強化、選擇職業和積極勞動，也能夠消極勞動，對付了事。其次，人力資源具有兩重性。人即是生產者又是消費者。人力資源是生產力，同時又是生產成本支出的重要部分。第三，人力資源具有時效性。每個企業的職工都以不同的方式進行著新陳代謝。同時今天的人才不一定是明天人才。知識具有時效性，新技術具有時效性，同樣人力資源也具有時效性。第四，人力資源具有再生性。人力資源能夠實現自我補償，自我更新，自我豐富，持續開發。加強學習與培訓，保證職工隊伍的知識更新與豐富，對人力資源的投資是經濟比最高的投資。第五，人力資

源具有社會性。人力資源管理要注重團隊的建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合，倡導團隊精神和民族精神。這需要形成企業自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企業文化?，F代管理的中心任務是對人的管理，在一定意義上說管理就是管人。

現代管理是以人為中心的人本管理。從管理先驅羅伯特-歐文開始到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理模式也發生了多次變化。管理模式大致可分為傳統/等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。傳統/等級模式側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式組織的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。在系統模式下，管理的側重點又發生了較大變化，此時的管理注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。當今人本主義管理模式強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。管理的基本任務是對資源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力資源與其它資源共同產生更大的效益，是人力資源管理的一個基本出發點。也可以講管理是通過它人把事干好，就是要組織中所有的人，朝著統一的組織戰略目標而作出努力。

人力資源開發與管理需要處理好的首要問題就是人與事匹配，做

到事得其才、人盡其用、有效使用。“只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。”這應該是一條用人的鐵則。其次、人力資源管理要做到人的需求與工作報酬的匹配，盡量做到酬適其需、人盡其力。第三，人力資源的搭配與分配，人與人的合作要形成互補凝聚，共赴成功的精神，強調團隊精神。最后工作與工作的協調合作要達到權責有序，靈柔高效，發揮企業管理團體的整體功能。以上是人力資源管理要處理好的四個方面，現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為某個人力資源開發與管理專責人員的責任。人才是企業最寶貴的財富與資源，因此吸引、保留、激勵并開發人才，便是現代人力資源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段時間后，就不在是企業的人才，因為當今的世界知識飛速發展，技能、知識、高新技術產品的實效性越來越突出，這就使人力資源的實效性顯得十分突出。21世紀的經濟被成為知識經濟，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業的第三大“戰略資源”。形成學習型企業，是企業生存發展的必要條件。學習性企業是人力資源（作為企業的第一資源）的開發，是人力資源自身再生和發展。松下幸之助有一句名言：“教育訓練很貴，但是不會做更貴，高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質的得到供應，否則無事不成?！睂W習型企業的教育不一定局限于實施正規或某些固定的教育方式。例如讓職工實行崗位輪換，鼓勵職工參加在職人員教育，舉辦專題講座或技術研討會，鼓勵職工爭取各種專業協會的成員資格，邀請或租借其它單位職工到我局一些部門工作一段時間，或派我局職工到其它企業工作一段

時間（要求他們在此期間內取得看得見，摸得著的成績），派大量職工取參加某個行業（電力行業）的展覽等，都是提高職工素質的手段。值得一提的是管理人員的培訓。管理人員的培訓，不僅可以為組織的發展準備干部，而且對管理人員來說也是非常重要的。通過培訓不僅可直接豐富個人的知識，增強個人素質，提高個人技能，而且可以辨別個人的發展潛力，培訓后有更多的機會被分配更重要的工作。由于培訓為每個人的發展提供了更美好的前景，一定程度上增強了保障，增加了管理人員在職業方面的安全感。管理隊伍的穩定與組織的培訓工作是相互促進的。一方面培訓提供了個人發展的機會，減少管理人員的離職；另一方面，管理干部的穩定又能促進企業放心的對人力資源的投資，使企業舍得花錢培訓，而不需要擔心為別人做嫁衣。學習型企業學習都應學習些什么。知識是無邊的海洋，人的一生是短暫的。學習型企業的職工要首先學習自身業務?，F代企業在生產中廣泛的應用先進的科學技術。管理者和職工必須掌握與企業生產經營有關的科技知識，這些知識有的在學校中獲得，但大部分在工作中不斷的補充和更新，因為隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識結構在迅速的陳舊和老化。專業對口的大學生學到的知識僅為實際工作的10%，其余90%需要在工作以后補充。為了使企業跟得上社會進步，技術進步的步伐，就必須通過培訓、學習來及時補充和更新職工的科學、文化、技術知識。其次企業要對職工進行企業文化、價值觀念、行為基本準則的培訓，改變職工的工作態度。職工的思想上應接受企業文化、接受組織價值觀，按組織中普遍的行為準則來工作，與企業

組織同化。人力資源管理與創造學習型企業的針對核心都是人，企業因人而興，失人而“止”。企業要將形成企業發展的人力資源戰略做為企業發展的一相基礎工作，建立學習型組織是企業保持企業發展活力、創新力和戰斗力的靈魂。

第三篇：淺談建筑企業如何打造學習型企業

淺談建筑企業如何打造學習型企業

江蘇揚建集團有限公司黨委曹德榮

關于企業壽命的研究無情地揭示，一般企業由盛而衰的平均壽命僅為40年左右，不足人類壽命的一半。在信息化時代，市場變化更是瞬息萬變，因而這種企業界的“新陳代謝”也就表現得更為明顯。企業要打破這種宿命，只有不斷創新、不斷超越，永遠比自己的競爭對手學習得更快；這樣的企業，也就是通常所說的“學習型企業”。

學習型企業源生于學習型組織，它是以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征，通過建立有效的學習機制，使企業內部形成“學習→持續改進→建立持久的競爭優勢”的良性循環，加速企業戰略目標的實現。

一、建筑企業打造學習型企業的必要性與緊迫性。

如果將建筑市場比喻成一個適者生存的“叢林”的話，那么學習能力越強的企業無疑將“進化”得越快，最終上升到“食物鏈”的頂端；而那些職工水平、技能相對較低，科技推廣、提高不快的企業，則將下滑到“食物鏈”的底層處處被動。因此，盡快打造學習型企業，是建筑企業生存于市場的必然抉擇。

建筑科技的不斷創新要求盡快打造學習型企業。盡管許多建筑企業每年都在引進人才，但工程建筑是一門實踐性很強的學科，而且新技術、新材料的推廣應用可謂日新月異，“學歷≠能力”、“文憑≠水平”在這里得到了最普遍的詮釋；許多企業之所以在用人時屢屢陷于絕對有余、相對不足的窘境，與他們沒有或很少組織所引進人才進行有目的、有計劃、有步驟的繼續學習大有關聯。應該說，對于選擇建筑企業的大學生們來說，高校畢業僅僅是具備了一定的學習能力，真正的“學習”在進入企業后才剛剛拉開帷幕。能不能組織員工開展有效的團隊學習、確保自身的市場競爭能力與時俱進甚至快人一拍，是不同企業興衰成敗的一個分水嶺。

成本競爭的沖擊加劇要求盡快打造學習型企業。在當前及今后較長

1一段時期內，較低的工程報價仍然是建筑企業參與市場競爭時最有力的武器；而報價的降低，來自于企業管理效能的不斷提升，后者又離不開員工整體素質的不斷提升。三者環環相扣，缺一不可。很難想象一個員工素質差強人意且做不到逐步提高的企業，會有高效能、低成本的內部管理，會有能力承受不斷加劇的價格競爭，會有能力保持企業持續、穩定的發展。而員工素質的整體提升，最有效的途徑就是學習型企業的建設。

施工企業核心競爭力的培育要求盡快打造學習型企業。建筑市場的競爭之所以如此激烈，除了市場任務相對緊缺而外，與眾多建筑企業競爭能力的“同質化”大有關聯——如果一個企業施工能力的范圍所及僅限于一般同行都能承擔的“大路貨”的話，那么它就不可能有效避開惡性競爭。而要想培育出與眾不同的專業特長或綜合能力，則必須借助于長期、有效、目標明確（共同愿景）的團隊學習。

產業結構的必要調整要求盡快打造學習型企業。傳統建筑市場的僧多粥少是所有建筑企業都無法回避的一個嚴峻現實。在此情況下，許多具有一定規模的企業選擇了依托主業多元發展的戰略。但是，“隔行如隔山”，僅以與建筑業關系最為密切的產業之一房地產行業為例，其策劃、運作、營銷等環節就迥異于建筑行業，不通過有效的團隊學習使全體從業人員盡快掌握其中要領，又怎能確保新產業的成功開發？對于規模企業來說，多元發展、優化產業結構是一種明智的選擇；而著力打造學習型企業，則是成功實現多元發展的必要保證。

二、建筑企業如何結合自身特點打造學習型企業。

打造學習型企業是一項系統、全面、長期的工程。結合建筑業的行業特點，筆者認為，建筑企業打造學習型企業可以從如下幾個方面著手：

以戰略定位與分工特點相結合，面向不同層次員工建立不同層次的“共同愿景”。“共同愿景”是團隊學習的焦點與能量；當人們致力于實現共同深切關注的愿想時，才會擁有共同的使命感，進而產生創造性

學習。對于建筑企業來說，由于管理層與勞務層的普遍分離，“共同愿景”的確立也應當因人制宜各有側重。從整體上來看，企業的“共同愿景”應當讓所有的員工對企業的未來發展充滿信心，并明確感受到個人學習提高、企業發展壯大、個人利益增加三者之間的直接關聯。從具體方面來看，對于各級經營、生產負責人以及項目經理等核心群體來說，“共同愿景”應側重于建立均衡的利益分配機制，使企業整體利益與二級、三級經濟組織及其負責人的利益在最大程度上達成一致，從而最大限度地調動核心群體人員學習、提高自身水平與能力的積極性。對于一般的管理人員來說，“共同愿景”應側重于營造一種公平、有序的競爭環境，使每一位員工都能看到學與不學、學得多與學得少、學得深入與學得一般都是與個人的發展前途明顯成正比例關系的，這樣才能從根本上激發大家學習、創造的熱情。而對于操作層人員來說，“共同愿景”應側重于建立擇優汰劣、優質優價的用工機制，使高素質的施工隊組不但有相對較高的收益，而且能與企業建立起長期、穩定的合作關系，并且在勞保、福利等方面也能隨著合作周期的延長得到更多的保障，這樣才能促動他們自覺、主動地學習掌握各種新工藝、新規范、新流程，不斷提高隊組的整體操作水平與綜合作戰能力。

義無反顧地支持、鼓勵員工學習提高，以員工個體的“自我超越”推動企業整體的“自我超越”。企業整體對于學習的意愿與能力，基于作為個體的員工對于學習的意愿與能力；因此，企業應正確樹立個人成長對于企業自身從根本上非常有益的理念，發動、引導、鼓勵、員工加強學習，并盡可能地為他們創造各種便利條件。那種看到員工積極自學就害怕其跳槽的想法是膚淺和消極的——如果一個企業凝聚力渙散，不能讓員工對其發展前景抱有較強信心，那么人才的流失將勢成必然，無謂的阻撓毫無意義。而一個對自身發展充滿自信的企業，則應當以開闊的視野、包容的心態正確對待在員工整體素質提高過程中必然出現的人才流動現象，在反思中不斷完善內部機制，對員工們的學習活動始終如一

地積極加以有序組織、鼓勵引導，全力提供支持個人發展的組織環境，從而不斷提高自身的凝聚力，使每個員工在工作、學習中都能全身心投入、不斷創造和超越，最終通過一個個個體的“自我超越”為企業實現整體上的自我超越奠定厚實的人才基礎。

以緊跟時代的思想教育和科學的管理機制相結合，著力培育出適應市場、積極競爭的員工“心智模式”。特別是在那些成立較久、改制尚未成功的企業當中，一些企業員工的心態、觀念往往還停留在計劃經濟時期，與時代要求、市場形勢格格不入，從而成為企業改制、改革過程中的最大障礙。對此，一方面，企業應當保持并發揚老企業在思想政治工作方面的傳統優勢，不斷宣傳、強調現代企業的制度特點和管理要求，不斷強化“今天不學習、明天遭淘汰”的危機教育，另一方面還應當以 “尊重知識、尊重人才”的具體舉措和“獎優罰劣、優勝劣汰”的科學機制鼓舞員工或觸動員工；從而使全體員工明確認識到，無論是社會對企業競爭力的要求還是企業對各個崗位的任職要求，都是隨著時代進步而不斷提高的——企業如果不能在不斷的學習中保持與時俱進必將被市場淘汰，個人如果不能在不斷的學習中保持與時俱進則必將被企業淘汰。只有當這樣的觀念深入人心時，企業所倡導的打造學習型企業的活動才能得到員工們發自內心、持久不衰的積極響應。

以崗位當前需要和發展趨勢為導向，分層次、分專業有的放矢組織團隊學習。針對專業分工日趨加強的行業特點，建筑企業打造學習型企業，必須目標明確、有的放矢、各有側重。針對不同層次的人員及其專業特點、發展需求，企業可以建立脫產培訓與在崗學習相結合、資質培訓與技能教育相結合、學歷深造與實踐培養相結合、企業送培與自我學習相結合等多層次、多渠道的員工素質培訓體系，使每個人都能在企業的學習序列中找準自己的位置，不斷提高自我，從而具備為企業發展目標而共同努力的從業素質和崗位能力。在此過程中，企業一方面要立足現實需求強調學習活動的投入產出效能，將有限的人力、物力、財力用

在刀刃上，確保各項學習活動的開展都能直接或間接地促動企業生產力水平的提高；另一方面也要結合戰略定位強調前瞻，對那些雖一時不能立竿見影但今后必將提高企業核心競爭力或為發展新興產業夯實人才基礎的學習培訓予以重點支持。

以項目部為“團隊學習”的重中之重，為打造核心競爭力夯實基礎。項目部是建筑企業的核心生產單位，是企業市場競爭的前哨、成本控制的中心、經濟效益的源頭；以項目部為“團隊學習”的重中之重，是建筑企業打造學習型企業的題中應有之義。

對于建筑企業來說，只要項目具有一定規模，項目部成員往往都是吃住在現場，無論是學習、工作或生活，都成為一個相對固定的整體，這對于開展“團隊學習”具有各種先天的便利。一方面，企業可以以項目部為單位，普遍成立新技術應用攻關小組、QC小組等群眾性組織，落實掛鉤獎勵措施或提供科研經費，廣泛激發業務骨干的學習、研究熱情。另一方面，企業還可以通過對項目經濟責任的落實，使所有項目部成員在經濟利益融為一體的基礎上徹底跳出“小我”的圈子，克服封閉意識和防備心理，進一步加強相互間的學習與合作，真正形成有效的共同思維和“1+1>2”的團隊效應。

三、打造學習型企業過程中應注意的幾個問題。

打造學習型企業不是趕時髦、喊口號，也不是為了掙面子、圖好聽。在此過程中，企業應當本著求實的態度和辯證的眼光，注意處理好如下幾個問題：

不能只管文憑 “升級”而罔顧實際效用。有文憑不等于有水平，文憑不高也不等于崗位履職能力不足，這樣的道理絕大多數人都能明白。但在現實當中，由于一些企業在分配機制方面仍是重教條而不重實際，過分看重文憑以及與文憑相關聯的職稱，致使一些在實際工作中已獨當一面的骨干并不一定能獲得相對較高的報酬；而為了讓這些骨干“名正言順”的提高待遇，企業反過來又花錢讓他們去參加一些只要點點卯、抄抄書就能“畢業”的學歷深造活動（注：筆者并不反對辦學質量有保障的的學歷深造）。這樣的“學習”往往花費頗多，但對提高個人能力與水平并無多大助益，對企業來說既是自欺其人也是勞民傷財。要根除此弊也不難，只要在用人、分配上一切以當事人的實際水平與能力為考量就可以了。

不能純粹務虛，也不能放松政治學習與思想道德引導。那種將“學習”等同于以會議落實會議、以樂此不疲地傳達各種紅頭文件為“學習”主要形式的 “傳統”當然需要進行揚棄；但是，其中重視思想引導的合理部分則無論何時都應始終予以保留。那種糾枉過正、過分“迷信”機制的作用，以為改制、改革“一改就靈”，思想工作已經無所謂的想法，也是有失偏頗的。因為正如金錢不是萬能的一樣，企業的各項機制也不可能是萬能的，而且無論怎樣改革也是永遠不可能達到絕對完美的；在機制不能作用或作用力微薄的范圍內，思想道德的調節、制約力量至關重要——這一點，無數的社會案例都可以說明。在加強政治學習與思想道德引導方面，企業今后要改進的，就是少做形式、多重實效。

不能過分急功近利，而應當制度化、經?；?，貴在持之以恒。打造學習型企業需要大量投入，企業是經濟組織，投入就要講求回報，這些都沒錯。但是，正如種子從發芽到收獲需要一個過程一樣，對“學習”的投入往往也不是立竿見影的。要打造學習型企業，企業領導者就一定要以發展的眼光、從戰略的高度看待、實施此項工作；而決不能急功近利，因眼前的、局部的得失而動搖甚至否定這一整體戰略。一旦作出了打造學習型企業的決策，企業就應當結合近期和中長期發展的具體目標，有計劃、有步驟、持之以恒地對學習和培訓實施戰略性投資，使持續的學習提高成為企業員工的“必修課”。唯有如此，這種長效投入的效果才能得到充分體現。

第四篇：企業員工職業化塑造

企業員工職業化塑造課程旨在幫助學員明確個人在團隊中存在的價值以及尋找到錢以外的工作動力，從雇傭軍變成志愿軍；建立創業心態、建立積極心態、建立游戲心態；把自己當公司，塑造個人的價值品牌；幫助學員樹立正確的人生觀、擇業觀以及價值觀，建立一臺無形的“職場攝像機”，永遠監督自己保持良好的職場品牌。

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企業員工職業化塑造課程特色與背景

課程背景：

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職業競爭力培訓課程上海 2012-12-7(1天)“不知道如何教育自己的員工”已經成功的阻礙了管理者們更好的完成目標以及去建設一支更強大的團隊。職業化塑造課程，讓管理者系統的了解如何去觸及人們的內心、重建工作價值觀、培育正確的習慣以及營造更好的工作氛圍。如果您正在被以上的問題困惑著，或者希望自己可以成為更有魅力的經理人，課程都將提供給您更多的視角和方法。

缺乏職業化 相關內容導讀“職業化” 部門經理、管理干部綜合管理技能提升北京 2012-12-7(2天)新任經理課程幫助新任經理、部門經理、管理干部快速職業化；學習處理領導、下屬、其它部門之間的協同合作關系，處理好工作與人際關系，最大限度地發揮公司的綜合實力；學習如何成為一個優秀的領導人，如何更好的帶領下屬完成工作目標；學習目標與計劃管理，迅速高效的開展工作，掌握新任經理綜合管理技能。

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房地產企業全面預算與成本控制管理實戰培訓廣州 2012-12-8(2天)中國房地產企業職業化管理歷程較為年輕，由于地產行業的特性，很難從其他行業借鑒房地產全面預算管理模式，部分領先的地產集團公司從十年前開始探索地產行業的全面預算管理模式，在管理專家的幫助下取得了一定的成果，房地產企業全面預算課程，學員可以在兩天學習中掌握國內最為領先的房地產全面計劃預算管理模式。

行政工作統籌管理與助理、秘書技能提升高級研修班-參觀標桿企業辦公室現場辦公觀摩南寧 2012-12-10(2天)行政工作統籌管理課程主要內容包括：行政管理人員的職業化之路與

角色定位；行政管理人員的自我管理；行政管理人員綜合事物的標準化管理能力；如何有效溝通從而提高工作績效；服務導向的執行力；互聯網對新時期行政工作幫助等。

思想的表現：

1、這只是我的一份工作而已，沒有任何的意義，我就是一個打工者，公司根本不管我的發展，我也不理會公司的好壞。

2、除了“錢”根本找不到更多的動力來工作，每天都痛苦的做必須做的事情，沒有任何的樂趣可言，一切向“錢”看

3、過去的經驗和思想成為障礙和累贅，讓我停滯不前。

4、工作時間久了，面對工作中的那些破事，抱怨、借口、這是我必備的工具

6、前途一片渺茫，工作壓力巨大，沒有辦法承受，只能隨波逐流，不行就放棄已經形成習慣

7、這都不是自己錯誤，負責任，憑什么由我來承擔

8、學習？開玩笑！每天都上班，活都干不完；還怎么學習？學習后能給我提干加薪嗎？

9、同事之間勾心斗角，怎么合作？怎么溝通？怎么信任？課程受益：

1.明確個人在團隊中存在的價值以及尋找到錢以外的工作動力，從雇傭軍變成志愿軍。

2.明確個人工作目標與成長目標，承擔壓力、困難、阻礙是一名合格職業者的必修課

3.建立創業心態、建立積極心態、建立游戲心態。把自己當公司，塑造個人的價值品牌

4.幫助學員樹立正確的人生觀、擇業觀以及價值觀，建立一臺無形的“職場攝像機”，永遠監督自己保持良好的職場品牌5.課程要幫助每一位職業者找尋工作的意義、發自內心的動力、容易被忽視的危機以及脫穎而出的職業競爭力。

6.培養良好的合作意識，暢通的溝通渠道，積極的學習思想，因為養成這樣的品質，是永遠丟失不了的。7.更好的提升學習力，加強自身的職業競爭優勢，從而獲得好的個人品牌價值

8.培養良好的協作力意識，主動建立配合渠道，培養自身承擔責任的優秀品質

9.活在當下，面對工作和生活，擁有一顆感恩的心授課特色：

授課方式充滿激情，賦予感染力，親和力強，與學員溝通輕松愉快；精簡干練的培訓作風，在培訓過程能充分調動每位學員的熱情與參與，寓教于樂是課程最多亮點，采用了大量的室內模擬培訓游戲，使每位學員在充滿歡笑趣味的同時，能得到啟發，獲得裨益于日后生活工作的心得通過引導、參與體驗、實踐操作等方式，深入淺出，清晰的思路，幽默而又激情的講述，深入淺出使得學員很好的消化所學內容。使受訓學員在享受心靈放松的過程中，將項目所寓意的深刻道理和觀念牢牢地扎根在意識中，從而影響和改變他們的思想與行為。

課程大綱

第一天

第一單元：傳道、授業、解惑的心態調整

大綱：

1、如何活在當下，打開學習之心

2、消除審視態度，融入快樂的情緒

3、想要開心必先“開心”，學到知識、漸悟智慧，以道御術干事業

4、“面由心生”建立輕松的學習型組織

5、否定“學海無涯苦作舟”的錯誤觀點

6、多媒體教學《寶寶的微笑》

互動：拉近心靈小測試

目的：

1、打開身心，可以更好的學習

2、了解學習課程的目的，并且可以有的放矢

3、使得學員的學習過程既輕松又快樂

4、打破內心的隔閡，使得學員產生學樂精神

5、建立學員的大胸懷，大格局的內心世界 第二單元：塑造職場品牌大綱：

1、什么才是真正的職業化

2、職業化的感性理念是什么？

3職業化對我們的幫助時什么

4、痛苦的工作VS快樂的工作

5、職業化金字塔的構建？

6、如何讓雇傭軍變成志愿軍？

7、小心！不要別你的公司圈養

8、如何避免成為職場植物人

目的：

1、認識職業化對職業者的重要性

2、認知職業化意識、建立職業化意識

3、打造個人品牌及口碑，改變原有對工作的定義

4、了解工作的真正本質，讓自己快樂的做必須做的事

體驗項目：《主動的品牌》 第二天

第三單元：職業化觀念思想管理

大綱：

1、避免成為職場植物人三部曲

2、我們在工作中存在的價值是什么？

3如何思考我們存在的價值？

4、給到自己不被企業淘汰的理由？

5、不要問你的公司能為你做什么

6、找到自身工作“心錨”的三要素

7、心錨對每一位職業者的重要性

8、分享自身心錨，找到工作推動劑

9、明確職業方向，成為職場主人公

10、案例分析：《惠普的用人之道》

目的：

1、找到自身工作的價值——提升工作成就感

2、找到工作中更多的原動力——提高工作激情

3、找到工作遠景——保持工作持久度

4、讓我們的工作更具意義和動力

體驗項目：《內心原動力》 第四單元：建立個人工作價值觀大綱：

1、九中個人工作價值觀選定

2、判定自身個人工作價值觀

3、頭腦風暴：通過什么工作方式得到我們的價值觀結果

4、個人思考：犧牲自身什么代價得到自己的價值觀結果

5、實現自身價值觀的欲望分建立

6、明確個人工具價值觀和個人本質價值觀

目的：

1、找到對自己最重要的事情及最想到的工作結果

2、判定自身的特質，對應工作內容找到適合自己特長的職務工作

3、實現自己的工作價值觀對于自身成長的幫助所在4、區分工具價值觀與本質價值觀的區別，避免著本求木

課程來源：中華品牌管理網.

第五篇：塑造員工習慣來打造企業文化

塑造員工習慣來打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目；而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的，那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。

所以，從員工習慣入手找到一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為習慣就是企業文化。

從習慣入手做好團隊工作

習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。

【案例】

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉?！绷硪粋€則說：“你給我送過來。”

這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。

類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。

人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。

對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了?！边@個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。

要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理說不清?！币粋€職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

（1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失?！?/p>

（2）制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎？換一下心態，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”

（4）這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

（5）請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？

共同的習慣越多，企業越好管理

企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。

制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度；企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。

已固化的制度越多，這個企業越容易管理；形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。

作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。

八個與企業相關的行為習慣

◆追求效率

有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。

外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。

我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。

◆主動回話

在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分；如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題；其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。

主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。

老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你的跟蹤

以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好；

第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。

因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。

◆得理不饒人

我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。

在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。

否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。

事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。

跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。

◆全局觀念

全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。

局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。