第一篇：企業文化與成就員工

企業文化與成就員工

——讀《企業文化》有感

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。河北機場致力成為員工學習成長的學校，個人職業生涯最佳的和諧發展場所，實現自身價值的舞臺。河北機場自成立以來，始終把員工的發展放在第一位，善待員工。因為企業怎樣對待員工，員工就怎樣對待客戶，有責任關愛之心的員工才是河北機場強有力的競爭武器。當前河北機場已經基本實現了同工同酬，這是全國民航行業的一個創舉。員工與機場和諧發展，機場才能長盛不衰。下面，我們需要探討的就是企業文化對于企業和員工究竟會有哪些作用？總體來說企業文化對于企業和員工的作用表現在五個主要方面：凝結、引導、激勵、約束和潤滑。

對于“凝結”作用來說，優秀的企業文化講求以人為本，尊重客戶、更尊重自己的員工，從而在企業中塑造團結、信任的組織氛圍，可以強化團隊意識，使企業上下形成強大的凝聚力和向心力。從核心價值觀念出發有助于企業和員工形成共同的目標與理想，員工與企業結成命運共同體，員工把自己的崗位看成是實現共同目標的重要組成部分，成為企業的新主人翁。

“引導”的作用是將企業文化的核心價值取向使員工對事物的評

判形成共識，形成共同的價值目標，決定企業的思維方式和行為標準，這些方式和標準既可以指導企業決策者進行正確的決策，還可以指導企業員工采用何種方法從事自己的工作。同時企業文化的核心價值取向決定著企業的發展目標和方向，良好的企業文化會促使企業從實際出發，以科學的態度去制定企業的發展目標，而目標一旦確立，企業員工就是在這一目標的指導下展開工作。

企業文化的核心價值取向使企業的價值和員工的自我價值高度統一，而馬斯洛需求理論指出自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的“激勵”。在以人為本的企業文化氛圍中，企業與員工、上級與下級、員工與員工之間互相理解，互相支持。特別是企業對員工的關心，員工會感到受人尊重，進而產生強大的自信心，對工作會表現得更加積極和熱情，更樂于發揮創造性。另外，優秀的企業精神和良好的企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業所倡導的價值取向被外部社會認可的時候，員工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

企業文化的“約束”作用主要體現在制度約束和道德倫理約束兩個層面。企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的每一位成員都必須遵守和執行，從而形成約束力。企業的道德和倫理是企業文化核心價值取向的下限，如果員工違背了企業道德和倫理的要求，就會受到內部輿論的遣責，心理上會感到內疚，同樣會對員工的行為形成一種有效的約束。

確切地說企業文化是每一個企業中必不可少的潤滑劑。在現實生活中，企業各部門之間、員工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾甚至是摩擦，解決這些矛盾、避免這些摩擦就需要一個良好的企業文化環境來進行潤滑，比如說：信任文化的建立，可以使級別不同、背景不同的員工便于拉近彼此的距離，減少交流障礙，塑造開放心態。“懷疑和不信任是真正成本之源”，德魯克先生也曾尖銳的指出：“相互猜忌是組織中的瘟疫”。

以上談到的就是企業文化之于企業和員工的五種作用，緊隨其后的就是如何能充分發揮企業文化的這些作用？

回顧很多企業的發展歷史我們不難發現，在企業創建的初期雖然沒有顯性的企業文化表象，但實際上企業上下是高度一致的：面對巨大的商業機遇，企業和員工下意識里選擇了近乎一致的價值取向，這時候的企業價值和員工自我價值緊密結合，表現出來的是一種令人向往的凝聚力和戰斗力，成為企業走向成功，員工取得成就的必要保障。而當企業發展了，取得初步的成就了，創業時的員工也小有所成的時候，我們往往會發現，創業時的激情難以重現，企業和員工的價值取向出現偏差甚至分離，企業文化陷入一種混沌狀態。這個時候管理者苦惱，員工也苦惱：過去的激情哪里去了？其實這是一種普遍存在的現象，激情永遠是短暫的，激情過后我們的企業需要的是理性——著力打造屬于自己的企業文化體系。

企業文化建設說起來簡單但真正能夠做好確實不易，簡單地說企業文化建設分為““知、信、行”三個階段。

如何讓員工更好的了解并學習企業文化？“知”這個階段最為重要——對于企業來說就是要做好企業文化的導入工作，主要是進行企業文化的宣傳貫徹，使得員工了解并認識企業文化，讓員工有規可依、有章可守。如：企業文化手冊的形成與發放，讓員工了解公司的企業文化核心價值取向、企業的經營理念及員工崗位規范等；制定企業文化相關的規章制度，并嚴格執行，或者將一些與企業文化建設相關的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核；舉行企業文化知識競賽，強制學習并牢記企業文化的內涵等等。但這個階段，員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行為，但內心卻并不一定完全接受，他們的行為反應只是一種權宜之策。

如何增強員工的認同感，這就需要進行“信”的階段——在這個階段，企業應該在繼續加強宣傳貫徹的同時，要培養團隊意識，加強溝通與協作，密切員工之間的聯系，培養員工對集體的好感、對企業的好感，從而使員工認同企業文化。如：通過健全公司內部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內的團隊打好基礎；堅持以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發引導下屬的熱情；圍繞企業文化建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經驗交流會等。這個階段，員工接納企業文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。

但這還遠遠沒有結束，要是企業文化在企業中真正的扎下根來，還需要在“行”的階段下功夫——在這個階段，企業應該鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。比如：企業需要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工的發展與公司相一致；建立良好的激勵機制，固化企業的核心價值取向；管理者帶頭表率；及時樹立模范典型，深入破新并推廣工作中的典型事例；舉辦企業文化相關活動時，盡量為員工提供參與的機會。這個階段的員工接受企業文化既不依賴外在的壓力和規定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是出于自己的信念。員工固化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業文化相一致的行為會更穩定、更持久。

最后我們再來看看企業文化如何成就員工，員工與企業的發展之間的關系。

成就有兩個方面兩層的意思：

一、企業成就員工，使員工得到鍛煉，更加富有經驗；

二、員工成就企業，員工有一定的物質回報給企業。

由上可以看出兩者是互相成就的，其實企業成就是發展壯大和生產，員工成就是學習、薪水和機會。

優秀的企業會給員工帶來什么？企業會給員工提供更好的職業保障。企業是員工實現人生價值的平臺。企業的管理讓員工成長。

優秀的員工又會給企業創造什么？客戶忠實度取決于員工與顧客的良性互動所建立的情感紐帶——每次服務都超過顧客的期望。員工油然而生的激情幫助企業與顧客建立長期而緊密的關系，繼而確保

可持續發展。

綜上所述，員工的精神就是企業的精神，員工間的氛圍決定企業的發展氛圍。員工的凝聚力成就企業。

為了早日做強做大，早日把河北機場管理機場的品牌和形象推向更廣闊的天地，早日打造成為中國低成本樞紐機場的引領者，一代又一代河北民航人披星戴月，不斷前進著。即使成功的道路上荊棘遍地，困難重重，但卻無法阻擋我們勇往直前的步伐。在經濟全球化的潮流中，面對新的歷史時期，機遇和挑戰并存，我們秉承“敬天愛人，家和之道”文化主旨，肩負“感動客戶，成就員工，航空惠民”的使命，發揚“不惜千方百計，不畏千難萬險，不辭千辛萬苦，自強不息，攻堅克難，先辟經緯”的企業精神，一如既往不斷開拓進取，讓河北民航的夢想直沖云霄，翱翔在祖國的藍天上。我想，這個夢想不會太遙遠，因為有這么多忠誠敬業、可親可敬的員工們共同奮斗，夢想會在我們的努力下飛翔。

第二篇：企業文化成就員工高素質

企業文化成就員工高素質

學習轉載文章

在偶然的一次聊天中，記者的一位從事網絡方面的朋友說，真龍公司的企業文化做得很不錯，在網絡營銷業內很有口碑。這勾起了記者的興趣，提到企業文化，是一個說來容易做來難的東西。而真龍是怎樣把它做活的？而且在業內還豎立了榜樣。帶著諸多疑問，記者走進了真龍。

塑造親情文化是企業前行的最有力支撐

面前的CEO阮盛鐵，有點出乎記者的意料，作為大型互聯網公司的老總，企業的掌舵人，卻非常年輕、斯文、儒雅、并且很平易近人。自然，這次采訪在很隨和的氛圍中開始了。

記者了解到，在這里，很多真龍人出生在80年后，甚至還有一些是離開校園沒多久的職場新人，阮總從記者略帶疑問的眼神中做出了回答，原來，阮總很崇尚校園文化，從公司外部的板報中便可見一斑。他說：“校園給每個人留下的印象都有真誠的印記和美好的懷念，同樣，這種彼此真誠的氣息也是企業所需要的。”阮總介紹說自己有點校園情節，他說，“承受高壓的現代職場人，繁忙快節奏的生活方式，已經讓人與人缺少交流，開始疏遠。但是每個人內心都有尋求知己朋友的渴望，于是開始有很多的人在網絡吐露心聲。職業人工作的時間占據了他們生活的大部分，和同事在一起的時間甚至超過了陪家人的時間，為什么企業不能讓員工在如此多的時間內，感受家庭般溫暖的氛圍，與身邊的同事成為知己朋友呢？原本可能出現的煩惱孤獨，在企業里就可以煙消云散。”真龍就正在塑造這種溫暖親和的企業氛圍，向每位員工傳輸真誠溝通的理念。真龍的員工有很多的朋友，因為這里就是一個大家庭。他們說，只要走進企業，自己就很開心。良好的企業文化不僅能使員工充分體會工作的樂趣和成長的過程，也是一個企業能夠留住優秀員工，最大限度發揮人力資源優勢的最佳途徑。

在真龍的企業網站中，有一個真龍風采的版塊很是打眼，上面布滿了公司活動的照片，一個個熱情活躍、蓬勃向上的集體形象躍然而生。阮總告訴記者，他曾經在學校里就是個積極分子。這些豐富多彩的活動圖片，正是他打造一種企業校園氛圍的最好體現。也正是這些生動的行為體驗，真實感召了真龍人，集體的團隊感和凝聚力在無形中增強了。阮總話鋒一轉說：“2年前真龍曾經歷了前所未有的事業低谷，遭受重創的真龍當時不堪一擊，但沒有一位員工離開真龍。眾志成城，所有人與真龍一起度過了最困難時期”。說到這里，記者見到阮總的臉上劃過了一絲感動。團隊感和凝聚力從某種意義上來講是企業最可信賴和依靠的。企業面臨危機的時候，員工可以將自己與公司命運聯系起來，緊緊圍繞在周圍不棄不離，可見患難見真情。還有一次，真龍內部員工發生了一次意外，公司組織了為員工募捐的活動，最后的捐款數額大大超出了預想的數字，很多對該員工并不熟識的人也都紛紛慷慨解囊，體現了手足情深的戰友般關懷。

俗話言：“得民心者得天下”，同樣，在企業中也同樣適用，員工的忠誠度對任何一個企業而言

都是首要問題，阮總用一些經歷得到了忠誠，也得到了啟示。他說：“在充分尊重人與人的差異的同時，要把員工和團隊的忠誠分開認識。企業文化的承載者是人，每個人都是個性化個體，吸收理念與表現行為方式都不同，建立高忠誠度的企業文化就要在尊重差異中尋找合適的途徑。但我們一直堅信，企業只有擁有了屬于自己的文化，才會擁有屬于自己的明天。它是企業的無形資產。今天，我們塑造親情文化，明天，我們桃李滿天下”。

全力打造銷售型企業企業文化成就員工高素質

銷售型企業往往因為明確利潤最大化為目標，會被誤解企業缺少文化根基，往往給人以魚和熊掌不可兼得的感覺。記者和阮總針對這個話題進行討論。他說，真龍最注重培養的就是員工素質，而且對于正在由青澀走向成熟的企業來講，培養員工素質尤為重要。真龍的板報，每月都有不同的主題，有提倡節約的有辭舊迎新的，而且由企管人員做到教育落實到位。看似與公司業務無關的素質教育卻擺在了首要位置。其次，真龍對內部員工進行素質培訓，即使是阮總，也經常和一些員工交流溝通，幫助他們自我提升。阮總很欣賞蒙牛、聯想這些企業，它們的企業名稱已經成為特色企業文化的代名詞。在蒙牛、聯想企業文化熏陶下的員工具備高素質和外界的高度認可。真龍就是培養自己的員工向著這個方向發展。在真龍，不乏有選擇自己創業的員工，但這些員工在真龍所獲得的，遠比他獲得的財富更有意義，那就是將使他在職場上留下誠信的烙印，良性的促進他們的今后的發展。阮總說到這些時，頗有成就感。即使他已離開真龍，但是賦予他的理念素養將伴隨他一生。

阮總說了一個KFC的例子，去吃快餐也許并不是因為喜歡食品而是喜歡餐廳營造的氛圍和那里的服務。與其說我們是從事銷售不如說是從事銷售的服務。如果服務態度得到客戶的認可，那么業務自然就水到渠成了。就在節日前夕，真龍內部舉行了由員工共同制作新年電子賀卡的活動，電子賀卡只是在內部互相發送，為了促進員工間團結合作。有一名員工在與客戶聯系的電子郵件中，很貼心的將電子賀卡地址鏈接在郵件中，作為節日祝福發給客戶。客戶在收到郵件后立刻決定與這位員工達成合作意向。客戶表示真切得感受到了真龍良好的企業氛圍和員工的服務理念，他覺得與這家公司合作放心。那些具有良好企業文化的企業，在經營過程中可以體現出良好的服務意識，傳達出優秀的企業品牌，為企業爭得認同，從而達到企業經營的目標，真龍的企業文化對提高經營業績起到了促進提升的作用。

銷售企業中個人力量和團隊力量的作用是相輔相成的，真龍很注重打造個人與團隊的融合與協同，我們的“尊重與分享，效率加協作”的宗旨一直沒有動搖過。部門經理、管理人員、包括阮總，他們每天清晨輪班站在公司門口迎接員工，用實際行為拉近領導與員工的距離。各個團隊不定期的有以團隊為單位的聚餐派對，費用由公司支付。阮總認為中國企業在本土環境下，用飯桌來促進團結是很必要的。

引入競爭機制 科學使用空降兵而形成企業的競爭文化

在和阮總聊天中，感覺到他是個性情中人，溫和作風的他在這樣團結融合的企業內如何制造員工間、團隊間的競爭呢？正如阮總所說的企業文化也需要不斷引入新的理念，而不能閉門造車。封閉性和排他性的文化，可能會導致文化僵化。真龍需要新的東西注入進來，需要師夷長技。像很多企業一樣，真龍也有空降兵，但是在真龍，非企業內部提拔的而從其他公司進入真龍的高層管理人員，需要重新組織團隊，而不直接管理原有員工。阮總充分考慮到員工可能產生的排斥心理，而且員工已經熟悉了原有領導作風，并不適于進入新的團隊。在真龍初創時期，他曾經把一個分公司全權交給一位空降高管，而少有干涉。當時分公司的員工都是阮總過去帶領過的，有空降高管帶領以后，公司的人員流失很嚴重，三方都沒有做到及時溝通調節，最終分公司以失敗告終。經歷過教訓的阮總在之后對空降兵的御用很慎重并更加科學，從全局考慮人員配置調動。當原有團隊和空降團隊的對壘形式時，競爭也就出現了。真龍曾成功的組建了一支空降團隊，從而增強了公司內部的競爭意識，為帶動業績上漲注入了一劑強心劑。

阮總告訴記者，員工忠誠于企業，當薪酬與績較考核聯系起來，而員工未達到考核要求，那么他會主動為自己未完成要求而買單。每位真龍人都清楚自己與自己賽跑的環境。“馬不激不躍，士不激不進。”真龍沒有家族現象，管理者的平衡調度具有公平客觀的環境，如今很多中層人員都是從真龍最基層成長起來的。真龍讓每一位員工看到自己廣闊的上升空間。未來企業間競爭的核心實質上已升為人才的競爭。提供給員工一個良性的舞臺空間，就是留住員工的最佳方法。強大的企業文化內涵對員工來說有著莫大的吸引力，而誰能吸引最優秀的人才，誰就將成為市場的勝者。真龍站在員工的角度思考問題，亦是真正為他們的成長和發展負責。

采訪接近尾聲，當記者問起阮總他能否用幾句話概括下真龍的企業文化時，阮總沉思了一下說：“做出品牌效應，文化從點滴做起”。一語道出真諦，不以惡小而為之，不以善小而不為，筆者明白科學的管理之道，是基于對每一個細節的斟酌與把握，才形成了真龍自己的企業文化。今天的真龍還很年輕，用真龍簡介里的一段話來結束。一幫值得信賴的朋友，一群追逐夢想的生命，一個迸發活力的部落，一方彰顯魅力的世界??這就是真龍。

結束采訪后，記者在真龍的網站上看到了關于真龍公司意欲打造網絡營銷文化的一篇報道，伴隨真龍的成長，每個人都能聽到企業鏗鏘有力前進的腳步聲。“真龍” 的名字來源于成語“真龍天子”，CEO阮盛鐵希望自己是真龍，也寄望每位真龍人認為自己是都是真龍，真所謂“千錘百煉出真龍，四通八達行九州”，愿真龍企業在今后繼續沿著自己規劃的道路前進，在網絡營銷領域中龍行天下。

第三篇：成就員工

就給你找了這篇，你隨便刪減點就可以成為《中國農業銀行企業文化核心理念》的讀后感

2010年1月21日，農總行發布了《中國農業銀行企業文化核心理念》，我行組織員工學習企業文化核心理念和簡要釋義，包括：使命(面向“三農”，服務城鄉，回報股東，成就員工)、愿景(建設城鄉一體化的全能型國際金融企業)、核心價值觀(誠信立業，穩健行遠)，以及核心價值觀指導下的經營理念(以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標)、管理理念(細節決定成敗，合規創造價值，責任成就事業)、服務理念(客戶至上，始終如一)、風險理念(違規就是風險，安全就是效益)、人才理念(德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先)。

通過學習，員工了解到使命是中國農業銀行開展全部活動的根本原因和終極責任的集中反映；愿景是中國農業銀行的發展目標，是全體農行人對未來的美好期待，是廣大員工愿意為之奮斗的共同理想；核心價值觀是中國農業銀行指導員工行為的基本準則和價值導向。（成就員工： 員工是農業銀行發展最寶貴的財富、最可依靠的力量，是農業銀行之根基。我們堅持發展依靠員工、發展成果由員工共享的理念，堅持 “以人為本”，加強人文關懷，努力為員工創建良好的工作環境，搭建適宜的發展平臺，致力于員工與農業銀行的共同成長、共同發展、共同繁榮。

愿景： 建設城鄉一體化的全能型國際金融企業

愿景是大家期望看到的、愿意為之努力的、并能通過努力可以一步步實現的遠景目標。愿景是農業銀行的發展目標，是全體農行人對未來的美好期待，是廣大員工愿意為之奮斗的共同理想。農業銀行的愿景與使命是遞進的關系，它除了包括一系列長遠目標以外，還蘊含著農行人不懈追求的遠大理想和美好圖景。

農業銀行追求金融一體化的業務格局，卓越持續的經營業績，國際先進的公司治理結構和風險管控能力；追求業務協調發展，主要業務穩居市場主流地位，核心經營指標位居國際一流水平；追求員工隊伍人才濟濟、團結進取、精英輩出、團結和睦，產品品牌傳播深遠、客戶信賴、倍受推崇，企業形象卓然出眾、社會認可、受人尊敬。

農業銀行的愿景是“建設城鄉一體化的全能型國際金融企業”,它全面反映了農業銀行的經營特性、發展追求和行業地位，既是我們共同的理想，也是每一位農行人的奮斗目標。它承載著我們對農業銀行未來發展的美好期望，傳達著我們自強不息、追求卓越、永不止步的遠大志向。

我們的經營特性是面向“三農”、服務城鄉，我們的發展追求是向最廣大客戶提供一攬子、全方位、完備的金融服務。在行業地位上，我們不僅要在國內市場居主流銀行的地位，還要積極開拓國際市場，在更廣闊的領域競爭、拼搏，以達到國際一流水平。我們致力于把農業銀行建設成為一家實力雄厚、業績出色、穩健經營、倍受推崇的國際一流金融企業。

核心價值觀: 誠信立業 穩健行遠

核心價值觀是員工的行為價值導向，是指導員工行為的基本準則和信條。核心價值觀起著確立行為取向、評價標準的作用，它是對如何完成農業銀行使命、實現農業銀行愿景的行為準則的界定，是農業銀行企業文化的核心。

農業銀行的企業核心價值觀是“誠信立業，穩健行遠”。古語說，人，言而無信，不知其可。對于一個組織、一家企業也一樣。誠信立業是農行人高尚品行的彰顯，其傳承于農業銀行優秀的文化積淀，貫穿農業銀行全部發展歷程；誠信立業是農業銀行追求合理市場利益的原則、基礎和底線，是立行之本，其要求我們恪守正直、誠信、忠誠的品行和價值準則，堅持依法合規經營、誠實履行服務承諾，嚴格核算經營成果，真實披露經營信息；誠以待人、坦誠做事、忠于職責，用真誠的心為人做事，服務客戶。

穩健行遠是農業銀行可持續發展的客觀要求。穩健即嚴謹務實、精細管理，能較好地規避和控制風險；行遠意味著勇于創新、開拓進取。穩健是一種策略和智慧，行遠代表著氣魄和激情。“穩健”和“行遠”有著深刻的辯證關系。惟有穩健，才能真正行遠；真正的行遠者，必然穩健。

穩健行遠要求我們落實科學發展觀，處理好發展與風險控制的關系，處理好速度、規模、質量和效益的關系，堅持穩健審慎的經營觀念，強化發展是第一要務、風險控制是第一責任的科學發展理念，統籌兼顧，深化全面風險管理，加強執行力和控制力，夯實發展基礎，以穩健經營、合規管理和進取創新精神鋪就科學發展之路，打造農業銀行常青基業。

核心價值觀指導下的相關理念

經營理念

以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標。

以市場為導向： 市場是農業銀行服務客戶、創造效益的基礎。以市場為導向，這就要求我們要強化市場意識和觀念，以市場的需求、變化和趨勢來指導業務經營，準確掌握市場信息，牢牢地把握市場需求，敏銳順應市場的變化，探索新的市場服務方式和盈利模式，不斷創新產品，提升市場服務能力，及時調整經營策略，真正把市場作為全行經營的風向標和指南針。

以客戶為中心： 客戶是農業銀行一切價值創造的來源。我們要創新機制和流程，優化客戶管理，樹立“以客戶為中心”的服務理念，堅持面向客戶、貼近客戶、心系客戶，機關為基層服務、后臺為前臺服務、全行為客戶服務，做到真正貼近客戶，想客戶之所想，急客戶之所急，滿足客戶多元化的金融需求，提升客戶的服務體驗，為客戶提供高性價比優質金融服務。

以效益為目標： 效益是農業銀行經營的終極目標，是衡量單位、部門和員工業績的重要尺度。我們要樹立效益至上的考核導向，平衡長期效益與短期效益的關系，倡導符合風險控制、提升客戶價值的科學效益觀，真正做到效益興行。

管理理念

細節決定成敗，合規創造價值，責任成就事業。

細節決定成敗： 天下大事，必做于細。細節最能從深層次體現一個企業、一個人的整體、綜合素質。我們要強化精細意識，實施精細化管理，積極關注細節，善于在細節上出彩，在細節中創造價值，在一點一滴上展現農業銀行優良的企業形象和進取的精神風貌。

合規創造價值： 合規是創造價值的基本前提，是企業穩健運行的重要保障。合規本身就是價值創造的助動力。農業銀行全體員工必須堅持依法合規的經營理念和行為方式，努力培育合規文化，自覺遵守和執行各項規章、制度和流程，保障農業銀行的健康平穩運行。

責任成就事業： 責任是成就事業的必然要求。責任心是農業銀行正常運作的基本保證，是員工實現自我價值的必備品質。農業銀行的生存與發展離不開具有高度責任感的員工。只有每一位員工恪盡職守、履職盡責，對事業認真負責，對自身行為認真負責，方可最大限度實現農業銀行的企業價值，實現員工自身價值。

服務理念

客戶至上，始終如一。

客戶至上： 客戶是價值創造的源泉。我們要充分發揮農業銀行的網點網絡優勢，為最廣大的客戶群體提供真誠貼心的便捷服務，使客戶享受高效優質的服務。

始終如一： 真誠待客，誠信服務，我們的服務熱情始終如一；優質高效，標準規范，我們的服務質量始終如一；努力與客戶建立長久穩定的互利共贏關系，我們助力客戶發展的真情始終如一。“大行德廣 伴您成長”，這是我們真誠不變，始終如一的莊重承諾。

風險理念

違規就是風險，安全就是效益。

違規就是風險： 沒有規矩，不成方圓。“規”是指包括政策、規章、制度、工作流程等在內的一系列規定，是一個組織正常、順利運行的制度保障。歷史經驗教訓證明，員工對“規”的遵守程度直接決定風險管控水平的優劣。無論違規的動機是什么，違規本身就是風險，都會產生危害。我們將“規”視為農業銀行的第一“高壓線”，違規必追，違規必究，決不姑息。

安全就是效益： 安全是一切事業的“生命線”，更是農業銀行效益的本源。安全創造效益，安全就是效益。資產質量要安全，經營管理行為要安全，各個領域、各個層面、各個環節都要安全。我們要樹立全員安全意識，堅持“兩手抓”，在努力拓展業務的同時，切實減少經營管理中的各種損失，實現風險最小化。

人才理念

德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先。

德才兼備，以德為本： 德與才作為兩個不同的概念，統一綜合反映在一個人的身上。“才”代表“聰明、明察、堅強、果毅”；“德”意味“正直、公道、平和”。才者，德之資也；德者，才之帥也。德是才的靈魂，決定才的作用方向；才是德的支撐，影響德的作用大小。德為導向，才為基礎，德靠才來發揮，才靠德來統帥。德才兼備是農業銀行選人的首要標準，既重德又重才，不片面強調，不等量齊觀，真正選拔、任用那些既品德好又有真才實學、能力突出的人才。

尚賢用能，績效為先： 這是農業銀行用人堅持的原則。即，尚賢用能是選人用人的基本條件，績效為先是用人的首要原則。“尚賢用能，績效為先”突出了員工個體生產力第一的價值標準。個人的賢能與否、稱不稱職、適不適用最終要靠績效這個硬標準來檢驗、證明和體現。我們要建立健全科學合理的績效管理體系，完善人力資源的激勵機制和競爭機制，培養以績效意識和競爭意識為主導的考核導向，最大限度地發揮員工的聰明才智，人盡其才、各盡所能，創造出最大價值。

第四篇：員工培訓與企業文化

摘要：員工培訓是企業發展的根本，現在企業之間的競爭其實就是人才的競爭，誰掌握了人才這個資源，誰就會在競爭中立于不敗之地。其中員工的培訓又可以分為對員工技術知識的培訓和對員工進行企業文化的培訓，如果員工的價值觀與企業文化相適應，則會隨著企業的發展一起成長，使企業可以健康持續的發展。一個好的組織文化能夠大大減少企業的培訓費用，使員工按照內部和外部的環境要求進行自我的培訓發展。

人才是企業最大的資本。毛**說過，人是世界上最寶貴的東西，只要有了人，什么人間奇跡都可以創造出來。這里所說的人，當然是指千百萬各式各樣的人才。事實上，管理人才、善待人才、用好人才是一個企業或一項事興旺發達的根本之根本，關鍵之關鍵。各種各樣的工作都是由人來制定計劃、由人來操作完成并控制其完成的效果的。員工的培訓發展，應該隨著企業的成長而成長，是企業可持續健康發展的根本。百年大計，樹人為本，所以員工培訓，是企業的根本工作。

雇員和管理人員的技能和績效必需不斷提高，以適應社會和企業的發展。隨著全球化、信息化等等外部環境的迅速變化，這些因素深刻地影響著員工的發展，企業的發展。企業之間的競爭其實就是人才的競爭，為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步，這樣就必需做好員工的培訓發展工作。員工培訓一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發展是指提高管理人員和專業人員更廣泛的技能，使他們不僅做好現在的工作，還要做好將來的工作。培訓的第一階段包括必要性評價，即分析確認某個崗位、人員和部門是否需要培訓。崗位分析和績效評估是實現這一目的的有效方法。第二階段是設計培訓方案。在必要性評價的基礎上，確立培訓的目的和內容。第三階段是確立培訓方法。第四階段是培訓的具體實施，績效考核以及培訓績效的反饋。其中，員工的培訓可以分為兩種：技能的培訓和文化的培訓。技能的培訓是培養員工怎么做事的能力，而文化的培訓則是培養員工應該作什么事的能力。

公司進行技能培訓投資的目的是加強員工的績效，提高組織生產力。公司的培訓應該從招聘新員工開始，公司要挑選合適的人選，這樣才能使雇員與組織工作相適合，因職用人，充分發揮員工的效用。如日本三澤公司招聘員工的標準是：經理財會人員要認真細心，一絲不茍；營業行銷人員須能吃苦耐勞，有饑餓精神；設計技術人員則應善于獨立思考，有創造性1.然后是對員工的技能培訓，對員工的技能培訓主要包括定向培訓，團隊培訓和多樣化培訓。定向培訓是對新員工進行訓練使他們熟悉新工作、新的工作單位和新組織的典型方法。團隊培訓是著重于幫助員工個體共同工作。而多樣化培訓的目的是使員工對他人不同的工作采取認同的態度，減少偏見，建立起與不同工種的員工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：當今世界已經進入了信息、知識和文化經濟時代，當今經濟競爭的核心已經變成了文化的競爭2.現代企業之間的競爭，不僅僅是財力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是企業文化水平的競爭。

公司對組織文的培訓應當是培訓的根本，因為企業文化建設已經成為企業在市場競爭中成功的關鍵因素，已經成為了企業經營之魂，管理之魂，對企業的發展起著至關緊要的作用。一個好的組織文化能夠促進組織的健康持續的發展，是一個企業得以延續的保證。組織文化已經成為使一個企業團結一致共同對付巨大的～浪潮的一個強有力的手段3.如果企業沒有自己的組織文化，企業就缺乏價值、方向和目標。組織文化是區別于其他組織的根本標志；組織文化表達了組織成員對組織的一種認同感；組織文化有助于增強社會系統的穩定性，組織文化作為一種粘合劑，它通過組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來。

文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當然（習以為常）的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按照這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員。不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規則，他就會受到大家的指責和嚴厲的懲罰。遵守這些規則是得到獎勵和向上流動的基本前提4.組織文化的培訓首先應該從招聘員工開始，為了維護和睦的組織文化環境，招聘員工的價值觀應與組織文化相合，或員工有培養的潛質，能夠使之認同本企業的組織文化；剔除與組織文化嚴重背離的員工。接下來是對新員工的培訓，使新員工認同組織文化，自覺的按照組織文化的要求來辦事。這個培訓過程可以分為兩個階段，第一個階段是對新員工的集中培訓，這一階段主要是新員工對公司規章制度的學習，明確員工應該干什么，不應該干什么，什么行為受到獎勵，什么行為會受到懲罰。因為公司的規章制度是一個公司組織文化的一種具體體現。還可以通過故事、儀式等形式使員工社會化，認同并按照組織文化辦事。第二個階段是新員工集中培訓后在實際工作中潛移默化的培訓。這一階段主要是使員工行為的習慣的改變和養成，使員工自覺的按照組織文化行事，達到無為而制的效果。這一階段的潛移默化的培訓主要受周圍員工以及管理者的言行舉止等方面的影響。

現在的世界正像《誰動了我的奶酪》中所說的：變化總是在發生，他們總是不斷地拿走你的奶酪5.生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人和每個企業都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的奶酪在變化。各種外在的強烈變化和內心的沖突相互作用，使人們在各種變化中茫然無措，對新的生活狀況無所適從，不能正確應對并陷入困惑之中難以自拔。如果你在各種突如其來的變化中，總耽于失去的痛苦、決定的兩難、失望的無奈……那么競爭的環境和生活本身就會成為一種障礙。如果企業和個人不能隨著變化而變化，時間久了企業和個人就懶得變動，或者是沒有勇氣和激情再去變動和追尋。組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為，反過來影響員工的培訓，影響企業的發展。現在我們處于一個全球化的大環境中，各種信息以一種爆炸的方式遞增，環境的各種因素變化迅速。不是我不明白，而是世界變化太快.在這個變化迅速的大環境下，如果企業要想健康持續的發展，必需以組織文化為根基，創建良好的組織文化。要使組織文化鼓勵創新，鼓勵嘗試，鼓勵變化，容忍失敗。無論我們的企業和個人害怕或喜歡改變，變化總是無處不在。如果我們呆在原地固步自封，拒絕改變，忽略外部的不斷變化，就會使我們陷入麻煩困難之中；但如果我們能盡快調整自己適應變化，我們應該可以做得更好，取得更大的成功。

所以組織文化的培訓的重點應該與現在變化的環境相適應，現在唯一不變的是變化。應該提倡不斷的變化、創新的組織文化。因為良好的組織文化能夠最大限度的發揮員工的潛能。首先，我們的組織文化應該使員工認識到我們處于一個快速、多變和危機的時代，如果我們不與時代同變化，我們就有可能被時代所拋棄。所以，現在組織文化的培訓重點應該是培養員工一種學習的能力，一種隨著變化而時刻變化的能力，這樣就會使組織對員工的培訓變為員工要求自覺的培訓變化以跟上企業和時代的變化發展。在此培訓過程種可以創建一種緊迫感，危機感，如果企業和個人不與環境共同變化發展就不會取得成功；激發雇員必勝的斗志；鼓勵雇員為企業共同的目標而奮斗，使員工的個人目標與組織目標相結合，組織目標的完成，同時也是個人目標的成功。在培訓過程中更應該培養員工的持續學習的能力，持續學習是建立可更新的競爭優勢的關鍵之路。要做到持續學習，公司就要樹立學習新技能的清晰的戰略目標，營造持續學習的組織文化，并且真正的投入持續不斷的試驗。持續改進是通往出色表現的鑰匙，那些正努力達到世界級水平的公司及個人更應該持續進步。持續進步被豐田汽車公司發揮到了極至，它在各方面更進一步的不懈努力：尋找開發新的高品質產品的更快、更有效、更節約的方法。當豐田汽車公司制造出低成本、無缺陷的汽車時，它成為了質量的標準6.組織文化的培訓應該建立一個學習型組織，增強企業的適應能力。學習型組織是一種更適應人性的組織，由學習團隊組成的社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力和實現夢想的共同力量。學習型組織是一個不斷開發適應與變革能力的組織。學習型組織中員工有一個共同的愿景，員工會為了共同的愿景共同努力；在解決問題和從事工作時，會摒棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關聯系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的進行溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評和懲罰7.現在的企業為了更好的適應環境的變化，企業應該積極穩妥地實行組織文化的變革，使組織文化與時俱進，增強企業和員工的適應力和競爭力。

總之，現在的企業要想取得成功，關鍵是人才的利用，企業的競爭就是人才的競爭，要想企業在競爭中立于不敗之地，必需做好人才的儲備和發展計劃。而組織文化作為企業員工共同遵守的價值觀更是起到不可替代的作用，所以，對員工的培訓，更應該注重對其進行組織文化的認同培訓，并且組織文化應該與時代的要求相結合，使員工從組織要求的被動培訓變為自己自覺要求的主動培訓發展，這才是企業成功的基本保證。

第五篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。