第一篇：Laduic知識經濟時代的管理創新（寫寫幫整理）

生命中，不斷地有人離開或進入。于是，看見的，看不見的；記住的，遺忘了。生命中，不斷地有得到和失落。于是，看不見的，看見了；遺忘的，記住了。然而，看不見的，是不是就等于不存在？記住的，是不是永遠不會消失？

知識經濟時代的管理創新

摘要：在科學管理時代進入知識經濟時代，企業的工作環境和工作內容都徹底發生了變化。管理為適應環境的變遷發生了一系列的變革；從集權到分權，從生產導向到消費導向，從機器管理到人本管理，從細密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網絡化。

科學技術正以無比偉大的力量把人類帶進一個輝煌嶄新的時代——知識經濟時代。知識經濟的出現預示著社會生產領域的一場革命，無論從理論上還是現實上都將對人類社會、生活、經濟各個方面產生深刻的影響。貫穿于社會生活、生產各個領域的管理也將面臨新的挑戰。

一、知識經濟呼喚管理創新

管理是人類社會最基本的活動之一，管理伴隨著社會的形成而形成，社會的發展而發展。管理具有鮮明的時代性。知識經濟時代的到來，給管理提出了新的要求。

知識經濟源于80年代興起的高科技革命，冷戰結束后，國際競爭的重點轉移到經濟科技領域，這加速了經濟知識化步伐。90年代以來，世界經濟向知識經濟轉移，科研系統在知識經濟中起到了知識的生產、傳播和轉移等關鍵作用。隨

著知識經濟時代的來臨，以技術立國的日本，經濟增長速度減慢，國際競爭力下降，在多數科技領域落后于歐美發達國家。而注重知識創新和技術創新的歐美發達國家，其相對完善的國家創新體系為歐美經濟的發展注入了活力，因此，創新是知識經濟的靈魂，為了迎接知識經濟的挑戰，江澤民主席號召：“要樹立全民族的創新意識，建立國家的創新體系。”管理更是不能例外；世界經濟發展的歷史和國外管理理論的研究表明，當代經濟發展取決于競爭優勢，決定競爭優勢的主導因素是人才和科技的管理優勢，而決定人才、科技管理優勢的是創新，所以，創新已成為現代管理的時代趨勢。

二、知識經濟時代管理創新的基本原則

在知識經濟時代，管理創新無論致力于通過智力資源開發來創造新財富、逐步代替工業經濟的命脈和已經短缺的自然資源，還是致力于員工價值觀與企業價值觀的高度統一的企業文化創新，都要遵循如下原則才能是科學、有效的創新。

1．系統原則。知識經濟的特點之一就是經濟發展是人類知識能力的綜合。在知識經濟時代，人的綜合能力已走向系統綜合智能型，系統綜合能力的凝聚已成為知識經濟社會人的能力具有較高邏輯起點的鮮明標志。因而，知識經濟下的管理創新必然遵循系統原則。

2．價值原則。又稱需要性原則或科學性原則。指在創新科研選題中必須著眼于社會實踐的需要和科學科技自身

邏輯發展的需要。知識經濟在資源配置上無論以智力、無形資產、軟產品等資源為第一要素，還是對自然資源等經濟要素通過科學、合理、優化和集約的配置，都是以實現知識價值為目的。知識經濟下的管理創新就是以實現知識的價值為任務。

3．理性原則。它是指用辯證唯物主義的科學世界觀及科學發展中的基本原理評估、選擇科學假說的一種方法論原則。包括兩個組成部分：一是普遍的哲學原理。二是科學基本原理(如能量守恒定律、物質不滅定律)。理性原則對創新活動有著重要的指導意義，正確的哲學信念有助于指導創新者去發現事物發展的規律。愛因斯坦關于世界統一性的觀念推動他在相對論研究中取得卓越的成就。同時，理性原則自身又是辯證的，它時時處于發展之中，不應視為僵死的教條。經濟全球化是知識經濟時代的一大特征。全球化、國際化、世界化的浪潮席卷全球，勢若排山倒海、鋪天蓋地，商品國際化使世界貿易飛速發展，資本國際化使跨國公司，蓬勃發展，跨國企業已伸到世界的每一個角落，成為“國中之國”，技術和經紀國際化、已無國界之分。管理在吸納和改造資本、技術等方面時，只有用理性的眼光去看待、分析和接納，才能得到健康的發展。

4．動態原則。科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統實現最佳效益，但任何系統的正常運轉，不僅受

著系統內各個因素的制約，同時還受到有關外部系統的約束，隨著時間、環境以及人們主觀能動性的變化而發生變化。管理創新應隨著對象系統的發展而不時修正控制方案，這就是所謂的動態相關特征。在知識經濟社會里，社會系統之間的信息、能量、物質方面的交換和聯系日益密切，技術的飛速發展，市場的瞬息萬變，需求的多樣化，使經濟環境處于一個動態的環境之中，管理創新必須遵循動態性原則。

5．發揮優勢原則。管理創新要從自身的長處出發，充分利用和發揮已有的優勢條件，揚長避短，量力而行，形成具有特色的、有競爭能力的管理創新。在知識經濟時代，經濟走向全球化、國際化，企業間的競爭日益激烈，要想在經濟全球化競爭中獲勝，就必須發揮自身的優勢，形成自身特有的企業文化，同時，創新不是全盤的否定。

三、知識經濟時代的管理創新

人類已步入21世紀，這將是變動更加劇烈復雜的世紀。企業的生存環境會更加苛刻，消費需求及替代品的變動將更加難以預測，企業間的競爭異常激烈，企業者要求得一席之地，唯有不斷創新。一個企業，管理過程沒有常規性創新意識，無意于開發新市場、也沒有組織力量研制產品，更談不上戰略、組織制度的創新，創新已成為企業的第二項職能，他們借助于這個工具將外界的變化開拓為新的工作社會與職能，一旦獲得市場許可，那么不論是經濟利潤、市場份額，還是社會目標，都將隨之而來。總之，企業管理的生存在于創新，創新是管理的靈魂。

1．從物本管理走向人本管理。隨著社會經濟和文化的發展，古典的勞動管理已經不再適應管理的要求，一個較為完整的人事管理體系逐漸建立起來，提出了系統化的人事管理思想，建立了這方面的一些模型。但這些模型主要是強調以工作為中心的管理，例如，在招錄人員的時候，強調人對工作的適應性，對員工工作績效的評價標準，取決于工作的要求，工資分配的標準根據工作特征來定。但科學技術的迅速發展，以微電子技術為標志的信息時代，對管理提出了進一步的要求，人在工作中的能動性工作效率和質量具有更重要的意義。人力資源管理的思想就是基于這種要求應運而生的。“以人為中心”是人力資源管理思想的主導思想，這種管理理念著重探求“人”與“工作”的相互適應，把人的發展和企業的發展有機聯系在一起。

人是企業的一種戰略性資源，它支撐著企業的整體經營戰略。在經營戰略的指導下，人的管理承擔著企業不同戰略發展階段提供合乎質量和數量的勞動力，從而體現出人本管理的重要性。那么，從以工作為中心的管理模式，轉變到以人為中心的管理模式，應該怎樣實現人本管理呢?

(1)感情管理。現代管理建立在“復雜人”假設基礎上，感情管理是研究人的內心世界，探究人深層行為動因的一種

科學。現代企業的管理者，必須善于運用各種鼓勵手段，聯絡感情，滿足職工的社會心理需要，以調動職工的積極性和創造性。首先，要使職工真正地感覺到自己是重要的，在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業中也不例外。因此，企業領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發自內心地記住這一要義，并且要把這一要義處處體現在行動上。其次，要認真傾聽職工的意見，誰都知道，理解別人是一件非常困難的事，作為管理干部，理解職工就更是一件不容易的事，因為一般人對比自己職位高的人都有一種本能的疏遠和戒備心理。所以，要理解別人就必須通過接觸、交談。這就要求管理者主動去接近職工，與他們交談。最后，對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。人與人之間最可貴的是真誠，只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才是經得起考驗的友誼。管理者要真正尊重職工，就必須建立起這種經得起考驗的友誼。

(2)民主管理。民主管理的核心是讓職工參與管理，這也被稱作“全員參與”。因為決策的制定讓執行者參與，那么在執行過程中就會遇到較少的阻力，而由于決策執行者有著更可靠的一線經驗，他們參與決策的制定，保證了決策的可行性：在現代科學管理中，管理者與被管理者之間的界限正在模糊，越來越多的被管理者參與管理，管理已不再是少數專職管理者的事，一種新型的管理模式——全員參與正在興

起。

(3)自主管理。這種管理方式主要是職工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施提綱、實現目標，即所謂“自己管理自己”。它是民主管理的進一步發展，把職工的個人意志與企業的統一意志結合起來，從而使每個職工自覺自愿地積極為企業做貢獻。

自主管理的領導方式為人本理論的運用提供了廣闊的場所，在這個場所中，下級工作人員的行為表現出了較大的對企業負責的積極性，使其企業合理性的目標在不斷完善中形成。它具體表現在：擴大了行為主體的自主權，增強了行為主體的主動性。使每一個下級工作人員把需要、行為目標、行為過程內在地統一在一起，根據上級的計劃、命令、自行設定完成的行為；縮短了行為周期，每個行為主體都成為效能專家，調整了行為一切的結構；增強了行為人對行為結果的價值評估，促使人們的行為與自身利益掛鉤，增強了反饋調節功能，提高行為的質量和效益；增強了行為的選擇性、靈活性、多樣性。使行為主體在多層次上嘗試，及時比較結果，求得最佳結果，從而建立起發散式和凝聚式相結合的行為方式。

2．從信息管理走向知識管理。知識管理是對知識的管理，知識管理不同于信息管理，它是通過知識共享，運用集體的智慧提高應變和創新能力，知識管理的實施在于建立激

勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。企業只有管理好知識、知識資產、健全知識使用的機制，發揮與知識共存的人的作用，才能創造更高價值，提高競爭力。知識管理倡導運用集體的智慧提高組織的應變和創新能力。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。

隨著社會經濟模式的變化，組織的形式、規模、發展戰略、競爭策略、市場環境、社會思想都正在或即將發生變化，通過對以往觀念思想的反思，人們有了更深刻直觀的認識，承認知識是生產力。知識在最終產品和勞務的價值增值中起決定作用已成必然的社會現實。于是，在對以往經濟管理中關鍵要素的重新定位后，知識管理被置于21世紀組織管理的重要位置。知識管理作為一種全新的管理理念與管理方法，將使未來社會中各組織與個人的生存方式發生變化。那么，怎樣實施知識管理呢?

(1)設立知識主管。在知識經濟中，知識管理對經濟發展越來越重要，管理決策和知識化是知識經濟的一大特點，在當今社會知識“大爆炸”的環境下，西方國家一些大公司為盡快獲得、掌握和保存最有價值的知識，專門設立了一批新式高級經理職務，即“知識主管”或者“智力資本主管”。這些人給公司提供的不僅僅是數據，而是經過提煉和創造的

智力資本。知識主管必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品，這就決定了知識主管既是知識管理的重要參與者，又是知識管理活動的組織管理者。

(2)建立知識共享機制。與其說“知識就是力量”，更準確的說法應該是“知識共享就是力量”，個人或小團體知識變成公司的知識后，共有的知識只有由這個企業共享并恰當地使用，知識才會在企業當中流動起來，創造新的知識才成為可能。

許多企業都建起了企業內部網，使用了Notes或自行開發了基于Notes的辦公管理系統。信息技術尤其是群體技術、電子郵件、網絡為知識共享的實現提供了技術支撐。信息技術的發展使得知識的收集、整理、分析有了更強大的技術手段，全球范圍迅捷的知識共享也成為可能。

3．從戰術管理走向戰略管理。50年代末戰略管理開始進入管理學領域，至60年代、70年代被美國企業在實踐中進一步發展和完善。然而在80年代，美國式戰略過分注重于建造精巧的閣樓，大量繁雜的量化目標使戰略目標失去了靈活性與實用性。90年代卻是戰略回歸的年代，戰略管理在企業中重新升溫，戰略規劃也給眾多咨詢公司帶來了可觀的收入，戰略管理已成為新世紀發展的趨勢。

(1)建立企業總體戰略。包括公司的宗旨、性質、企業的業務領域、企業的發展建設與規模、企業投資方向等等事關企業命運的戰略。

(2)戰略目標管理是戰略管理的核心。這是由戰略的目標管理在戰略管理結構中的位置決定的。戰略的成敗于企業于環境組織能力發生變化后戰略目標是否能予以協調，使三者保持動態平穩。作為一位未來的經理人員必須將戰略的重點集中到目標管理上去，只有把住主線才會把握全局的變化。即從空間上把握戰略的目標管理，必須將目標管理程序把握于胸，胸有成竹才能運籌帷幄。方向、方案、方法、評價是戰略管理的有機四部曲。即從時間上把握戰略目標的管理。

4．從垂直管理走向水平管理。工業經濟時代的組織結構管理采用垂直控制的金字塔方式，這種管理形式有利于規模的重復性生產，但主要的問題是企業難以交流、學習和決策，阻礙員工發揮創造性，特別是金字塔式的組織結構，容易導致部門和人員的隔膜、產生不信任的工作環境。隨著知識的網絡化，“等級式”的金字塔式的組織結構已不適應時代的發展，知識經濟的管理更注重人的作用和人際溝通，企業經營實行網絡化，組織結構更依賴小組和團隊的活動。管理層次大為減少，一種新型的組織結構正在形成——學習型組織。

“學習型組織”是二十一世紀組織存在一種重要形式，傳統組織是以制度、目標、任務、機制建設等等要素形成的管理組織，而信息時代的出現，大的企業集團與跨國公司的出現，使企業組織形態逐步變遷為新的組織類型——學習型組織。簡單地說，管理組織由工作型向學習型轉化，以實現水平管理。傳統的垂直管理力求于“管”，而學習型組織力求“合”(合作與協和)，傳統的垂直管理力求“指令”，而學習型組織力求“協調與指導”。傳統的管理往往力求“單元突破”(如：產量、產值等)，而學習型組織力求“整體效應”。

知識經濟時代的高科技、高知識、高信息、高服務的要求與產業調整的需要，要求進行組織形式的變更。縱觀時代演變，不難看出各時代組織運行依托模式的特征；農業時代組織運行屬于自然的依托型；工業時代組織運行屬于資本依托型；知識經濟時代組織運行屬于學習依托型，沒有知識沒有學習的組織在市場競爭中寸步難行。從結構上看組織模式將由等級式向網絡式轉化，將由垂直管理向水平管理轉化。人們希望有一個經濟上有效益、職工們情緒又滿意，在親密無間和客觀明確之間保持著微妙平衡的組織、這就必然要求組織進行變革，走向水平管理。

5．從硬件管理走向軟件管理。傳統的企業管理更注重策略、結構和系統的管理，企業的變革也是傾向于制度、規章等方面。沒有牽涉多少人的因素在內，這稱為“硬件”管理。而價值、人員、作風、技術則是體現到人身上的可塑因

素，它是無形的，卻又很有力量；它是變化的，卻在一代員工心中扎根很深。知識經濟時代的到來，管理更趨向于這些“軟件管理”。

(1)共同價值觀。一個富有創造性的企業，必有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業生存于社會上的意義。

以往企業對于未來的反應似乎只是管理者的事，他們用計劃書制定出來，在規定時間按規定步驟執行便可。而如今，全體員工都必須清楚企業未來的發展方向如何，企業的長遠規劃和近期打算，他們必須知道。對待社會、企業要從長遠出發，從全局考慮，利用傳播傳媒樹立起企業的社會價值觀。對待企業內部，他們著眼于全體公眾福利的增進，樹立強烈的社會責任感。樹立企業信念于員工生活哲學中，任何一個企業若要求得未來生存須具備堅定的信念。用激勵手段內化企業價值觀。

(2)對人員系統化的使用。作為管理者，他該對如何用人、評人、解雇有一系列的新理解，這將是一個全新動態的代辦處資源管理系統。公司在選拔人才時，沒有黃金準則，不能以何種原則去用人。適時升降有助于維持組織的代謝機制。培訓也將構成職員工作內容的一部分。

(3)對技能的保持——快速創新。對于企業而言，不斷創新，保持相對的獨特性是其發展的必然。當代市場已轉入買

方市場，在總體相對需求飽和的前提下，企業必須在產品的品種、結構、功能及外觀上提供更新的創意，走內涵化管理之路，“軟”管理成為必然。

第二篇：知識經濟時代企業創新管理的探討

知識經濟時代企業創新管理的探討

沈揚

2012年12月

摘要:知識經濟對企業管理、企業生存環境和企業供應鏈產生重要的影響。國投新集實施創新管理存在的問題。國投新集實施創新管理，應確定企業創新管理目標、進行企業知識價值鏈管理、建立創新戰略管理中心。

知識經濟是伴隨著信息革命而出現的一種嶄新的經濟形態。它是以知識為基礎，以知識及其產品的生產、流通、消費為主導的薪型經濟。知識經濟與其他經濟形態相比的最大不同之處在于直接依賴于知識的生產、傳播和利用。在知識經濟時代，企業必須不斷的對發展戰略、經營模式、管理手段進行改革和創新。

關鍵詞：知識經濟 企業 創新管理

一、知識經濟對企業產生的重要影響

（一）知識經濟對企業管理的影響

(1)創新和服務將替代傳統的企業管理方式。在工業經濟時代，生產是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制市場和原料應，以此來獲得較高的效率。但是在知識經濟時代，它是依靠不斷找出需要以及解決辦法之間的聯系。成功企業所提供的價值多來自于所需要的專業研究、工程和設計服務，以及把上述兩方面連接起來的專門化戰略，加上金融和管理服務。

(2)網絡管理將替代金字塔管理。在知識經濟時代，隨著計算機及其網絡的廣泛運用，管理層次必然減少。中層經理的作用由于計算機和網絡的運用而被削弱。因此，加快了信息的反饋速度。

(3)在知識經濟條件下，企業管理將更注重人的因素，強調以人為中心。通過實施各種行之

1有效的管理措施，最大限度地發揮人的智慧和潛能，發揮人在科技創新中的積極性和創造性。有效地協調生產組織、生產群體乃至人與人之間的關系，實現企業目標。

（二）知識經濟對企業生存環境的深遠影響

(1)資源環境的變化對企業管理的影響。知識資源不同于傳統企業管理理論中所界定的實物資產和金融資產，它具有復制性、反復消費性及在使用中不會引起邊際報酬遞減等特征。這些特征以及知識資源對經濟增長所起的巨大作用將對企業管理提出新的課題。

(2)技術環境的變化對企業管理的影響。高科技產業化進程的加快?使得企業提供產品和服務的知識含量增加，加大了企業提供產品和服務的難度以及企業生產經營和管理上的復雜性，高科技又為管理的變革與發展提供了技術上的可能性和保證。

(3)市場環境的變化對企業管理的影響。企業的顧客所需要的是產品、服務、信息的一體化，這要求企業圍繞產品、服務、信息一體化展開競爭。市場競爭在經濟一體化趨勢下更加激烈。激烈的競爭導致企業、供應商和顧客的合作不斷擴大，合作竟爭將成為企業新的價值取向和企業經營戰略的新的核心。

（三）知識經濟對企業供應鏈的影響

隨著知識經濟時代的來臨，市場環境(買方市場)發生了巨變。企業之間的競爭體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭，而不再是單個企業之間的競爭。企業必須調整自己的經營管理理念和經營戰略。

二、國投新集實施創新管理存在的問題

（一）基礎管理水平簿弱

國投新集公司提出“人才工程年”建設，雖然顯示公司對人才對知識的重視程度在不斷加強，但是依然存在著管理體制不健全，沒有一套規范系統的管理制度，多數二級單位對于人才、創新管理是被動接受型的，只重視經濟效益管理忽視人才工程建設。

（二）企業文化建設有待改進

國投新集公司非常注重自己企業的文化建設，但在文化建設的過程中卻忽視企業的實際情況，致使企業文化缺少員工的認同感。過于強調奉獻，而忽略員工述求的表達。

三、國投新集公司實施創新管理的措施

（一）確定企業創新管理目標

在企業內進行知識交流與共享責任的宣傳，培養員工進行創新交流與共享的意識；建立知識網絡和創造適宜的環境以促進創新的交流與共享；充分開發和有效利用企業知識資源，進行以創新為目的知識生產；積累和擴大企業的知識資源；保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大，將創新管理充分溶入生產過程和管理過程之中。

（二）進行企業知識價值鏈管理

企業知識價值鏈是指基于企業主體活動和輔助活動之上，進行知識的采集、知識的存儲、知識的共享和知識的創新與應用，以實現企業價值增殖的知識流線路。

(1)知識的采集。企業知識價值鏈是從知識的采集開始的。知識采集只是創新管理的起點，知識采集得來的信息和知識，必須進行加工和處理，使無序的知識有序化，變為對企業有用的知識。知識的加工處理就是指對知識進行分類、分析、整理和提煉，形成對企業有價值的知識的過程。

(2)知識的存儲。經過加工處理后的信息和知識需要進行妥善地存儲。信息技術的蓬勃發展為信息和知識的存儲在數量和檢索，歸類與安全方面都提供了巨大的優勢。國投新集公司新建成的數據庫，其數據結構化、數據共享、數據獨立性和可控冗余度這四個特性，功能強大，適應了知識存儲的需要，這也為企業內部各個成員之間以及企業與外部之間交流提供了條件。

(3)知識的共享。通過知識的傳播與共享，就可以使企業的知識庫增大和價值增值，信息技術的發展為知識傳播和共享開創了一條簡單快捷的通道，這不僅擴大了知識共享的范圍，而且極大的降低了知識傳播的成本。國投新集開設了OA辦公司系統、ERP物流管理系統等，以它作為挖掘經驗性知識的重要通道。

(4)知識的創新。知識只有作用于管理實踐，才能給企業帶來價值。只有通過管理實踐中不斷的揚棄，知識才能不斷更新，適應企業不斷發展的需要。

（三）建立創新戰略管理中心

(1)調整管理結構，建成創新型企業。知識經濟時代的國投新集既是能源企業也是創新型企業。傳統的金字塔型的組織結構，是嚴格按照傳統的組織模式建立的，員工與上司之間等級分明，信息和知識不能共享。信息不對稱嚴重的影響著知識經濟時代國投新集的創新管理。創新管理要打破這種組織設計，建立能夠適應知識經濟要求的創新型企業結構。這需要從層次和寬度上下工夫，以使信息和知識能充分共享，產生群策的綜合作用。目前國投新集將人力資源部與培訓中心合并管理就是向創新型管理邁進了一步。

(2)建立能夠為員工進行交流的內部知識流動的網絡，比如建立在局域網之上的個人郵件與飛信系統。創新管理的目標是提高新交、降低成本，創新的關鍵是知識的流動。知識只有在有效的交流中才能得到發展和創新。建立了良好的知識流動網絡，就為創新開創了良好的內環境，知識主體的相互作用和知識流動會大大加強，推動創新和技術的發展。

(3)設立創新主管。創新主管也稱作創新管理總監，是企業中負責創新項目的管理者。設立創新主管的目的是管理并開發整個企業的知識資源，以便提高企業整體應變能力和創新能力。目前，國投新集公司還未有相應的管理結構。

參考文獻:

莊壽強.《普通（行為）創造學》.中國礦業大學出版社

龔荒.《企業戰略管理》.中國礦業大學出版社

王超 史云秋.《中國市場經濟學》.中國礦業大學出版社

第三篇：知識經濟時代探討企業文化和“創新”

在我們談企業文化與創新時，首先我們必須弄清“企業文化”和“創新”這2個概念。企業文化應該是社會文化的一部分，它根植于文化、社會、傳統、民俗、信仰及種種制度中。創新是一種發現和挖掘的過程，它不僅僅包括對新事物的發現，同時也包括對舊事物的不斷完善，總之是問題承載著創新，問題是創新的原動力。

對于“企業文化”與“創新”，我們不能僅僅是停留在概念上的認識，也不可以用分割的方法來處理這2個問題。如果僅僅停留在概念上或者是用分割的方法來處理，那我們將很難找到在當前社會下兩者的聯系。

企業的管理經歷了幾個階段：19世紀末20世紀初，西方“管理學之父”泰勒創立的科學管理是將人當作機器一樣看待，要求人—機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代以后，管理的中心由物轉向人。70年代，企業管理理論進入三論管理（系統論、信息論與控制論），管理的重點放在人—機系統的協調控制上。80年代，美國學者提出了企業文化理論，強調“企業即人”，認為企業中人、財、物的管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位。企業文化更強調企業精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。

在企業管理的不斷進步中我們不難體會到企業文化有著強烈的時代背景。而今企業文化提倡的是人本管理，這里我們試著提個問題：“為什么現代企業提倡‘人本管理’？”首先我們來分析當前的時代背景，21世紀是個科技飛速發展的時代，有著很多種的提法既是“知識經濟時代”又是“網絡經濟時代”又是一個“消費文化”的時代。由于科技的飛速發展給這個時代賦予了強烈的創新精神。現代企業提倡的人本管理就是強調以人為中心，而作為個體的人有著很強的可塑性，沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業則是一臺失控的狂亂飛轉的機器。在現代的市場環境下，企業文化是企業的精神和靈魂，她是企業的大動脈和神經網絡，她給企業帶來的巨大財富是無法評估的。根據資料顯示：美國企業的平均壽命是40年，日本企業為13年，中國企業只有5-8年。中國民營企業的1億元門檻成為民營企業不可逾越的死亡線。70年代世界500強企業中有1/3現已銷聲匿跡，而百年老企業美國通用電汽公司為什么依然保持著25歲的旺盛活力，以人為本的摩托羅拉公司為什么讓那么多的人才向往？我們來看看摩托羅拉公司的企業價值觀：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動做出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。

通過上述分析，我們可以對人本管理在企業發展中的作用有了一定的認識。同時從這份資料里我們不難發現企業是有生命的，而企業的生命力來源于企業的文化。通常我們在評介一個企業的時候喜歡用“成長性”這個詞匯，但我們是否仔細地想過是什么賦予了企業的成長性？現在可以肯定地回答：企業的成長取決于企業文化。而什么樣的企業文化可以賦予企業成長性呢？應該說這種企業文化必須是適應社會發展的，而發展就注定企業文化必須以動態的形態存在。支持企業以動態的形態存在的只可能是創新。

通常我們對創新在企業中起的作用有個誤區，那就是我們總認為創新是針對企業中某種具體的技術的變革或完善。例如：某個科研項目的完成，某個具體工序的完善我們會理所當然地認為那是一種創新的過程。其實，企業文化理念的更新和發展就是一個很重要的創新過程。而且企業文化理念的創新是企業中其它具體技術創新的基礎。現在我們試述一下：為什么要給企業文化賦予創新精神，首先我們知道我們所處的時代就是一個創新的時代，企業文化作為社會文化的一部分，如果沒有了創新精神，這個企業無疑將被淘汰。第二點我們前面說過創新就是不斷地發現和挖掘的過程。問題承載了創新，而人無疑是問題的提出者和解決者。在講創新的時候我們不得不又提出一個問題：就是人的思考方式和取向。因為什么樣的思考方式和取向將決定是否有創新的思維和創新發展的深度。這個問題我想我們需要追溯到從前，比較一下歐洲人與中國人在思考方式和取向上的不同。我們拿古希臘人與古代中國人在進行科學研究時所處的不同環境來闡明。古希臘的科學研究者通常是在獨立、自由的狀態中進行科學研究的。他們一般沒有政府的支持，所有的資金來源是靠平時的教學或其它工作來獲取。在這樣的情況下的研究通常有很強的張力和延伸性，但同時也存在一個問題就是由于資金的無法保證。為了得到更多的科研資金他們往往需要通過演講來游說更多的支持者。他們在演講中往往會夸大自己的研究成果，這樣的心態必然影響研究的真實性。同時也逐漸形成了他們性格中張揚的本性。而古代中國的科學研究者一般都是在政府的支持下進行科學研究的。通常他們都有一定的官銜，比如進行醫學方面研究的就可能是御醫。在這樣的環境下，他們的研究就有了一定的約束性，那就是必須滿足于統治者的需要，他們在研究過程中往往需要的是謹慎的向統治者闡明他們的觀點來得到支持，研究也就有了固定的模式。這樣也存在一些問題：就是當研究達到一定程度，他們將不會考慮后面的問題。這也是阻礙創新繼續進行的一大弊病。我們還可以通過對歐洲文藝復興時代的代表人物達。芬奇的了解來進行分析，找到些歐洲人與中國人的差異或不同。在我們很多人眼里僅僅知道的也許就是他的《蒙娜利莎》和《最后的晚餐》，而把他定位在一個畫家的位置上。我想如果大家仔細地了解過，你會很驚訝地發現他不僅僅是一位杰出畫家而且還是一位天文學家、一位航空學家、一位建筑學家、一位醫學家等。從全能天才達。芬齊，我們可以很清楚的發現歐洲人的思想取向：那就是求新求異的思想。他們將人的生命定位在極限上，而中國人的求全責備思想也是通過古老傳統沿襲來的，這樣就局限了人的張力和思想的擴展性，但也有了古老傳統沿襲下來的對問題的謹慎態度。

還是讓我們通過對歐洲文藝復興時代的達。芬齊的認識來說明些問題。我們大多少人為什么只知道他是一位杰出的畫家？首先我要表明的就是人們對他人的認知的全面性，作為一個企業的管理者或者說企業理念的執行者應該具備發現性和挖掘性，如果一個企業的管理者不具備了解員工的能力，又怎么可能談的上發現和挖掘？又怎么可能讓企業文化有生命力？那就更談不上企業文化的凝聚力！第二點舉這個例子我要談的就是：時代的背景。為什么達。芬齊可以成為一位舉世注目的全能天才？那離不開歐洲文藝復興那個時代背景下寬松的環境，一種可以讓個性張揚的環境，這樣的環境可以激發人們的創造性和表現性。當然我并不是說我們現在要回到“文藝復興”那個時代，我要表達的是作為“企業文化”的執行者——企業的管理者應該考慮的就是時代的背景和借鑒前時代所留下的光彩。我們現在的時代是跨世紀的時代，時代被賦予的是創新和超越的主題。我們的企業需要發展就必需給它賦予時代精神“創新和超越”適應發展的需要。當企業被賦予“創新和超越”的精神，我們的企業管理者首先要考慮的應該是：在實現企業文化的過程控制中的具體方法，而方法的可靠性和可實施性檢驗的最好方式就是員工對企業文化的認可度。第三點我要談的是：達。芬奇個人所具備的“理性和感性的極度完美和平衡和我們企業管理者所要借鑒的地方。21世紀的企業管理提倡的是”人本管理“而不是上世紀提倡的”人與機器同等的最大化利用“，而人本管理的核心就是”人“。作為每個個體的人都是”感性和理性的整體“，這就要求我們的企業管理者在企業的管理中很好地把握”感性和理性的平衡“。簡單具體說，應該是用理性的頭腦制定實施企業文化的具體步驟，用條款明晰企業文化在企業中具體的表現，但對員工的培養和交流要多一些感性的認同和融入，應該讓員工對企業有家的感覺。第四點我要談談達。芬奇的超時代個人魅力，達。芬奇之所以在550年后的今天仍然讓我們對他有著深深的敬仰，這源于他對自然界和人類的強烈好奇心和他科學的思考方式。他細致入微的對未知世界的觀察和大量的實踐成就了他的偉大。他為了研究鳥類飛行數清了老鷹翅膀的羽毛，準確地畫出了麻雀翅膀羽毛的排列。這些都表明了他在創新過程中的激情和細致，在他1.6萬頁手稿的記錄中，我們可以清楚地發現他對未知世界的渴望。我們從對達@芬奇逐步了解中，應該找到創造性的思維應該具備的條件，那就是對未知世界強烈的好奇和科學的思考和實踐。我們企業的管理者，應該更好地營造讓員工發揮想像力的空間和對創新有更多具體的認識。

通過上述闡述，我們再回過頭來重提“企業文化與創新”，就不難發現創新在企業文化中的作用，也不難找到人本管理中人與創新的結合點。企業文化中的創新，不僅僅是科學技術的創新，管理理念的更新本身就是一種質的飛躍，是一種創新的過程。我們將中西方文化很好地結合，將保證我們對創新有著更豐富的理解，為創新營造更好的氛圍，當我們再提“問題是創新的承載體和問題的承載體”時，將對我們準確的發現問題和從問題切入到創新起到很大的幫助，由于企業文化被賦予了創新精神使企業文化一直處于一種動態的發展過程。創新不僅僅可以維系企業的發展，更可以給企業帶來超時代意義。

第四篇：知識經濟時代財務管理的創新

知識經濟時代財務管理的創新

在知識時代，由于生產要素的變化，企業目標不僅要求股東權益最大化，同時還要求其他相關利益主體利益最大化，在新的資本結構中，知識資本的地位上升，物質資本的地位將下降。企業面臨知識經濟的強大挑戰，要使其創新和發展必須考慮以下問題。

一、樹立新的理財觀念

知識經濟時代是以知識資源為基礎，以信息資源為內容的開放式管理。因此財務管理觀念必須更新：

１．人本化理財觀念。知識經濟時代，信息和知識技術以及利用、加工、創造這些信息和技術的員工在整個財富的創造過程中的作用越來越重要，從而決定了企業在知識經濟時代的權益不僅歸屬于股東，而且歸屬于其他相關利益主體，如債權人，員工和顧客，他們都向企業投入了專用性資本，對企業剩余做了貢獻，有權分享企業剩余。

２．信息化理財觀念。知識經濟時代的到來，以數字化技術為先導，以信息高速公路為主要內容的新信息技術革命，使信息、處理和反饋的速度加快，出現了所謂“媒體空間”和“網上

實體”。這就決定了在知識經濟時代里，企業財務管理人員必須樹立牢固的信息理財觀念，全面、準確、迅速地搜集、分析和利用信息，進行財務決策和資金運作。

３．風險理財觀念。風險將成為知識經濟時代重要的投資方式和內容，風險投資以高新技術產業為對象。與傳統產業相比，高新技術產業具有兩個主要特點：一是高風險性，主要表現為技術風險和風險高，投資周期長。二是高收益性。高新技術產業一旦成功，將給投資者帶來高于原始投資數倍甚至幾十倍的巨額收益。

正是由于這巨額收益的吸引，大量資金投資于高新技術產業，使其成為知識經濟的支柱產業。而高新技術產業的成功率極低，風險高且多變，因此知識經濟時代財務管理人員應加強風險意識，樹立風險理財觀念。

二、建立新的財務指標體系

知識經濟時代，企業財務結構的變化勢必要求對企業財務評價指標體系進行調整。企業的無形資產的比重增加，而無形資產是一種難以估價的資產，它更新快，易被替代。隨著知識經濟時代的到來，許多企業股票上市后，其市場價值往往比賬面價值高３ ～ ８倍，可見反映知識資本價值的指標必將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。在知識經濟時代，企

業相關利益主體都十分關心和重視反映企業知識資本價值的指標，而對風險投資的風險控制與管理也要求建立適當的指標，因此要將高收益與高風險相匹配，加強風險的預測等，做好控制工作。

三、管理重心轉向人的價值管理

財務管理的根本矛盾在于財務主體利益最大化與其資源有限性之間的矛盾。進入知識經濟時代，財務管理工作的重心將轉向科技創新和人的價值管理。

１．科技創新。財務管理作為一項價值管理工作，其注意力不能總停留在價值層面上，財務管理工作的價值目標——價值增值的實現必須在生產和流通的循環中實現。首先發現外界的科技創新，進行初步遴選并形成企業的技術引進，或者企業自主組織科技創新活動，這構成企業財務管理的起點或著眼點；然后將科技創新的成果引進生產領域，看能否形成投資項目；最后再把經過詳細論證的可行性投資項目提供給投資者，以其高額回報為條件籌集資金。這將構成企業財務管理工作的典型過程。這一重心轉移的意義并不在于其為財務管理工作增加了什么內容，財務管理工作的內容仍包括籌資、用資、收益、分配幾個方面，而是在于強調了各項內容應圍繞科技創新來進行。

２．資源價值管理。對科技創新的支持和對其成果的利用成為財務管理的重心后，其發展的必然結果是對人的價值管理進一步成為財務管理工作的重心。這是因為科技創新活動是人的活動，已有的科技創新只能給企業帶來短期競爭優勢和暫時的利潤。而擁有具備科技創新能力的人才能保證企業未來的競爭優勢和長期收益。因此，各項財務管理工作應當重視怎樣招徠外來人才，留住已有人才，并為之創造良好的工作和條件，以激發其創造力和工作熱情，這就要求財務管理部門與人力資源管理部門密切聯系，為其提供資金支持，并不斷地創造出新的財務激勵與約束機制。

四、實施網絡財務

隨著計算機網絡在各行各業的普及，人們對信息需求越來越具體化和及時化，而且許多信息也都趨于共享。因此順應時代要求的網絡財務將成為企業財務管理的重要手段。通過互聯網既可以向外界信息使用者提供企業財務信息，也可以從外界取得有益信息。

網絡財務相對于桌面財務而言，其內容包括３個方面的特點：①財務與業務的協同，即通過網絡技術使企業財務資源與業務活動直接掛鉤，使資源配置最優化并最大限度地節約資源。

②在線管理。即決策者在方便、準確、快捷的網絡上進行管理，提高工作效率，加強對下屬單位的財務監控，及時布置經營活動和做出財務安排。③商務在企業經營活動中的廣泛應用。

第五篇：淺析知識經濟時代企業管理的創新

淺析知識經濟時代企業管理的創新

【摘要】

在知識經濟時代，由于知識代替了勞動、資本和自然資源成為企業的最重要的資源，知識管理將成為推動知識經濟時代前進的重要動力，提高知識的生產力和創新能力將成為管理的核心。

【關鍵詞】

知識經濟 管理創新 企業文化 信息平臺

1知識經濟對企業管理的挑戰

1.1企業生產方式的嶄新變化

企業不再把傳統工業經濟時代沿襲下來的速度、數量、產值作為追求的目標，不再只注重以往的流水線、節拍等嚴密的分工組織形式和工藝流程，而是重視人的主觀能動性、獨立性、創造性。虛擬企業、網上經營等新的組織及管理模式正在沖擊著傳統的企業生產管理方式。知識和信息在生產中的應用產生了許多諸如計算機輔助設計、計算機輔助制造系統等一系列發展方向。

1.2經營方式的轉變

Internet浪潮沖擊著人類社會的方方面面，由于它使用的廣泛性及信息傳輸的方便快捷等優點，在企業經營上具有巨大應用價值。特別是電子商務的發展將形成新的交換體制，沖破時空的限制，構架新的市場規則。在互聯網這個全新的平臺上如何開展企業經營活動，已成為企業面臨的重大課題。電子商務的信息傳遞和資源共享突破了原有市場的界限，企業無論大小，只需花費極低的成本就可以通過Internet構建自己的全球貿易網，成為市場全球化的跨國企業。只有在知識經濟的背景下企業才能實現真正意義的目標市場營銷。互聯網技術使供求關系變為動態的互動關系，顧客可以在全世界的任何地方、任何時間將自己的特殊要求利用互聯網迅速地通知給供給商，而企業也可以隨時隨地地通過互聯網了解和跟蹤顧客的市場反饋。顧客不再僅僅是對象或目標，而是參與者和控制者，成為企業的合作者。

1.3企業組織和運行形式的變化

企業根據市場的需求和自身的競爭優勢與劣勢，借用企業外部的力量，將可利用的企業外部資源與內部資源整合在一起虛擬運行，是知識經濟時代企業組織形式的一個發展趨勢。企業虛擬化的目的是增強企業競爭優勢，提高企業競爭力。虛擬運作的類型包括：（1）人員虛擬。打破傳統的組織界限，通過多種方式借“力”引“智”，外部人力資源與自身的資源相結合，以彌補自身智力資源不足。（2）功能虛擬。借助于外部的具有優勢的某一方面功能資源與自身資源相結合，以彌補自身某一方面功能不足。其主要形式有虛擬生產、虛擬營銷、虛擬儲運和虛擬廣告設計等。（3）企業虛擬。彼此實施合作競爭戰略的有共同目標的多個企業間結成戰略聯盟，為共同創造產品或服務、共同開創市場而實施全方位的合作。

2企業如何面對知識經濟的挑戰

2.1建立現代化的企業組織結構

組織結構從金字塔式變為扁平化網絡式，領導者壟斷信息以及自上而下直線溝通的時代將宣告結束，橫向信息溝通成為主要的結構形式。扁平化企業組織能夠建立一個上下級快速溝通的信息平臺，從而能夠快速、有效地制定解決方案。

2.2企業文化變革

企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優質的產品、精明的服務往往產生于深厚的文化底蘊。知識經濟更多的依賴于人的智慧和知識進行企業生產經營活動。而這些都是蘊藏在人們頭腦中的資源。所以管理者要運用創造性思維，突破原有的、刻板的規章和制度，建立以人為本的企業文化。

2.3更新企業思維方法和觀念

在知識經濟的時代，企業員工的創新會帶來直接的效益。因此，為了挖掘人的創新能力，企業領導的管理方式和觀念就要革新。領導者要具有以下的理念：（1）服務型管理觀念。管理者的職責在于確定企業發展方向，同時能夠不斷地給組織和員工提供完成工作所需的資源，而不是給已經能夠完全獨立工作的員工施加太多的控制。管理層對員工所提供的資源支持包含了多個方面，從最基本的對員工之間工作的配合協調，到更好地設計和定位員工在公司內部的發展前程等，使得員工更樂于且有能力承擔多方面的責任，將工作理解成樂趣，攜同組織一道前進。而不是僅僅視工作為謀生的手段，不得已而為之。（2）學習型管理觀念。知識經濟要求企業更加重視知識的積累和更新。通過學習型的管理，構建“學習是工作、工作是學習”的新型教育模式，為員工的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持，并逐步將企業培育成學習型組織。可持續的學習有下述形式：一是系統地從過去和當前的研究項目和產品開發中學習；二是客戶作為企業中共生生態系統的一部分，成為獲取信息的外源；三是組織內部成員間加強聯系，實現資源有效共享；四是培訓不再是一次性，而是持續不斷的活動。

2.4建立企業對外合作平臺

在傳統市場經濟中，是找不到競爭對手同時又是合作伙伴的現象的。但是在知識經濟時代科學技術發展的速度越來越快、體系越來越復雜，已經沒有哪一個國家或企業能夠在所有的領域里保持領先的地位。所以，擁有不同優勢的企業之間的合作，有利于加快技術進步和創新。在這種形勢下，競爭者都不能僅從敵對的角度來思考自己同競爭對手的關系，而是要多方系統思考，既競爭又合作，建立復合型、多樣化的競爭與合作關系。

按競爭對手與合作伙伴統一體的新觀念來調整競爭企業之間的關系，在宏觀上還有助于減少重復建設，優化資源配置，調動各個方面的積極性。競爭企業之間關系的復合化、多樣化是知識經濟時代對企業提出的新要求，也是面向知識經濟的企業應具有的創新觀念，將企業納入新型的高層競爭與合作的網絡之中，才不至于使企業的生存和發展遭遇困難。

2.5建立以顧客驅動的經營思路

在知識經濟時代，顧客的消費需求日趨個性化，消費者可以通過網絡將自己的意見加入到生產過程中，使自己成為部分生產者。現在越來越多的企業已經建立了顧客和企業之間的信息通道，提出了敏捷制造方式，使顧客的需求能夠及時在生產中得到反映。在國內，家電產品龍頭海爾集團已經從這種生產方式中嘗到了的甜頭。

2.6建立全球化的經營戰略

隨著全球化大生產的到來，企業的市場經營戰略必須面向國際市場，充分利用國際信息網絡，建立廣泛的信息交流機制，按照比較優勢的原則，充分發揮自己智力資源優勢，從全球視角來統籌考慮和合理分配資本、勞動力、技術等生產要素資源，同時還要建立一套基于國際分工協作的高效生產體制。

3結束語

知識經濟的到來對于中國的企業，既是挑戰，也是機遇。現在我們只有積極地采取應對措施，從企業內部到外部進行全面地革新，著眼于未來，制定長遠戰略規范，穩扎穩打才能在知識經濟競爭中脫穎而出。