第一篇：21世紀是知識經濟時代

序

21世紀是知識經濟時代、信息技術飛速發展和全球經濟一體化的時代，是一個嶄新的時代。這樣一個時代給了我們趕超發達國家獲得新一輪大發展的機會，但同時也給我們的政府、企業和政治家、企業家提出了嚴峻的挑戰。我們如何在急速變化、不確定性、機遇與風險增加的環境中開拓創新，獲取競爭優勢？這是一個需要認真思考的重要問題。21世紀的國際競爭已經不單單是企業與企業之間的競爭，而是企業網絡、企業集群彼此之間的競爭，是產業與產業，是國家與國家之間的競爭。競爭是為了獲得比較優勢，在我看來無論是企業與企業之間，產業與產業之間或國家與國家自己競爭優勢的差異，其內在的因素首先他們各自擁有的特殊的資源，各自擁有的知識的差異，而這種差異的背后恰恰是他們各自知識創新意識與能力的差異。導致這種差異存在的又是知識學習的方式方法的差異。我們現在提倡學習，提倡建立學習型組織，并不是為了學習而學習，而是為了能夠適應21世紀新時代，為了能夠進行知識的創新，培養我們自己的核心競爭力，為了能夠在21世紀贏得競爭優勢。

哈佛大學戰略管理權威邁克爾·波特教授是世界著名的研究競爭優勢的專家，他的成名作是研究企業競爭的《競爭優勢》，之后他在《國家競爭優勢》一書里提出著名的決定一國或一個地區是否有競爭優勢的鉆石體系模型；也是他最早對產業集群及其成功的關鍵因素做了開創性的研究；在他看來無論是企業還是國家或地區的競爭優勢的獲得都有一些關鍵的因素在起作用。這些因素彼此之間的相互作用及其中的人對這種相互作用的把握則是真正的核心，這在今天看來其實也就是所謂人們與組織的知識互動和知識學習。學習與知識創造，我以為是一個動態的過程，是一個可以把握多種復雜性和未知性的能動的或是自我組織的作用機制，正是因為這一種機制才成就了企業、產業或地區成功的獨特性，贏得了持續的競爭優勢。

知識來自于人類對未知的探索與人類的工作生活實踐，會隨著人們的生活實踐不斷積累和對未來的不斷研究而不斷地遞增。學習知識是人類延續自己發展自己的最重要的途徑，是自古以來就存在著的一種人類活動，今天的學習雖然在概念上與過去的學習一樣，但在知識遞增速度加快，知識更新速度加快，以及環境的復雜性與快速變化性的今天，學習的內容、學習的方式、學習的對象、學習的時間與空間都要發生巨大的變化。我們學習的效果、學習的速度必須跟得上知識遞增的速度和環境變化的復雜程度，才能不斷創造新的競爭優勢從而獲得持續的競爭優勢。為此我們需要創新學習的方式與學習的機制，新的學習的方式與學習的機制必須有益于有效的新知識獲取和創造。對于中國實踐者而言，我認為重要的不是如何呼喊“知識”與“學習”概念，而是如何真正有效的開展學習，進行知識的創新。開展新的學習運動，建立學習型組織、進行知識管理是一種探索的過程，并不存在著一種放之四海皆準的成功模式可以套用，我們需要大膽的創造，需要大膽的探索。

彭江博士原是復旦大學管理學院的學生，我做過他的工商管理碩

士研究生時的導師。他在淞南鎮繁忙工作的同時不僅還完成了他的博士學業，還結合學習所得希望有所實踐。幾年前他告訴我，他想對建立學習型的鄉鎮政府和建立學習型的都市產業園區進行探索。偶然的機會得知，他的實踐頗有成績，這引起了我的關注。

現在放在我們面前的這本書《淞南鎮都市工業園區發展戰略研究》，是他在自己的工作中對建立學習型都市產業園的理論與實踐的總結。這一本書最大的創新是對建立學習型產業園區進行了理論思考與實踐總結，對時下大大小小的開發區、工業園區的良好發展應該有重要的參考價值。我認為建立一個學習型產業園區并希望它在不久的將來贏得競爭優勢，有以下兩點經驗是必須值得格外關注的：

1． 學習環境，把握可持續發展，進行資源的有效配置。寶山區淞南鎮建設的“上海新華都市工業園區”是打破地區和企業資源的界限下，在反思吳淞工業園區資源配置效率和經濟社會總體貢獻的基礎上，整合地區產業資源優勢，在系統思考地區資源和尊重現實產業發展規律的同時，力爭通過學習環境，采用新環保技術提升傳統產業檔次，發揮地區現代物流配送的區位優勢，建立以不銹鋼及其延伸產品產業群，達到區域資源的最佳配置。

2．學習知識，發展品牌，創造區域無形資產。淞南鎮是借助于“新華造紙廠”原址進行都市型工業園區改造的。這個有近半個世紀歷史的老廠，曾經為上海經濟發展做出巨大貢獻，盡管眼前企業經濟效益很好，但為了區域經濟、社會與生態的可持續發展忍痛歇業而把它的無形資產留給了產業園區，充分體現了企業的社會責任心。

“上海新華都市工業園區”正是企業“奉獻”和“責任”品牌的延伸。上海新華都市工業園區的建設成功，必將成為戰略投資者、企業家和地方政府共謀多贏的福地。發展這樣的品牌就是在創造區域的形象，就是在創造區域的無形資產，就是在謀求區域區經濟、社會與生態的可持續發展。

是以為序。

芮明杰 于復旦大學管理學院2003-12-9

第二篇：21世紀是知識經濟時代

21世紀是知識經濟時代，知識化、信息化、全球化對企業經營與發展造成了全方位的影響，企業只有變革，才能適應不斷變化的環境和企業持續發展的要求。

企業變革的根本在于企業文化的變革。企業文化要創造支持變革并使變革維持下來的企業環境，才能帶動管理實踐的變革。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。

至少在五種情況下最高管理層應考慮把重塑新文化當做與自己最主要的工作：

1.當公司一貫依靠價值觀為動力，而環境正在發生根本變化之際。處在已發生急劇變化的環境中的企業，傳統的價值觀若不改變，將導致不是嚴重災難，就是嚴重衰退。

2.當本行業競爭激烈而環境迅速變化之際。這實際上就是一種專門應付環境變化的企業文化。對發展變化持開放觀點，在技術或市場領域中可能遭受迅速變化的任何其他公司，都應該深入地考慮一下自身的文化。要想使一種真正的適應能力制度化，唯一的辦法可能就是建立一種反應迅速和應變的企業文化。

3.當公司成績平平或每況愈下之際。企業一旦陷入這種狀況，就是將要或已經進入了衰退，企業必須開始進行全面的變革。重點要重塑企業文化，先從企業精神上扭轉衰退。

4.當公司確實創業成功或就要成為一家大型公司集團之際。隨著企業創業的成功，企業規模的擴大，官僚主義慢慢地抬頭。此時，原先的文化和支撐它的價值觀往往受到威脅。而且如果它們要在向大型公司環境轉移的過程中繼續生存，有可能需要重新構筑。因此，完成了創業的首次沖刺而轉向穩定和成功的大多數公司，都應該暫停下來，深入檢點一下自己的文化。這是不該錯過的機會。

5.當公司十分迅速地成長之際。有時，新生企業特別是高技術公司，成長來得十分迅速。這就意味著每年輸入大量的新員工。這些新員工對集團公司并不了解。以此速率增長的公司應該對自己的企業文化是否扎實多多掛慮。否則后果可能是災難性的。

組織變革失敗的企業總是存在這樣或者那樣的文化障礙，這些文化障礙表現在以下六個方面：

1.守舊的思維習慣。企業絕大多數員工總是喜歡按習慣的方法思考、分析和解決問題，對熟悉的事物有一種親切感，越是目前效益比較好的企業，員工的創新意識越差。很多人具有守舊的思維慣性，其結果是表現出安于現狀的惰性和對學習新知識的抵觸、對改變原有工作習慣的恐懼，缺乏學習和創新的積極性。這是企業變革的最大阻力因素，因為企業變革不只是企業領導的事，它需要企業全體員工的積極參與。

2.注重個人利益或小團體利益的陋習。許多員工包括部分管理層領導把自己定位在打工者的位置上，這種錯誤的定位導致員工缺乏大局觀念和責任感。他們往往會產生失去原有職位的恐懼和失去原有權力的擔憂等，出于個人或小團體的利益，他們對企業變革產生抵觸行為或謀權活動等，從而阻礙了企業變革。

3.傳統企業文化的特有慣性。企業文化是在一定的歷史環境中，在企業經濟活動和各種文化因素的影響下，在生產經營管理實踐中逐漸形成的具有企業特點的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。傳統企業文化的特有慣性是指企業文化具有穩定性，它存在于組織中的每個員工的信仰、價值觀和規范之中，一旦形成，不容易變化。它是特定內、外環境下的產物，當企業的內、外環境發生變化的時候，企業文化也應隨之變革，否則，傳統的企業文化就會變為企業生存和發展的阻力。

4.傳統企業文化中創新文化的缺乏。由于企業文化的形成本身就是觀念和思維方式的同一化，新聘任的員工在同事的影響、要求或者約束下，會逐漸適應或者效仿企業共同的思維及行為方式等，這種同一化會扼殺員工個性的發揮和創新精神。這實際上就是企業共同價值觀與個性理念文化的沖突。如果企業文化缺乏這樣的創新精神，就會直接導致企業的固步自封和落后。

5.跨文化沖突。經濟全球化使企業越來越多地開展跨國經營活動，跨文化管理已經成為中國企業管理的新趨向。隨著市場競爭的加劇，企業也在向跨地區跨行業的橫向聯合方面發展，同樣存在跨文化管理問題。在跨文化企業中，員工的觀念、態度和行為上存在差異，這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策和執行活動變得更加困難。

6.企業文化建設方面的落后思想。由于企業領導在文化建設方面的落后思想，許多企業在文化變革中存在許多問題，這些問題的表現有：

（1）對企業文化建設缺乏正確的理解與認識，與企業形象混為一談，缺乏企業文化建設的主動性，還有的企業只有自發的企業文化；（2）沒有認識到企業文化與企業變革之間的關系，在企業變革中缺乏企業文化建設的配套建設，或者認識到了企業文化建設的重要性，但沒有認識到與企業改革的相互影響，顧此失彼；（3）企業文化建設與企業管理相脫離，水平低，許多企業把企業文化建設成一種文藝娛樂型文化，沒有與企業的發展有效結合；（4）企業文化的內容一般化，未能反映知識化、信息化、全球化對企業文化新的要求；（5）忽視企業文化傳播體系的建立，導致企業高層和中、基層之間的溝通障礙，使企業上下對企業文化變革及其他變革難以達成共識，等等。

由于變革意味著引入與當下組織文化迥異的新鮮事物，文化創新往往比文化維系更為艱難。當變革發生時，新的事物就會覆蓋或取代舊的事物，而人們常常會對此變化采取抵抗行為，所以，文化變革或文化創新要想取得好的效果，則需要進行以下八方面的考量：

1.選擇有利時機。如財務表現極差時，讓員工感到變革確有必要、勢在必行。

2.既謹慎又樂觀。對變革前景要持有樂觀態度。

3.了解變革阻力。要從個體與組織兩個層面來了解文化變革的阻力。

* 個體層面的阻力有：對未知事物的恐懼感、利己主義、選擇性注意力與保持力、舊有習慣、依賴感、安全感，等等；

* 組織層面的阻力有：權力和影響力的威脅、誠信缺失、不同的認識與目標、社會分裂、資源有限、固定投資、跨組織合作，等等。

4.大刀闊斧變革的同時，保持有關成分的連續性。原有的一些原則仍然有效實用的話，可以保持不變。

5.充分認識貫徹執行的重要性。只有口頭認同與滿腔熱情是遠遠不夠的，推動變革必須要有切實行動：

* 采取變革方案；

* 貫徹執行方案；

* 形成制度化、專門化。

6.選擇、修改乃至創造適當的文化形式：如符號、語言、故事、比喻、禮儀、禮節或慶典等。

7.調整衍化策略。員工從進入企業的那一刻開始，就潛移默化地學習了解企業文化，因此，如果這一學習過程發生了變化，企業文化也會做出相應變化。

8.發現、培養創新型領導。員工往往不會主動放棄既有的穩定感和安全感，追隨領導走向新的征途，除非領導有強有力的人格魅力與自信，并能夠運用雄辯的口才和表演技巧，向他們展示變革的美好愿景。

消除企業變革中各種文化障礙的正確選擇就是推行文化管理模式，以下三個方面至關重要：

1.塑造支持改變的新價值觀

當今世界瞬息萬變，與20年前相比，今天的任何事情都變得不穩定和難以預測。企業要保持生命力，要把隨時做出改變這一觀念融入到公司的價值觀中。

聯想為了提升員工的忠誠度曾經倡導的“家文化”給員工以安逸永久的錯覺，一旦企業為了適應環境進行業務調整而發生的改變則難以為員工所接受，發出了“聯想不是家”的感嘆。但隨時改變也并不意味著動蕩不安，只是讓公司所有的員工隨時保持敏銳的觸覺，從平時工作中的任何一件小事做起，保持創新的頭腦，讓員工知道任何事情都是有可能改變的。一旦由于環境的劇烈變動公司必須做出重大改變之時，也更加容易為人們所接受。

為了倡導隨時準備做出改變的企業文化，最高層領導和經理層應該把這一文化貫徹到日常的管理中。要想在企業中建立一種強勢的文化，一位領導者應該將基本價值觀反復灌輸到員工的日常行動中去。大多數人在大多數時間中都并不是企業文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強烈的反對者。人們通常拒絕任何類型的變革只不過是因為它打亂了他們生活中的禮儀和秩序。

最高層領導者為塑造文化所采取的第一步，往往是與他們最親密的同事談論文化及其價值觀。并探討共享的價值觀在公司中所能起的作用，公司現行價值觀的狀況，以及應該以何種方式對它們進行加強、說明或修訂。而經理們必須關心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識的中心，而不是“盡可能早日安排”之類。對變革感興趣的經理們強烈地意識到他們自身在形成工作場所的儀式方面的作用。這些經理們總是設法通過他們自己的行為來樹立某種適當的樣板，他們也并不恥于告訴別人，后者的行為已經越出了可接受的文化界限。

強化企業文化的另一個方法是通過獎勵。獎勵或拔擢推動變革有功的員工，可以帶動員工的影響力，進而強化文化。因為它會形成一個循環，獎勵可以鼓勵改善，進而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動對的行為，最后，這種價值就會深植在企業文化里。

2.塑造信任的企業文化

組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎。文化變革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠布公和信任影響到能否產生變革和如何變革。

而要營造開誠布公和坦誠的文化氛圍，選定一位正直的領導者引領變革至關重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業的規范以及公司的制度——既包括書面的規定，也包括法規的精神，此外，還要自覺遵守，并用光明正大的手段來競爭到勝利。

然而，僅僅選定一位正直的領導者還不夠，因為組織中的主導成員或團體總是會努力鞏固和提升現有的文化，從而忽視或者抵制關于文化變革的建議。唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機，比如增長率的急速下降、銷售量和利潤的損失、重大的產品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這些危機有可能使領導者本身失去員工的信任。

在這種情況下，領導者應該預見信任的衰退并且著力于信任的修復。領導者應該就變革的目的、新的愿景與目標、中層管理者和員工作充分的交流，這種交流必須是坦誠務實的，包括讓員工對現實抱有切合實際的期待一種影響許多人的錯誤的信念是，領導者必須先于其他人而改變，他們要充當“先知者”，計劃好完美變革的每個步驟并將其傳達給其他人。而現實是，變革需要所有參與者進行一種新的學習與交流。領導不可能獨自改變游戲，而且他們也需要有時間進行學習。因此，領導者讓管理人員和員工參與變革，了解變革的目的以及通過哪些步驟達到變革的目的，這些步驟對各方面利益的可能的影響是什么，這同時也是在修復組織的信任，信任修復的過程包括大家都愿意為了新的目標投入時間和精力，即使未來仍然是具有很大的不確定性，所有的付出可能是一種冒險。但人們認識到了變革對長期或短期利益的影響，認為投入的額外精力是值得的，并且愿意承擔所冒的風險。當然，在這一過程中，肯定會有因信任破裂而選擇離開的人員，這也是在組織變革中信任演化的一部分結果，而留下來的人員則會達到一種新的互相信任的平衡狀態。

3.塑造強調溝通的企業文化

溝通是成功文化變革的橋梁。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入參與變革，達成愿景目標。然而，溝通并不只是將信息傳達出去，好的溝通還包含解決員工因變革而產生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發他們對愿景的信賴。企業最基本要做的是，準備“問題與答案”。企業領導必須先思考過，變革對員工所產生的影響是什么，提供清楚而明確的解答，同時也提供坦誠的解答，如果變革對部分員工的確會產生利益損害或者變革的結果仍然存在風險和不確定性，那這也是“答案”的一部分，并且要盡早將這一信息傳達給員工，讓員工抱有切合實際的期望。

為了塑造新的文化，企業領導應盡可能利用與組織中別的成員的每一次接觸、一次會面、一次電話、在前廳中的一次接觸機會、內部信箱中的一份備忘錄，以表達強化某種價值觀主題的意圖。即使在與局外人打交道時，他們也不放過強化主題的機會。對顧客、投資者或是對傳媒記者說些什么，往往能夠對組織內部的人員產生很多有分量的影響。它是進一步證明，管理階層對新的文化是“來真的”。

管理者應深入到企業的各個部門之中。他們在“現場”要花費很大一部分時間，盡可能多地與組織中的人員接觸。通過頻繁的溝通讓員工理解新的文化并且何以適時地改變不符合新文化的行為和制度。

總而言之，符合企業現實情況的變革才是成功的變革，核心策略主要包括以下四個方面：

1.理通。變革推進人要把變革的原因和道理充分的與員工溝通和交流明白，爭取大家的支持。尤其要培育和創造一種符合企業實際、催人向上的企業精神。而厲溫是“一向不會做太多的解釋”，造成員工“感覺如墜云霧之中”，變革內容大都也是負面效果。

2.情順。除了讓員工理解變革的意圖以外，企業變革更要顧及員工的感受。而經常的警告和責罵只能讓員工產生更大的反感情緒和抵制心理。

3.法到。無論如何，員工在變革中肯定會有一些抵制情緒存在，所以，恰當的制度保證是必須的。

4.人正。企業文化變革的推進實施，領導人以身作則非常重要。要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，用良好的形象帶動廣大員工做好企業文化創新和變革。

主導策略確定下來，再談談成功的企業文化變革應該遵循的步驟，主要在如下方面：

1.構建清晰的變革愿景和戰略。變革推進者要確立合理、明確、簡單而振奮人心的變革愿景及相關戰略，并將它傳達給所有員工，用“理通”的策略讓所有人員形成共識，建立責任感和信任感。

2.組織變革團隊。成功的變革領導者，會在變革伊始就召集那些有著一定的可信度、技能、關系、聲譽和權威的人員，組成一支指導團隊來擔任變革過程中的推進工作。

3.營造危機意識。既然變革對于企業的發展來說是歷史發展的必須，那么，除了因客觀危機造成的不得不變革以外，企業還要學會營造危機緊迫感，改變員工對待變革的態度，引發他們追求變革、適應變革的內在動因。

4.創造短期成果。變革推進者要盡可能在變革實施后的最短時間里創造業績和突現成果，這樣不僅可以使參與者得到激勵，更能讓員工產生信心和動力。

5.鞏固提升戰果。取得一些短期成效后，團隊的信心已經被調動起來，變革措施也開始得到理解和認可。這時，變革領導絕不能放松努力，更要加緊推進，直到徹底實現組織變革的愿景。

6.穩固變革成果。變革取得成功后，領導者還需要用相對較長的一段時間來鞏固成果，整個組織還需要不斷取得新的成功，以證實變革措施的有效性。

總之，企業文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經歷陣痛。跨越了這個階段之后，企業就會形成與新業務和新發展規劃相適應的組織文化。淺議工商聯做好非公經濟人士思想政治工作的重要性

發表時間：2008-10-11

長治縣工商聯主席 王有明

改革開放的30年，是我們黨帶領全國人民在實現中華民族偉大復興道路上艱苦奮斗的30年，是中國從傳統計劃經濟向社會主義市場經濟脫胎轉軌的30年，也是我國非公有制經濟從小到大，由弱變強的30年。我國的非公有制經濟人士，是適應社會主義初級階段解放和發展生產力的需要，在改革開放、發展社會主義過程中出現的一個新的社會群體。非公有制經濟人士的構成主體已經由過去的主要以農民和城鎮待業人員為主，發展到包括從黨政機關、國有企事業單位、大專院校、科研單位分流出來的行政干部和中高級知識分子在內的龐大隊伍，他們在我國社會和經濟生活中發揮著越來越重要的作用。做好非公有制經濟人士的思想政治工作，對于非公有制經濟企業文化的健康發展有著重要的意義?！吨袊ど虡I聯合會章程》指出：“中華全國工商業聯合會是中國******************領導的中國工商界組成的人民團體和商會組織，是黨和政府聯系非公有制經濟人士的橋梁紐帶，是政府管理非公有制經濟的助手?！币虼?，工商聯要在黨的領導下，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學發展觀，堅持“充分尊重、廣泛聯系、加強團結、熱情幫助、積極引導”的工作方針，在深入開展調查研究基礎上，積極探索非公有制經濟人士思想政治工作的新思路、新方法、新途徑，非公經濟人士思想政治水平進步了，參政議政意識與能力就會增強，社會責任感就會提高。

一、做好非公經濟人士思想政治工作的重要性

1、做好非公經濟人士思想政治工作是繼續加強黨對非公經濟領導的需要，符合黨和政府對非公經濟的根本要求。

**********總書記曾在全國宣傳思想工作會議上指出：“思想政治工作說到底是做人的工作，必須堅持以人為本。既要堅持教育人、引導人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、關心人、幫助人。”這一重要論述，進一步深化了我們對思想政治工作規律、作用的認識，指導著我們做好這項工作。人的思想認識這塊陣地，如果我們不能自覺地用黨的方針政策和政治思想去占領，就必然會被各種非馬克思主義的思想去占領。如果讓非公經濟人士這樣一個新生的社會群體放任自流，久而久之，就會失去黨在這個領域中的凝聚力和號召力，失去黨的領導地位。

2、做好非公經濟人士思想政治工作是引導非公經濟人士健康成長、鞏固和擴大愛國統一戰線的需要。

非公經濟人士的綜合素質，特別是思想政治素質還有待提高，同時代要求以及他們對社會所承擔的責任相比，還有一定差距，還需要我們做大量艱苦細致的工作。通過工商聯這一橋梁和紐帶，可以及時了解和掌握整個非公經濟群體的思想反映和思想動態，團結其中的絕大多數，建設社會主義勞動者、社會主義建設者、擁護社會主義的愛國者的廣泛聯盟，共同為全面建設小康社會和祖國統一貢獻力量。

3、做好非公經濟人士思想政治工作是構建社會主義和諧社會的需要，符合中央構建和諧社會的執政思想和政治理想。

我國當前形勢的一個最重要的特點是發展機遇期與矛盾凸顯期并存。經過30年的改革開放，我們基本解決了溫飽問題，人民群眾生活基本達到了小康水平，我們正面臨著前所未有的發展環境和條件，但同時，貧富差距、城鄉差距等各種深層次的矛盾不斷顯現出來，各種思想和觀點的沖突越來越突出。經濟的繁榮，社會的多樣化，及其所必然帶來的各種思潮的對撞，使得我們發展的環境和情況也變得更為復雜，新情況新問題層出不窮。這就更需要加強思想政治工作，引導非公經濟人士認清形勢，把握政策。

二、工商聯如何做好非公經濟人士思想政治工作

結合近幾年縣工商聯的一些做法，現就工商聯如何做好非公經濟人士思想工作談以下幾點：

1、堅持思想政治工作與引領科學發展觀的緊密結合?？h域非公企業貫徹落實科學發展觀，不僅是企業謀取自身長遠發展、增強核心競爭力的必然選擇，更是促進經濟社會又好又快的有力保障。我會通過組織舉辦“傳統工業新型化、新興工業規?；?、非公經濟當主角”專題講座，在對全縣非公經濟人士進行科學發展觀理論培訓、輪訓的同時，還對他們進行了諸如企業升級換代、現代企業管理、資本上市知識、企業信息化推進、勞動合同法實施等方面的培訓，既堅定了我縣非公經濟人士的發展信心和決心，又切實強化了科學發展觀在全縣非公經濟中的踐行和落實。

2、堅持思想政治工作與政治待遇激勵的緊密結合。主要做法有三：一是充分發揮工商聯在非公經濟人士參與縣域政治和社會事務中的主渠道作用，積極為非公經濟代表人士參政議政搭建平臺。如定期組織召開工商界人大代表、政協委員座談會，廣泛聽取意見、建議，并將意見和建議及時向縣委、縣政府及有關部門反饋；又如在每年的縣人大、政協“兩會”前期，組織縣工商界的人大代表、政協委員、工商聯執委等開展會前調研、積極撰寫建議和提案，充分利用“兩會”平臺參與政治和社會事務。二是通過認真堅持和貫徹非公有制經濟代表人士綜合評價制度，引導和激勵非公經濟人士依法依規經營、履行社會責任，爭當優秀特色社會主義建設者，奠定政治安排基礎。如去年參與評價的310位非公經濟人士中，評價結果為A、B等次的140余位非公經濟人士被直接納入政治安排預備梯隊。三是協助人大、政協等，做好優秀非公經濟人士的政治安排。近年來，我會通過“物色—培養--選拔--考察--評價--推薦”方式，全面加強了優秀非公經濟人士政治推薦安排工作，僅去年一年中，就多渠道推薦和參與政治安排優秀非公經濟人士130余人：縣人大、政協換屆中，推薦安排70余人，其中：縣人大代表29名，政協委員44名，縣人大常委3名、政協常委4名。縣工商聯換屆中，推薦安排38人，其中：非公經濟人士執委17名，常委13名，非公經濟人士副主席8名。同時經推薦，我會副主席、振東公司總裁李安平被選舉為市工商聯副主席、省工商聯常委。滿足非公經濟人士政治需求同時，大大增強了其追求進步的自覺性。

3、堅持思想政治工作與身邊典型示范引導的緊密結合。近年來，由于民營企業思想政治工作與企業文化建設工作的不斷引深和加強，全縣涌現出不少先進典型。如突破傳統和空洞“說教”、創新思想工作方法的長治縣西火振興煤業公司、長治縣德信電器公司，如著眼核心競爭力增強、立足行業實際構建起特色企業文化的振東集團、康壽園食品公司、宏達集團、宏運賓館等，均有思想政治工作經驗的可取之處。對這些看的見摸的著的身邊典型，我們從三方面進行了宣傳：一是上門總結他們成功的做法與經驗，通過電視臺、縣報社等新聞媒體大張旗鼓宣傳報道，充分發揮其標桿和示范作用，促進并提升全縣非公經濟人士隊伍的整體素質；二是通過會刊--《長治縣商會信息》刊載推介典型經驗，展示會員和會員企業風彩；三是通過評比表彰“縣勞?！?、“優秀特色社會主義事業建設者”，或配合上級評選表彰“關愛員工優秀民營企業家”、“熱愛企業優秀員工”、“雙愛雙評先進企業”、“優秀民營企業思想政治工作者”等活動，激發全縣非公經濟人士走愛國、敬業、誠信、守法、奉獻之路。

4、堅持思想政治工作與縣中心工作的緊密結合。近年來，圍繞全縣“三化”建設和“三五”戰略實施，我會通過在非公經濟人士中開展支援新農村建設、光彩事業、“送溫暖、獻愛心、促和諧”等一系列特色主題活動，引導廣大非公經濟人士扶貧濟困、服務社會，自覺承擔社會責任。全縣非公經濟人士在新農村建設、扶貧濟困、幫教助學等方面共投入資金近億元。在今年的5?12大地震后，我們及時向全縣非公經濟界發出了倡議書，非公經濟人士積極響應，慷慨解囊，踴躍捐款、捐物，共捐款588萬元、捐物價值1100萬余元。再就是圍繞縣委、縣政府“進一步加大招商引資力度，進一步提升企業家素質、進一步開闊企業家視野”的總體思路，近年來，我會先后組織20余位民營企業家參加全國、全省經洽會40余人（次）；先后組織民營經濟人士參加各級各類培訓350余人（次）；先后組織了4批（次）41名非公企業家赴外地進行商務考察，使眾多非公經濟人士開闊了視野，提升了素質。

5、堅持思想政治工作與非公企業黨建工作的緊密結合?！皣@發展抓黨建、抓好黨建促發展”。非公企業黨組織是企業的政治核心，抓好非公企業黨建工作，對于引領企業科學發展、健康發展極其重要。近幾年來，我會在縣委領導下，積極協助和緊密配合縣委組織部、統戰部、工會、團委等職能部門，全面加強了非公企業黨建工作，目前為止，全縣非公企業中，已建立黨組織32個，團組織30個，工會組織82個。通過在民營企業黨組織中開展“三建兩提”活動，通過在民企黨員中開展“立足崗位、建功立業、我為黨旗添光彩”和創建“黨員示范崗”等活動，企業黨組織和黨員的先鋒模范作用得到充分發揮，為企業的科學和諧發展創造了良好的內外部環境。

三、做好非公經濟人士思想政治工作，促進非公有制經濟健康發展和非公有制經濟人士健康成長

《中國工商業聯合會章程》明確要求新時期新階段工商聯要在五個方面發揮作用。這就是：在非公有制經濟人士參與政治和社會事務中的主渠道作用，在非公有制經濟人士思想政治工作中的重要作用，在政府管理非公有制經濟方面的助手作用，在構建和諧勞動關系過程中的協調作用，在行業協會商會改革發展中的積極作用。這就進一步指明了工商聯工作的方向，為履行職能賦予了新的內涵和更加艱巨的任務，面對新的形勢和新的任務、新的要求，工商聯要在履行職能發揮好五個作用方面上努力開創工作新局面。

1、積極履行參政議政職能，充分發揮在非公有制經濟人士參與政治和社會事務中的主渠道作用。黨的十七大強調，要堅定不移發展社會主義民主政治。非公經濟人士作為新的社會階層的主體，隨著隊伍的迅速擴大，參與政治社會事務的意識和積極性也不斷提高。工商聯要充分發揮參政議政、民主監督的職能優勢，暢通渠道，匯集力量，全面客觀地反映非公經濟人士的愿望和訴求，為非公經濟人士參與社會主義民主政治提供平臺，不斷提高非公經濟人士的社會地位，擴大非公有制經濟的社會影響。

2、加強教育培訓，充分發揮在非公有制經濟人士思想政治工作中的重要作用。唱響“新晉商、新形象”活動主旋律，以教育引導非公有制經濟人士堅定不移走中國特色社會主義道路、自覺承擔社會責任、做合格的中國特色社會主義事業的建設者為重點，創新工作載體，豐富工作內容，建立并不斷完善非公經濟人士綜合評價體系，以表彰先進、宣傳典型、輿論引導、培訓教育等形式，增強工作的滲透力和實效性，引導教育新晉商樹立新形象。

3、圍繞服務發展，充分發揮在政府管理非公有制經濟方面的助手作用。全面貫徹落實黨的十七大關于加快轉變經濟發展方式、完善社會主義市場經濟體制的精神，引導非公有制企業自覺貫徹落實科學發展觀，支持和幫助他們創新企業發展戰略，調整產業結構，節能減排，保護環境，增強自主創新能力，轉變生產經營方式，推進科學管理，確保企業又好又快發展。

4、引導會員企業依法規范勞動用工，充分發揮在構建和諧勞動關系過程中的協調作用。以推動《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解仲裁法》三部法律的宣傳貫徹為重點，以開展“關愛員工、實現雙嬴”活動為載體，引導會員企業構建和諧的勞動關系。

5、加強組織建設，充分發揮在行業協會商會改革發展中的積極作用。加快推進政府與市場中介組織分開、規范行政行為是黨的十七大提出的加快行政體制改革，建設服務型政府的重要環節。工商聯要以此為契機，進一步加強基層組織、行業組織和專業組織等各類商會組織的建設，健全商會職能，發揮好工商聯行業商會、協會作用，擴大會員覆蓋面，發揮會員的主體作用，發揮企業家的主導作用，提高商會的自治、自律水平。思想政治工作作為黨的優良傳統，歷來是解決人民群眾思想認識問題的利器，是統一戰線工作的一項法寶。工商聯的最重要的任務是做“人”的工作，做好非公經濟人士思想政治工作，是工商聯的職責，關系著鞏固黨的群眾基礎，擴大黨的群眾基礎。只有有了堅實的思想基礎，最大限度地把他們團結在黨組織周圍，充分發揮作用，才能不斷為實現中華民族的偉大復興凝聚新的力量。工商聯只有從思想政治工作入手，引導非公有制經濟人士健康成長和非公有制經濟健康發展，才能真正實現中華民族的偉大復興。

第三篇：進入知識經濟時代

進入知識經濟時代，企業之間的競爭，實際上是企業文化的競爭。企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。公司創立二十多年來，積淀了較為深厚的文化底蘊，但面臨新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式發展，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念。為了進一步弘揚公司的企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展，最終達到以文化管理企業的目的，結合公司實際情況，特制定公司2012年企業文化建設方案：

一、指導思想

以先進的企業文化建設理論為基礎，以培育員工社會公德、職業道德、家庭美德，提高企業知名度、文明度、美譽度，增強企業凝聚力、競爭力、生產力為目的，堅持以人為本、全力實施有我公司特色的企業文化建設，弘揚企業精神、實踐企業價值觀，實現企業發展戰略與員工愿景有機統一，經營者理念與員工觀念和諧，員工內心世界與外部環境同步改善，建設和諧企業，推動我公司“三個文明”建設協調發展。

二、工作目標

進一步挖掘和弘揚企業精神內涵，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展。

三、企業文化建設應遵循和堅持的原則

1、系統性原則。

2、實效性原則。

3、以人為本原則。

4、堅持與時俱進原則。

四、具體實施辦法

第四篇：知識經濟時代的領導力

教練式領導：知識經濟時代的領導力

____2011年11月29日北京齊家盛業企業年會上的分享記錄

演講人：陳茂雄先生 他是少數由企業高管轉變為“高管教練”的國內先驅之一。陳茂雄先生擁有二十多年的高管實踐經驗，他曾擔任美國IBM公司大中華區電信事業群總經理，現任國際教練聯盟（ICF）臺灣總會理事長。北京齊家盛業咨詢有限公司特聘導師，他將在2012年5月24-26日在北京開設《薩提亞教練模式》課程，詳情點擊www.tmdps.cn

教練式領導的意義和涵義

《高效人士的七個習慣》的作者Stephen Covey, 寫的《

緒。其二，同理回應：當對方在情緒中時，允許他抒發情緒，讓他感受到被理解。在薩提亞MODEL中，有這樣的話術：你感覺.......因為你認為......你希望......接下來說“行為的盲點”，相關的話術是：你的目標是什么？為了達成目標，你采取了哪些行動？這些行動的效果如何？哪些有效？哪些無效？有效的原因是什么？無效的原因是什么？這些問題的共同點是“開放式問題”。你為什么總是問“封閉式問題”？很重要的原因就是你“心有定見”，只有將心態改變成“無知好奇”，你才容易提出開放式問題。

觀點的盲點有一個重要的部分——自動化思考。人在很多時候，跳過分析環節，直接采取行動。自動化思考對我們很有幫助，但在一些情況下無意義，需要用教練式問題增加分析的環節：你根據什么采取此行動？你如何得到此結論？經過以上分析，你有何新發現？

有時候，我們有一些“核心觀點”，由于過去深刻的經歷帶來的堅強信念。它們經常以這樣的方式出現，比如：永遠要......決不能......應該......必須......不許......如何改變一些僵化的核心觀點？以“有時”改變“永遠”，以“可以”改變“必須”。

期待與渴望可以算是薩提亞MODEL的“動機論”，人的行為被期待與渴望所激勵。期待是滿足渴望的具體方法。期待與渴望有兩個差別：

現場的答疑解惑：

問題一：您從一位電信行業的高管轉成一位教育人士，為什么？

簡單地說，我找到了自己的最愛。剛離開IBM的時候，我經過了幾年的時間，才最終發現，自己最喜歡的是“人”的工作，在工作中與人有比較深的聯結。

問題二：您在提及消除干擾時，其中一個步驟是，消除“自動化思考”，但有時候人的直覺也很蠻重要的。那我們如何來判斷自己的觀點是來自于直覺，還是“自動化思考”？

對于直覺，有兩種不同的說法。一種是說天生的，還有一種說法，直覺是長期訓練的結果。比如，常品酒的專家，喝一口酒就知道是哪一國的葡萄、產于哪一年，等等。其實最重要的是您的觀點與自己的目標是否一致。不論直覺還是自動化思考，看看其是否與目標相吻合，能否支持到實現目標。其實，管理學可以歸結于一個詞——SITUATION（情境），要看直覺和自動化思考能否支持到情境，沒有一定說他們好或者不好。

問題三：我是第一次了解到薩提亞模式，很受觸動。您剛才提到，一些行為的問題是由于期待和渴望之間有沖突。那有沒有可能，在渴望本身之間有沖突？那如何解決？

很好的問題。對有些人來說，他們不清楚自己的渴望。我最近有一個個案，案主的父母期待他成為醫生，而他自己非常希望成為作家，但他又不希望讓父母失望。我發現，他把期待放得很大，把渴望放得很小。其實，他有兩個渴望。其中的一個是做自己覺得有意義的事情，另一個他沒覺察到的渴望是，愛父母。我們可以放大渴望，從兩者中的任一方向都可以。比如，他愛爸爸可以有許多方法，按照他的心愿當醫生，多花一些時間陪伴老人，或者還有其他的方式。還可以放大他的另一個渴望——成為作家。讓他想象一個生動、清晰的畫面——當你如償所愿成為作家的那一天，你在做的是什么，你看到什么、聽到什么，你感覺到什么，你周圍的人怎么看你？你怎么看自己？......問題四：我在給下屬做教練時，下屬發現了動機，在行為上也做出了一些變化，但他回到工作中一段時間后又回到原狀。這是什么原因？如何改變？

人們比較容易改變，又回到原狀，通常都是運用了行為策略。如何用行為策略來改變別人？胡蘿卜和棒子。在薩提亞MODEL中，我們更深入地去改變別人的觀點、期待或者渴望，這種改變很深入的，因此，由內而外的改變也是比較持久有效的。另外，改變要有動機，一般來講，人在兩種情況下很容易改變：很痛苦或者很想要什么東西。其實，我們探尋對方的渴望和期待，就是讓對方去覺察自己的深層動機。

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第五篇：知識經濟時代探討企業文化和“創新”

在我們談企業文化與創新時，首先我們必須弄清“企業文化”和“創新”這2個概念。企業文化應該是社會文化的一部分，它根植于文化、社會、傳統、民俗、信仰及種種制度中。創新是一種發現和挖掘的過程，它不僅僅包括對新事物的發現，同時也包括對舊事物的不斷完善，總之是問題承載著創新，問題是創新的原動力。

對于“企業文化”與“創新”，我們不能僅僅是停留在概念上的認識，也不可以用分割的方法來處理這2個問題。如果僅僅停留在概念上或者是用分割的方法來處理，那我們將很難找到在當前社會下兩者的聯系。

企業的管理經歷了幾個階段：19世紀末20世紀初，西方“管理學之父”泰勒創立的科學管理是將人當作機器一樣看待，要求人—機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代以后，管理的中心由物轉向人。70年代，企業管理理論進入三論管理（系統論、信息論與控制論），管理的重點放在人—機系統的協調控制上。80年代，美國學者提出了企業文化理論，強調“企業即人”，認為企業中人、財、物的管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位。企業文化更強調企業精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。

在企業管理的不斷進步中我們不難體會到企業文化有著強烈的時代背景。而今企業文化提倡的是人本管理，這里我們試著提個問題：“為什么現代企業提倡‘人本管理’？”首先我們來分析當前的時代背景，21世紀是個科技飛速發展的時代，有著很多種的提法既是“知識經濟時代”又是“網絡經濟時代”又是一個“消費文化”的時代。由于科技的飛速發展給這個時代賦予了強烈的創新精神?，F代企業提倡的人本管理就是強調以人為中心，而作為個體的人有著很強的可塑性，沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業則是一臺失控的狂亂飛轉的機器。在現代的市場環境下，企業文化是企業的精神和靈魂，她是企業的大動脈和神經網絡，她給企業帶來的巨大財富是無法評估的。根據資料顯示：美國企業的平均壽命是40年，日本企業為13年，中國企業只有5-8年。中國民營企業的1億元門檻成為民營企業不可逾越的死亡線。70年代世界500強企業中有1/3現已銷聲匿跡，而百年老企業美國通用電汽公司為什么依然保持著25歲的旺盛活力，以人為本的摩托羅拉公司為什么讓那么多的人才向往？我們來看看摩托羅拉公司的企業價值觀：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動做出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。

通過上述分析，我們可以對人本管理在企業發展中的作用有了一定的認識。同時從這份資料里我們不難發現企業是有生命的，而企業的生命力來源于企業的文化。通常我們在評介一個企業的時候喜歡用“成長性”這個詞匯，但我們是否仔細地想過是什么賦予了企業的成長性？現在可以肯定地回答：企業的成長取決于企業文化。而什么樣的企業文化可以賦予企業成長性呢？應該說這種企業文化必須是適應社會發展的，而發展就注定企業文化必須以動態的形態存在。支持企業以動態的形態存在的只可能是創新。

通常我們對創新在企業中起的作用有個誤區，那就是我們總認為創新是針對企業中某種具體的技術的變革或完善。例如：某個科研項目的完成，某個具體工序的完善我們會理所當然地認為那是一種創新的過程。其實，企業文化理念的更新和發展就是一個很重要的創新過程。而且企業文化理念的創新是企業中其它具體技術創新的基礎?，F在我們試述一下：為什么要給企業文化賦予創新精神，首先我們知道我們所處的時代就是一個創新的時代，企業文化作為社會文化的一部分，如果沒有了創新精神，這個企業無疑將被淘汰。第二點我們前面說過創新就是不斷地發現和挖掘的過程。問題承載了創新，而人無疑是問題的提出者和解決者。在講創新的時候我們不得不又提出一個問題：就是人的思考方式和取向。因為什么樣的思考方式和取向將決定是否有創新的思維和創新發展的深度。這個問題我想我們需要追溯到從前，比較一下歐洲人與中國人在思考方式和取向上的不同。我們拿古希臘人與古代中國人在進行科學研究時所處的不同環境來闡明。古希臘的科學研究者通常是在獨立、自由的狀態中進行科學研究的。他們一般沒有政府的支持，所有的資金來源是靠平時的教學或其它工作來獲取。在這樣的情況下的研究通常有很強的張力和延伸性，但同時也存在一個問題就是由于資金的無法保證。為了得到更多的科研資金他們往往需要通過演講來游說更多的支持者。他們在演講中往往會夸大自己的研究成果，這樣的心態必然影響研究的真實性。同時也逐漸形成了他們性格中張揚的本性。而古代中國的科學研究者一般都是在政府的支持下進行科學研究的。通常他們都有一定的官銜，比如進行醫學方面研究的就可能是御醫。在這樣的環境下，他們的研究就有了一定的約束性，那就是必須滿足于統治者的需要，他們在研究過程中往往需要的是謹慎的向統治者闡明他們的觀點來得到支持，研究也就有了固定的模式。這樣也存在一些問題：就是當研究達到一定程度，他們將不會考慮后面的問題。這也是阻礙創新繼續進行的一大弊病。我們還可以通過對歐洲文藝復興時代的代表人物達。芬奇的了解來進行分析，找到些歐洲人與中國人的差異或不同。在我們很多人眼里僅僅知道的也許就是他的《蒙娜利莎》和《最后的晚餐》，而把他定位在一個畫家的位置上。我想如果大家仔細地了解過，你會很驚訝地發現他不僅僅是一位杰出畫家而且還是一位天文學家、一位航空學家、一位建筑學家、一位醫學家等。從全能天才達。芬齊，我們可以很清楚的發現歐洲人的思想取向：那就是求新求異的思想。他們將人的生命定位在極限上，而中國人的求全責備思想也是通過古老傳統沿襲來的，這樣就局限了人的張力和思想的擴展性，但也有了古老傳統沿襲下來的對問題的謹慎態度。

還是讓我們通過對歐洲文藝復興時代的達。芬齊的認識來說明些問題。我們大多少人為什么只知道他是一位杰出的畫家？首先我要表明的就是人們對他人的認知的全面性，作為一個企業的管理者或者說企業理念的執行者應該具備發現性和挖掘性，如果一個企業的管理者不具備了解員工的能力，又怎么可能談的上發現和挖掘？又怎么可能讓企業文化有生命力？那就更談不上企業文化的凝聚力！第二點舉這個例子我要談的就是：時代的背景。為什么達。芬齊可以成為一位舉世注目的全能天才？那離不開歐洲文藝復興那個時代背景下寬松的環境，一種可以讓個性張揚的環境，這樣的環境可以激發人們的創造性和表現性。當然我并不是說我們現在要回到“文藝復興”那個時代，我要表達的是作為“企業文化”的執行者——企業的管理者應該考慮的就是時代的背景和借鑒前時代所留下的光彩。我們現在的時代是跨世紀的時代，時代被賦予的是創新和超越的主題。我們的企業需要發展就必需給它賦予時代精神“創新和超越”適應發展的需要。當企業被賦予“創新和超越”的精神，我們的企業管理者首先要考慮的應該是：在實現企業文化的過程控制中的具體方法，而方法的可靠性和可實施性檢驗的最好方式就是員工對企業文化的認可度。第三點我要談的是：達。芬奇個人所具備的“理性和感性的極度完美和平衡和我們企業管理者所要借鑒的地方。21世紀的企業管理提倡的是”人本管理“而不是上世紀提倡的”人與機器同等的最大化利用“，而人本管理的核心就是”人“。作為每個個體的人都是”感性和理性的整體“，這就要求我們的企業管理者在企業的管理中很好地把握”感性和理性的平衡“。簡單具體說，應該是用理性的頭腦制定實施企業文化的具體步驟，用條款明晰企業文化在企業中具體的表現，但對員工的培養和交流要多一些感性的認同和融入，應該讓員工對企業有家的感覺。第四點我要談談達。芬奇的超時代個人魅力，達。芬奇之所以在550年后的今天仍然讓我們對他有著深深的敬仰，這源于他對自然界和人類的強烈好奇心和他科學的思考方式。他細致入微的對未知世界的觀察和大量的實踐成就了他的偉大。他為了研究鳥類飛行數清了老鷹翅膀的羽毛，準確地畫出了麻雀翅膀羽毛的排列。這些都表明了他在創新過程中的激情和細致，在他1.6萬頁手稿的記錄中，我們可以清楚地發現他對未知世界的渴望。我們從對達@芬奇逐步了解中，應該找到創造性的思維應該具備的條件，那就是對未知世界強烈的好奇和科學的思考和實踐。我們企業的管理者，應該更好地營造讓員工發揮想像力的空間和對創新有更多具體的認識。

通過上述闡述，我們再回過頭來重提“企業文化與創新”，就不難發現創新在企業文化中的作用，也不難找到人本管理中人與創新的結合點。企業文化中的創新，不僅僅是科學技術的創新，管理理念的更新本身就是一種質的飛躍，是一種創新的過程。我們將中西方文化很好地結合，將保證我們對創新有著更豐富的理解，為創新營造更好的氛圍，當我們再提“問題是創新的承載體和問題的承載體”時，將對我們準確的發現問題和從問題切入到創新起到很大的幫助，由于企業文化被賦予了創新精神使企業文化一直處于一種動態的發展過程。創新不僅僅可以維系企業的發展，更可以給企業帶來超時代意義。