第一篇：知識經濟時代的人力資源管理

知識經濟時代的人力資源管理

時間：2005年10月21日11:

5隨著IT產業的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。無庸置疑，二十一世紀我們將全面迎來知識經濟時代。面對知識經濟時代的全新挑戰，企業要獲取競爭優勢，人力資源開發與管理不可忽視。通過適應知識經濟時代劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰，促進企業組織開發、流程重組和管理變革，發揮并提升人力資源的潛能，成為企業人力資源管理工作者當然不讓的職責。在新的世紀里，很有必要對知識經濟時代的企業人力資源管理進行探討。

一、知識經濟時代：人力資源導向的時代

從近一個世紀企業經營的發展過程中，我們不難發現企業經營歷經了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在知識經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。

正如眾所周知，生產導向的階段維持了相當久，當時重視的是產品。其特點就是大量生產，“只要有產品出來，萬事OK”。福特汽車就曾是那個時代一個生動的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色。

市場導向是近十幾年來的趨勢，國內企業也相當重視。因為做出來的產品要銷售得出去才行，所以市場導向的特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量，作為顧客滿意度的基礎。只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現者是誰呢？

企業采用人力資源導向是由知識化、網絡化及全球化的知識經濟時代根本特征和企業競爭格局所決定的。企業須以全新的視角來認識人力資源在企業發展中的作用。

首先，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的，但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發的。至此，就像Axess international公司所闡述的那樣“企業的人力資源就是決定企業市場價值的關鍵因素”。如從一定程度上講，Microsoft的市場價值是超出GE的。

知識經濟時代，企業競爭方式發生根本性變革。知識經濟時代是迅速獲取并駕馭知識的經濟時代，企業的競爭將基于核心能力的競爭。根據麥肯錫（McKinsey）咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。企業核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現一個類似CEO、CIO職位的CKO（Chief Knowledge Officer）職位，中文應該稱為首席知識官或知識總監，其責任是促進員工知識與技能水平的不斷提升，確保組織在高科技時代的競爭力。

其次，網絡化的發展改變了傳統的時空觀念，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。因此，新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊。例如，計算機網絡和技術的運用，客觀上重新分配了企業的內部權力；通訊手段和網絡技術的發展，使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上，提高反應速度和靈活性，創造更多的機會。技術的發展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。信息技術的飛速發展，使得企業越發認識到創造技術的“人”的重要作用。越來越多的企業將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。

再次，全球化已徹底改變了競爭的邊界，使企業面臨前所未有的強度挑戰。經濟全球化與貿易自由化帶動下的全球經濟一體化，將使多國企業成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優勢，企業各部門的管理者和人力資源從業人士，必須以一種新的全球思維（global mindsets）方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如知名的HR管理軟件Axess international公司堅持的“思維全球化，行動當地化”原則就是全球化給企業帶來的挑戰。國際競爭的深化必然推動企業在全球內配置資源，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要問題。

二、知識經濟時代：人力資源管理的深刻變化

在知識化、網絡化與全球化的知識經濟時代，新市場、新產品、新觀念，也蘊含著對企業核心能力和經營方式的新思考。對于企業的人力資源管理，也會形成深刻的變化：

面對知識經濟時代的知識經濟社會，知識化要求知識與信息共享，網絡化使組織結構扁平化成為可能。

一方面，網絡狀分布的組織團隊代替了固定的工作部門或職位，出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業內部，團隊與團隊之間是獨立的，又是互補的，從而產生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下，團隊是由成員依其專長（而非職務）和任務的需要而自主構成，團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價后得到相應的報酬。

另一方面，網絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精減。結果，企業中的較高職位減少了，使得傳統的升遷途徑減少了，導致職業發展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發展的企業人力資源發展系統中，工作并非職位而是任務，同時任務又是在不斷變化的。未來，穩定的、機械性的、重復性的工作，基本上被機器所取代，或者將被“外包”，最終只剩下腦力的、創造性的工作。“知識工作者”利用自己的知識和創新能力，提供產品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業發展的主要目標，他們需要的是較大的自主權和工作彈性，以便發揮他們較高的生產能力。從而，作為管理者，必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為知識經濟時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。換言之，企業終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。

基于上述變化，組織的重新設計將成為知識經濟時代人力資源管理重要的制度背景。知識經濟時代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結構中，強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中，多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。GE的CEO杰克·韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！本褪沁@一機制的生動寫照。在實踐中，最重要的是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們能夠獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調員工個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小組的業績將成為關注的核心，那種單純強調員工個人激勵的策略將成為歷史。隨著Internet技術的廣泛應用，企業將在“電子商務”時代背景下競爭與發展?？梢?，管

理再造和流程重組將成為企業打破傳統規則，獲取新競爭能力的重要手段。正如Axess international公司在一次會議上所闡述的那樣“工業經濟時代的商業規則和“科層制”管理模式已不適應知識經濟時代企業的成長與發展，甚至成為企業生存與發展的嚴重桎梏?！倍遥肆Y源部門不再是技術的門外漢或奴仆，信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管理充分建立在企業網絡化的組織結構之上，并突破企業邊界的局限。企業內外的研究與交流、溝通等將更加快捷。在人力資源和雇員關系中，職位空缺公布、專家搜尋、雇員培訓與支持、遠距離學習等，將有效應用互聯網。

運用Internet技術幫助企業建立虛擬組織并實現虛擬化管理，以有效利用整個社會一切可利用的資源。運用Internet技術幫助企業建立知識管理系統，建立學習型組織，以幫助企業獲得長期發展的競爭力。一個組織必須擁有“如何去學習”的能力，并且比對手學得更快的能力成為企業唯一持久的競爭優勢。

三、知識經濟時代：人力資源經理人的生存

不適應，則死亡。知識經濟時代的快速變化的競爭環境，使得企業人力資源經理人必須正視人力資源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定位。已經有越來越多的企業在認識到建立自身的競爭優勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業高層管理者對此寄予很大希望。企業人力資源經理人只有全面迎接知識經濟時代的挑戰，才能在企業發展中發揮應有的作用。

首先，企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。根據HR軟件行業的知名廠商Axess International公司的標準，所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過

于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去，由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。

因此，企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。

人力資源職能的轉變：從職能導向到戰略導向；從內部重點到顧客重點；從被動反應到主動出擊；從行政管理到咨詢者；從受活動驅動到受價值驅動；從以活動為重點到以有效性為重點；從視野狹小到視野廣闊；從方法傳統到思考非傳統方法；從互不信任到合作伙伴；從決策權力集中到決策權力分散；從行為型到解決問題型。

其次，人力資源經理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”，既包括企業外部顧客，又包括企業內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。正如Axess International公司的所闡述的：人力資源部門應該從“權力中心（Power Center）”的地位走向“服務中心（Service Center）”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客”需要什么樣的人力資源服務并怎樣提供這些服務，籍此創造在企業中的權威。

最后，人力資源經理人應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇（Ulrich）教授認為，作為企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色。它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。

角色/區分 有效產出/結果 形象化比喻 行為

管理戰略性人力資源 實施戰略 戰略伙伴 把人力資源和經營戰略結合起來

管理組織的機制結構 建立有效機制結構 職能專家 組織流程的再造：“共享的服務項目” 管理員工的貢獻程度 提高員工的能力和參與度 員工的支持者 傾聽并對員工的意見做出反應：“為員工提供所需的資源”

管理轉型和變化 創建一個嶄新的組織 變革的推動者 管理轉型和變化：“保證應變的能力”

為實現上述角色再定位，企業人力資源經理人需要掌握的四大核心技能。

1、掌握業務。要求人力資源從業人員成為企業核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。

2、掌握人力資源。是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起行政職能。

3、個人信譽。是指人力資源從業人員應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力。

4、掌握變革。要求人力資源管理懂得如何領導企業變

第二篇：知識經濟時代人力資源管理新趨勢

知識經濟時代人力資源管理新趨勢

【摘要】：

本文以21世紀，人力資本導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，我們已全面進入知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢，我國企業面臨著文化多元化的沖擊以及新的人力資源管理概念與方法的挑戰。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。

【關鍵詞】：知識經濟 人力資源 管理 新趨勢 【提綱】

一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

1、人力資源管理的發展歷程

2、知識經濟條件下的人力資源管理的內涵

二、知識經濟條件下人力資源管理的變化

1、人力資源管理地位的提升，2、人力資源管理對象的轉移

3、人力資源管理模式的改變

4、人力資源管理職能的分散

5、人力資源管理手段的規范

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整

1、人力資源管理層次的戰略化

2、人力資源管理的網絡化

3、營造創新型企業文化理念

【正文】：

21世紀，人力資源導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。傳統的以大量消耗原材料和能源為特征的工業經濟，正在逐漸喪失昔日的榮耀，一種全新的基于最新科技和人類知識精華的新經濟形態，已顯出勃勃生機，并展現出其非凡的潛力。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，人類社會的發展也隨之進入瞬息萬變的知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。知識經濟的悄然興起可以說是一場無聲的革命，它對我們現有的生產方式、經營管理乃至領導、決策等活動，都將產生重大的影響。認識到知識經濟正在興起，對決策者來說至關重要。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。知識經濟的發展引發了劇烈的社會變革，人力資源管理的重要性在進一步增強，在未來的人力資源管理中需要新的思維來應對這種深刻的轉變。

一、知識經濟時代人力資源管理的內涵

人力資源，也稱“人類資源”或者“勞動力資源”、“勞動資源”，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件，是一種社會經濟活動的客體。一個社會的人力資源，由下列八個部分構成：（1）處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，他占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。（2）尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業人口”。（4）處于勞動年齡之內、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“經濟活動人口”。（5）處于勞動年齡之內、正在從事學習的人口，即“就學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。

1、人力資源管理的發展歷程

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。由此可以看出，人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。近代意義上的人力資源管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，伴隨著經濟模式的不斷發展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發展演變為現代意義上以人為本的管理。

（一）科學管理階段

在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理，以泰勒所提出的科學管理理論為代表，認為最佳的管理方法是任務管理法。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于泰勒的理論。早期人力資資源管理理論的發展催生了第一個專門的人事管理部門。

（二）人際關系階段

這一階段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響，它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等。他強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通。他們認為對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。

（三）組織行為學階段

這一階段主要是針對激勵理論的研究，以馬斯洛的需求五層次理論為代表。他的理論吸收了工業心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，形成了組織行為學。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理。

2、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

知識經濟的最大的特征在于人力等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素。在知識經濟條件下，最重要的資源是人才，人才已經成為現代企業最重要的生產要素，是生產力中最活躍的因素。這就對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。因此在知識經濟條件下的人力資源管理就有了新的內涵：

1、知識經濟時代是人才主權時代。

2、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

3、人力資源管理的重心是知識型員工。

4、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。

5、人力資源管理在組織中的戰略地位上升和管理重心下移。

6、企業與員工關系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

7、人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。

8、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能，將成為人力資源管理的新準則。

知識經濟時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，人力資源管理具體內容包括：一是進行招聘和錄用，即什么崗位用什么樣的人；二是確定薪酬和福利，即根據貢獻大小進行公平分配；三是進行考核和獎懲，即量化考核標準，獎懲并舉；四是進行培訓和晉升，即為員工提供職業生涯發展之路，并提供發展機會；五是合理處理沖突和有效激勵，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。

二、知識經濟條件下人力資源管理的轉變

21世紀，人類進入了知識經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核，人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊，呈現出一些新趨勢。具體可以概括為以下五個方面：

1、人力資源管理地位的提升

在知識經濟時代人力資源管理的地位已經提升到了戰略性的高度，人力資源管理已不再只是人力資源部門內部的事務，日益成為包括其他管理人員、企業決策層和內部員工的“全員管理”模式，這種模式已成為企業中的基本組織單位。同時，人力資源管理的從業人員日益專業化、職業化，由事務型向專家型轉變。他們不僅需要對商業有深刻的認識，而且需要擅長組織設計和組織變革，需要具備一定的分析能力和人際關系能力。人力資源管理不再只是企業發展戰略的一個執行者，已從僅維持輔助的事務性層面，逐步上升到獲取競爭優勢的戰略性層面，在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮至關重要的作用，人力資源管理已經從職能戰略日益提升到公司戰略和經營戰略的層次，在知識經濟時代人力資源管理日益成為企業在嚴酷競爭中取勝的法寶。

2、人力資源管理對象的轉移

在知識經濟時代，知識型員工的隊伍不斷壯大，使人力資源管理的重心從原來對資源可用性的重視逐漸轉向了對知識型員工發展性的重視，建立以知識和知識員工為中心的人力資源管理體系成為一種新趨勢。越來越多的企業已開始加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為衡量人力資源工作績效的重要標準。正如盧斯卡所說，只有擁有專業化智力資本的人力資源才是推動經濟增長的真正源泉。在知識經濟條件下，知識的生產、傳遞及更新速度急劇加快，運用知識推陳出新的創造能力成為決定企業生死存亡的關鍵因素之一。擁有較高智力資本的知識型員工僅占員工總數的20％，卻創造了80％的財富，使其毋庸置疑的成為人力資源管理的重中之重。因此，在知識經濟條件下，人力資源管理的對象已經轉變為創造知識、傳播知識以及應用知識的知識員工。

3、人力資源管理模式的改變

在知識經濟條件下，隨著人力資源管理的重心逐漸向知識及知識員工轉移，傳統意義上的金字塔式、剛性的人力資源管理模式已經不能適應這種新的趨勢，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企業員工素質日益提高，領導者與被領導者的知識鴻溝日漸縮小的情況下，企業與受聘者的關系，從契約演變為盟約關系，并結成利益共同體，管理方式向網絡型扁平化方向發展，它的本質是以人為中心的方式去開發和管理人力資源。它的最大特點是：依靠人性解放、權力平等和民主管理，強調從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，從而提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，并逐步形成企業全體員工的共同愿景?！叭嵝曰芾怼弊鳛橐环N反應敏捷、靈活多變、嶄新的人力資源管理模式，有助于實現組織的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”，將成為知識經濟條件下，人力資源管理的新模式。

4、人力資源管理職能的分散

在知識經濟條件下，現代信息技術迅猛發展，它在人力資源管理領域的應用直接導致了人力資源管理的虛擬化。它使人力資源管理開始借助“外腦”來整合企業的資源，這是一種超常規的管理方法，主要目標在于突破企業間有形的界限，弱化具體的組織結構形式，以達到全方位利用資源的效果。在知識經濟條件下，伴隨著日益激勵的商業化競爭，企業為謀求生存和發展，就要不斷研究新技術、開發新產品；但是企業因自身規模所限，高級人才嚴重不足，僅靠自身力量難以贏得持久的競爭優勢。因此，在企業間形成了“共腦集智”活動，“知識聯盟”、“戰略聯盟”等新的管理形式應運而生，企業通過借助“外腦”進行優勢互補的人力資源整合，增強綜合競爭力。

5、人力資源管理手段的規范

傳統的人事管理更多的依靠個人的直覺和經驗，尚屬于經驗管理時代的方法。知識經濟條件下的現代人力資源管理應該是科學管理，管理手段應該趨向于制度化，由人治走向法治。要在嚴密的科學分析基礎上建立一整套嚴謹的、規范的、科學的人力資源管理制度，并要樹立制度的權威性。可以將基于互聯網的技術應用到人力資源管理中來，使管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。使人力資源部門從提供簡單的人事管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出新要求

知識經濟作為一種全新的經濟形態，其特征是創新化的經濟，是網絡化的經濟，是持續化的經濟，是知識化的經濟。具有知識的人力資源即人才資源是知識經濟的主體。知識經濟時代所需要的人才不同于工業經濟時代，勞動者不再只是直接處理勞動對象，還要處理有關生產過程不斷變化的信息。人力資源已經超過物質資本和自然資本，成為創造經濟和財富的源泉，它已經被全世界的政府、企業和各種組織作為提升競爭力的核心武器。當我們面對知識經濟時代的到來，并迎接其挑戰的過程中，重新審視和確定企業人力資源的開發和管理有其重要的戰略意義。知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求主要表現在以下幾個方面：

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

創新是知識經濟時代的主題．知識經濟是創新化的經濟，它需要的是具有創新性思維，能夠創造性地解決問題的具有創新能力的人才。是科學的世界觀、正確的方法論、廣博的知識結構以及堅忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有機結合。在知識經濟條件下要求人才應該具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。在知識經濟時代產品的知識含量增加，而知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具．而是人的知識能力，特別是人的創造能力。商品的價值也不再是勞動者的體力的簡單轉化．而是勞動者知識的轉化。所以一切勞動者必須有較強的創造能力。唯有創新，包括技術創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持知識經濟的競爭力。

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

知識經濟時代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，企業對人才爭奪的競爭越來越激烈，而人才自身又面臨著前所未有的寬松、自由的選擇。如何選拔合格人才，保持現有人才隊伍的穩定以及吸引優秀人才，成為企業人力資源管理急待解決的難題。同時，隨著信息技術的普及和應用，改變了傳統的時空觀念，使企業組織結構扁平化成為可能，對企業人力管理方式產生了重大的沖擊。網絡技術的發展使指揮千里之外的員工也如近在咫尺，這樣使原來維持企業正常運作必需的中間環節或中層管理者逐漸成為多余。這種扁平化企業組織結構的趨勢的出現，需要企業授權給較低層次的員工決策權，進而提高企業的競爭力。在扁平化組織的結構中，創造性的工作愈發重要，參與性管理的色彩更加濃厚，人才對工作自主權的要求以及追求自我價值實現的需求也更加強烈。顯然，傳統人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求，它會扼殺人才的積極性與活力。

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

作為知識經濟時代的企業，樹立人本管理導向不僅是時代提出的變革要求，而且也是自身經濟發展合理性的考慮。因此企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展，努力營造鼓勵人才工作、生活的良好環境，使人力資源的活力充分迸發。在以人為本的科學人才戰略要求下，企業要變革舊有的人力資源管理體制，增強人本觀念，大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境。改革各類人才的評價方式，建立以業績為核心的各類人才評價指標體系。建立公平、公開、競爭擇優的人才選拔使用機制?！耙匀藶楸尽钡钠髽I管理思想，還要努力培育共同的企業文化意識，使企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性．并使其貫穿于每一位員工的言行中，營造出企業共同的文化價值觀和行為規范。

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整。

知識經濟時代對人力資源管理的新要求，給企業提出新的挑戰，人力資源管理的角色不再是被動的工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配置、組織型態和管理模式。為適應知識經濟時代的新要求，人力資源的管理必須進行以下調整：

1、人力資源管理層次的戰略化

首先，人力資源管理應該得到企業高層管理者的高度重視，人力資源管理必須與企業戰略結合起來。企業的人力資源管理需要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門，轉為戰略經營業務部門的戰略伙伴，從企業經營戰略的一個執行者轉為戰略的參與者和制定者。在管理過程中要注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。所謂戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業來說，操作層、管理層和戰略層的工作必須同時并重。人力資源管理還必須在職能上擴展，應該承擔組織變革與發展、組織結構設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創新以保證人力資源管理能夠為企業的發展提供有效的支持。

其次，要建立起動態發展變化的人力資源管理模式，這既體現在對員工生命過程的縱向管理．使人員的選拔、錄用、培訓、考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來，也體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限，將內部人員作為一個整體進行統一管理，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來。讓員工與企業共同承擔風險的同時也讓個人能夠分享企業的成果。最后，要建立一種讓員工能夠在既定的戰略方向上完成工作業績，并獲得相應勞動報酬的獎勵制度。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤，使個人與企業同成長。這種全方位、有效的激勵制度也是人力資源管理的關鍵之所在。

2、人力資源管理的網絡化

在知識經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏。知識經濟時代本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網上協作，網絡化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術發展而成的新的人力資源管理手段．是網絡技術與人力資源管理技術的結合。人力資源管理手段的網絡化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業“流程再造”成為可能。再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定，給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。網絡化的人力資源管理，利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了廣大員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的聯系和協作，讓企業各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理活動中來，借助于集體的力量和他人的力量，更好地發揮自己的力量，取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

3、營造創新型企業文化理念

新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造．形成一種帶有激勵色彩的開放性文化，使個人的技能和經驗得以合成組織的系統知識。企業應致力于創造一個激勵型、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望．提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業的這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人員。企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律。即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題．指通過價值評價體系及評價機制的確定．使人才的貢獻得到承認。使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，在企業的人才管理中要照應到這一特點。給予企業人才以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，從而體現出個人的利益與企業發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。同時企業應運用組織的共同價值觀和經營理念。依靠共同的信念，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而展開管理活動。從而實現人的全面和自在的發展。為此，企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的同標，包括短期目標和長期目標等，使企業的目標和員T的發展達到一致。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

在21 世紀的知識經濟背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國經濟逐漸的融入到世界經濟的體系中，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的勞動力這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟時代，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

參考文獻：

【1】唐靜．知識經濟時代企業人力資源管理創新．商業時代，2006 【2】馮慧卿．論新經濟與人力資源管理的創新．經濟師，2007 【3】王向紅，張潔．淺論新經濟條件下的人力資源管理．經濟論壇2007 【4】杭廣社．現代人力資源管理的內涵及其發展趨勢．人才資源開發，2006 【5】吳班雙．人力資源管理發展的4個趨勢[J]．管理與財富，2006

第三篇：知識經濟時代人力資源管理新趨勢

知識經濟時代人力資源管理新趨勢

【摘要】：

本文以21世紀，人力資本導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，我們已全面進入知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢，我國企業面臨著文化多元化的沖擊以及新的人力資源管理概念與方法的挑戰。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。

【關鍵詞】：知識經濟人力資源管理新趨勢

【提綱】

一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

1、人力資源管理的發展歷程

2、知識經濟條件下的人力資源管理的內涵

二、知識經濟條件下人力資源管理的變化

1、人力資源管理地位的提升，2、人力資源管理對象的轉移

3、人力資源管理模式的改變

4、人力資源管理職能的分散

5、人力資源管理手段的規范

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整

1、人力資源管理層次的戰略化

2、人力資源管理的網絡化

3、營造創新型企業文化理念

【正文】：

21世紀，人力資源導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。傳統的以大量消耗原材料和能源為特征的工業經濟，正在逐漸喪失昔日的榮耀，一種全新的基于最新科技和人類知識精華的新經濟形態，已顯出勃勃生機，并展現出其非凡的潛力。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，人類社會的發展也隨之進入瞬息萬變的知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。知識經濟的悄然興起可以說是一場無聲的革命，它對我們現有的生產方式、經營管理乃至領導、決策等活動，都將產生重大的影響。認識到知識經濟正在興起，對決策者來說至關重要。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。知識經濟的發展引發了劇烈的社會變革，人力資源管理的重要性在進一步增強，在未來的人力資源管理中需要新的思維來應對這種深刻的轉變。

一、知識經濟時代人力資源管理的內涵

人力資源，也稱“人類資源”或者“勞動力資源”、“勞動資源”，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件，是一種社會經濟活動的客體。一個社會的人力資源，由下列八個部分構成：（1）處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，他占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。（2）尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業人口”。（4）處于勞動年齡之內、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“經濟活動人口”。（5）處于勞動年齡之內、正在從事學習的人口，即“就學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。

1、人力資源管理的發展歷程

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。由此可以看出，人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。近代意義上的人力資源管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，伴隨著經濟模式的不斷發展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發展演變為現代意義上以人為本的管理。

（一）科學管理階段

在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理，以泰勒所提出的科學管理理論為代表，認為最佳的管理方法是任務管理法。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于泰勒的理論。早期人力資資源管理理論的發展催生了第一個專門的人事管理部門。

（二）人際關系階段

這一階段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響，它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等。他強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通。他們認為對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。

（三）組織行為學階段

這一階段主要是針對激勵理論的研究，以馬斯洛的需求五層次理論為代表。他的理論吸收了工業心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，形成了組織行為學。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理。

2、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

知識經濟的最大的特征在于人力等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素。在知識經濟條件下，最重要的資源是人才，人才已經成為現代企業最重要的生產要素，是生產力中最活躍的因素。這就對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。因此在知識經濟條件下的人力資源管理就有了新的內涵：

1、知識經濟時代是人才主權時代。

2、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

3、人力資源管理的重心是知識型員工。

4、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。

5、人力資源管理在組織中的戰略地位上升和管理重心下移。

6、企業與員工關系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

7、人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。

8、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能，將成為人力資源管理的新準則。

知識經濟時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，人力資源管理具體內容包括：一是進行招聘和錄用，即什么崗位用什么樣的人；二是確定薪酬和福利，即根據貢獻大小進行公平分配；三是進行考核和獎懲，即量化考核標準，獎懲并舉；四是進行培訓和晉升，即為員工提供職業生涯發展之路，并提供發展機會；五是合理處理沖突和有效激勵，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。

二、知識經濟條件下人力資源管理的轉變

21世紀，人類進入了知識經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核，人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊，呈現出一些新趨勢。具體可以概括為以下五個方面：

1、人力資源管理地位的提升

在知識經濟時代人力資源管理的地位已經提升到了戰略性的高度，人力資源管理已不再只是人力資源部門內部的事務，日益成為包括其他管理人員、企業決策層和內部員工的“全員管理”模式，這種模式已成為企業中的基本組織單位。同時，人力資源管理的從業人員日益專業化、職業化，由事務型向專家型轉變。他們不僅需要對商業有深刻的認識，而且需要擅長組織設計和組織變革，需要具備一定的分析能力和人際關系能力。人力資源管理不再只是企業發展戰略的一個執行者，已從僅維持輔助的事務性層面，逐步上升到獲取競爭優勢的戰略性層面，在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮至關重要的作用，人力資源管理已經從職能戰略日益提升到公司戰略和經營戰略的層次，在知識經濟時代人力資源管理日益成為企業在嚴酷競爭中取勝的法寶。

2、人力資源管理對象的轉移

在知識經濟時代，知識型員工的隊伍不斷壯大，使人力資源管理的重心從原來對資源可用性的重視逐漸轉向了對知識型員工發展性的重視，建立以知識和知識員工為中心的人力資源管理體系成為一種新趨勢。越來越多的企業已開始加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為衡量人力資源工作績效的重要標準。正如盧斯卡所說，只有擁有專業化智力資本的人力資源才是推動經濟增長的真正源泉。在知識經濟條件下，知識的生產、傳遞及更新速度急劇加快，運用知識推陳出新的創造能力成為決定企業生死存亡的關鍵因素之一。擁有較高智力資本的知識型員工僅占員工總數的20％，卻創造了80％的財富，使其毋庸置疑的成為人力資源管理的重中之重。因此，在知識經濟條件下，人力資源管理的對象已經轉變為創造知識、傳播知識以及應用知識的知識員工。

3、人力資源管理模式的改變

在知識經濟條件下，隨著人力資源管理的重心逐漸向知識及知識員工轉移，傳統意義上的金字塔式、剛性的人力資源管理模式已經不能適應這種新的趨勢，日益被“柔性化管理”所取代?！叭嵝曰芾怼笔侵冈谄髽I員工素質日益提高，領導者與被領導者的知識鴻溝日漸縮小的情況下，企業與受聘者的關系，從契約演變為盟約關系，并結成利益共同體，管理方式向網絡型扁平化方向發展，它的本質是以人為中心的方式去開發和管理人力資源。它的最大特點是：依靠人性解放、權力平等和民主管理，強調從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，從而提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，并逐步形成企業全體員工的共同愿景。“柔性化管理”作為一種反應敏捷、靈活多變、嶄新的人力資源管理模式，有助于實現組織的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”，將成為知識經濟條件下，人力資源管理的新模式。

4、人力資源管理職能的分散

在知識經濟條件下，現代信息技術迅猛發展，它在人力資源管理領域的應用直接導致了人力資源管理的虛擬化。它使人力資源管理開始借助“外腦”來整合企業的資源，這是一種超常規的管理方法，主要目標在于突破企業間有形的界限，弱化具體的組織結構形式，以達到全方位利用資源的效果。在知識經濟條件下，伴隨著日益激勵的商業化競爭，企業為謀求生存和發展，就要不斷研究新技術、開發新產品；但是企業因自身規模所限，高級人才嚴重不足，僅靠自身力量難以贏得持久的競爭優勢。因此，在企業間形成了“共腦集智”活動，“知識聯盟”、“戰略聯盟”等新的管理形式應運而生，企業通過借助“外腦”進行優勢互補的人力資源整合，增強綜合競爭力。

5、人力資源管理手段的規范

傳統的人事管理更多的依靠個人的直覺和經驗，尚屬于經驗管理時代的方法。知識經濟條件下的現代人力資源管理應該是科學管理，管理手段應該趨向于制度化，由人治走向法治。要在嚴密的科學分析基礎上建立一整套嚴謹的、規范的、科學的人力資源管理制度，并要樹立制度的權威性?？梢詫⒒诨ヂ摼W的技術應用到人力資源管理中來，使管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。使人力資源部門從提供簡單的人事管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出新要求

知識經濟作為一種全新的經濟形態，其特征是創新化的經濟，是網絡化的經濟，是持續化的經濟，是知識化的經濟。具有知識的人力資源即人才資源是知識經濟的主體。知識經濟時代所需要的人才不同于工業經濟時代，勞動者不再只是直接處理勞動對象，還要處理有關生產過程不斷變化的信息。人力資源已經超過物質資本和自然資本，成為創造經濟和財富的源泉，它已經被全世界的政府、企業和各種組織作為提升競爭力的核心武器。當我們面對知識經濟時代的到來，并迎接其挑戰的過程中，重新審視和

確定企業人力資源的開發和管理有其重要的戰略意義。知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求主要表現在以下幾個方面：

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

創新是知識經濟時代的主題．知識經濟是創新化的經濟，它需要的是具有創新性思維，能夠創造性地解決問題的具有創新能力的人才。是科學的世界觀、正確的方法論、廣博的知識結構以及堅忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有機結合。在知識經濟條件下要求人才應該具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。在知識經濟時代產品的知識含量增加，而知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具．而是人的知識能力，特別是人的創造能力。商品的價值也不再是勞動者的體力的簡單轉化．而是勞動者知識的轉化。所以一切勞動者必須有較強的創造能力。唯有創新，包括技術創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持知識經濟的競爭力。

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

知識經濟時代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，企業對人才爭奪的競爭越來越激烈，而人才自身又面臨著前所未有的寬松、自由的選擇。如何選拔合格人才，保持現有人才隊伍的穩定以及吸引優秀人才，成為企業人力資源管理急待解決的難題。同時，隨著信息技術的普及和應用，改變了傳統的時空觀念，使企業組織結構扁平化成為可能，對企業人力管理方式產生了重大的沖擊。網絡技術的發展使指揮千里之外的員工也如近在咫尺，這樣使原來維持企業正常運作必需的中間環節或中層管理者逐漸成為多余。這種扁平化企業組織結構的趨勢的出現，需要企業授權給較低層次的員工決策權，進而提高企業的競爭力。在扁平化組織的結構中，創造性的工作愈發重要，參與性管理的色彩更加濃厚，人才對工作自主權的要求以及追求自我價值實現的需求也更加強烈。顯然，傳統人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求，它會扼殺人才的積極性與活力。

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

作為知識經濟時代的企業，樹立人本管理導向不僅是時代提出的變革要求，而且也是自身經濟發展合理性的考慮。因此企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展，努力營造鼓勵人才工作、生活的良好環境，使人力資源的活力充分迸發。在以人為本的科學人才戰略要求下，企業要變革舊有的人力資源管理體制，增強人本觀念，大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境。改革各類人才的評價方式，建立以業績為核心的各類人才評價指標體系。建立公平、公開、競爭擇優的人才選拔使用機制。“以人為本”的企業管理思想，還要努力培育共同的企業文化意識，使企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性．并使其貫穿于每一位員工的言行中，營造出企業共同的文化價值觀和行為規范。

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整。

知識經濟時代對人力資源管理的新要求，給企業提出新的挑戰，人力資源管理的角色不再是被動的工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配置、組織型態和管理模式。為適應知識經濟時代的新要求，人力資源的管理必須進行以下調整：

1、人力資源管理層次的戰略化

首先，人力資源管理應該得到企業高層管理者的高度重視，人力資源管理必須與企業戰略結合起來。企業的人力資源管理需要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門，轉為戰略經營業務部門的戰略伙伴，從企業經營戰略的一個執行者轉為戰略的參與者和制定者。在管理過程中要注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。所謂戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業來說，操作層、管理層和戰略層的工作必須同時并重。人力資源管理還必須在職能上擴展，應該承擔組織變革與發展、組織結構設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創新以保證人力資源管理能夠為企業的發展提供有效的支持。

其次，要建立起動態發展變化的人力資源管理模式，這既體現在對員工生命過程的縱向管理．使人員的選拔、錄用、培訓、考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來，也體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限，將內部人員作為一個整體進行統一管理，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來。讓員工與企業共同承擔風險的同時也讓個人能夠分享企業的成果。

最后，要建立一種讓員工能夠在既定的戰略方向上完成工作業績，并獲得相應勞動報酬的獎勵制度。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤，使個人與企業同成長。這種全方位、有效的激勵制度也是人力資源管理的關鍵之所在。

2、人力資源管理的網絡化

在知識經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏。知識經濟時代本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網上協作，網絡化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術發展而成的新的人力資源管理手段．是網絡技術與人力資源管理技術的結合。人力資源管理手段的網絡化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業“流程再造”成為可能。再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定，給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。網絡化的人力資源管理，利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了廣大員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的聯系和協作，讓企業各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理活動中來，借助于集體的力量和他人的力量，更好地發揮自己的力量，取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

3、營造創新型企業文化理念

新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造．形成一種帶有激勵色彩的開放性文化，使個人的技能和經驗得以合成組織的系統知識。企業應致力于創造一個激勵型、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望．提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業的這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人員。企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律。即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題．指通過價值評價體系及評價機制的確定．使人才的貢獻得到承認。使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，在企業的人才管理中要照應到這一特點。給予企業人才以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，從而體現出個人的利益與企業發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。同時企業應運用組織的共同價值觀和經營理念。依靠共同的信念，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而展開管理活動。從而實現人的全面和自在的發展。為此，企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的同標，包括短期目標和長期目標等，使企業的目標和員T的發展達到一致。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

在21 世紀的知識經濟背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國經濟逐漸的融入到世界經濟的體系中，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的勞動力這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟時代，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

參考文獻：

【1】唐靜．知識經濟時代企業人力資源管理創新．商業時代，2006

【2】馮慧卿．論新經濟與人力資源管理的創新．經濟師，2007

【3】王向紅，張潔．淺論新經濟條件下的人力資源管理．經濟論壇2007

【4】杭廣社．現代人力資源管理的內涵及其發展趨勢．人才資源開發，2006

【5】吳班雙．人力資源管理發展的4個趨勢[J]．管理與財富，2006

第四篇：淺談知識經濟條件下的企業人力資源管理

[摘要] 企業的競爭，從根本上說是人才的競爭，是人力資源開發質量的競爭。從招聘到培訓、薪酬,以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題。只有這些問題都處理好了，企業就出現了一個出人才的平臺，形成了一個人才脫穎而出的機制。這樣就能極大地提高企業的市場競爭力，希望能通過大家做有益的探討。

[關鍵詞] 市場經濟 人力資源管理

在知識經濟條件下，一個企業的可持續發展能力、未來獲利能力,以及有利的現金流動狀況，其決定性因素將不是財務資本的如何殷實，而是取決于一個企業能否擁有高素質的人力資源隊伍、良好的管理及團隊精神。人力資本所有者所掌握的知識、技術，代表的先進生產力和管理能力，正成為決定一個企業優劣的關鍵因素。隨著全球經濟一體化，企業的競爭在告別了“商品短缺”和“圈錢”時代之后，已經走到了人力資源時代。在這一時期中，人力資源已成為一個企業持續發展的重要保證。因此，很多的企業已將人力資源管理提到了相當高的位置。

日本管理大師松下幸之助有一句名言:造人先于造物。看來一個企業并不是真正缺少人才,而是缺少培養人才和挖掘人才的方法和體制。如何建立合理的用人體制,如何進行人力資源管理和開發也就變得尤為重要。從我國企業人力資源管理方面的實踐來看，我們的企業并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科學思想，缺乏的是如何將這些管理思想轉化為規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制。因此，要進行人力資源管理和開發，關鍵是如何建立規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制，營造一個有利于人才脫穎而出的企業氛圍。

一、建立有效的招聘體系

人員選聘是企業進行人力資源新陳代謝的重要手段之一,也是引進外部人才的必經通道。建立有效的招聘體系其實質就是要在招聘過程中明確：什么崗位將需要招聘什么樣的人,要在什么時候招聘，需招聘多少人,怎么樣招聘到合適的人。創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部現有員工是組織最大的招聘來源，內部招聘有利于提高士氣和工作績效,有利于提升員工對公司的忠誠度。同時,內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷進步。外部招聘可以利用招聘廣告、校園招聘和招聘洽談會等方式挑選合適的人員,其優點是候選人較為廣泛。但外部招聘成本較高，容易挫傷內部員工的積極性,可能還會存在外來員工“水土不服”等現象。

二、建立完善的教育培訓體系

立完善的培訓體系，員工的教育、培訓、發展，包括思想和職業道德教育、文化教育、職前業務培訓、在職發展培訓等。

培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，需要在陪訓需求分析的基礎，培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及培訓費用預算等，制定出培訓計劃。

三、完善薪酬制度，確保收入分配合理

隨著市場經濟體制的建立和完善，分配體制作了很大的改變。不同崗位的收入也拉開了檔次，以此來激勵員工的工作熱情，但因責、權、利脫節和長期受計劃經濟”不患寡而患不均”的思想影響,不但沒有起到激勵作用，反而挫傷了員工的積極性、主動性和創造性。完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑,它可以更好地激發員工工作的熱情和斗志,全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

首先，要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。其次，要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，而讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

四、加強企業文化建設

企業文化是企業在經營活動中著力構造而成的，為大部分員工所共享的愿景、價值觀等企業本質特征的總和，是企業發展的活的靈魂，是企業個性化的根本體現。企業文化源遠流長，但人們對它對企業發展的決定性作用一直沒有充分的認識。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力，一個企業真正有價值、有魅力能否流傳下來的東西，不是產品，而是文化。企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。

五、合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化

人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界；同時對于挽留高級人才也是最有效的方法。

參考文獻：

[1]徐二明著:《國際企業管理概論》.中國人民大學出版社，1995年版

(美)韋恩·卡肖著張續超等譯:人，活的資源——人力資源管理.煤炭工業出版社出版，1989年版

曾覺先:淺談企業人力資源管理與開發.中國建設教育,2006年05期

第五篇：論知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢

論知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢

知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和使用和消費之上的經濟。隨著人類社會進入知識經濟時代，人力資源管理已成為社會管理的核心部分。傳統的人力資源管理處理的是社會勞動生產過程中有關人與事之間的關系問題，也就是通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人，人適其事。在管理過程中，以事為中心，要求人去適應事，人往往處于一種被動的地位。而知識經濟時代，要求以人為中心，人處于一種主動的地位，要盡可能的開發人的潛力，人力資源管理的內容和方法都已發生了根本性的變化，這對傳統的人力資源管理提出了挑戰，也對它的發展趨勢產生了深遠的影響。

一、人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理從上世紀80年代至今，已經歷了20多年的發展，這期間，全球的社會經濟環境已發生了巨大的變化，特別是以計算機技術和現代通信技術為代表的信息科技正改變著我們的世界，社會已經邁入知識經濟時代。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的人力資源管理面臨的挑戰，其主要表現如下：

（一）全球經濟一體化，文化多元化的沖擊。

全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。具體表現在生產要素在全球范圍內加速流動，國家之間的經濟關聯性和依存性不斷增強。人力資源管理在經濟一體化過程中面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊，但這些沖擊同時推動著各種文化的相互了解與不斷融合，人力資源管理還面臨著類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成組織的任務，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通，各子公司的相互協調，組織結構的變革，調整組織制度，傳統的人力資源架構和內容的變革等問題。

（二）新的管理概念與管理方法的出現與應用。

面對著激烈的競爭市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是新的管理概念和方法應運而生，如質量小組（QC），全面質量管理(TQM)，經營過程重組(BPR)等，這些新的概念與方法的出現，必然會給人力資源管理帶來挑戰，有帶來了生機和活力。組織只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能在競爭激烈的當今社會立于不敗之地。

二、未來人力資源管理的發展趨勢

（一）組織設計趨向網絡化、扁平化

傳統的組織結構是金字塔式的，強調的是命令和控制，重視清晰的描述員工的任務，組織對員工的期望是明確的，人力資源管理全部信息都集中在最高管理層。而未來企業則強調部門間的相互滲透、相互協作，組織結構呈網絡化。扁平化的組織結構強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組，組織鼓勵員工擴大自己的工作范圍，提高員工的通用性和靈活性，這種網絡化結構有助于組織獲得多方面的信息，達到跨越時空的交流與溝通，實現不同文化的整合效應。扁平化則是指減少管理層次，增加管理幅度，提高企業應對快速多變的市場環境的能力，在現代企業中，信息與科技貫穿整個經營活動，扁平化的團隊組織將逐漸取代傳統的控制組織而成為未來組織發展的主流形式。

（二）組織形態向學習型組織轉變，創新理念日趨強化。

1、學習型組織的含義

“學習型組織理論”的創始人是美國的彼得.圣潔（Peter.．M．.Senge），是當代最杰出的新管理大師。學習型組織是全體組織人員能全身心地投入并持續增長學習力的組織，是能讓人們體驗到工作中生命的意義的組織，通過學習創造未來能量的組織。

2、學習型組織的特點

（1）全體成員有共同的愿望和理想，（2）善于不斷學習，（3）扁平式的組織機構，（4）員工的自主自覺性管理，（5）員工家庭與事業之間的平衡，（6）領導者的新角色改變為設計師、仆人和教師。在創新經濟態勢下，組織必須重視知識、信息和科技的作用。而這一切的載體集中體現為員工的知識進展，因此，新的組織形態必然要向學習型組織轉變。組織學習是企業和組織適應知識經濟時代發展需要的一種必然結果。組織學習是組織不斷提高并持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存與發展機會的組織形態，也是21世紀最具競爭優勢和最具適應能力的組織能力的組織形態。為此，企業和組織要建立多層次的教育培訓體系。創新創造財富，創新是現代社會進步的源泉。知識經濟的到來，經濟全球化格局的形成，金融的自由化，使得組織進一步推進技術創新，管理創新。

（三）戰略人力資源開發與管理

戰略性人力資源管理包括三個方面的含義：人力資源管理應該得到企業高層管理人員、直線經理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業戰略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；把不同層次和職能的各項人力資源管理活動有機地結合起來。戰略人力資源管理，指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標。使得企業的人力資源管理能夠適應企業戰略發展的需要。戰略人力資源管理通過組織構建，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。一方面，人力資源部門已經逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門，人力資源管理工作已經不再是與企業的戰略計劃沒有任何聯系的僅有一些狹窄目標的職能性工作。另一方面，企業的組織重組活動從實踐上證明了人力資源的變化必須與企業重組的其它領域相匹配，協同工作，才能保證企業在新的經營環境下保持并維持競爭優勢。

（四）團隊工作方式的人力資源管理

未來企業的工作方式將是團隊式的，決定團隊和企業績效的關鍵因素是團隊的整體素質和積極性，團隊的整體素質，而不是單純由個人的素質決定，團隊的高效率還來自于整個團隊的高積極性；團隊的工作方式下，員工的工作更加靈活和彈性化，一個重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。而且，團隊由任務驅動，團隊的溝通大量的是橫向和網絡式的；團隊成員的職責安排彈性化，模糊化，團隊內部工作關系的和諧依靠的不是明確的職責安排，更需要的是成員間的“默切”與合作意識；未來團隊的領導方略，要求管理者由“專制者”轉變成“輔導員”，管理方式也由傳統的“命令---服從型”轉變為“建議---接受型”，進行柔性管理。整個企業呈“學習型”，以共同愿望為基礎。共同目標為導向。因此，一方面要看團隊成員的個人素質，還要考慮團隊成員之間的能力互補狀況及年齡，性別，人格的組合。

（五）人力資源管理職能分化，出現人力資源管理外包的現象

人力資源管理的全部職能可以簡單地概括為人力資源配置（包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等）；培訓和開發（技能培訓、潛能開發、職業生涯

規劃管理、組織學習等）；工資與福利（報酬、激勵等）；制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢業的迅速發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務網絡轉移，于是出現了人力資源管理外包的現象，企業把檔案管理、社會保險、職稱評定以及工資、福利、招聘和培訓等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作從人力資源部門轉移出去，以適應組織內部投資結構和工作量的經常變化，從而使組織能夠維持較為通用的系統和程序，而不必購買新的東西。而組織設計、工作分析等具有開創性的職能則交給管理咨詢公司，這些咨詢公司一般有一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家、實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢，它們通常擁有企業本身不具備的知識和技能，既能夠幫助降低長期管理成本，又可以使企業獲得新的管理技術和管理思想。人力資源管理外包的實質就是降低管理成本，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解，控制和改善，尋求長久的競爭優勢，以達到有效地適應外部持續變化環境的目的。

（六）人才本土化

隨著經濟全球化、一體化的發展，跨國公司的迅速崛起，這些公司技術人才和管理人才的需求大幅增加，處于戰略成本的考慮，于是出現了雇傭本國還是本土人才的選擇問題。本土人才的雇傭費用往往不到本國管理人員成本的一半，而且本土人才也同樣擁有良好的技術，由于本土人才的“物美價廉”，使得越來越多的跨國公司實施了人才本土化戰略，1995年3月，摩托羅拉首席執行總裁蓋瑞.吐克鄭重宣布“加速技術人才和管理人才本土化”為摩托羅拉在中國發展的四大戰略方針之一。為實施這一具有遠見的戰略決策，摩托羅拉（中國）電子有限公司制定了CAMP強化培訓計劃，加速了人才本土化進程，到1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管層已有100多名中國人擔任，這些本土人才已占該管理層的51%。

三、結束語

綜上所述，在科技和信息高度發達的知識經濟時代，傳統的人力資源管理已面臨著諸多的挑戰，出現了幾個典型的發展趨勢：未來人力管理是戰略人力資源管理，組織結構呈網絡化、扁平化，以學習型為形態的團隊工作方式，職能出現分化，更多的企業實施人才本土化戰略。未來企業的人力資源只有適應人力資源管理的發展趨勢，順應歷史潮流，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者：劉彥國