第一篇：績(jī)效管理改進(jìn)建議

績(jī)效管理工作改進(jìn)方案

績(jī)效管理是國(guó)貿(mào)公司內(nèi)部管理工作的重要環(huán)節(jié)，是控制成本的關(guān)鍵手段，同時(shí)，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高員工素質(zhì)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對(duì)公司8個(gè)部門及員工都實(shí)施了部門考核、崗位考核，績(jī)效管理體系已初具規(guī)模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現(xiàn)在：

1、公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，總經(jīng)理、分管副總牽頭把關(guān)，各部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)格執(zhí)行，明確各職能部門在績(jī)效管理中的工作職責(zé)。

2、崗位考核評(píng)分以個(gè)人業(yè)績(jī)申報(bào)、部門內(nèi)部打分、領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)打分相結(jié)合的綜合考核方法進(jìn)行評(píng)分，保證了績(jī)效打分的科學(xué)、合理。

3、組織人力資源部每月按時(shí)公示考核結(jié)果，保證了績(jī)效考核的公平、公正原則。

然而績(jī)效管理工作現(xiàn)仍處于持續(xù)改進(jìn)和不斷完善階段，本人現(xiàn)根據(jù)公司績(jī)效管理工作的現(xiàn)狀，分析存在的問題及提出績(jī)效管理的改進(jìn)建議。

一、國(guó)貿(mào)公司績(jī)效考核存在的問題

1、績(jī)效管理的流程不夠完善

在實(shí)際工作中，國(guó)貿(mào)公司各部門或大多數(shù)員工只關(guān)注績(jī)效考核大多數(shù)員工只關(guān)注績(jī)效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級(jí)，只實(shí)施了“工作計(jì)劃——績(jī)效考核”簡(jiǎn)單的過程，實(shí)際上完整的績(jī)效管理是指“計(jì)劃—監(jiān)督—評(píng)價(jià)—改進(jìn)”這樣一種良性的PDCA循環(huán)。績(jī)效管理中最為重要的內(nèi)容是管理者通過績(jī)效管理過程來不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)工作。一個(gè)規(guī)范的績(jī)效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評(píng)價(jià)就完事的。而且，它要求各部門負(fù)責(zé)人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標(biāo)以及某個(gè)階段的具體工作目標(biāo)。績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)不健全

績(jī)效考核評(píng)估后，員工對(duì)績(jī)效考核存在的疑問沒有很好的平臺(tái)給予支持，同時(shí)對(duì)每次績(jī)效考核的實(shí)施尚未進(jìn)行全面的評(píng)估，這將會(huì)使得今后的績(jī)效考核千篇一律，對(duì)績(jī)效考核存在的問題，不健全的機(jī)制得不到合理的改善。

3、員工對(duì)崗位考核認(rèn)識(shí)不清

在國(guó)貿(mào)公司，大多數(shù)員工的印象中崗位考核就等于績(jī)效管理，崗位考核就等于績(jī)效工資的分配，這種想法本無可厚非，因?yàn)榇蠹襾砩习啵褪菫榱损B(yǎng)家糊口。但是績(jī)效管理在公司里就淪為獎(jiǎng)金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵(lì)的作用。而員工對(duì)自己在崗位考核中的角色沒有認(rèn)識(shí)，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實(shí)組織人力資源部在績(jī)效管理中只起到組織協(xié)調(diào)、收集匯總、提供支持的作用，而績(jī)效管理的真正主體應(yīng)該是各部門的管理人員，換句話說績(jī)效管理這個(gè)工具其實(shí)是給管理者用的，他們承擔(dān)著給下屬制定工作計(jì)劃、進(jìn)行工作輔導(dǎo)、評(píng)估績(jī)效結(jié)果的重要責(zé)任。

二、針對(duì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀和問題提出解決措施

1、加入績(jī)效指導(dǎo)和績(jī)效考評(píng)面談

績(jī)效面談是現(xiàn)在績(jī)效管理工作中的重要環(huán)節(jié)，定期進(jìn)行績(jī)效面談可以實(shí)現(xiàn)公司和下屬部門、上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于各個(gè)階段工作情況的溝通和確認(rèn)．找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。

在績(jī)效管理活動(dòng)的過程中，主管可以根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，圍繞思想認(rèn)識(shí)、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題進(jìn)行面談，在績(jī)效管理末期，主管和下屬可就本期的績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況，以及工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評(píng)估。有效的進(jìn)行過程控制、并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制定下一階段的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效面談不宜千篇一律的采用單項(xiàng)勸導(dǎo)式的面談，即由上級(jí)單方面通過對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯(cuò)誤無效的及如何改進(jìn)。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級(jí)之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進(jìn)措施，然后主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評(píng)意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)，與員工達(dá)成共識(shí)。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進(jìn)行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎(chǔ)上幫助下屬提出改進(jìn)工作績(jī)效的計(jì)劃和目標(biāo)。

2、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)的開發(fā)

公司之所以要構(gòu)建和晚上績(jī)效管理系統(tǒng)，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如果績(jī)效管理系統(tǒng)失效，不但系統(tǒng)固有的功能難以得到發(fā)揮，還可能在員工中造成混亂，引發(fā)沖突和矛盾。一個(gè)極端的例子是在某企業(yè)中，由于績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)和考評(píng)方法選擇困難，導(dǎo)致員工不良情緒迅速擴(kuò)散和蔓延，使生產(chǎn)停頓，產(chǎn)品滯銷，企業(yè)遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會(huì)，廣泛征詢各級(jí)管理人員、考評(píng)者、被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理制度、工作程序、操作步驟、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格形式、信息反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)等各個(gè)方面的意見，并根據(jù)會(huì)議記錄寫出分析報(bào)告書，針對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出調(diào)整和改進(jìn)的建議。

問卷調(diào)查法：預(yù)先設(shè)計(jì)一張能夠檢測(cè)績(jī)效管理系統(tǒng)問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的方法，好處是有利于掌握更詳細(xì)、更真實(shí)的信息，能對(duì)特定的內(nèi)容進(jìn)行更深入的剖析。

3、組織績(jī)效管理相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)

馳宏公司總經(jīng)理沈立俊曾說過：“組織系統(tǒng)指揮建設(shè)就是要抓好與人相關(guān)的制度、規(guī)定，建設(shè)人的意愿被充分調(diào)動(dòng)的氛圍，以業(yè)績(jī)能力去公平公正得評(píng)價(jià)每一位員工。”也就是說績(jī)效管理的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)人工作的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，根本目的是為了改善績(jī)效，通過改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善公司的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)充分的體現(xiàn)企業(yè)開發(fā)人力資源的功能。如果員工沒有意識(shí)到績(jī)效管理的最終目的，那么績(jī)效管理就無法體現(xiàn)其基本功能，工作也會(huì)變得步履維艱。

所以在實(shí)施績(jī)效管理之前，有必要對(duì)各部門管理者、被考評(píng)者進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓員工意識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)是自己的一項(xiàng)很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān)，同時(shí)給管理者和員工提供必需的知識(shí)和技術(shù)培訓(xùn)，使他們具備相應(yīng)責(zé)任的能力。

績(jī)效管理是一個(gè)逐步推進(jìn)和發(fā)展的過程，通過公司各部門的努力，績(jī)效管理工作，會(huì)得到持續(xù)改進(jìn)，通過員工績(jī)效的提高從而確保公司整體績(jī)效的提高。

第二篇：績(jī)效管理改進(jìn)思路

績(jī)效管理改進(jìn)思路

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個(gè)員工、每個(gè)部門的高水平的績(jī)效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績(jī)效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對(duì)誤區(qū)取得了較好的改進(jìn)方案：

一、企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對(duì)他們的考核，或者僅是簡(jiǎn)單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理等同起來，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是在年底對(duì)員工一年的工作進(jìn)行一下評(píng)估。其實(shí)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通等過程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊(cè)中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對(duì)員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負(fù)責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長(zhǎng)效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對(duì)員工缺乏激勵(lì)作用

在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。

公司過去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對(duì)滯后，制約著競(jìng)爭(zhēng)能力。下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績(jī)效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對(duì)定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評(píng)價(jià)工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對(duì)不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對(duì)所有員工崗位從勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。與國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所合作對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。

2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。同時(shí)，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實(shí)證明，通過3個(gè)月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個(gè)大集體中。

3、為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時(shí)推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)對(duì)中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對(duì)中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會(huì)做計(jì)劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績(jī)效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個(gè)專題。對(duì)管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對(duì)人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對(duì)人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動(dòng)。公司為擺脫這種局面，加大了對(duì)勞動(dòng)人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對(duì)勞動(dòng)人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對(duì)企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識(shí)別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。正是基于這種簡(jiǎn)單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評(píng)估，主要為績(jī)效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實(shí)行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績(jī)效。實(shí)行績(jī)效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡(jiǎn)單地講，此模式下的績(jī)效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和績(jī)效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就有許多種業(yè)績(jī)指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測(cè)量和具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。

2、績(jī)效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對(duì)績(jī)效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。沒有合理的績(jī)效計(jì)劃、充分的績(jī)效溝通，那么績(jī)效評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。

（二）加強(qiáng)基本制度建設(shè)。勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險(xiǎn)等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動(dòng)人事工作的基礎(chǔ)。基本制度的完善與否，是衡量一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測(cè)評(píng)、職位人員分類方案；薪酬激勵(lì)制度包括績(jī)效考核辦法、崗位工資制度和獎(jiǎng)金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競(jìng)爭(zhēng)方案；員工個(gè)性培訓(xùn)方案；勞動(dòng)保險(xiǎn)方案等。

不難看出，炊具公司改進(jìn)思路力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì)為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)想要或正在改進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：

1、新的績(jī)效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時(shí)，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對(duì)績(jī)效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對(duì)具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對(duì)性地采取措施。因此，有必要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請(qǐng)社會(huì)的專門咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時(shí)，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)出臺(tái)的一些方案要堅(jiān)決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。

5、切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。力爭(zhēng)個(gè)人收入與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現(xiàn)。

第三篇：班組長(zhǎng)管理改進(jìn)建議

鋰電公司班組管理改進(jìn)建議

-----軟包裝車間：楊鎮(zhèn)江

鋰電公司成立于至今已經(jīng)5年多的時(shí)間了，在歷經(jīng)5年多的艱辛，我們可以說取得了很大成就，但是我們?cè)谌〉贸删偷臅r(shí)候是否自問我們同時(shí)失去了什么？可以說很多鋰電公司基層的管理人員都會(huì)異口同聲的回答：有得必有失，的確，我們?cè)跉v經(jīng)艱辛的同時(shí)也給自己找到了借口。一個(gè)可以讓我們繼續(xù)捧著榮譽(yù)到處炫耀而忘卻自己過失的借口，正是這個(gè)無形的借口造成了我們目前這種對(duì)人員管理、生產(chǎn)管理、物料管理等一切基層管理都無人重視的局面，所以我認(rèn)為我們有必要對(duì)目前的基層管理進(jìn)行革新改進(jìn)。

一、員工管理：

1、在利益競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)代社會(huì)，由于社會(huì)的發(fā)展人類的進(jìn)步，人們對(duì)工作的要求也越來越高，由原先的企業(yè)挑人到現(xiàn)在人挑企業(yè)的被動(dòng)局面，這一轉(zhuǎn)換證明人員流動(dòng)性大已經(jīng)形成目前當(dāng)代各級(jí)企業(yè)所面對(duì)的難題之一。但以我們公司來說，人員流動(dòng)性大的問題在于基層的管理，我們對(duì)生產(chǎn)一線的員工管理沒有起到真正的重視，但更為人知的是班組長(zhǎng)對(duì)員工的一切過失都只有責(zé)罵，從來沒有真正去交換角色審視一下對(duì)方的過失。

2、新員工試工：2007年4月份公司對(duì)新員工試工程序提出了新的改善方案，讓我們企業(yè)“以人為本”理念更進(jìn)一步的得到體現(xiàn)。但這么好的方案卻被執(zhí)行者一味更變，試問有哪一家企業(yè)讓來試工人員在接待處等人接待長(zhǎng)達(dá)2、3個(gè)小時(shí)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。我們改進(jìn)試工的方法無非就是想讓試工人員更好的了解和融入我們公司的各種管理文化，提高試工人員的流失率，保證生產(chǎn)人員的及時(shí)補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)真正“以人為本”的管理理念。在此，本人建議人力資源部對(duì)試工人員是否進(jìn)行時(shí)間規(guī)定，當(dāng)天報(bào)名試工的人員統(tǒng)一在當(dāng)天的下午或次日的某一時(shí)間內(nèi)再來試工，這樣可以減少試工人員絡(luò)繹不絕的現(xiàn)象和接待員的工作量。

3、班組長(zhǎng)對(duì)員工的了解度：近幾個(gè)月來我們引入了大量的半讀半工學(xué)生，車間的一些管理人員對(duì)一時(shí)涌至而來的學(xué)生接納不了，造成了因管理不當(dāng)?shù)木置妫o我們帶來了前所未有的人員、產(chǎn)能、質(zhì)量等各方面不同的影響。半工半讀學(xué)生的導(dǎo)入，班組長(zhǎng)一時(shí)接納不了，以往的引入學(xué)生是一些準(zhǔn)備走出校園且擁有一定專業(yè)知識(shí)的實(shí)習(xí)學(xué)生。而我們班組長(zhǎng)在這點(diǎn)上沒有及時(shí)改變對(duì)“學(xué)生”這二個(gè)字概念，還是一味執(zhí)行以前的管理方法，我認(rèn)為目前的“學(xué)生”起碼心態(tài)就很不一樣。一種是準(zhǔn)備走上社會(huì)實(shí)踐開拓自己人生道路的學(xué)生，且是一群成年人，而另一種則是心里仍然存在憧憬幻想等行為的未成年人，現(xiàn)在的工作對(duì)他們來說無非是就過日子。雖然他們屬于半工半讀生，盡管工作的時(shí)間多過讀書時(shí)間，但被作為“學(xué)生身份”對(duì)待的他們心里仍然是以讀書了主，所以工作將會(huì)是他們認(rèn)為的“第二”。所在員工的管理上，我們是否應(yīng)該注意區(qū)分普通員工和半讀半工員工的管理方法。

二、生產(chǎn)流程管理：

1、對(duì)目前生產(chǎn)模式管理認(rèn)識(shí)度不夠

2、對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的重點(diǎn)工序沒有明確規(guī)定和認(rèn)識(shí)

3、存在左腦進(jìn)右腦出的心態(tài)

三、班組建立和改進(jìn)思路：

1、班組長(zhǎng)與員工之間的關(guān)系：

班組長(zhǎng)不能靠職位和權(quán)力來支使員工，這樣他們對(duì)工作就會(huì)是敷衍的、草率的、機(jī)械的，也沒有誰愿意提意見，要善于體察人員、善于團(tuán)結(jié)，并以人性化的管理來感化員工，愛護(hù)員工，處處以友誼相待，但必須是真誠(chéng)的，以盡到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的責(zé)任，使員工心悅誠(chéng)服，團(tuán)結(jié)一致，積極主動(dòng)地做好本職工作，并將自己對(duì)車間有利的意見反饋回來。班組長(zhǎng)要熟悉工作中每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，叫得出每一們員工的名字，使員工感覺到了尊重，沒有被領(lǐng)導(dǎo)忽視，也不要對(duì)新來的員工冷漠有所偏見，她們不了解情況，不知道自己工作任務(wù)時(shí)。班組長(zhǎng)必須耐心的告訴他們，而對(duì)一個(gè)老員工就大致交待一下工作任務(wù)，他會(huì)憑工作經(jīng)驗(yàn)來安排自己的工作，過細(xì)的工作安排，會(huì)使老員工產(chǎn)生了不被信任的感覺。

班組長(zhǎng)為了完成工作任務(wù)，往往要支使多員工工作，員工也有不滿的情緒，甚至做出一些令班組長(zhǎng)尷尬的行為。作為一個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬闊的胸懷，彈性的人性，不要因?yàn)檫@一點(diǎn)而對(duì)員工有所偏見、視順逆人選分工。應(yīng)該多層次了解她們使她們有反省的機(jī)會(huì)，這樣他們就會(huì)為自己一時(shí)沖動(dòng)而愧疚，給員工分配崗位時(shí)必須站在公正的立場(chǎng)，新老員工一視同仁，不能太專致，這樣容易導(dǎo)致員工的抗拒和叛逆，太軟弱的說話沒人聽，要善于發(fā)布命令，讓員工養(yǎng)成接受自己命令的習(xí)慣，要適應(yīng)發(fā)布這一命令，保證命令得以執(zhí)行。敢于發(fā)表不同意見，直言不諱為班組長(zhǎng)指出缺點(diǎn)及錯(cuò)誤的員工都是對(duì)工作有幫助，有責(zé)任的人。班組長(zhǎng)應(yīng)虛心接受并改進(jìn)，不要以為這樣會(huì)貶低了自己。

作為基層領(lǐng)導(dǎo)者寬厚待人，但不能以溫和的方法表現(xiàn)出來，應(yīng)該嚴(yán)格要求，對(duì)于做事為前提該處罰的處罰，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，功、過分清使大家都知道受賞罰的原因，就會(huì)使員工受到教育而不產(chǎn)生怨恨之心。員工盡管因錯(cuò)誤受罰，也能甘心情愿，并在懲罰學(xué)習(xí)中改進(jìn)。但是懲罰要針對(duì)具體的事情，不要傷害受罰者的自尊心。獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的目的是一致的，必須注重效果。獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰必須及時(shí)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)使員工感到領(lǐng)導(dǎo)在注意她，把每一點(diǎn)成績(jī)都看在眼里，而不是對(duì)自己的努力熟視無睹，以調(diào)動(dòng)員工的極積性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作，懲罰及時(shí)讓員工及早改正錯(cuò)誤不影響工作，讓受罰者自己懂得由于自己的錯(cuò)誤，使領(lǐng)導(dǎo)難過，而不是感到自己受了委屈。要就事論事，此次受罰不影響以后受獎(jiǎng)。

作為班組長(zhǎng)要通過各種有效的方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，做好思想工作，團(tuán)結(jié)起來形成一種凝聚力。例如：車間的5S要讓員工積極、主動(dòng)的來清掃。要使員工對(duì)車間產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和歸屬感，并珍惜、愛護(hù)自己的車間，產(chǎn)生同舟共濟(jì)的意識(shí)，并激發(fā)車間內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間上下一致，為維護(hù)自己的車間形象努力奮斗，使員工在生產(chǎn)、工作中高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。工作中調(diào)動(dòng)員工的積極性要將物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力相結(jié)合。例如：車間內(nèi)不良率降低標(biāo)準(zhǔn)，采取發(fā)放獎(jiǎng)金的物質(zhì)鼓勵(lì)措施以及懲罰措施，但是不能忽視了思想工作，提高員工思想覺悟，加強(qiáng)對(duì)集體的責(zé)任心，使她們自動(dòng)調(diào)整自己的個(gè)人目標(biāo)和要求，使之與集體目標(biāo)相一致。

有些員工認(rèn)為“我們誰也不是誰的主體、構(gòu)件，誰也不必圍繞著誰”。這就要班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)起來，產(chǎn)生共同的利益。共同努力、相協(xié)助，以產(chǎn)生和諧的人際關(guān)系，使車間產(chǎn)生優(yōu)良的工作成績(jī)。要產(chǎn)生和諧的人際關(guān)系，車間內(nèi)部必須統(tǒng)一意見，溝通上、下級(jí)融洽的關(guān)系，員工也提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，從而受到鼓舞和教育，也使員工明白了基層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，了解目標(biāo)。因?yàn)樵跍贤ㄒ庖姇r(shí)參與了目標(biāo)設(shè)置，以產(chǎn)生更大的工作熱情，在溝通意見時(shí)，不應(yīng)被七嘴八舌弄得六神無主，要有敏銳的辨別力，不被錯(cuò)誤的見解所迷惑。

班組長(zhǎng)關(guān)心員工，但不能過于放任自流，既要搞好關(guān)系，又不能忽略了任務(wù)，員工的一言一行都體現(xiàn)了車間的整體形象。

班組長(zhǎng)要求員工做好每一件工作，必須給一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)，例如：我們不良品的控制比率、產(chǎn)品應(yīng)完成的數(shù)量，這個(gè)目標(biāo)是員工確實(shí)可以完成的，而不是一聽說就搖頭被嚇回去，那樣將無積極而言。為員工確定目標(biāo)時(shí)，要把自己的意圖明明白白傳達(dá)給員工，以鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)員工。例如：我們的目標(biāo)是“追求零缺陷”這個(gè)目標(biāo)的確定對(duì)員工的行為有導(dǎo)向作用，它指引員工清楚地前行，也有激勵(lì)作用，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后又能給員工滿足感與自信心，促使員工向新的目標(biāo)邁進(jìn)。目標(biāo)對(duì)集體有一種凝聚作用，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗，使集體、員工相配合。班組長(zhǎng)要得到員工尊重、擁戴，必須做出一番成績(jī)來證明給大家。也應(yīng)把整體的成績(jī)更多的歸功于員工，一點(diǎn)一滴的成效使得她們都能從工作中找到樂趣，從而熱愛工作。對(duì)失誤，管理者應(yīng)更多的承擔(dān)責(zé)任。

2、如何在班組之間提倡自主創(chuàng)新，班組長(zhǎng)怎樣提高自身管理水平和自主管理風(fēng)格，消除新班組長(zhǎng)上崗后“照抄照搬”的管理思想，做到自主創(chuàng)新的管理方式。很多班組長(zhǎng)都是一直模仿以前一些老班組長(zhǎng)的管理方式。就像共同面對(duì)選擇一個(gè)蘋果或梨的時(shí)候，老班長(zhǎng)選擇梨，新的班長(zhǎng)也同樣跟隨選擇梨，他們可說根本就不知老班長(zhǎng)為什么選擇梨而不選蘋果。而這種“照抄照搬”的管理模式，導(dǎo)致我們基層管理能力走向衰弱的致命之一。

3、同一個(gè)車間班組與班組之間如何緊密團(tuán)結(jié)，且形成有競(jìng)爭(zhēng)感的思想理念。作為成長(zhǎng)在二十一世紀(jì)信息時(shí)代的我們，鋰離子電池是當(dāng)前最受關(guān)注的化學(xué)是源體系，鋰離子電池國(guó)產(chǎn)化是目前電池行業(yè)中最為響亮的口號(hào)，我們公司開發(fā)生產(chǎn)方型鋰離子電池是為根據(jù)社會(huì)的發(fā)展的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的需求而開發(fā)生產(chǎn)的，公司的產(chǎn)品可以體現(xiàn)出國(guó)家的信息化技術(shù)程度和充分體現(xiàn)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)水平。在這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈的發(fā)展下，公司不但要搶占市場(chǎng)發(fā)展壯大而且還要為員工謀取最大的利益。作為公司可持續(xù)發(fā)展的第一支撐點(diǎn)----班組，我們是否已經(jīng)深深熔入了公司的宏偉發(fā)展計(jì)劃中，可以說現(xiàn)在各車間班組都是“各掃門前雪”各理各的，并沒有什么壓力更別講競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)該問題我們是否可以設(shè)立一種“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊(duì)”等獎(jiǎng)勵(lì)制度，就像學(xué)校的流動(dòng)紅旗一樣，不同的是被評(píng)為“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊(duì)”稱號(hào)的班組公司給予一定金額獎(jiǎng)勵(lì)。并發(fā)放印有“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊(duì)”的錦旗，以達(dá)到激勵(lì)效果。

4、借鑒中國(guó)軍隊(duì)的管理模式，引用“準(zhǔn)軍事化”的管理方式，結(jié)合我們公司目前的管理風(fēng)格和文化，大膽自主的改進(jìn)目前的管理水平。引用“準(zhǔn)軍事化”管理模式主要是運(yùn)用勞動(dòng)紀(jì)律上，近二年來我們經(jīng)常會(huì)因某某公司來參觀等之類就臨時(shí)嚴(yán)格要求員工上下班排隊(duì)，等事情一過我們很自然的就恢復(fù)原形。所以我個(gè)人認(rèn)為在勞動(dòng)紀(jì)律方面我們?yōu)槭裁床粐L試一下“準(zhǔn)軍事化”管理的方式呢？從班組的上下班排隊(duì)開始導(dǎo)入，并設(shè)專人執(zhí)行管理直到形為公司管理文化。

5、建立一套有效和專制的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、改進(jìn)、自主創(chuàng)新的管理體制，對(duì)基層管理人員形成一個(gè)有效的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)（如建立基層管理人員學(xué)習(xí)班、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)交流會(huì)、外出學(xué)習(xí)、技能評(píng)估及班組創(chuàng)新評(píng)比等等）。相關(guān)部門定期組織班組長(zhǎng)到其他公司學(xué)習(xí)交流，雖然說班組長(zhǎng)只是生產(chǎn)一線的基層管理者，實(shí)質(zhì)上沒有什么可以說需要去外面學(xué)習(xí)交流的必要，但我認(rèn)為班組長(zhǎng)到其他公司學(xué)習(xí)交流是有一定的作用的：

1）、我們的班組長(zhǎng)都是直接從生產(chǎn)一線選拔的，而這些班組長(zhǎng)大都是在公司做了一二年的老員工，對(duì)于一個(gè)在公司工作了一二年的生產(chǎn)一線員工，突然提拔當(dāng)班組長(zhǎng)，但他（她）們的思想早就已經(jīng)融入了我們這種原始不動(dòng)的基層管理模式里面。在沒有接觸外界不同模式的管理，很難使他們經(jīng)常對(duì)自身和管理方法進(jìn)行改進(jìn)。所以我認(rèn)為不管我們到一個(gè)什么樣的企業(yè)去學(xué)習(xí)交流，甚至是一個(gè)管理比我們落后的企業(yè)，我們都會(huì)因不同的管理模式而結(jié)合自己改進(jìn)自己。

2）、推進(jìn)提升人力資源部目前這種只“招工、薪酬、檔案、其他”的管理范圍，讓其發(fā)揮真正作用和職責(zé)權(quán)限。

3）、提高基層管理人員的歸宿感和凝聚力，一線管理人員都是一群陽剛氣盛的人，他們正處于一個(gè)需要接受一切技能培訓(xùn)的階段。所以我相信接受技能知識(shí)教育仍然會(huì)是他（她）們目前首選的利益之一。只有在不斷接受相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)下，他們才能得到更好的提升，不斷的充實(shí)自已。才會(huì)真正減少心理的浮動(dòng)情緒，腳踏實(shí)地的為班組管理發(fā)揮出最大能力。

4）、提高完善我們公司基層的管理水平，推進(jìn)停滯不前的管理理念，減少因管理不當(dāng)而產(chǎn)生的不必要損失。

6、仿效學(xué)校老師對(duì)學(xué)生直接評(píng)價(jià)，我們將其轉(zhuǎn)化為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期定時(shí)對(duì)下屬進(jìn)行直接的書面評(píng)價(jià)或面談的評(píng)價(jià)教導(dǎo)，讓下屬及時(shí)了解自己的工作能力和不足之處，做到不斷改進(jìn)不斷提高的真正目的。很多時(shí)候下屬都想知道上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己近來工作各方面的表現(xiàn)評(píng)價(jià)，原本我們每月的系數(shù)就是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們最好直接評(píng)價(jià)，但是我們的系數(shù)不是公開的，無法從中了解到上月工作中不足之處，且系數(shù)也不能完全體現(xiàn)。如果在每月總結(jié)中上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)ι显虏蛔阒幾龀鲋笇?dǎo)，讓其不斷提升和改進(jìn)。當(dāng)然這種做法也許相對(duì)一些不愿面對(duì)的班組長(zhǎng)來說可能是一種打擊，會(huì)使其出現(xiàn)短期的心里情緒甚至其他想法。但是作為基層的管理人員如果無法接受和面對(duì)別人對(duì)自己真正的評(píng)價(jià)，可以說他（她）就是一個(gè)不稱職的基層管理者。能接受和改進(jìn)自己的缺點(diǎn)，不但工作上各方面會(huì)更上層，而其心里的承受力也會(huì)同時(shí)受到了極大的挑戰(zhàn)和改變，無形中改變了每個(gè)班組長(zhǎng)的各種能力和提升了公司基層管理整體能力。

由于我們公司人力資源部在人員培訓(xùn)方面因某些因素，還存在很多的不足之處，而我們作為一線生產(chǎn)管理人員，在對(duì)員工的培訓(xùn)上可以說根本就沒有重視，大都認(rèn)為培訓(xùn)員工是人力資源部的事，或者說是工藝的事。當(dāng)員工出現(xiàn)某些操作不良行為時(shí)，都會(huì)不約而同的將目光移向人力資源部，我認(rèn)為在我們公司目前的這種管理模式下，作為一線的管理人員是否結(jié)合實(shí)際情況，自主創(chuàng)新提出一些與實(shí)際情況相符的有效改進(jìn)方法，共同解決應(yīng)該解決的同一問題，而不是事不關(guān)已就等著別人解決心態(tài)。所以導(dǎo)致很多員工一進(jìn)入崗位后就沒有再次得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而是等到人力資源部下通知需作哪方面的培訓(xùn)時(shí)，隨隨便便寫一份培訓(xùn)的相關(guān)資料上交應(yīng)付了事，實(shí)際上也沒有真正的對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的知識(shí)培訓(xùn)。管理才是我們目前的第一生產(chǎn)力！

楊鎮(zhèn)江

日 期：07年11月13日

第四篇：績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)

績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)

目前，很多企業(yè)在推行績(jī)效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績(jī)效管理方案，然而普遍存在一個(gè)問題是：盡管花了高價(jià)聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫?jī)效管理方案，但其結(jié)果往往很難達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效果。如何才能使績(jī)效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理不再是人力資源管理中的獨(dú)立模塊，而是要形成一套績(jī)效管理體系，將過程管理納入進(jìn)來，通過與其他管理的融合，從而構(gòu)建企業(yè)管理的整體框架。這是一個(gè)從“績(jī)效考核”上升為“績(jī)效管理體系”的過程。

一、績(jī)效管理理念的轉(zhuǎn)變

盡管很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅僅是停留在績(jī)效考核階段，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，然而在具體的實(shí)施過程中，往往忽視了對(duì)管理過程的控制和持續(xù)改進(jìn)，從而使績(jī)效管理與預(yù)期的目標(biāo)偏離，使績(jī)效管理流于形式，失去了績(jī)效管理的激勵(lì)和指引作用。

著名管理學(xué)過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計(jì)劃、組織、人事、指揮、控制。很多績(jī)效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績(jī)效管理除了要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對(duì)過程的管理，并將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績(jī)效管理的輸入，從而體現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)。因此，現(xiàn)代的績(jī)效管理體系應(yīng)該是在原有的績(jī)效管理基礎(chǔ)上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對(duì)接，形成一個(gè)更大的循環(huán)，從而確保企業(yè)績(jī)效的不斷提高。

二、績(jī)效管理體系中考核主體的職責(zé)

1、績(jī)效管理者

通常企業(yè)員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理作為其績(jī)效考核主體承擔(dān)的職責(zé)包括：（1）績(jī)效考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)；（3）績(jī)效考核的執(zhí)行；（4）績(jī)效結(jié)果反饋。在績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)過程中，考核者還應(yīng)肩負(fù)過程管理控制的職責(zé)，即在績(jī)效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標(biāo)的描述、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及績(jī)效管理流程等提出意見，人力資源部或績(jī)效管理委員會(huì)將根據(jù)反饋的意見，定期組織相關(guān)人員進(jìn)行績(jī)效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績(jī)效管理體系中，員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理不再單單是績(jī)效的考核者，更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力。“教練”根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展將任務(wù)和工作拆分到每個(gè)頭上，通過溝通獲取績(jī)效執(zhí)行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)獲得更高的績(jī)效。

三、績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵——溝通

績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定過程、績(jī)效溝通過程、績(jī)效評(píng)價(jià)過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確保績(jī)效結(jié)果的真實(shí)有效。在這一過程中，績(jī)效管理不再僅僅是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)置和分解，更強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的全過程管理和監(jiān)控，通過溝通將績(jī)效管理的各階段有效的銜接，因此，績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績(jī)效計(jì)劃階段，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標(biāo)；第二階段是績(jī)效執(zhí)行過程中的績(jī)效輔導(dǎo)，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對(duì)執(zhí)行過程中的問題給予指導(dǎo)和建議；第三階段是績(jī)效反饋的溝通，通過正式溝通對(duì)績(jī)效結(jié)果的進(jìn)行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進(jìn)的建議和措施。

漢哲管理咨詢認(rèn)為績(jī)效的溝通不是在一開始，也不是在績(jī)效考核的結(jié)束，而是應(yīng)持續(xù)不斷的貫穿于企業(yè)績(jī)效管理的全過程。

四、企業(yè)如何將過程改進(jìn)納入現(xiàn)有績(jī)效管理中

績(jī)效管理的主要分為績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程兩大項(xiàng)內(nèi)容，因此，為更好與現(xiàn)有績(jī)效管理銜接，漢哲管理咨詢認(rèn)為企業(yè)在推行績(jī)效持續(xù)改進(jìn)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三方面：指標(biāo)的改進(jìn)、流程的改進(jìn)、溝通有效性的改進(jìn)。通過在績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)配套一份checklist對(duì)執(zhí)行進(jìn)行評(píng)估，并由考核者根據(jù)操作過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)反饋至人力資源，人力資源根據(jù)各方意見，定期修改績(jī)效管理方案，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)。

1、績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)

績(jī)效計(jì)劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標(biāo)達(dá)成一致，因此，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的持續(xù)優(yōu)化主要集中在對(duì)考核指標(biāo)的優(yōu)化上。對(duì)指標(biāo)設(shè)定是否合理應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于：

-考核指標(biāo)是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接？

-被考核者是否清晰的了解個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)？

-被考核者是否了解如何將與其的績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的工作目標(biāo)和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內(nèi)容和對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

-考核指標(biāo)內(nèi)容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務(wù)相匹配？

-考核者是否有足夠的機(jī)會(huì)獲得與工作行為相關(guān)聯(lián)的績(jī)效信息來源？

-考核者是否有足夠的機(jī)會(huì)觀察到員工相關(guān)工作的績(jī)效？

-在收集考核反饋信息的時(shí)候，能否充分利用所有可提供相關(guān)信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績(jī)效溝通的改進(jìn)

正如前面所講，溝通是一個(gè)只有開始沒有結(jié)束的循環(huán)過程。在績(jī)效執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)定期了解員工當(dāng)前工作進(jìn)展情況，就執(zhí)行過程中的潛在問題給予員工一定的指導(dǎo)，并對(duì)績(jī)效行為給予一定的反饋或改進(jìn)意見。傳統(tǒng)的績(jī)效反饋被理解為績(jī)效管理過程中一個(gè)環(huán)節(jié)，但從績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)的理念來講，績(jī)效反饋也是績(jī)效溝通，也同樣是應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理整個(gè)過程中的。漢哲管理咨詢認(rèn)為績(jī)效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績(jī)效輔導(dǎo)相結(jié)合，即在指導(dǎo)員工績(jī)效行為的時(shí)候，也可將該績(jī)效執(zhí)行周期內(nèi)的情況予以反饋。而正式反饋是指對(duì)績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效情況予以全面的反饋或后期改進(jìn)指導(dǎo)。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因?yàn)槿藗兺鶎?duì)積極的績(jī)效更容易接受，而對(duì)于批評(píng)或者改進(jìn)建議，則需要較長(zhǎng)的時(shí)間。另外，員工實(shí)際工作行為與管理者對(duì)其行為反饋之間的時(shí)間間隔周期越短，員工越能夠產(chǎn)生積極的感知，更有利于員工在績(jī)效評(píng)估階段對(duì)正式績(jī)效反饋的感知和接受，從而降低員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的不滿因素，增加員工的責(zé)任心、滿意度和敬業(yè)精神。

3、績(jī)效管理流程的改進(jìn)

企業(yè)可定期（每年制定計(jì)劃時(shí)）對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，并結(jié)合收集上來的績(jī)效改進(jìn)建議，對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行修訂或完善。對(duì)績(jī)效管理的診斷指標(biāo)包括但不限于：

-考核工具是否適用于績(jī)效管理的目標(biāo)

-考核者是否接受過現(xiàn)有績(jī)效管理方案使用方面的培訓(xùn)？

-考核者是否對(duì)他們的評(píng)分質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否有二級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行審核，并對(duì)考核質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否對(duì)績(jī)效評(píng)估的效度、信度以及評(píng)分偏差進(jìn)行定期的評(píng)估？

-是否由績(jī)效管理相關(guān)責(zé)任人對(duì)績(jī)效管理體系的可用性和可接受程度進(jìn)行評(píng)估？-在每個(gè)內(nèi)，是否能在每季度或沒半年期對(duì)績(jī)效進(jìn)行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日常績(jī)效反饋和討論中所涉及的具體績(jī)效行為事

例？ 在考核周期內(nèi)，被考核者在工作過程中能否獲得具體績(jī)效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機(jī)會(huì)參與企業(yè)計(jì)劃的制定？ 績(jī)效考核結(jié)果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機(jī)制能對(duì)不同績(jī)效結(jié)果聯(lián)系起來，對(duì)被考核者的個(gè)人發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)估？

總之，績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)需要全員參與與協(xié)作，并與其他管理相結(jié)合才能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。績(jī)效結(jié)果作為績(jī)效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源管理一體化機(jī)制，從有效提高員工的績(jī)效，并確保了績(jī)效管理“輸入”的質(zhì)量，同時(shí)結(jié)合績(jī)效管理過程的管理，使績(jī)效管理體系真正實(shí)現(xiàn)了不斷優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。

第五篇：績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效改進(jìn)工作計(jì)劃范文篇一：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績(jī)效提高的系統(tǒng)計(jì)劃。員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)要求和具體實(shí)施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的核心是績(jī)效提高，所以員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般沒有持續(xù)性，即一個(gè)員工經(jīng)過兩或三個(gè)周期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績(jī)效要求，則企業(yè)一般會(huì)考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯兩項(xiàng)工作的不同。

一、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般按照以下程序：尋找績(jī)效差距績(jī)效差距的表象是員工績(jī)效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求，其深層次的原因?yàn)椋嬖谥撤N因素使得員工無法按要求完成績(jī)效。尋找績(jī)效差距可以根據(jù)工作要求和員工實(shí)際工作結(jié)果對(duì)比確定。例如：某員工工作要求為每月6號(hào)上交報(bào)表，實(shí)際績(jī)效為每月最早8日才可以上交報(bào)表。績(jī)效差距為：報(bào)表上交無法按時(shí)完成，延后時(shí)間大于2日。

2.分析原因，員工績(jī)效無法達(dá)到要求，應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時(shí)完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導(dǎo)不及時(shí)，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時(shí)提供、報(bào)表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗(yàn)期較長(zhǎng)等原因。可能引起員工績(jī)效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；還有其它事情要做；做了也沒什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績(jī)；是否未提醒員工的過失等。

3.決定是否改進(jìn)。并不是所有的績(jī)效差距都要納入員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的工作才會(huì)納入到績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之中，也就是因?yàn)閱T工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會(huì)納入績(jī)效改進(jìn)。4.找出可能的方法，績(jī)效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制訂改進(jìn)計(jì)劃首先要確定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對(duì)可能的方法進(jìn)行篩選，選取雙方認(rèn)可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進(jìn)計(jì)劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時(shí)間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。5.績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施、檢查和新的計(jì)劃，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一旦制定，主管和員工應(yīng)該共同確保計(jì)劃的實(shí)施，員工應(yīng)該按計(jì)劃計(jì)真完成每項(xiàng)工作，并做好記錄，主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С郑⒍〞r(shí)檢查計(jì)劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)與員工調(diào)整計(jì)劃。

二、制訂和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)關(guān)注幾點(diǎn)：1.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有針對(duì)性，不能偏離主題。2.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要關(guān)注重點(diǎn)環(huán)節(jié)，不可能面面俱到。3.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要注明具體的時(shí)間。4.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。5.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃需要雙方認(rèn)可，它是一個(gè)溝通過程，不是安排工作。6.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不是一項(xiàng)員工福利，計(jì)劃失敗，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。7.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是主管的日常工作，應(yīng)保持足夠的關(guān)注。

篇二：HR必讀之績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃又稱個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。很多人認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實(shí)際上績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要重要得多。究其原因，主要在于績(jī)效評(píng)估僅僅是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效。由于績(jī)效評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效，因此制定與實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估結(jié)果最重要的用途，也是成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。

一、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的基本原則，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管和員工應(yīng)該對(duì)一些問題達(dá)成共識(shí)，把握住五個(gè)基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績(jī)的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計(jì)劃。2.主動(dòng)性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多地聽取員工的意見。

3.指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，給員工績(jī)效的改進(jìn)提出中肯的建議，實(shí)施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。原則：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的。

5.發(fā)展性原則：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)著眼于未來，所以在制定與實(shí)施計(jì)劃時(shí)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

二、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作：

1.選擇合適的時(shí)間：選擇什么樣的時(shí)間制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是非常關(guān)鍵的，不合適的時(shí)間會(huì)影響制定計(jì)劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計(jì)劃中去的時(shí)間，這段時(shí)間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會(huì)議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往會(huì)心不在焉，草率收?qǐng)觯瑹o法展開細(xì)致的討論。同時(shí)要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表的時(shí)候，才抽出半天時(shí)間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項(xiàng)工作，這樣就無法保證績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的效果。

2.選擇適宜的場(chǎng)地：通常，主管的辦公室是最常用的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的場(chǎng)地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的場(chǎng)地也有一些局限性。首先，辦公室經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會(huì)給人明顯的上下級(jí)的感覺，容易給員工造成層級(jí)的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項(xiàng)工作，因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境中員工會(huì)感覺比較放松，遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達(dá)真實(shí)的感受。3.準(zhǔn)備相關(guān)的資料：在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃所需的各種資料。主管需要準(zhǔn)備的資料包括：職位說明書、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管必須對(duì)有關(guān)的各種資料諳熟于胸，當(dāng)需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。

員工需要準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。主管除了想聽到員工對(duì)個(gè)人過去績(jī)效的陳述和總結(jié)，更希望了解到員工針對(duì)績(jī)效考評(píng)中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計(jì)劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計(jì)劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應(yīng)該鼓勵(lì)員工具備的行為。

4.主管的心理準(zhǔn)備在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管除了要準(zhǔn)備時(shí)間、場(chǎng)地和資料外，還要對(duì)制定計(jì)劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計(jì)到員工在制定計(jì)劃時(shí)可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計(jì)劃的前提是雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點(diǎn)，就必須充分考慮到員工的個(gè)性特征，本次評(píng)估結(jié)果對(duì)其的影響，以及員工對(duì)本次績(jī)效評(píng)估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實(shí)際中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工與主管對(duì)評(píng)估結(jié)果意見不一致的情況，對(duì)于這種情況，主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對(duì)待。

三、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的流程：

四、1.回顧績(jī)效考評(píng)的結(jié)果：每個(gè)人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他希望得到其他人的承認(rèn)。所以，首先應(yīng)對(duì)員工在績(jī)效期間工作表現(xiàn)的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)加以肯定，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方，因此，接下來可以指出員工的績(jī)效中存在的一些不足之處，或者員工目前績(jī)效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績(jī)效評(píng)估表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2.找出有待發(fā)展的項(xiàng)目：有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項(xiàng)目，因?yàn)橐粋€(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時(shí)間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對(duì)有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。

3.確定發(fā)展的具體措施將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績(jī)效改進(jìn)的方法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績(jī)效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。

4.列出發(fā)展所需的資源：“工欲善其事，必先利其器”，要落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時(shí)間的保證、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績(jī)效的改進(jìn)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

5.明確項(xiàng)目的評(píng)估期限：工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，須在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間段中才能得到準(zhǔn)確評(píng)估。員工需要一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評(píng)估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進(jìn)度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評(píng)估，使得評(píng)估效果適得其反。所以建議將評(píng)估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。

6.簽訂正式的改進(jìn)計(jì)劃：當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在外部的力量作用下也不會(huì)輕易改變。因此，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的過程中，讓員工參與計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績(jī)效改進(jìn)契約，也就是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的內(nèi)容是做出了很強(qiáng)的公開承諾的，這樣他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。如果員工的計(jì)劃只是口頭確定，沒有進(jìn)行正式簽字，那么就很難保證他們堅(jiān)持這些承諾的計(jì)劃。

四、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的案例：劉先生是A公司的銷售主管，在2014年的考核中，他順利完成了公司給他下達(dá)的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，但工作中還存在著一些問題：一是，不在這個(gè)行業(yè)工作，對(duì)本領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)還不夠熟悉，有時(shí)客戶咨詢相關(guān)的問題時(shí)難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時(shí)不太善于傾聽，對(duì)客戶深層次的需求理解不夠;三是對(duì)自己的主管角色認(rèn)識(shí)不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權(quán);四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團(tuán)糟而任務(wù)還是積壓。針對(duì)這種現(xiàn)狀，劉先生在上級(jí)的幫助下制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃(見表)。

五、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)：1.保持持續(xù)的溝通，員工和主管通過溝通共同制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于說后面的計(jì)劃實(shí)施過程就會(huì)完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實(shí)了。在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施的過程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。一方面計(jì)劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要;另一方面，員工在計(jì)劃時(shí)可能會(huì)遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進(jìn)的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們希望自己處于困境時(shí)能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時(shí)得到解決。2.注意正強(qiáng)化的運(yùn)用：績(jī)效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運(yùn)用正強(qiáng)化的方法來進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。正強(qiáng)化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強(qiáng)化原理，人們會(huì)根據(jù)對(duì)行為后果的判斷來決定是否采取某個(gè)行為，而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí)。所以在績(jī)效改進(jìn)的過程中要及時(shí)鼓勵(lì)員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過程，當(dāng)員工行為開始有所改善時(shí)，應(yīng)該及時(shí)給予認(rèn)可和稱贊，以激勵(lì)員工取得更大的進(jìn)步。

3.適當(dāng)采取處罰措施：在實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的過程中，如果不是因?yàn)橥庠诘囊蛩厝绻ぷ魅蝿?wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等，而是因?yàn)閱T工個(gè)人主觀因素對(duì)工作改進(jìn)不積極不主動(dòng)，主管采取幫助措施仍然不能奏效時(shí)，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施，如職務(wù)調(diào)整、取消獎(jiǎng)金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效，所以在采取處罰措施時(shí)要注意幾個(gè)問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴(yán)苛;三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評(píng)估處罰后的結(jié)果。

篇三：制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。評(píng)估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)，同時(shí)應(yīng)盡量地避免績(jī)效評(píng)估的負(fù)面影響。評(píng)估之后，對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估意見的反饋是很重要的，因?yàn)檫M(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一個(gè)主要目的就是：改進(jìn)績(jī)效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

一、選取待改進(jìn)方面的原則

1、重審績(jī)效不足的方面。主管的評(píng)價(jià)是否都合乎事實(shí)？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點(diǎn)；也許主管認(rèn)為的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。

2、從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。這可能激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閱T工通常不會(huì)選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進(jìn)。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進(jìn)。

4、以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。

二、績(jī)效改進(jìn)的四個(gè)要點(diǎn):績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實(shí)現(xiàn)，必須符合四個(gè)要點(diǎn)：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識(shí)和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵(lì)他改進(jìn)績(jī)效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時(shí)，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4、獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工知道行為改變后會(huì)獲得獎(jiǎng)賞，那么他較易去改變行為。獎(jiǎng)勵(lì)的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎(jiǎng)金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。此外，社會(huì)是在動(dòng)態(tài)發(fā)展著的，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，才能對(duì)員工的工作績(jī)效切實(shí)起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的作用。

篇四：績(jī)效結(jié)果與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃:戰(zhàn)略績(jī)效管理的根本目的并不是對(duì)部門和員工分出高下，這只是面向過去的績(jī)效評(píng)估方式，整個(gè)績(jī)效管理體系最終的目的是面向?qū)淼模赜诳?jī)效進(jìn)一步的提高。通過績(jī)效評(píng)估，找出對(duì)企業(yè)績(jī)效起阻礙作用的績(jī)效因素，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生重要影響的因素主要包括四個(gè)方面:（1）員工知識(shí)。員工的知識(shí)指員工掌握工作相關(guān)知識(shí)的程度，包括員工的操作知識(shí)、管理知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗(yàn)等等。

（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關(guān)技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。

（3）員工態(tài)度。員工態(tài)度指員工對(duì)待工作與績(jī)效的態(tài)度，如主動(dòng)性、誠(chéng)信、投入等等。

（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績(jī)效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機(jī)制等等。在績(jī)效評(píng)估完成后，管理者要對(duì)影響績(jī)效的原因進(jìn)行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。管理者可以運(yùn)用績(jī)效診斷箱對(duì)下屬員工績(jī)效進(jìn)行診斷。（1）有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？（2）有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？（3）有正確的態(tài)度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？

表7－1績(jī)效診斷箱:知識(shí)技能,態(tài)度外部障礙,通過對(duì)這些績(jī)效因素的分析，找出產(chǎn)生某些績(jī)效與理想有差距的原因，是與員工有關(guān)，還是其它的因素，然后針對(duì)這些因素有計(jì)劃地進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)于員工自身原因造成績(jī)效不理想，一定要與員工進(jìn)行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并在下一階段改進(jìn)，其他方面的原因，大家集體努力一起改進(jìn)。對(duì)于影響員工績(jī)效的外部障礙，設(shè)法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機(jī)制的問題，一定要通過管理診斷確認(rèn)后進(jìn)行管理體系改善