第一篇：關于公司績效持續改進的建議

關于公司績效持續改進的建議

公司自ISO9001認證通過以來,在李生方生的支持下,各方面基本上還是在標準的要求下有效運行.體系運行的過程就是持續改進的過程.以這個改進的進度,應該在兩年左右的時間里,公司的管理和業績會有明顯的改觀.ISO9001的有效運行能夠獲得客戶的普遍信任.現在的客戶跟以前的客戶已有很大的不同,以前的客戶多數是憑業務員的業務能力爭取下來的,對供應商的要求不高.這類客戶能夠被我們的業務人員爭取到,同樣也能被其它公司的業務員爭取到.而且這種競爭有時候還是惡性的,會導致客戶關系維護成本越來越高,而且合作關系并不牢固,比如業務人員的流失會直接導致客戶的流失.實際上從長遠來看,這類客戶會越來越少,因為客戶也在進步,它們最終會把注意力轉移到供應商的素質上來.因為供應商素質的高低直接影響到它自己的營利.另一類客戶是高端客戶,這類客戶多是優質客戶,本身管理規范,單價不錯,批量大,結款也容易.而且一旦有合作關系,依據它的供應商評審規則,記錄良好的供應商能夠分得較多的訂單份額.相對于前一類的客戶,這類客戶合作關系會更穩定,比如不會因為業務人員的流失而流失(ISO體系的一個管理理念是要把體系建成不因某個人而存在的體系,最高管理者始終掌握管理的主動權.關于業務績效的提高在后面詳細敘述),因為它非常關注供應商的素質和業績.這類客戶是所有供應商競爭的目標.比如麒麟啤酒這類優質客戶,供應商的競爭是相當激烈的.對于這類客戶,健全有效的ISO體系顯得非常重要.首先,客戶審核它關心的就是你的體系,有效運行的體系能夠贏得客戶信任;其次,有效運行的體系是我們與客戶保持良好合作關系的基礎.相反,如果體系運行無效,交期品質達不到客戶要求,即便是再多的客戶關系維護成本,最終還是要被剔除出局.所以不論是對哪一類客戶而言,健全.有效并持續改進的ISO體系都是非常重要的.自1月18日認證通過以來,在這個基本框架下,取得了一些成績.比如職責明確.文件受控.糾正與預防措施.供應商評審.訂單評審……等等.但在動作的過程中還存在不少問題.我把存在的問題和改善方案歸納如下,供總經理參考.問題一,倉庫職責.倉庫的功能是倉儲及進出物品管理,它的基本要求是帳物相符,倉庫對所倉儲的物品負責.做不到這點基本要求,倉庫便失去了存在的意義.在倉儲工作當中,盤點是一項非常重要的工作.第一,它能驗證是否帳物相符,為公司是成本核算及存量控制提供基本數據;第二,它也是讓倉庫履行責任的前提條件,保障公司資產的安全;第三,通過盤點能掌握倉儲工作是否執行了 “先進先出”的原則,能夠及時發現物品的品質不良.我們目前的狀況是,是否真正帳物相符還不可知.因為我們公司還沒有一次真正意義上的盤點,以前也有所謂的 “盤點”,但都是倉庫自己在操作,自己的工作合不合格自己在打分.這樣的后果是,說得嚴重點,倉庫完全可以監守自盜.因為公司沒有要求它對倉儲的物品負責,自己 “盤點”盤虧盤贏都是自己說了算,有帳物不符的可以人工抹平.這對公司來講,隱藏了很大的風險.公司的資產有幾大塊,第一固定資產,第二帳戶資金,第二就是倉儲的物品.所以在我看來,從我們公司自有倉庫至今,它根本沒有存在的意義,白白支付了許多員工工資.改善的辦法是,公司倉庫每月月底定期進行在財務部監督下的盤點,財務人員與倉管人員共同現場盤點.建立倉庫責任制,倉庫主管對倉儲負責.問題二,訂單評審.生產計劃編制.倉儲及采購信息溝通.目前公司物料管控是個真空.表面上好象每個部門都在管,實際上每個部門都沒管.“物控”的含意是,根據客戶訂單情況,在不影響正常生產交付的情況下,保證倉儲物品的最低量(安全存量),不呆料不積料.這一點對公司的營利很重要,現在做得好的公司已經做到了 “零庫存”(它的倉庫只是一個概念,并不倉儲物品,所有的原材料在生產時由供應商按時直接送至生產線.在它們看來,倉庫是惰性和低效率的代名詞,因為倉庫占用了大量的流動資金,因為倉庫的存在而使整個公司運轉效率下降).在我們這個行業特定的環境下,供應商比較強勢,但基本的安全存量還是在做的.因為這直接關系到公司的營利.現在的企業,整個營利能在10個點就不錯了,所有的企業都是盡力壓低運營成本,流動資金的占用就是其中的很大一塊.目前我們在這一塊基本是一個空白.由此造成的后果是,第一,安全存量的控制找不到責任人,采購部不了解訂單信息(先有客戶訂單才有采購).生產不了解倉儲信息(它不了解倉庫有多少原材料可供生產),倉庫不解訂單信息及生產計劃(倉庫只是了解自己的倉儲狀況),沒有物控責任人的情況下,容易造成生產庫存資金占用過大.斷料及倉庫呆廢料的產生(象我們的呆滯油墨便是一例);第二,由于信息未能溝通而使訂單評審流于形式.目前的訂單評審在在接收客戶訂單所進行的第一項工作,這項工作的績效直接影響到后續的交付及客戶抱怨;第三,由于信息未能溝通而使生產部生產計劃無法編制,或者編制的生產計劃由于未能掌握庫存信息而不能按期實施.相應的改善措施是,把倉庫與采購合并,稱為資材部(生產計劃及物料控制PMC),資財部統籌倉庫及采購及物控的工作.把訂單評審及生產計劃(粗排程)編制的工作交由資材部來完成.這樣做的好處是,第一,減少部門,效率提高;第二,訂單信息.采購信息及倉儲信息在一個部門能得到有效的溝通;第三,訂單評審更為有效,生產計劃的編制更為有效;第四,減輕生產部負擔使生產部根據資材部的生產計劃(粗排程)結合生產部機器人員狀況合理安排細排程,專心進行生產任務的完成,提高生產計劃完成率.目前的生產計劃完成率低的原因是多方面的,但其中之一便是生產部做了太多本不該生產做的事,導致其本職工作未能很好完成.最終影響的是公司整個的績效.資財部這個部門安排是合理的,規范的公司也是這么在做.早在體系推行之初我就跟顧問老師談到這個問題,他是考慮減少自己的工作量和盡量減少變動所帶來的體系推行的阻力,但卻忽視了公司的長遠利益.資材部的組建目前可能會有困難,但一定會是這個方向.公司良好的組織結構能使信息溝通順暢,部門各司其職,減輕老板的負擔.我之前供職的上市公司總經理一個人負責大陸及香港的四家公司,除了周末之外每個月還有連續9天的休假,這樣他實際上在每個公司呆的時間非常有限,但他卻能有足夠的時間跟我們一起做早操.這主要有賴于公司健全有效的體系.體系健全,老板就不用太過關心細節上的問題.因為按體系做不僅不會出問題,相反它還會越來越好.體系有自己持續改進的機制.說到體系,我還有一個建議.由于體系的逐步完善會有一個過程,公司真正得到好處可能在體系運行幾年之后.如果我們公司早在10年前或5年前就按照ISO9000的要求運作了,我相信公司的業績遠非目前的狀況.而且就現在的企業來講,做到ISO9000的企業很多,ISO9000已經變成了一個管理上入門級的東西.很多企業的運作已遠遠超出了ISO9000.比如有的企業開始做ISO/TS19649,它要求交期達成率是100%,產品品質是零缺陷,100%合格.可以想象,如果我們做到了這兩點該是一個什么樣的狀況?ISO9000質量管理體系要求企業建立健全有效的架構并持續改進其產品品質,結果是客戶滿意,管理有效.ISO14000環境管理體系是把企業的環境影響當做品質來做,不斷減少對環境的影響并通過有效的運作降低能源消耗.對企業來講有三大好處:第一,客戶在關注供應商品質保證能力的時候,它還會關注你的環境影響(優質客戶更是如此),而且這一點在未來的競爭中會有越來越大的影響.有了ISO14000,有了爭取優質客戶的條件;第二,減少能源消耗.目前的市場競爭,使企業營利普遍下降,有10個點的利潤已算不錯.電力.重油.水的消耗已是不得不考慮的問題.現在優勢的企業已在做 “精益生產”,就是在消滅一切浪費.第三,對外樹立企業良好環保形象,良好的企業形象跟客戶訂單又有了很好的聯系,而且還能減少環保罰款的風險.所以我建議公司盡快推行ISO14000環境管理體系.其實這個費用也不是很高.公司收益的遠遠不止這點支出.問題三,管理人員的能力.體系不能解決所有的問題,因為都是人做的.很多問題是體系上已做了很好的安排,但管理不力,執行不好.這樣一來,體系就成了空架子.管理出效益這是很多公司的口號.我們公司的管理人員管理能力普遍較低.比如生產計劃的編排直接影響到公司利益.再比如員工廁所的漏水龍頭,昨天我專門去看了一下,還在不停地漏,這一個小問題反映的卻是我們管理人員的管理能力的大問題.管理能力的低下直接導致了公司財產的流失.管理是七分管三分做,一個團隊的績效遠遠大于一個人的績效,這就是管理的效益.我們公司的管理人員能力只能用技工的眼光來看待,遠遠夠不上管理的概念.改善的辦法有兩個:第一,培訓.在維持人員穩定的情況下,持續培訓管理人員的管理能力管理理念是比較有效的辦法.但這個只能通過外部培訓機構得到,需要資金投入;第二,適當人員流動.這對公司來講是比較省錢而且能夠起到立竿見影的效果,缺點是不能保持管理隊伍的穩定.其實這個憂慮是在目前體系還未完善的情況下才有的,真正體系健全有效的情況下,沒有任何一個人是不可缺少的,能者上庸者下,個個充滿了活力,整個公司就充滿了活力;第三,績效考核.這一點對前述兩個辦法都有保證和促進作用.績效考核的實施能顯著提高大家的工作積極性.缺點是,對這項措施多數人有抵制情緒.比如對機器設備和原材料的投訴.我認為管理人員的能力對我們公司而言是個非常重要的問題.問題四,供應商.開始有供應商評審概念的時候是在ISO體系剛剛開始推行的時候.供應商的品質交期達成的好壞直接影響到我們對客戶的品質交期達成.做 “精益生產”的企業之所以能夠做到零庫存,前提就是良好的供應商管理,供應商的產品可以按時免檢直接上線.所以對供應商的管理是個很重要的問題.對我們這個行業而言,供應商管理的確是個比較難的問題.但除了玖龍外,我認為對于其它供應商都可以加大管理力度.嚴格執行評審程序,對供應商定期進行現場審核(就象客戶審我們一樣),協助供應商進行品質改善(比如對于不良品的<<糾正與預防措施報告>>如實進行驗證,不予回復的予以捐款處理),在不影響生產的情況下,不合格品堅決退貨處理,客戶退我們的貨我們都是無話可說的,只有自己整改,努力提高.只有這樣才能提高供應商隊伍的整體素質.供應商素質提高了,我們的大后方就有保證了.問題五.品質.全員的品質意識還有待進一步提高.比如品管判定的權威性不夠,公司對品管判定的重視程度不夠,生產對品質改善的動力不夠.正常情況下,公司內部品質控制要高于客戶要求,這樣才能滿足所有客戶要求并使客戶滿意.而我們管理干部的品質意識卻是,能混過卻就算萬幸.老板都在為品質問題親自操勞.比如麒麟啤酒,我不相信麒麟啤酒的日本老總會關心一個紙箱質量的問題.因為他有健全的體系,有足夠權威的品管部.這樣老板才能騰出精力來關注企業更需要關注的問題.提高全員的品質意識,首要的是提高品管部的威信,這能起到比較好的效果.因為品管部是代表客戶和公司進行品質監控的.所以在這方面還需要公司的大力支持.問題六,業務量.目前的業務量是很不理想的.第一,量少;第二,跟生產能力不平衡.一方面是紙箱交不出貨,另一方面卻是坑機不夠生產.我們的生產能力坑機是過剩的,設備閑置的浪費是很嚴重的.當然這與整個行業坑機產能過剩有直接關系,但這不是說我們就不可以做出更多的努力.比如我們可以給業務員的紙板業務提成提高,提高他們的積極性.提到業務員的業務提成,我認為我們目前的制度還不夠激勵,應該把老客戶的業務提成逐年下調,把新客戶的業務提成給一個比較高的提成,以提高大家的積極性.經過這樣一個激勵機制,留下來的業務人員都是精兵強將.混日子的是混不下去了.整體業務人員的業務能力會有很大的提升,公司的目標就達到了.一個管理有效的企業,不會在乎某個具體的業務人員,而是一個有激勵機制的管理制度就能夠保證公司源源不斷的業務量.這樣一來,業務量會有所提高,而且業務量與生產能力也能保持一個比較好的平衡,減少閑置浪費.關于紙箱的業務量,盲目增加業務量也是不實際的,因為目前生產部紙箱組的工作安排不盡合理,生產計劃準時完成率還不高.內部問題沒解決盲目拿單可能會導致更多的客戶投訴和客戶關系維持成本.相信在大家的大力支持下,在公司全體員工的共同努力下公司業績一定會節節攀升!

第二篇：績效管理的持續改進

績效管理的持續改進

目前，很多企業在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協助企業制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業咨詢公司或專家來制定績效管理方案，但其結果往往很難達到企業預期的效果。如何才能使績效管理在企業順利的落地呢？漢哲管理咨詢認為，現代企業的績效管理不再是人力資源管理中的獨立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進來，通過與其他管理的融合，從而構建企業管理的整體框架。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。

一、績效管理理念的轉變

盡管很多企業已經認識到傳統的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續改進，從而使績效管理與預期的目標偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵和指引作用。

著名管理學過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應的考核指標和管理流程等方案外，還需要在執行過程中體現對過程的管理，并將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，從而體現對績效管理的持續改進。因此，現代的績效管理體系應該是在原有的績效管理基礎上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個更大的循環，從而確保企業績效的不斷提高。

二、績效管理體系中考核主體的職責

1、績效管理者

通常企業員工的主管領導或直線經理作為其績效考核主體承擔的職責包括：（1）績效考核指標、目標值、權重及評分標準的制定；（2）績效溝通與輔導；（3）績效考核的執行；（4）績效結果反饋。在績效管理持續改進過程中，考核者還應肩負過程管理控制的職責，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標的描述、標準的設定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會將根據反饋的意見，定期組織相關人員進行績效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績效管理體系中，員工的主管領導或直線經理不再單單是績效的考核者，更像是一個團隊的輔導員和教練，培養員工的工作能力。“教練”根據業務發展將任務和工作拆分到每個頭上，通過溝通獲取績效執行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團隊、企業獲得更高的績效。

三、績效管理持續改進的關鍵——溝通

績效管理持續改進是一個自身不斷優化和發展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監控和優化，從而確保績效結果的真實有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強調目標的設置和分解，更強調績效管理的全過程管理和監控，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，因此，績效管理持續改進的關鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績效計劃階段，管理者就考核周期內的工作內容和工作目標與員工達成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業的目標；第二階段是績效執行過程中的績效輔導，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執行過程中的問題給予指導和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結果的進行反饋、分析和總結，就考核周期內的問題提出改進的建議和措施。

漢哲管理咨詢認為績效的溝通不是在一開始，也不是在績效考核的結束，而是應持續不斷的貫穿于企業績效管理的全過程。

四、企業如何將過程改進納入現有績效管理中

績效管理的主要分為績效考核指標和績效管理流程兩大項內容，因此，為更好與現有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認為企業在推行績效持續改進時，應重點關注三方面：指標的改進、流程的改進、溝通有效性的改進。通過在績效管理的關鍵環節配套一份checklist對執行進行評估，并由考核者根據操作過程中出現的問題及時反饋至人力資源，人力資源根據各方意見，定期修改績效管理方案，從而實現績效管理的持續改進。

1、績效計劃的改進

績效計劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標達成一致，因此，對績效計劃的持續優化主要集中在對考核指標的優化上。對指標設定是否合理應參考標準包括但不限于：

-考核指標是否與企業戰略目標對接？

-被考核者是否清晰的了解個人的績效目標？

-被考核者是否了解如何將與其的績效目標轉化成具體的工作目標和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內容和對應的績效標準？

-考核指標內容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務相匹配？

-考核者是否有足夠的機會獲得與工作行為相關聯的績效信息來源？

-考核者是否有足夠的機會觀察到員工相關工作的績效？

-在收集考核反饋信息的時候，能否充分利用所有可提供相關信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績效溝通的改進

正如前面所講，溝通是一個只有開始沒有結束的循環過程。在績效執行過程中，管理者應定期了解員工當前工作進展情況，就執行過程中的潛在問題給予員工一定的指導，并對績效行為給予一定的反饋或改進意見。傳統的績效反饋被理解為績效管理過程中一個環節，但從績效管理持續改進的理念來講，績效反饋也是績效溝通，也同樣是應該貫穿于績效管理整個過程中的。漢哲管理咨詢認為績效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績效輔導相結合，即在指導員工績效行為的時候，也可將該績效執行周期內的情況予以反饋。而正式反饋是指對績效考核周期內的績效情況予以全面的反饋或后期改進指導。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因為人們往往對積極的績效更容易接受，而對于批評或者改進建議，則需要較長的時間。另外，員工實際工作行為與管理者對其行為反饋之間的時間間隔周期越短，員工越能夠產生積極的感知，更有利于員工在績效評估階段對正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對績效評估結果的不滿因素，增加員工的責任心、滿意度和敬業精神。

3、績效管理流程的改進

企業可定期（每年制定計劃時）對現有的績效管理體系進行診斷，并結合收集上來的績效改進建議，對現有的績效管理體系進行修訂或完善。對績效管理的診斷指標包括但不限于：

-考核工具是否適用于績效管理的目標

-考核者是否接受過現有績效管理方案使用方面的培訓？

-考核者是否對他們的評分質量承擔責任？

-是否有二級管理人員對績效考核結果進行審核，并對考核質量承擔責任？

-是否對績效評估的效度、信度以及評分偏差進行定期的評估？

-是否由績效管理相關責任人對績效管理體系的可用性和可接受程度進行評估？-在每個內，是否能在每季度或沒半年期對績效進行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日常績效反饋和討論中所涉及的具體績效行為事

例？ 在考核周期內，被考核者在工作過程中能否獲得具體績效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機會參與企業計劃的制定？ 績效考核結果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機制能對不同績效結果聯系起來，對被考核者的個人發展情況進行評估？

總之，績效管理持續改進需要全員參與與協作，并與其他管理相結合才能充分發揮績效管理的作用。績效結果作為績效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結合，實現人力資源管理一體化機制，從有效提高員工的績效，并確保了績效管理“輸入”的質量，同時結合績效管理過程的管理，使績效管理體系真正實現了不斷優化和持續改進的目標。

第三篇：42績效評定和持續改進

安全績效評定與持續改進管理制度 目的

為驗證本公司各項安全生產管理制度、措施的適宜性、充分性和有效性，確保安全生產工作目標的全面完成，特制定本規定。范圍

適用于本公司安全生產標準化績效評定管理工作。

3職責

3.1.總經理負責績效評定的實施。

3.2質量部與安全部負責績效評定的策劃和準備，并負責編制績效評定的報告。質量部負責保存績效評定的所有記錄。

3.3各部門經理應參加會議，并負責提供有關參加績效評定的資料，對績效評定中提出的需改進的問題落實措施。管理內容

4.1績效評定的議程：

參加績效評定的人員應有總經理、各部門經理和其他相關人員，績效評定每年進行一次，一般在覆蓋全部安全標準化要素的內部評定后進行。發生死亡事故后應重新進行評定。4.2 評定內容：

4.2.1評審安全標準化目標完成情況.4.2.2對上一次績效評定提出的糾正和預防措施及其落實情況的評審；

4.2.3對自上一次績效評定后進行的內部評審的結果和提議以及管理體系實施情況進行評審。

4.2.4評審外界對公司和各部門安全生產標準化問題的投訴； 4.2.5評審自上次績效評定以來的事故/事件； 4.2.6 面對不斷變化的客觀環境和對持續改進的承諾，目標及指標以及體系的其他要素是否需要修正；

4.2.7 評審公司、公司的組織結構、職責和資源是否能夠符合安全標準化的要求； 4.2.8 安全標準化制度、操作規程的適宜性和有效性；制定糾正和預防措施，明確實施跟蹤的職責。4.3 績效評定準備：

安全部制定績效評定工作實施計劃(內容包括：評審目的，評審要點，評審日程安排，參加人員及要求等)報安委會審批。提前發給參加績效評定的部門和人員。4.3.1各部門經理負責所屬有關職能部門提供的參加績效評定資料。

4.3.2安全部負責提供公司職業健康安全情況和其他相關方對公司影響關切的信息。4.3.3安全部負責提供安全標準化自評的有關資料以及目標實施效果的有關資料。其它部門可提供與體系及其適用性、充分性和有效性有關的問題資料。4.4 實施績效評定：

評審采用會議討論方式進行，需要時可到現場進行評審；

總經理主持績效評定會議，會議由部門經理和應邀參加會議的人員參加。4.5 績效評定報告編制、批準和發放：

績效評定結束后，由安全部寫出“績效評定報告”提交總經理批準后發布。績效評定報告內容至少包括：

4.5.1對目標或要求修改的提議的重新確認和審批； 4.5.2對法律法規符合性說明；

4.5.3長期存在的問題和公眾抱怨問題的解決對策及其實施情況；

4.5.4對為實現目標所配備的組織結構、職責、資源的適宜性的評審意見； 4.5.5對體系、目標及指標完善和改進的需求；

4.5.6制定完善安全標準化工作計劃和措施，明確糾正和預防措施實施和跟蹤檢查的職責和預期完成日期；

4.5.7安全標準化制度、操作規程的適宜性和有效性評審記錄。

對績效評定中發現的不合格項，采取的糾正和預防措施的實施和跟蹤實施的單位和相2 關人員應定期向管理者代表匯報，一般不得少于每季度一次匯報進展情況。4.6 持續改進：

應根據安全生產標準化的評定結果和安全生產預警指數系統所反映的趨勢，對安全生產目標、指標、規章制度、操作規程等進行修改完善，制定持續改進計劃和措施，不斷提高安全績效。5 正式表單：

5.1 安全生產標準化績效考核表 5.2 全生產標準化績效評定會議記錄 5.3 糾正和預防措施信息反饋表 5.4 安全生產標準化評審報告

第四篇：績效評定和持續改進管理制度

績效評定和持續改進管理制度

一、目的通過定期實施績效評定工作，驗證安全生產標準化的適宜性、充分性和有效性，不斷對安全生產目標指標、管理制度、操作規程等進行調整完善，制定工作計劃和有效措施，以實現持續改進的目的，特制定本制度。

二、適應范圍

本制度適用公司安全生產標準化績效評定的管理控制。

三、職責

1、經理負責主持或授權主管安全生產副經理主持安全生產標準化績效評定會議，批準績效評定計劃和評定報告。

2、主管安全生產副經理負責安全生產標準化績效評定會議召集；負責審核績效評定計劃和評定報告；并在績效評定會議上向總經理報告安全生產標準化定期運行情況，并提出改進建議，批準整改措施計劃。

3、綜合辦公室負責編寫安全生產標準化績效評定計劃和評定報告；負責督辦績效評定整改措施計劃的具體實施，并做好跟蹤和驗證工作。

4、各部門負責提供定期安全生產標準化運行情況小結及改進建議，并負責組織和實施績效評定整改措施計劃中提出與本部門有直接相關的各項整改措施。

四.內容與要求、績效評定

（1）績效評定時間：通過安全生產標準化外部評定后，一般在每年年末進行一次。其間隔不超過12個月。當發生下列變化時，應增加評定頻次：

①公司組織機構發生重大變化；

②社會及相關方有強烈安全生產投訴時；

③發生工傷死亡事故時；

④新、擴、改建工程項目時。

（2）評定內容

①所制定的各項安全生產管理制度、措施是否適合于公司的實際情況；

②所制定的安全生產目標、指標的落實方式是否合理、具有操作性；能否保證其實現；

③所制定的相關制度措施是否符合職工的使用；是否與其的能力、素質相配套；

④是否以隱患排查治理為基礎，對所排查出的隱患實施了有效治理與控制；

⑤對重大危險源是否實施有效控制；

⑥通過制度的建立，安全管理工作是否符合有關法律法規及標準要求；

⑦通過安全標準化相關制度、措施的實施是否形成了一套自

我發現、自我糾正、自我完善的管理機制；

⑧職工通過安全生產標準化的建立與推進，是否提高了安全意識，并能自覺的遵守與本崗位相關的程序或作業指導書的規定等。

⑨績效評定應結合安全生產工作實際，應突出重點，尤其關注是否存在管理缺陷問題。

（3）評定方式按安全生產標準化評分細則，分若干小組進行；

2、績效評定實施

（1）績效評定會議召開前，綜合辦公室應制定評定計劃，按規定進行審核、批準。評審計劃包括評定目的、范圍、標準、日期、人員、內容等；

（2）績效評定會議前，各部門將本部門的安全生產標準化運行情況小結交綜合辦公室，綜合辦公室整理編寫制成報告，提交主管安全生產副經理修改、審核，并在績效評定會議向入會者報告，并提出需要解決的問題。

（3）績效評審應明確評審結論，并確定需要采取糾正措施和預防措施。經理或經理委托人就安全生產標準化能否滿足安全管理的需求作出客觀評價和調整意見。

（4）績效評定結束后，要形成詳細的績效評定報告，評定報告按照相應的評定標準或評分細則的要素，逐條進行詳細分析和論述。

（5）評定結論應明確下列事項：

①系統運行效果；

②系統中出現的問題和缺陷及所采取的改進措施； ③統計技術、信息技術等在系統中使用情況和效果； ④系統各種資源的使用效果；

⑤績效監測系統的適宜性及結果的準確性；

⑥與相關方的關系。

（6）績效評定實行量化管理，實行百分制考核。

（7）綜合辦公室應將安全生產標準化績效評定報告進行通報，從內部信息平臺或紙質文件等形式傳達到公司領導、各職能部門、車間和全體員工。為保證通報宣傳到位，綜合辦公室應組織相關職能部門適時對相關人員進行抽查。

（8）應按績效評定結果對各級領導、各職能部門、車間的效益掛鉤，并實行考核。

3、持續改進

（1）綜合辦公室應根據績效評定中發現系統薄弱環節要加以改進，對安全目標措施不適宜、不充分應進行調整；修訂不合理、不實際的安全規章制度、操作規程、應急預案等。

（2）綜合辦公室應根據績效評定，對系統中發現問題，應找出問題根本原因，并有針對性進行整改；

（3）對安全管理系統中所需的各類資源的充分性、有效性的評定，不應流于形式，結合自身情況認真分析，做出準確

判斷，以利下一步策劃工作；

第五篇：績效管理改進建議

績效管理工作改進方案

績效管理是國貿公司內部管理工作的重要環節，是控制成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現在：

1、公司領導高度重視，總經理、分管副總牽頭把關，各部門負責人嚴格執行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業績申報、部門內部打分、領導上級打分相結合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現仍處于持續改進和不斷完善階段，本人現根據公司績效管理工作的現狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿公司各部門或大多數員工只關注績效考核大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了“工作計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“計劃—監督—評價—改進”這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最為重要的內容是管理者通過績效管理過程來不斷發現問題、解決問題、改進工作。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。績效管理評估系統不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿公司，大多數員工的印象中崗位考核就等于績效管理，崗位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上班，就是為了養家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結果的重要責任。

二、針對公司績效管理現狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談

績效面談是現在績效管理工作中的重要環節，定期進行績效面談可以實現公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估。有效的進行過程控制、并總結經驗教訓，并制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的采用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然后主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總結，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

2、績效管理評估系統的開發

公司之所以要構建和晚上績效管理系統，是為了實現戰略目標，如果績效管理系統失效，不但系統固有的功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業中，由于績效考核系統設計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出分析報告書，針對績效管理系統存在的主要問題，提出調整和改進的建議。

問卷調查法：預先設計一張能夠檢測績效管理系統問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的方法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關內容培訓

馳宏公司總經理沈立俊曾說過：“組織系統指揮建設就是要抓好與人相關的制度、規定，建設人的意愿被充分調動的氛圍，以業績能力去公平公正得評價每一位員工。”也就是說績效管理的本質是調動人工作的積極性、創造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善公司的績效，實現企業的戰略目標和愿景。科學有效的績效管理系統，應充分的體現企業開發人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那么績效管理就無法體現其基本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必需的知識和技術培訓，使他們具備相應責任的能力。

績效管理是一個逐步推進和發展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會得到持續改進，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。