第一篇：績效面談與績效改進(jìn)

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績效面談與績效改進(jìn)

一、提高績效面談質(zhì)量的措施和方法：

（一）績效面談的準(zhǔn)備工作： 考評者應(yīng)當(dāng)做好以下兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

1、擬定面談計(jì)劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時、地點(diǎn)、以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。備注：

1、在面談之前，考評者要明確：面談的目的、內(nèi)容、要求。即本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達(dá)到什么樣的目的？解決什么樣的問題。

考評者應(yīng)在面談前1~2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點(diǎn)、應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。

2、面談質(zhì)量取決于2點(diǎn)：考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度、雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實(shí)和準(zhǔn)確程度。

（二）提高績效面談的有效性的具體措施： 績效面談的有效反饋，應(yīng)達(dá)到以下要求：

有效地信息反饋應(yīng)有：針對性、有真實(shí)性、及時性、主動性、適應(yīng)性； 適應(yīng)性的含義：

1、反饋信息時要因人而異。

2、有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息。

3、有效的信息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項(xiàng)。

4、有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力。

如果上級主管過多的揣測下屬的某種行為的動機(jī)和意圖，就會引起下屬的“自我保護(hù)意識”心理反應(yīng)。

二、績效改進(jìn)的方法與策略：

績效改進(jìn)定義：是指組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生原因，制定并實(shí)施有針對性的改進(jìn)策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。艾德教育：www.tmdps.cn

績效改進(jìn)需要有以下幾項(xiàng)重要工作，認(rèn)真對待并努力完成：分析工作績效的差距和原因，制定改進(jìn)工作績效的策略

（一）分析工作績效的差距和原因

1、分析工作績效的差距，有以下三種方法：

（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效差距和不足的方法。

（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。

（3）橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋园l(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實(shí)際存在的差距和不足。

2、查明產(chǎn)生差距的原因：

績效管理的目標(biāo)是要不斷地改進(jìn)工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。影響和制約工作績效的因素是多方面的：員工的主觀因素、企業(yè)的客觀因素、物質(zhì)的影響因素、精神的影響因素。

各級主管在婆媳各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖（魚刺圖/魚骨圖）的方式進(jìn)行分析。

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（二）制定改進(jìn)工作績效的策略：

包括：預(yù)防性策略、制止性策略、正向激勵策略、負(fù)向激勵策略、組織變革策略、人事調(diào)整策略。

1、預(yù)防性策略與制止性策略：

預(yù)防性策略：在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級制定出詳細(xì)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門、系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。

制止性策略：對員工的工作勞動過程中進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實(shí)施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，使員工克服自己的缺點(diǎn)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷提高自己的工作業(yè)績。

2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略：

正向激勵策略：通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極行動工作的策略。

采用正向激勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

正向激勵，可以使物質(zhì)性的，也可以是精神性的、榮譽(yù)性的，可以采取貨幣 艾德教育：www.tmdps.cn 的形式、也可以采取非貨幣的形式。

負(fù)向激勵策略：也稱反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為，懲罰手段主要有扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。

對下屬員工輕微的過錯采取勸解告誡的方式，以口頭責(zé)備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等。

采取負(fù)向激勵策略能起到三個方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促進(jìn)其改正錯誤，迎頭趕上先進(jìn)員工。（2）對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用。

（3）有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機(jī)制，在員工之間營造良好的“比、學(xué)、趕、幫、超”的組織文化氛圍。

負(fù)向激勵策略如果應(yīng)用不當(dāng)，會產(chǎn)生消極的負(fù)面的影響、員工的工作滿意度極具下降、各種費(fèi)用開支增加。

無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地做好一下基礎(chǔ)工作：

（1）健全完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度。

（2）為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則要求：急及時性原則、同一性原則、預(yù)告性原則、開發(fā)性原則。

3、組織變革策略與人事變動策略

績效停滯不前或各種措施失效的情況的辦法：（1）勞動組織的調(diào)整。（2）崗位人員的調(diào)動。

（3）其他非常措施。如解雇、除名、開除等。

第二篇：績效面談與績效改進(jìn)

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第三單元 績效面談與績效改進(jìn)

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過學(xué)習(xí)，掌握績敗面談的類型及目的，能夠通過采取相關(guān)措施和方?jīng)Q提高績效面談質(zhì)量。

【知識要求】

一、績效面談的類型

從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有名種區(qū)分，按照具體內(nèi)容區(qū)分為以下四類。

1.績效計(jì)劃面談。即在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的面談。

2.績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方頭、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進(jìn)行的面談。

3.績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評估。

4.績效反饋面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及為下期績效管理活 動創(chuàng)造條件的面談。

二、績效反饋面談的目的

作為績效面談中非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，績效反饋面談是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程。績效反饋面談主要有以下四個目的。

1.使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。在一個績效周期結(jié)束之前，員工需要了解他在整個績效周期中的表現(xiàn)以及主管和其他人員對自己的看法，根據(jù)這些反饋信息，在下一個績效周期中不斷改進(jìn)績效并提高自己的技能。當(dāng)員丁無從了解自身存在的問題時，他們就無法有效地糾正自己的行為。另外，每個人都需要得到來白周圍的人的認(rèn)可，由此產(chǎn)生自我成就感，從而激勵他取得進(jìn)-一步的發(fā)展。此外，員工也需要就一-些他們不理解的地方或自己的一些想法與主管進(jìn)行交流，績效反饋的過程實(shí)際上也為管理者和員工提供了這樣一種交流的機(jī)會。

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2.對績效評價(jià)結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的地方。績效評價(jià)往往包含看許多主觀判斷的成分，即使是客觀的評價(jià)指標(biāo)，也存在對采集客觀數(shù)據(jù)的手段是否認(rèn)同的問題。由于評價(jià)者與評價(jià)對象的立場和角色不同，雙方對于評價(jià)結(jié)果的認(rèn)同必然需要一定的過程。在管理者和員工就評價(jià)結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者就應(yīng)該針對面談中提出的各種績效問題制訂一個詳細(xì)的績效改進(jìn)計(jì)劃。不僅績效不佳或者績效平平的員工可能

存在一些績效不足的地方，績效優(yōu)良的員士可能也有需要改進(jìn)的地方，因此，除被告知績效評價(jià)結(jié)果外，員工更希胡有人能夠幫助自己找出問題的原因，而且有的時候?qū)е聠T工績效不佳的原因并不在于員工本人，很可能是管理上的問題。因此，對于雙方來說，共同尋找績效差距的原因是非常有意義的。

3.制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。在管理者和員工就績效結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識之后，就要制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，最終的績效改進(jìn)計(jì)劃往往以書面的形式呈現(xiàn)。在績效改進(jìn)計(jì)劃中，雙方可以共同確定需要解決的問題、解決的途徑和步驟以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容。績效管理是一個各環(huán)節(jié)首尾相接的循環(huán)過程，制訂績效計(jì)劃并不只是在績效管理周期開始時才進(jìn)行的工作，在前一個績效周期將要結(jié)束時，就應(yīng)該考忠下一個周期的績效目標(biāo)和計(jì)劃。根據(jù)整個績效周期中員工的績效表現(xiàn)修訂原有的績效計(jì)劃，并在進(jìn)行績效反饋面談的過程中就下一周期的績效目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識，這樣有助于在下一個績效周期中根據(jù)前面所講的績效計(jì)劃方法制定新的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。繢效計(jì)劃的制訂過程和績效反饋面談的過程是不可分割的。一個績效周期的結(jié)束恰恰是下一個結(jié)效周期的開始，有時績效反饋面談與績效計(jì)劃面談可以放在一起進(jìn)行。在結(jié)效反饋面談中，管理者與員工就本績效周期中的績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行了探計(jì)，制訂了績效改進(jìn)計(jì)劃。雙方在制定下一績效周期績效自員工在上一個績效周期中的績效表現(xiàn)和存在的問題為依據(jù)標(biāo)的時候，就能夠以成預(yù)期的工作任務(wù)。工作責(zé)任，并能夠指導(dǎo)員王采用更加科學(xué)、有效的工作方法完更加有的放矢地地幫助員工履行工作責(zé)任，并能夠指導(dǎo)員工采用更加科學(xué)、有效的工作方法完成預(yù)期的工作任務(wù)。

4.為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展是建立績效管理體系的目的之一，在績效反饋階段，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工討論個人發(fā)展的需要，以便建立起有利于達(dá)成這些發(fā)展的目標(biāo)。由于討論涉及員工進(jìn)一步發(fā)展所需要的技能以及發(fā)展新技能的必要性，因此，通常績效反饋面談還會討論員工是否需要以及在哪些方面需要培訓(xùn)。管理者應(yīng)當(dāng)保證提供一定的資源，為員工的學(xué)習(xí)提供支持。同時，這一過程也是發(fā)掘其他發(fā)展機(jī)會、檢測員

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工對發(fā)展目標(biāo)考慮的程度的好機(jī)會。在反饋面談結(jié)束后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)反懶結(jié)果，結(jié)合組織和員工的下一步計(jì)劃，制訂員工的發(fā)展計(jì)劃。員工的發(fā)展計(jì)劃是具體的，應(yīng)該在以下幾個方面與員工達(dá)成共識:員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些;管理者要做些什么，什么時候做一旦達(dá)成了自我發(fā)展計(jì)劃，將如何發(fā)揮員工的新技能。

【能力要求】

績效管理系統(tǒng)運(yùn)行中將會遇到很多困難和問題，這些問題的產(chǎn)生，究其原因有二:一是系統(tǒng)故障，方式方法、工作程序等設(shè)計(jì)和選擇得不合理、不得當(dāng);二是考評者和被考評者對系統(tǒng)的認(rèn)知與理解上的故障，使其運(yùn)行不暢。為了保證績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，各級主管應(yīng)當(dāng)掌握績效面談、績效改進(jìn)以及解決沖突的策略和方法。

六、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法如來世雙干城為因原閉的士假(一)績效面談的準(zhǔn)備工作

為了提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)當(dāng)注意做好以下兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作。1.擬訂面談計(jì)劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么?通過面談要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題?凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要保證績效面談的質(zhì)量，不但考評者要有充分的思想準(zhǔn)備，被考評者也應(yīng)當(dāng)有充分的準(zhǔn)備，考評者應(yīng)在面談前1~2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次作出確認(rèn)，以使績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。如果僅僅讓行政人員編排一份簡單的績效面談的時間安排表，或者發(fā)送一份面談通知就敷衍了事的話，則會帶來很多不必要的誤解和麻煩。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如面談是單向的還是雙向的，下屬可否對上級主管的工作表現(xiàn)或本單位的績效進(jìn)行評述等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的。如果參與績效面談的雙方都能預(yù)先做好思想、技術(shù)、物質(zhì)上的準(zhǔn)備工作，各司其職，將會使績效面談具有更積極的意義。

2.收集各種與績效相關(guān)的信息資料。績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實(shí)和準(zhǔn)確程度。在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實(shí)數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那么將是主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實(shí)證明自己，從而使績效面談失去

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存在的真正意義。事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，對雙方來說都十分有利。考評者確認(rèn)了面談以后，可有目的地整理匯總被考評者的各種相關(guān)資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進(jìn)行自我評估，寫出自評報(bào)告，并將總結(jié)報(bào)告和主要資料及時呈送上級主管審閱。在面談之前，如果考評者能夠?qū)⒆约核莆盏挠嘘P(guān)資料與下屬的自評報(bào)告及所提供的資料進(jìn)行對比的話，將會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。

(二)提高績效面談有交效性的具體措施在績效管理的過程中，由于目的不同，各級主管應(yīng)該有能力所采用的績效面談方式也不同，性質(zhì)和特點(diǎn)，決定采用種或多種面談形式，評的日的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結(jié)自己工作績效是不夠的，員工的績效，有深人全面、具體清晰的正確認(rèn)識，時時保持清醒的頭腦，不還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬由于一時的成功，不因取得成績而驕做自滿，也不應(yīng)遇到眼離的一點(diǎn)失敗就灰心喪氣。因此績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌擁完全的信息，真正地把提問題的要害，才能明確應(yīng)當(dāng)從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)大量事實(shí)證明，要保證績效面談的質(zhì)量，進(jìn)一步提高其有效性和科學(xué)性，除了應(yīng)做好績效面談前的各種準(zhǔn)備工作外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達(dá)到以下要求。

1.有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。在績效面談中，考評者所回鎖的信息不應(yīng)當(dāng)是針對某個被考評者，而應(yīng)當(dāng)針對某一類行為，并且這種行為應(yīng)當(dāng)是員工通過自身的努力，能夠改進(jìn)和克服的。例如，指出某人某一種工作行為是無效的，比批評他本人如何窩囊、不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當(dāng)。因?yàn)榍胺N行為有改變的可能性，而后者評價(jià)則暗指個人固有的個性特征。如果一個人意識到自己的缺點(diǎn)無法改變，以及-些性格、興趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠的信心，放棄在工作學(xué)習(xí)方面的努力。

2.有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性。在績效面談中，反饋的信息應(yīng)該“去偽存真”，是經(jīng)過核實(shí)和證明的。一個最簡單的驗(yàn)證方法，就是讓參與者再復(fù)述一下所傳輸信息的內(nèi)容，看是否與考評著最初的看法有所不同。不管上級主管出于何種認(rèn)識、想法和目的，信息反債總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產(chǎn)生曲解和誤會。

此外，有效的信息反慣不僅要縣有真實(shí)可靠性、還成使其明確，縣體而詳細(xì)，防止過于簡單化的表述。信息反饋的有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的發(fā)的遺性。如果花針財(cái)被書評有

艾德教育：www.tmdps.cn 的亞期行為提出一些及時的有意血

3.有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。進(jìn)具有較大的神益。義的信息反饋，將會對工作績效的改進(jìn)有主動性。

4.有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應(yīng)特別是對于被考評者來說，都應(yīng)當(dāng)提高采集和按受績效信息的主動性和積極性，特別是對于被考評者來說，為了不斷地提高自身素質(zhì)和工作績主動獲取信息反饋比被動接受更為有效。根據(jù)的信息反饋，請求考評者給予必要效，被考評者應(yīng)主動提問，尋求上級的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。

5.有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。這被考評者，不同的人有不同的特點(diǎn)和不是反饋信息時要因人而異，應(yīng)適用于才能體現(xiàn)信息反饋的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反饋方式方法，僅僅從考評者的角度出發(fā)，面不考慮被評估者的實(shí)際情況，則是事借功半，起不到信息反饋的作用，信息反饋的目的是為了給下屬提供必要的引導(dǎo)和帶助，絕不是給其造成某種心理壓力或情感傷害。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。通過必要的信息交流，使下屬可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和工作能力，自主地選擇適應(yīng)性強(qiáng)的途徑和方法，作出改進(jìn)工作的決策。三是有效的信息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項(xiàng)。盡管考評者可能掌握了大量信息，但只需提供那些關(guān)鍵的特定信息就足以發(fā)揮引導(dǎo)員工的功能了。如果信息量過大只能降低反饋信息的適應(yīng)性，起不到指導(dǎo)幫助下屬的作用，滿足不了改進(jìn)工作績效的要求。四是有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力，上級主管所反饋的信息應(yīng)強(qiáng)調(diào)下屬所說、所做以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這樣做，其心理動機(jī)是什么。如果上級主管過多揣測下屬的某種行為的動機(jī)和意圖，就會引起下屬的“自我保護(hù)意識”的心理反應(yīng)，對上級主管產(chǎn)生怨假、懷疑和不信任感。造成上下級之間的隔離和疏遠(yuǎn)，這種不具有適應(yīng)性的信息反債，對于員工潛能的開發(fā)和利用是極為不利的。在某種特定環(huán)境下，考評者可以試圖想當(dāng)然地認(rèn)為自己掌握了下屬真實(shí)的動機(jī)，相及下屬的動機(jī)和意圖。尋求一下基本原因。但非委“打破砂鍋問到底”，沒有任何實(shí)際意義。

不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達(dá)到要求，還必須采取相應(yīng)的配套措施。因?yàn)楦淖儐T工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認(rèn)為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會“淺嘗輒止”，他們一定要將績效管理進(jìn)行到底，艾德教育：www.tmdps.cn

并輔之必要措施和手段，如薪酬、提升，激勵、懲罰等，最終促進(jìn)組織與員工績效改進(jìn)與提高。

二、績效改進(jìn)的方法與策略

所謂績效改進(jìn)，是指確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對性的改進(jìn)策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過

設(shè)計(jì)并構(gòu)建了企業(yè)單位的績效管理體系，通過培訓(xùn)各級主管掌握了績效面談的技巧，能夠使績效信息得到有效的反饋，這系列活 動極大地增強(qiáng)了有效的績效管理的可能性，但要使其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，形成實(shí)際意義的生產(chǎn)力，尚有以下幾項(xiàng)重要工作，需要認(rèn)真研究對待并努力完成。

第四 績效管理

(一)分析工作績效的差距和原因

1.分析工作績效的差距。在對員工績效進(jìn)行考評時，不但要對員工績效計(jì)劃的實(shí)體售提進(jìn)行評價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)米，不及開對自標(biāo)賣規(guī)的程度還餐找出其工作編效的差距和不足，具體有政下三種方規(guī)標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效的差距和行對目標(biāo)比較達(dá)，它是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績放計(jì)劃的目和不足的方法。例如，某下屬績效計(jì)劃的

目標(biāo)是在本期內(nèi)市場銷售額達(dá)到10萬元實(shí)際只完成了60萬元，實(shí)際與計(jì)劃相比，有20萬元的差距。

(2)水平比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步成差距的方法。例如，某個員工上個季度考評時，一次產(chǎn)品抽查的不合格率為3%，而本季度該員工的一次產(chǎn)品抽查的不合格率為5%，雖然沒有超過企業(yè)5%的考評標(biāo)準(zhǔn)，但卻比上個季度超出2個百分點(diǎn)，說明該員工尚有潛力可挖掘，(3)橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述目標(biāo)比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實(shí)際存在的差距和不足。

2.查明產(chǎn)生差距的原因。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應(yīng)當(dāng)會同被考評者，一起查找和分析產(chǎn)生這些績效差距和不足的真正原因，因?yàn)榭冃Ч芾淼哪繕?biāo)是要不斷地改進(jìn)工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。

如前所述，影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工的主觀因素，也有企業(yè)的客觀因素;既有物質(zhì)的影響因素，也有精神的影響因素。特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)

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受到多種因素的影響，如圖4--4所示。

各級主管在剖析各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖(簡稱魚刺圖)的方式進(jìn)行分析，如圖4--5所示。為了有助于查明丁作績效落后的原因，各級主管可參照表4--21的要索大綱進(jìn)行提問。

(二)制定改進(jìn)工作績效的策略

在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內(nèi)，可從組織的實(shí)際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進(jìn)工作統(tǒng)效的改進(jìn)與提高。

1.預(yù)防性策略與制止性策略。預(yù)防性策略是在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級制定出詳細(xì)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體

錯誤的、無效的行為，并通過專門、從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)的作業(yè)步驟和操作方法，差錯和失誤。

第三篇：績效面談

績效面談，讓員工內(nèi)心不再抗拒 一、一個典型的績效考核面談場景

人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長助理，負(fù)責(zé)績效薪酬和培訓(xùn)工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，王林啊？在哪里？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。”

王林：（匆匆趕來）“劉總，什么事情這么著急？我這里很忙，這個月的培訓(xùn)計(jì)劃有點(diǎn)調(diào)整，正和A事業(yè)部孫總溝通呢”。

劉總：“那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負(fù)責(zé)組織的，自己要是沒按時完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。”（王林一副無所謂的態(tài)度）

劉總：“你的工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已經(jīng)把上個月的工作總結(jié)交給你了嗎？”

劉總（驚訝）：“是嗎？我怎么沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個工作總結(jié)寫得太簡單了，你還是講講吧！”

王林：“我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結(jié)，開始講），2009年12月在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下，我基本上完成了預(yù)定的KPI指標(biāo)，工作總結(jié)上有數(shù)據(jù)，也有相關(guān)說明，你自己看吧，至于關(guān)鍵行為指標(biāo)和臨時任務(wù)指標(biāo)，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因?yàn)楸救怂枷肷喜恢匾暋⒐ぷ髂芰τ邢蕖＿@個月我準(zhǔn)備繼續(xù)努力、發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)缺點(diǎn)，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”

劉總：“王林，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點(diǎn)也有很多。比如說，上次去A事業(yè)部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓(xùn)計(jì)劃到現(xiàn)在還沒有收到，由于沒有培訓(xùn)計(jì)劃，A事業(yè)部不知道該做哪些培訓(xùn)，所以上個月的培訓(xùn)一個也沒做，這是你的責(zé)任吧？” 王林（作氣憤狀）：“那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。”

劉總：（點(diǎn)頭）“反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規(guī)定，你有一條很重要的職責(zé)是組織實(shí)施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責(zé)任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結(jié)果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責(zé)任吧？”（語氣加重）

王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責(zé)任，是各個部門的部長不嚴(yán)格執(zhí)行制度，有制度不執(zhí)行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”

劉總：“這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報(bào)告，但是好幾個月過去了，我一份報(bào)告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點(diǎn)，我在ＫＢＩ的這一項(xiàng)就得給你扣分！”（作發(fā)火狀）

王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領(lǐng)導(dǎo)嘛！”

劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關(guān)鍵是下個月你有沒有明確的改進(jìn)計(jì)劃??”

王林：“你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做啊？” 劉總（劉看手表）：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！”

王林：”隨你便吧!”(王林摔門走了出去）

王林：（邊走邊說，自言自語）“劉總怎么這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!”

二、問題出在哪里？

上面的畫面是我們都很熟悉的一個績效面談場景，很多企業(yè)在做績效面談的時候都或多或少碰到了類似的問題，面談的目的本來是幫助員工改善績效，但是，面談的結(jié)果經(jīng)常非但沒有幫到員工，反倒引發(fā)了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。那么，我們要問一個問題，哪里出了問題？基本上，我們可以得出這樣結(jié)論：

1、準(zhǔn)備工作沒有做好

我們再回到場景當(dāng)中，王林正在忙著手頭工作的時候，被領(lǐng)導(dǎo)的電話突然打斷，找到領(lǐng)導(dǎo)之后才知道，要緊急進(jìn)行一個績效面談，事情比較突然，王林根本沒有準(zhǔn)備，但是領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)，堅(jiān)持要馬上進(jìn)行面談，這是沒有計(jì)劃的表現(xiàn)，雙方都準(zhǔn)備不充分，這為面談埋下了一個隱患的種子。

2、沒有說明面談的目的

劉總解釋面談的原因時說，是因?yàn)槊嬲勔?guī)定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個解釋讓員工感覺到應(yīng)付和完成任務(wù)的心態(tài)，沒有感受到幫助自己改善績效的態(tài)度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負(fù)擔(dān)。

3、負(fù)面反饋多于正面反饋

整個面談過程，劉總都沒怎么談王林的正面表現(xiàn)，王林表現(xiàn)的好的方面都是一帶而過，沒有重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，反倒在員工表現(xiàn)不好的方面指責(zé)太多，直接把面談引導(dǎo)向了對立的局面，最終導(dǎo)致了局面失控，雙方不歡而散。

4、面談?wù)呒寄懿蛔?/p>

劉總在整個績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發(fā)員工思考，幫助其認(rèn)識自己的不足，顯示了面談?wù)咴诳冃嬲劶记煞矫娲嬖诤芏嗖蛔恪Ｈ⑺膫€準(zhǔn)備助力績效面談成功

要想使面談成功，面談?wù)咭谝韵聨讉€方面做好準(zhǔn)備：

1、程序準(zhǔn)備

所謂程序準(zhǔn)備，是要了解整個績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個面談進(jìn)程分成四個步驟：開場（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結(jié)束（Close），這樣四個步驟總成一句話就是OCDC法則。首先是開場寒暄，不要目的性太強(qiáng)，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時間，簡單寒暄幾句和主題無關(guān)的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。

寒暄不是目的，寒暄是為后面做鋪墊的，所以寒暄晚之后就進(jìn)入了澄清環(huán)節(jié)，把面談的目的和程序告訴員工：“王林，根據(jù)前面我們討論的計(jì)劃，今天下午我們用1個小時左右的時間，對你上個月的績效表現(xiàn)進(jìn)行一個面談，面談的目的是幫助你改善績效，這個過程中我會問一些問題，更多的時間是聽你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以說出來，我們來討論，我們的目標(biāo)是一致的，就是幫助你改善績效，當(dāng)然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最后我們還會制定一個改善計(jì)劃。”

之后就進(jìn)入了正式的討論環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)包括：確認(rèn)績效目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)、討論各個指標(biāo)的完成情況及原因、提出改善計(jì)劃、確認(rèn)后期跟蹤方式。

最后是總結(jié)，摘要概括整個面談過程中達(dá)成的共識，表達(dá)對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認(rèn)，最后，別忘記感謝員工的時間和投入。

2、技能準(zhǔn)備

了解了整個面談的程序，管理者還需要注意積累和提升績效面談技能。其實(shí)，績效面談中用到的技能是非常多的，本文重點(diǎn)談三個技巧： 1)正面反饋的技巧

正面反饋的關(guān)鍵詞是：具體

凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時候，經(jīng)理在反饋時并沒有做好準(zhǔn)備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報(bào)告”為例：

籠統(tǒng)的反饋：“小王表現(xiàn)不錯，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調(diào)整調(diào)整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報(bào)告，連續(xù)加了一周的班，現(xiàn)在你的報(bào)告在開會之前完成了，而且質(zhì)量相當(dāng)高，整個報(bào)告思路清楚，框架清晰，結(jié)構(gòu)完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯(lián)系公司的實(shí)際，提出了相當(dāng)棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實(shí)用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結(jié)，提高一下自己。” 第一種說法，會有一些效果，小王會感激領(lǐng)導(dǎo)對他的關(guān)心，覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚(yáng)，更愿意了解經(jīng)理對自己工作上的看法，當(dāng)經(jīng)理對工作的具體內(nèi)容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻(xiàn)不能停留在表面，所以正面反饋的時候，“具體”是一個關(guān)鍵詞。

總結(jié)一下，正面反饋的步驟：

ü 具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)； ü 反映了下屬哪方面的品質(zhì)； ü 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響。2)負(fù)面反饋技巧

負(fù)面反饋的關(guān)鍵詞：描述而不判斷

關(guān)于負(fù)面反饋，也有一個小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注”。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經(jīng)驗(yàn)告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個人已經(jīng)喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關(guān)于負(fù)面反饋，有一個成熟的模式：BEST法則：

①

描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

② 表達(dá)后果。直接地表達(dá)感覺或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語氣去表達(dá)，并詢問對方的感覺或反應(yīng)。

③ 征求意見。詢問員工的意見或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。

④ 以積極的方式結(jié)束。向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處。例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負(fù)面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實(shí)。B：“小王，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了，這個數(shù)據(jù)是?。”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”

接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵員工的改進(jìn)措施對于公司的價(jià)值。T：“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的。”

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評總結(jié)即可。

負(fù)面反饋的要點(diǎn)：

ü 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

ü 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)

ü 探討下一步的做法 3)提問的技巧

績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經(jīng)理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實(shí)不愿意聽到別人說你是個不好的經(jīng)理，那么就不要問：“你認(rèn)為我是個好經(jīng)理還是個不好的經(jīng)理？”當(dāng)你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應(yīng)。

以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經(jīng)常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準(zhǔn)時到達(dá)？”你注意到感覺上的不同了嗎？

不要用問題來間接表達(dá)你的意思。這是父母對孩子經(jīng)常用的一種技巧，因此被認(rèn)為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實(shí)際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

避免復(fù)合問句。復(fù)合問句包含幾個部分，實(shí)際上是幾個問句合在一個句子里。復(fù)合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質(zhì)量的回答。例如：“你為什么周五經(jīng)常遲到，而周三經(jīng)常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細(xì)。

對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時候，你就可以打斷他，并重新調(diào)整談話的重心。打斷對方的時候態(tài)度要友善，調(diào)整談話重心的時候不要表現(xiàn)出失望情緒。

3、資料準(zhǔn)備

資料的準(zhǔn)備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現(xiàn)記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結(jié)、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。

4、心理準(zhǔn)備

所謂心理準(zhǔn)備，即面談?wù)咭浞挚紤]面談對象的性格特點(diǎn)，預(yù)估面談過程中可能發(fā)生的狀況，做好應(yīng)對的心理準(zhǔn)備，心理準(zhǔn)備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談?wù)咭诿嬲勚霸谛睦碜鲆恍╊A(yù)演，對各種情形都加以考慮并做好應(yīng)對措施。結(jié)束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經(jīng)理的價(jià)值是幫助員工成長，明確了這一點(diǎn)，面談就成功了一大半，剩下的都是技術(shù)性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲?qū)а莺貌⒎请y事！

第四篇：績效面談

績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評

價(jià)。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價(jià)。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。可改進(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

（3）書面報(bào)告。部門、個人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。

（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。

7.考核結(jié)果的反饋

（1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進(jìn)措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

第五篇：績效面談

績效面談技巧

一、揭開績效面談的面紗

1、績效面談的定義

績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時進(jìn)行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進(jìn)取，改進(jìn)提高。

2、進(jìn)行績效面談的原因

（1）既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為，畢竟大多數(shù)員工都希望明確了解工作績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；

（2）可以幫助管理者及其下屬有機(jī)會通過制定績效改進(jìn)計(jì)劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；

（3）管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，為制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供一個絕好的機(jī)會。

3、三種重要的績效面談

三種重要的績效面談包括定期績效面談、績效會議面談和隨時隨地的面談。（1）定期績效面談

定期面談的周期一般有月度面談、半面談和面談。每次面談開始，經(jīng)理應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實(shí)效性。例如讓員工了解到企業(yè)實(shí)施績效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解決員工個人遇到的問題上。

（2）績效會議面談

會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），這種面談面向的是大部門或者是一個大的中心，為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具。

（3）隨時隨地面談

隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經(jīng)常地到員工的工作地點(diǎn)附近走動，與員工進(jìn)行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關(guān)心以減輕他們的壓力。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意見。但這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。

4、績效面談的內(nèi)容

（1）定期績效面談的內(nèi)容

每一次面談既可以解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題??”。

（2）績效會議面談的內(nèi)容

公布各部門考核結(jié)果；

公布各部門績效的整體評價(jià)；

發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法；

提出績效改進(jìn)的意見與建議；

認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題；

形成會議紀(jì)要。（3）隨時隨地面談的內(nèi)容

下屬遇到的問題與困惑；

下屬工作的進(jìn)度與成效；

下屬需要的支持與資源；

其它對于績效的影響因素。

5、績效面談的SMART精明原則

在管理過程中，績效面談是領(lǐng)導(dǎo)者必做的內(nèi)容之一，而領(lǐng)導(dǎo)者要想使績效面談有一個好的效果，掌握績效面談的SMART原則是非常重要的。

（1）Specific 直接具體原則

面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價(jià)。對于經(jīng)理來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白經(jīng)理對自己的關(guān)注。

（2）Motivate 互動原則

面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，經(jīng)理似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

（3）Action 工作原則

績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，如員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。

（4）Reason 分析原因原則

反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但經(jīng)理如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原則

沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是經(jīng)理與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。經(jīng)理人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

二、績效面談難談的原因

1、技術(shù)性要求高

技術(shù)性是在績效面談中最關(guān)鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性特別重要，技術(shù)性包括怎么樣設(shè)計(jì)一個績效面談，從面談的地點(diǎn)、時間、內(nèi)容、目標(biāo)、效果等等，對面談進(jìn)行一個比較深入的挖掘，讓面談的層面不僅僅是在談績效，使得績效面談能夠圓滿成功。

2、錯誤的理念

主要體現(xiàn)在缺少對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。經(jīng)理在進(jìn)行績效管理的過程中，大部分在考慮企業(yè)的利益，只花小部分的時間關(guān)心員工成長。績效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。

3、缺少文化

員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。

4、目標(biāo)太高

給員工定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達(dá)不到這個目標(biāo)，所以索性也就不努力了。

5、只要結(jié)果

現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，最終只看有沒有一個好的結(jié)果，很少注重過程。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”，“三個月不行就走人”，“我們要實(shí)現(xiàn)3個億”，“你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。只關(guān)注結(jié)果，不注重過程，造成太多的以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程都是空白。

三、績效面談的流程

1、績效面談流程圖

圖3-1-1 績效面談流程

2、營造良好的面談氛圍

營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁，增強(qiáng)員工的凝聚力。（1）融洽的題外話

簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。

如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。（2）拉近距離

稱呼上的拉近；

距離上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點(diǎn)，這個非常關(guān)鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全放松的狀態(tài)。如果下屬看經(jīng)理像一個檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績效面談，氛圍開得很不好。

（3）環(huán)境

面談應(yīng)該在一個無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。

（4）用道具

比如遞茶、遞水、遞煙，以及一切公司允許的其他東西。

3、進(jìn)行面談

績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。

（1）注意傾聽

在進(jìn)行績效面談時，我們不僅要對下屬說出我們的想法，更要能傾聽下屬所傳達(dá)的意思。如果你不能認(rèn)真傾聽，被面談?wù)咭膊粫A聽你。傾聽可以分為五個層次。

第一：“聽而不聞”；

第二：“虛應(yīng)故事”；

第三：“擇我所好”；

第四：“全聽全記”；

第五：“聽話聽心”。（2）用數(shù)據(jù)來說話

用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應(yīng)該通過舉出實(shí)例、分析實(shí)例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進(jìn)其工作，實(shí)現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。

（3）面談中要控制局面

面談中經(jīng)理是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談： ① 控制面談節(jié)奏

有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種類，皆是突破時間設(shè)置的常見原因。

② 控制面談的目標(biāo)

不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實(shí)的規(guī)律。績效面談的目標(biāo)不能定為與所有員工達(dá)成一致。通過面談，確定考核目標(biāo)，評價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵導(dǎo)致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等。這么多問題，就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。

③ 員工情緒調(diào)整

面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價(jià)，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。④ 自我情緒控制

自我情緒控制往往是經(jīng)理們在績效面談最頭疼的事。有這種感覺是因?yàn)椴皇撬械目冃гu估都是積極的，總有人不可避免的要為其低績效付出代價(jià)。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。

（4）獲得下屬的認(rèn)同 ① 開誠布公

開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。

建立和維護(hù)彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向；

不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進(jìn)行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進(jìn)行，要和員工開誠布公的談；

對于員工績效的不佳，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源，是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上，對癥下藥，落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃；

績效面談均從經(jīng)理做起，逐層落實(shí)；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式，開誠布公，取長補(bǔ)短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。經(jīng)理要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經(jīng)理一起去不斷改進(jìn)績效的；

在績效評估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實(shí)整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。

② 以心換心

管理工作者在實(shí)施面談時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；

對于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想；

公司對員工很關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。

③ 反復(fù)溝通

績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；

在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題；

溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段；

科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一；

在溝通的時候，如果傳達(dá)的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁矗淮尾粔蚓驮賮硪淮危枰獑T工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。

④ 資源匹配

資源匹配中——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使“人”這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下屬的角度思考

站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達(dá)到溝通的目的。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對于達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；

管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。古語有云：以德服眾。制定工作計(jì)劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；

對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無法修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；

站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨。

4、激勵員工

激勵機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此做績效時同樣要注重激勵機(jī)制。

激勵機(jī)制主要包括以下幾個方面： ① 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。

美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

② 多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

③ 實(shí)行差別激勵的原則

影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等。因此，應(yīng)根據(jù)員工的個體特點(diǎn)，實(shí)行不同的激勵原則。

四、績效面談的注意事項(xiàng)

1、與員工溝通注意事項(xiàng)

談話內(nèi)容絕對保密；

完全接納與容忍；

建立信任關(guān)系；

尊重當(dāng)事人的意見與感受；

任何后續(xù)處理措施均應(yīng)取得當(dāng)事人同意。

2、語言及非語言溝通注意事項(xiàng)（1）語言溝通

對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷；

評價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；

評價(jià)時既要指出進(jìn)步又要指出不足；

評價(jià)時應(yīng)避免使用極端化的字眼；

通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)；

多用“我們”。（2）非語言溝通

椅子不要退得太靠后，或身體過于后傾，也不要下襟危坐；

不應(yīng)長時間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視；

不得以手或物品擋在自己眼前；

不得在說話時用手在面部做小動作，避免頻繁擺動身體。

3、指責(zé)與批評應(yīng)注意事項(xiàng)

針對特定事件不可翻舊賬；

切忌含糊籠統(tǒng)；

切忌置身事外，表揚(yáng)時多用“你”，批評時多用“我們”；

不要和其他員工比較；

應(yīng)予以解釋的機(jī)會；

三明治：表揚(yáng)—批評—表揚(yáng)；

不要傷及人格、自尊；

多用問句，少用判斷。