第一篇：績效輔導面談失敗案例

案例：如此面談

2010年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經理匆匆掛了電話說：

“剛接到公司一個客戶的電話? ?前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊。”

等張三坐下后，趙經理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經理，我接到電話后認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上。”張三心想：這李總肯定向趙經理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。

“不解決客戶的問題怎么行呢？現在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現在先不談了。”說著趙經理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經理接著說：“這次的績效考評結果我想你也早就猜到了，根據你的銷售業績，你今年業績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多學著點兒！”張三從趙經理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心里感到了刺痛。

“經理，我今年的業績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經濟落后，產品市場還不成熟，跟江浙地區不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業績好那是因為? ?”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經理打斷了。

“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你啊！再說，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經理無奈地看著張三說。

“經理，這么說我今年的獎金倒數了？”張三變得沮喪起來。

正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經理去辦公室接一個電話。趙經理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經理匆匆回到了會議室坐下來。

“我們剛才談到哪兒了？”趙經理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎金了。

“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的。”趙經理試圖鼓勵張三。

“我該怎么才能把銷售業績做得更好呢？希望經理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。

“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開辟南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規模小，總經理整天帶著我們跑市場。現在我們已經有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現在比我們那時候打市場要容易些了。”

張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經理時，趙經理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！”說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三? ?

初診：走樣了的績效反饋面談

看完上面的案例，我們可以初步判斷這是一次失敗的面談。而從面談的內容可以推斷出來，趙經理應該是在嘗試進行一次和下屬的績效反饋面談，只不過是一次走樣了的績效反饋面談。因此，在我們為趙經理提出更有效的建議對策之前，有必要充分認識在企業整個人力資源管理體系中，績效反饋面談處于何種地位。

績效反饋面談是人力資源管理活動中的一個子環節，在邏輯關系上它歸屬于績效管理系統。我們首先應該注意到，績效管理系統實質上是主管和員工為了完成組織戰略目標而全年進行的持續溝通過程，它包含以下要素：（1）績效計劃與目標；（2）持續的績效溝通；（3）績效資料收集、觀察與記錄；（4）績效考核；（5）發展性績效反饋。關于績效反饋面談的重要性，著名經濟學家迪安•；羅森伯格說過：“人事考核最主要的目的，就是要幫助員工個人和組織改進績效。而能夠及時而妥善地對考核的結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效。”可見，從某種意義上來看，在整個績效管理體系中，績效考核并不是最核心的環節，最核心的環節倒是如何與員工進行有效的績效反饋面談。

把脈：趙經理錯在哪兒了？

這是一個在小企業中很常見的典型績效反饋面談案例。為什么銷售部趙經理與其下屬張三的績效反饋面談讓張三一臉的困惑呢？我認為趙經理主要存在以下幾個方面的問題：

1、沒有做好面談準備工作，不重視績效反饋面談。趙經理對此次績效反饋面談沒有做好準備工作，可以從多方面反映出來。例如，他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機并長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備翔實的員工績效記錄作為證據，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，這種意外干擾本來是應該可以避免的。而最后趙經理突然響起的手機鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排。而之所以趙經理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。

2、考核方法不科學，過于簡單。從趙經理的談話中我們可以初步判斷，該公司銷售部員工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>績效考核標準是單一的業績指標。這種單一的考核方法雖然簡單易行，卻會產生很大的問題，比如會導致員工對于績效考核結果存有爭議，會導致員工單純追求業績而忽略了公司整體戰略目標的實現，等等。

3、只談下屬的缺點不談優點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態明顯不利于稍后進行的面談。在趙經理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！

4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經理告知張三績效考評結果最差時，張三本打算和趙經理深入探討他個人銷售業績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實，趙經理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對于張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經理的冷漠。

而由于缺乏對于績效考評與績效管理的正確理解，趙經理并未幫張三解開心頭有關年終獎的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞無物的鼓勵起不到任何作用。

在張三打算請趙經理給予具體的績效改善的指導時，趙經理卻仍舊說些“隔靴搔癢”的話，并把話題岔到了他當年的“奮斗史”，讓張三一時摸不著頭腦。

會診：如何讓績效面談更有效？

為使得績效面談更為有效，部門主管應注意以下幾點：

1、周密計劃，精心準備。英文里有一句話：Failing to prepare means preparing to fail.意為“準備的失敗往往意味著準備失敗”。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

（1）明確面談目的，與員工協商制定面談計劃（包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續時間、面談地點等方面）。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

（2）將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

（3）主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業績證明（如業務合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

（4）主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

（5）主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產生問題的一個原因？試圖發現你對于該員工可能產生的假想和盲點（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”）。

2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

（1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發現：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經在向員工傳遞出了積極友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

因此，主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應注意以下要點：放下架子，以朋友的姿態與對方建立起融洽的交談氣氛；以心換心，設身處地地從對方的立場看問題；在傾聽中保持積極回應，如點頭并輔以“然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語；不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁；注意向對方核實你收到的信息之后，才開始表達自己的想法，有理有據。

3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發現，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋面談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋面談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對于主管們的個人能力提出了挑戰，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業務經驗。

第二篇：績效輔導與績效面談

績效輔導與績效面談

培訓對象：人事專員，HR等 課程背景

為什么有些企業可以基業長青，而另一些企業則曇花一現？為什么大部分企業都有宏偉的戰略，卻不能把它變成現實？美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“企業的成功，5%在戰略，95%在執行。” 缺乏執行力是企業不能把戰略變成現實的根本原因，執行力就是把目標變成結果的行動，而行動的載體就是績效管理，所以說，績效管理是實現企業戰略的最有力的工具，是戰略落地的載體。

績效輔導是指管理者與員工討論有關績效進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工提高績效的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

通過績效輔導，員工和組織相結合，在對員工個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合企業特點，根據員工的職業傾向，確定員工最佳的職業定位，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

績效管理就是把實現企業戰略目標和員工個人目標有機地結合起來；使企業發展和員工個人發展有機地結合起來；使企業和員工實現雙贏。課程收益：

1.掌握績效管理的六個步驟 2.績效輔導怎樣堅持落地 3.掌握績效輔導有效方法

4.學會績效面談輔導的程序和方法；

課程簡介

第一部分：績效管理介紹

一、基本概念

1、績效、2、績效管理、3、績效考核、4、KPI指標

二、績效管理的循環系統 六個步驟

第二部分：績效輔導

一、績效輔導做什么？

1、、績效輔導在做什么

2、主管輔導必須具備的能力 聆聽、發問、區分、回應、其他

二、績效輔導困惑

1、為什么沒有人重視績效輔導

2、為什么許多企業的績效輔導不如人意，達不到預期的目的3、為什么績效輔導常常“走形式”

4、為什么越輔導麻煩越多

5、績效輔導做到什么程度才叫有成效

6、不搞績效輔導行不行

7、績效輔導難以堅持下去，怎么辦

三、員工的技能評估；

1、技能評估的目的；

2、技能分類；

3、硬技能的評估方法；

4、軟技能的評估方法；

5、技能評估的工具；

《員工技能評估表》；《員工職業發展計劃表》

四、績效輔導障礙

1、外部障礙

1）對方的配合程度 2）績效管理體系存在缺陷 3）公司的文化氛圍因素

2、內部障礙

1）個人的心理成熟度不夠 2）溝通方法選擇不當 3）工具掌握不到位

五、如何進行績效輔導

1、績效輔導基本技能

2、績效輔導人員選擇

3、輔導者和被輔導者應該怎么做

4、績效輔導十大原則

1）績效結果導向原則

2）直接具體原則：要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互動原則。是一種雙向的。

4）基于工作原則。涉及到的是工作績效，是工作的一些事實。

5）分析原因原則。需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。

6）相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。

7）正向鼓勵為主，批評為輔。8）真誠，避免使用極端化字眼

9）通過問題解決方式建立未來績效目標

10）總結時以鼓勵的話語結束面談

5、績效輔導類型

績效輔導是為員工的工作提供支持的過程，從支持內容的不同，可以把績效輔導分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員 工矯正行為；另一類是管理者職權、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。

（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現目標偏差時，及時對其進行糾正。一旦被考核者能自己履行職責，按計劃開展工作且目標沒有偏差，就應該放手讓他們自己管理。

（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權限的限制，在某些方面可能會遇到資源調度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應向被考核者提供必要的資源支持，協助其完成工作任務。

6、績效輔導時機 1）階段性回顧輔導；

2）基于事件/任務/項目的輔導； 3）對業績不佳員工的及時輔導。

7、績效輔導主要內容 1）工作輔導。

工作輔導有具體指示、方向引導、鼓勵促進等。2）具體指示。

具體指示是對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。

3）方向引導。

方向引導是指對于具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引； 4）鼓勵促進

鼓勵促進是對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續改進的建議。5）月度回顧會。

月度回顧會是由各部門填寫《績效目標月度回顧表》，介紹月度總體目標完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業績目標完成情況，介紹下月工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題答復，對完成情況進行總結，提出對下月工作的期望與要求，最后形成月度回顧情況表。

8、績效輔導方法

1）方法教授：思想、原理、方法、工具。

2）實際操作：結合自身企業現狀現場制定，專家指導，反復修正。3）服務：一對一幫扶。

9、績效輔導步驟 1)建立良好的開始； 2）傾聽并使員工積極參與； 3）描述員工行為； 4）給予積極反饋；

5）指出員工需要改進的方向、達成共識； 6）以鼓勵結束談話； 7）形成書面記錄；

六、績效輔導常見問題及解決思路

1、選擇什么樣的輔導方式更好

2、如何開始輔導

3、不要錯誤地利用輔導關系

七、輔導員工的技巧

1、專注于行為方面。

2、判斷問題。

3、改善不良工作習慣帶來的好處。

4、觀察情況采取行動。

5、維持明確的目的。

6、討論要清楚明確。

7、采納員工的意見。

8、采取的重要步驟及其原則。第三部分：績效評價反饋面談

一、績效評價

1、績效評估原則。

2、績效評估方法的技術要素。

3、績效考評的主要問題。

4、績效評估中常見的問題及像應得解決方法。

二、績效反饋面談

1、面談是績效管理最重要的環節

（1）對被評估的表現達成雙方一致的看法。（2）使員工認識到自己的成就和優點。（3）指出員工有待該井的方面。（4）制定績效改進計劃。

（5）協調下一個績效管理周期的目標與績效標準。

2、績效面談實施中的障礙

（1）主管人員不重視或者缺乏技巧。

（2）績效管理體系設計與實施中的問題。

（3）員工抵制面談。

三、溝通的黃金法則

1、績效管理中溝通的幾個原則。

2、反饋的技巧。

四、績效面談前的過程

1、面談的步驟。

2、面談的技能與技巧。

3、績效面談的內容。

4、績效面談的十項原則。

第三篇：績效面談參考案例

績效面談記錄

對象：檢修班：肖新忠

時間：2011年10月20日

地點：工區會議室

準備工作：

1、雙方準備好已考核完畢的月度績效考核表；

2、班長與肖新忠約定好面談時間，做好工作交接。

績效面談：

班長：我們現在開始績效面談。績效面談主要是回顧本月班組績效，加強交流溝通，更好地促進工作業績改進。

首先，我簡要說一下開展績效面談的主要目的。我認為，通過績效面談，能夠將你個人月度的績效表現――優點和不足反饋給你，使你了解在過去一月中工作的得失，總結經驗改進不足；為我們雙方提供一個良好的溝通機會，借以了解你的實際工作情況和存在的困難；制定績效改進計劃；商定下一個月績效管理的目標與考核標準。

肖新忠：聽了您的介紹，我對績效面談的認識更加深刻了。

班長：好，下面我們從工作業績、工作態度、工作能力和知識技能三個方面來逐項討論一下。你先做一下自我評價。

肖新忠：這個月，我狠抓了現場的安全管理，完善了安全管理制度，對現場安全管理制度進行了完善和規范，加強了班組現場安全管理，加大了績效考核力度，取得了較好效果。這個月工作完好率達到100%，設備檢修工作多次獲得工區表揚。在工作上，我積極主動在規定時間內完成上級交辦的任務，并發揮安全員、班組的團隊協作精神，共同搞好安全管理工作。在學習上，我加強對現場安全管理新知識的學習。

班長：這個月總的來說，你的績效表現是不錯的。在工作業績方面完成的非常好，本月現場作業為安全隱患，無違章現場，作業順序及各類安全措施的實施都很到位，做到了一名安全員應進的義務。

本月，你在工作態度上表現也不錯，工作積極主動，嚴格認真履行崗位職責，在檢修期間，你長期加班加點堅守在現場，把好安全關，按時安全完成了設備檢修任務。

肖新忠：這是我應該做的，也是我的本職工作。

班長：你在工作能力和知識技能方面做的也比較好，但要加強與公司其他單位和職能部門的聯系，如加強與實業、客戶中心、調度等部門的聯系，加強設備搶修的及時快捷。

肖新忠：謝謝領導的指示。我會在這方面加以改進的。另外，我個人覺得現場安全管理知識更新快，我單位在現場安全要求上又有新的變化，我想明年加強這方面的培訓。

班長：我們會向人力資源處申報明年的培訓計劃，安排你參加培訓。

肖新忠：謝謝領導。

績效面談記錄

對象：檢修班：艾尼瓦爾

時間：2011年10月20日

地點：工區會議室

準備工作：

1、雙方準備好已考核完畢的月度績效考核表；

2、班長與艾尼瓦爾約定好面談時間，做好工作交接。

績效面談：

1、面談(周四11：50，工區會議室)

班長：我們現在開始績效面談。績效面談主要是回顧本月班組績效，加強交流溝通，更好地促進工作業績改進。

首先，我簡要說一下開展績效面談的主要目的。我認為，通過績效面談，能夠將你個人月度的績效表現――優點和不足反饋給你，使你了解在過去一月中工作的得失，總結經驗改進不足；為我們雙方提供一個良好的溝通機會，借以了解你的實際工作情況和存在的困難；制定績效改進計劃；商定下一個月績效管理的目標與考核標準。

艾尼瓦爾：聽了您的介紹，我對績效面談的認識更加深刻了。

班長：好，下面我們從工作業績、工作態度、工作能力和知識技能三個方面來逐項討論一下。你先做一下自我評價。

艾尼瓦爾：這個月，我狠抓了技術培訓這一塊，完善了技術培訓管理制度，對現場技術培訓進行了完善和規范，加強了班組現場技術培訓管理，加大了績效考核力度，取得了較好效果。這個月工作完好率達到100%，設備檢修工作多次獲得工區表揚。在工作上，我積極主動在規定時間內完成上級交辦的任務，并發揮安全員、班組的團隊協作精神，共同搞好安全管理工作。在學習上，我加強對現場技術培訓新知識的學習。

班長：這個月總的來說，你的績效表現是不錯的。在工作業績方面完成的非常好，本月現場作業按要求施工，無隱患和任何缺陷，這與你的培訓息息相關，總體來說工作做的不錯

本月，你在工作態度上表現也不錯，工作積極主動，嚴格認真履行崗位職責，在檢修期間，你長期加班加點堅守在現場，把好技術關，按時按要求完成了設備檢修任務。

艾尼瓦爾：這是我應該做的，也是我的本職工作。

班長：你在工作能力和知識技能方面做的也比較好，但要加強與公司其他單位和職能部門的聯系，如加強與實業、客戶中心、調度等部門的聯系，加強設備搶修的及時快捷。

艾尼瓦爾：謝謝領導夸獎！

第四篇：績效面談

績效面談，讓員工內心不再抗拒 一、一個典型的績效考核面談場景

人物：劉總，某制造型企業人力資源總監，王林：某制造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，王林啊？在哪里？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。”

王林：（匆匆趕來）“劉總，什么事情這么著急？我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業部孫總溝通呢”。

劉總：“那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。”（王林一副無所謂的態度）

劉總：“你的工作好壞我心里有數，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已經把上個月的工作總結交給你了嗎？”

劉總（驚訝）：“是嗎？我怎么沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！”

王林：“我也沒做準備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講），2009年12月在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的KPI指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧，至于關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續努力、發揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”

劉總：“王林，你的工作我心里有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現在還沒有收到，由于沒有培訓計劃，A事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？” 王林（作氣憤狀）：“那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。”

劉總：（點頭）“反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？”（語氣加重）

王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”

劉總：“這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在ＫＢＩ的這一項就得給你扣分！”（作發火狀）

王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！”

劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃??”

王林：“你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做啊？” 劉總（劉看手表）：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！”

王林：”隨你便吧!”(王林摔門走了出去）

王林：（邊走邊說，自言自語）“劉總怎么這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!”

二、問題出在哪里？

上面的畫面是我們都很熟悉的一個績效面談場景，很多企業在做績效面談的時候都或多或少碰到了類似的問題，面談的目的本來是幫助員工改善績效，但是，面談的結果經常非但沒有幫到員工，反倒引發了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。那么，我們要問一個問題，哪里出了問題？基本上，我們可以得出這樣結論：

1、準備工作沒有做好

我們再回到場景當中，王林正在忙著手頭工作的時候，被領導的電話突然打斷，找到領導之后才知道，要緊急進行一個績效面談，事情比較突然，王林根本沒有準備，但是領導為了完成任務，堅持要馬上進行面談，這是沒有計劃的表現，雙方都準備不充分，這為面談埋下了一個隱患的種子。

2、沒有說明面談的目的

劉總解釋面談的原因時說，是因為面談規定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個解釋讓員工感覺到應付和完成任務的心態，沒有感受到幫助自己改善績效的態度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負擔。

3、負面反饋多于正面反饋

整個面談過程，劉總都沒怎么談王林的正面表現，王林表現的好的方面都是一帶而過，沒有重點強調，反倒在員工表現不好的方面指責太多，直接把面談引導向了對立的局面，最終導致了局面失控，雙方不歡而散。

4、面談者技能不足

劉總在整個績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發員工思考，幫助其認識自己的不足，顯示了面談者在績效面談技巧方面存在很多不足。三、四個準備助力績效面談成功

要想使面談成功，面談者要在以下幾個方面做好準備：

1、程序準備

所謂程序準備，是要了解整個績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個面談進程分成四個步驟：開場（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結束（Close），這樣四個步驟總成一句話就是OCDC法則。首先是開場寒暄，不要目的性太強，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時間，簡單寒暄幾句和主題無關的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。

寒暄不是目的，寒暄是為后面做鋪墊的，所以寒暄晚之后就進入了澄清環節，把面談的目的和程序告訴員工：“王林，根據前面我們討論的計劃，今天下午我們用1個小時左右的時間，對你上個月的績效表現進行一個面談，面談的目的是幫助你改善績效，這個過程中我會問一些問題，更多的時間是聽你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以說出來，我們來討論，我們的目標是一致的，就是幫助你改善績效，當然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最后我們還會制定一個改善計劃。”

之后就進入了正式的討論環節，這個環節包括：確認績效目標值及衡量標準、討論各個指標的完成情況及原因、提出改善計劃、確認后期跟蹤方式。

最后是總結，摘要概括整個面談過程中達成的共識，表達對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認，最后，別忘記感謝員工的時間和投入。

2、技能準備

了解了整個面談的程序，管理者還需要注意積累和提升績效面談技能。其實，績效面談中用到的技能是非常多的，本文重點談三個技巧： 1)正面反饋的技巧

正面反饋的關鍵詞是：具體

凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時候，經理在反饋時并沒有做好準備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報告”為例：

籠統的反饋：“小王表現不錯，非常敬業，最近連續加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調整調整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續加了一周的班，現在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思路清楚，框架清晰，結構完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯系公司的實際，提出了相當棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發展也是相當有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結，提高一下自己。” 第一種說法，會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得領導不錯，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚，更愿意了解經理對自己工作上的看法，當經理對工作的具體內容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻不能停留在表面，所以正面反饋的時候，“具體”是一個關鍵詞。

總結一下，正面反饋的步驟：

ü 具體地說明下屬在表現上的細節； ü 反映了下屬哪方面的品質； ü 這些表現所帶來的結果和影響。2)負面反饋技巧

負面反饋的關鍵詞：描述而不判斷

關于負面反饋，也有一個小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關注”。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經驗告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個人已經喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關于負面反饋，有一個成熟的模式：BEST法則：

①

描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

② 表達后果。直接地表達感覺或對狀況的反應，用平和的語氣去表達，并詢問對方的感覺或反應。

③ 征求意見。詢問員工的意見或提出認為應該繼續的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。

④ 以積極的方式結束。向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處。例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數據，經理發現了，打算給一個負面的反饋，經理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實。B：“小王，你做的這份資料里有一個數據錯了，這個數據是?。”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發現公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”

接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵員工的改進措施對于公司的價值。T：“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的。”

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。

負面反饋的要點：

ü 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

ü 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準確，不指責

ü 探討下一步的做法 3)提問的技巧

績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經理，那么就不要問：“你認為我是個好經理還是個不好的經理？”當你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應。

以“為什么”開頭的問題容易讓人們產生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發生了什么特別事情，使你不能準時到達？”你注意到感覺上的不同了嗎？

不要用問題來間接表達你的意思。這是父母對孩子經常用的一種技巧，因此被認為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

避免復合問句。復合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質量的回答。例如：“你為什么周五經常遲到，而周三經常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細。

對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質的時候，你就可以打斷他，并重新調整談話的重心。打斷對方的時候態度要友善，調整談話重心的時候不要表現出失望情緒。

3、資料準備

資料的準備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。

4、心理準備

所謂心理準備，即面談者要充分考慮面談對象的性格特點，預估面談過程中可能發生的狀況，做好應對的心理準備，心理準備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮并做好應對措施。結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲導演好并非難事！

第五篇：績效面談

績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理