第一篇：績效面談表

績效面談表

談話日期_________年_________月_________日

員工姓名：_________工號：_________部門：______________崗位名稱：_________

上司姓名：_________職位：_________

1、確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)：（討論崗位職責(zé)與工作目標(biāo)完成情況及效果，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否；雙方闡述部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，并使兩者相一致；提出工作建議和意見）

2、工作評估：（對工作進(jìn)展情況與工作態(tài)度、工作方法做出評價(jià)，什么做的好，什么尚需改進(jìn)；討論工作現(xiàn)狀及存在的問題）

3、改進(jìn)措施：（討論工作優(yōu)缺點(diǎn)；在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施、解決辦法與個(gè)人發(fā)展建議）

4、補(bǔ)充：

上司簽名：_________被考核員工簽名：_________

注：

1、在進(jìn)行績效溝通時(shí)，由直接上級填寫，注意填寫內(nèi)容的真實(shí)性。

2、該表與《員工工作績效季度考核表》一同交至綜合部門。

3、溝通準(zhǔn)備與談話內(nèi)容可參考《績效面談指南》的相關(guān)內(nèi)容。

4、具體溝通內(nèi)容可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)增刪，不必完全拘泥于本表建議的內(nèi)容與格式。

第二篇：績效面談

績效面談，讓員工內(nèi)心不再抗拒 一、一個(gè)典型的績效考核面談場景

人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長助理，負(fù)責(zé)績效薪酬和培訓(xùn)工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，王林啊？在哪里？到我辦公室來一下，有個(gè)急事，趕快過來?！?/p>

王林：（匆匆趕來）“劉總，什么事情這么著急？我這里很忙，這個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃有點(diǎn)調(diào)整，正和A事業(yè)部孫總溝通呢”。

劉總：“那個(gè)事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個(gè)月的考核截止時(shí)間快到了，這個(gè)工作是我們部門負(fù)責(zé)組織的，自己要是沒按時(shí)完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。”（王林一副無所謂的態(tài)度）

劉總：“你的工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛！你先把上個(gè)月的工作談一下吧?！?/p>

王林（瞪眼）：“我不是已經(jīng)把上個(gè)月的工作總結(jié)交給你了嗎？”

劉總（驚訝）：“是嗎？我怎么沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個(gè)工作總結(jié)寫得太簡單了，你還是講講吧！”

王林：“我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我用一下這個(gè)吧。（從劉總手中拿過工作總結(jié)，開始講），2009年12月在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下，我基本上完成了預(yù)定的KPI指標(biāo)，工作總結(jié)上有數(shù)據(jù)，也有相關(guān)說明，你自己看吧，至于關(guān)鍵行為指標(biāo)和臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因?yàn)楸救怂枷肷喜恢匾暋⒐ぷ髂芰τ邢?。這個(gè)月我準(zhǔn)備繼續(xù)努力、發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)缺點(diǎn)，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”

劉總：“王林，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點(diǎn)也有很多。比如說，上次去A事業(yè)部開會的時(shí)候，孫總就反映上個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃到現(xiàn)在還沒有收到，由于沒有培訓(xùn)計(jì)劃，A事業(yè)部不知道該做哪些培訓(xùn)，所以上個(gè)月的培訓(xùn)一個(gè)也沒做，這是你的責(zé)任吧？” 王林（作氣憤狀）：“那個(gè)事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時(shí)忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯(cuò)誤了?！?/p>

劉總：（點(diǎn)頭）“反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規(guī)定，你有一條很重要的職責(zé)是組織實(shí)施績效管理制度。這個(gè)工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責(zé)任督促績效薪酬把這個(gè)事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時(shí)完成，考核結(jié)果也不能及時(shí)匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責(zé)任吧？”（語氣加重）

王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個(gè)人的責(zé)任，是各個(gè)部門的部長不嚴(yán)格執(zhí)行制度，有制度不執(zhí)行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”

劉總：“這個(gè)我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時(shí)候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報(bào)告，但是好幾個(gè)月過去了，我一份報(bào)告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時(shí)候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點(diǎn)，我在ＫＢＩ的這一項(xiàng)就得給你扣分！”（作發(fā)火狀）

王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領(lǐng)導(dǎo)嘛！”

劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個(gè)形式。關(guān)鍵是下個(gè)月你有沒有明確的改進(jìn)計(jì)劃??”

王林：“你要給我一個(gè)方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做??？” 劉總（劉看手表）：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個(gè)月的績效獎金肯定要受影響了！”

王林：”隨你便吧!”(王林摔門走了出去）

王林：（邊走邊說，自言自語）“劉總怎么這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!”

二、問題出在哪里？

上面的畫面是我們都很熟悉的一個(gè)績效面談場景，很多企業(yè)在做績效面談的時(shí)候都或多或少碰到了類似的問題，面談的目的本來是幫助員工改善績效，但是，面談的結(jié)果經(jīng)常非但沒有幫到員工，反倒引發(fā)了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。那么，我們要問一個(gè)問題，哪里出了問題？基本上，我們可以得出這樣結(jié)論：

1、準(zhǔn)備工作沒有做好

我們再回到場景當(dāng)中，王林正在忙著手頭工作的時(shí)候，被領(lǐng)導(dǎo)的電話突然打斷，找到領(lǐng)導(dǎo)之后才知道，要緊急進(jìn)行一個(gè)績效面談，事情比較突然，王林根本沒有準(zhǔn)備，但是領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)，堅(jiān)持要馬上進(jìn)行面談，這是沒有計(jì)劃的表現(xiàn)，雙方都準(zhǔn)備不充分，這為面談埋下了一個(gè)隱患的種子。

2、沒有說明面談的目的

劉總解釋面談的原因時(shí)說，是因?yàn)槊嬲勔?guī)定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個(gè)解釋讓員工感覺到應(yīng)付和完成任務(wù)的心態(tài)，沒有感受到幫助自己改善績效的態(tài)度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負(fù)擔(dān)。

3、負(fù)面反饋多于正面反饋

整個(gè)面談過程，劉總都沒怎么談王林的正面表現(xiàn)，王林表現(xiàn)的好的方面都是一帶而過，沒有重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，反倒在員工表現(xiàn)不好的方面指責(zé)太多，直接把面談引導(dǎo)向了對立的局面，最終導(dǎo)致了局面失控，雙方不歡而散。

4、面談?wù)呒寄懿蛔?/p>

劉總在整個(gè)績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發(fā)員工思考，幫助其認(rèn)識自己的不足，顯示了面談?wù)咴诳冃嬲劶记煞矫娲嬖诤芏嗖蛔?。三、四個(gè)準(zhǔn)備助力績效面談成功

要想使面談成功，面談?wù)咭谝韵聨讉€(gè)方面做好準(zhǔn)備：

1、程序準(zhǔn)備

所謂程序準(zhǔn)備，是要了解整個(gè)績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個(gè)面談進(jìn)程分成四個(gè)步驟：開場（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結(jié)束（Close），這樣四個(gè)步驟總成一句話就是OCDC法則。首先是開場寒暄，不要目的性太強(qiáng)，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時(shí)間，簡單寒暄幾句和主題無關(guān)的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。

寒暄不是目的，寒暄是為后面做鋪墊的，所以寒暄晚之后就進(jìn)入了澄清環(huán)節(jié)，把面談的目的和程序告訴員工：“王林，根據(jù)前面我們討論的計(jì)劃，今天下午我們用1個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間，對你上個(gè)月的績效表現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)面談，面談的目的是幫助你改善績效，這個(gè)過程中我會問一些問題，更多的時(shí)間是聽你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以說出來，我們來討論，我們的目標(biāo)是一致的，就是幫助你改善績效，當(dāng)然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最后我們還會制定一個(gè)改善計(jì)劃。”

之后就進(jìn)入了正式的討論環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)包括：確認(rèn)績效目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)、討論各個(gè)指標(biāo)的完成情況及原因、提出改善計(jì)劃、確認(rèn)后期跟蹤方式。

最后是總結(jié)，摘要概括整個(gè)面談過程中達(dá)成的共識，表達(dá)對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認(rèn)，最后，別忘記感謝員工的時(shí)間和投入。

2、技能準(zhǔn)備

了解了整個(gè)面談的程序，管理者還需要注意積累和提升績效面談技能。其實(shí)，績效面談中用到的技能是非常多的，本文重點(diǎn)談三個(gè)技巧： 1)正面反饋的技巧

正面反饋的關(guān)鍵詞是：具體

凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個(gè)事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時(shí)候，經(jīng)理在反饋時(shí)并沒有做好準(zhǔn)備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報(bào)告”為例：

籠統(tǒng)的反饋：“小王表現(xiàn)不錯(cuò)，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調(diào)整調(diào)整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報(bào)告，連續(xù)加了一周的班，現(xiàn)在你的報(bào)告在開會之前完成了，而且質(zhì)量相當(dāng)高，整個(gè)報(bào)告思路清楚，框架清晰，結(jié)構(gòu)完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯(lián)系公司的實(shí)際，提出了相當(dāng)棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個(gè)比較實(shí)用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個(gè)工作對你個(gè)人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個(gè)總結(jié)，提高一下自己?！?第一種說法，會有一些效果，小王會感激領(lǐng)導(dǎo)對他的關(guān)心，覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚(yáng)，更愿意了解經(jīng)理對自己工作上的看法，當(dāng)經(jīng)理對工作的具體內(nèi)容提出了針對性的看法時(shí)，員工才會真正受到激勵(lì)。畢竟貢獻(xiàn)不能停留在表面，所以正面反饋的時(shí)候，“具體”是一個(gè)關(guān)鍵詞。

總結(jié)一下，正面反饋的步驟：

ü 具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)； ü 反映了下屬哪方面的品質(zhì)； ü 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響。2)負(fù)面反饋技巧

負(fù)面反饋的關(guān)鍵詞：描述而不判斷

關(guān)于負(fù)面反饋，也有一個(gè)小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注”。

這兩種說法是一個(gè)意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經(jīng)驗(yàn)告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個(gè)人已經(jīng)喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關(guān)于負(fù)面反饋，有一個(gè)成熟的模式：BEST法則：

①

描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

② 表達(dá)后果。直接地表達(dá)感覺或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語氣去表達(dá)，并詢問對方的感覺或反應(yīng)。

③ 征求意見。詢問員工的意見或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個(gè)人的行為而非其個(gè)性。

④ 以積極的方式結(jié)束。向他指出該行為改變后的積極效果，對個(gè)人帶來什么好處。例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料時(shí)搞錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個(gè)負(fù)面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯(cuò)誤行為的事實(shí)。B：“小王，你做的這份資料里有一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了，這個(gè)數(shù)據(jù)是?。”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯(cuò)誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個(gè)行為都會影響我們在客戶心中的形象?！?/p>

接下去，征求員工對于改正錯(cuò)誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵(lì)員工的改進(jìn)措施對于公司的價(jià)值。T：“對！如果我們每個(gè)人每時(shí)每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的?！?/p>

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評總結(jié)即可。

負(fù)面反饋的要點(diǎn)：

ü 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

ü 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)

ü 探討下一步的做法 3)提問的技巧

績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經(jīng)理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時(shí)候，不要提問。有時(shí)候，人們在提出問題時(shí)只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實(shí)不愿意聽到別人說你是個(gè)不好的經(jīng)理，那么就不要問：“你認(rèn)為我是個(gè)好經(jīng)理還是個(gè)不好的經(jīng)理？”當(dāng)你問一個(gè)問題的時(shí)候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應(yīng)。

以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理。這只是語言中的一個(gè)怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個(gè)詞。比如，與其說“為什么你經(jīng)常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)？”你注意到感覺上的不同了嗎？

不要用問題來間接表達(dá)你的意思。這是父母對孩子經(jīng)常用的一種技巧，因此被認(rèn)為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實(shí)際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

避免復(fù)合問句。復(fù)合問句包含幾個(gè)部分，實(shí)際上是幾個(gè)問句合在一個(gè)句子里。復(fù)合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質(zhì)量的回答。例如：“你為什么周五經(jīng)常遲到，而周三經(jīng)常早退呢？”這就是兩個(gè)問題，而且你不可能兩個(gè)問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細(xì)。

對方在回答問題時(shí)，不要打斷他。這是一個(gè)總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時(shí)候，你就可以打斷他，并重新調(diào)整談話的重心。打斷對方的時(shí)候態(tài)度要友善，調(diào)整談話重心的時(shí)候不要表現(xiàn)出失望情緒。

3、資料準(zhǔn)備

資料的準(zhǔn)備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現(xiàn)記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結(jié)、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。

4、心理準(zhǔn)備

所謂心理準(zhǔn)備，即面談?wù)咭浞挚紤]面談對象的性格特點(diǎn)，預(yù)估面談過程中可能發(fā)生的狀況，做好應(yīng)對的心理準(zhǔn)備，心理準(zhǔn)備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談?wù)咭诿嬲勚霸谛睦碜鲆恍╊A(yù)演，對各種情形都加以考慮并做好應(yīng)對措施。結(jié)束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經(jīng)理的價(jià)值是幫助員工成長，明確了這一點(diǎn)，面談就成功了一大半，剩下的都是技術(shù)性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲?qū)а莺貌⒎请y事！

第三篇：績效面談

績效面談技巧

一、揭開績效面談的面紗

1、績效面談的定義

績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時(shí)進(jìn)行的面談和雙向溝通，以激勵(lì)下屬不斷進(jìn)取，改進(jìn)提高。

2、進(jìn)行績效面談的原因

（1）既是對員工的尊重和激勵(lì)，又可以幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為，畢竟大多數(shù)員工都希望明確了解工作績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；

（2）可以幫助管理者及其下屬有機(jī)會通過制定績效改進(jìn)計(jì)劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；

（3）管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，為制定員工的培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供一個(gè)絕好的機(jī)會。

3、三種重要的績效面談

三種重要的績效面談包括定期績效面談、績效會議面談和隨時(shí)隨地的面談。（1）定期績效面談

定期面談的周期一般有月度面談、半面談和面談。每次面談開始，經(jīng)理應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決員工個(gè)人所面臨的問題上，以使會談更具實(shí)效性。例如讓員工了解到企業(yè)實(shí)施績效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對于他個(gè)人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解決員工個(gè)人遇到的問題上。

（2）績效會議面談

會議是指三個(gè)或三個(gè)以上的人（其中一個(gè)為主持人），這種面談面向的是大部門或者是一個(gè)大的中心，為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具。

（3）隨時(shí)隨地面談

隨時(shí)隨地的面談指管理人員在工作期間要經(jīng)常地到員工的工作地點(diǎn)附近走動，與員工進(jìn)行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時(shí)解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時(shí)地問候和關(guān)心以減輕他們的壓力。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時(shí)進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意見。但這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個(gè)問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。

4、績效面談的內(nèi)容

（1）定期績效面談的內(nèi)容

每一次面談既可以解決不同的問題，也可以及時(shí)了解員工的思想動態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會談時(shí)談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題??”。

（2）績效會議面談的內(nèi)容

公布各部門考核結(jié)果；

公布各部門績效的整體評價(jià)；

發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法；

提出績效改進(jìn)的意見與建議；

認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題；

形成會議紀(jì)要。（3）隨時(shí)隨地面談的內(nèi)容

下屬遇到的問題與困惑；

下屬工作的進(jìn)度與成效；

下屬需要的支持與資源；

其它對于績效的影響因素。

5、績效面談的SMART精明原則

在管理過程中，績效面談是領(lǐng)導(dǎo)者必做的內(nèi)容之一，而領(lǐng)導(dǎo)者要想使績效面談有一個(gè)好的效果，掌握績效面談的SMART原則是非常重要的。

（1）Specific 直接具體原則

面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價(jià)。對于經(jīng)理來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白經(jīng)理對自己的關(guān)注。

（2）Motivate 互動原則

面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，經(jīng)理似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時(shí)主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

（3）Action 工作原則

績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，如員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。

（4）Reason 分析原因原則

反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但經(jīng)理如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原則

沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是經(jīng)理與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。經(jīng)理人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

二、績效面談難談的原因

1、技術(shù)性要求高

技術(shù)性是在績效面談中最關(guān)鍵的。在HR管理的各個(gè)模塊中，績效面談的技術(shù)性特別重要，技術(shù)性包括怎么樣設(shè)計(jì)一個(gè)績效面談，從面談的地點(diǎn)、時(shí)間、內(nèi)容、目標(biāo)、效果等等，對面談進(jìn)行一個(gè)比較深入的挖掘，讓面談的層面不僅僅是在談績效，使得績效面談能夠圓滿成功。

2、錯(cuò)誤的理念

主要體現(xiàn)在缺少對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。經(jīng)理在進(jìn)行績效管理的過程中，大部分在考慮企業(yè)的利益，只花小部分的時(shí)間關(guān)心員工成長。績效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。

3、缺少文化

員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。

4、目標(biāo)太高

給員工定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，所以索性也就不努力了。

5、只要結(jié)果

現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，最終只看有沒有一個(gè)好的結(jié)果，很少注重過程。例如管理者常說這樣的話：“一個(gè)月能不能做好？”，“三個(gè)月不行就走人”，“我們要實(shí)現(xiàn)3個(gè)億”，“你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。只關(guān)注結(jié)果，不注重過程，造成太多的以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程都是空白。

三、績效面談的流程

1、績效面談流程圖

圖3-1-1 績效面談流程

2、營造良好的面談氛圍

營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁，增強(qiáng)員工的凝聚力。（1）融洽的題外話

簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時(shí)間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。

如果能把第一句話說好，那么這個(gè)頭基本開得很好。（2）拉近距離

稱呼上的拉近；

距離上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少個(gè)具體限制，總之平時(shí)要跟下屬在距離上要更近一點(diǎn)，這個(gè)非常關(guān)鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全放松的狀態(tài)。如果下屬看經(jīng)理像一個(gè)檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績效面談，氛圍開得很不好。

（3）環(huán)境

面談應(yīng)該在一個(gè)無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。

（4）用道具

比如遞茶、遞水、遞煙，以及一切公司允許的其他東西。

3、進(jìn)行面談

績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。

（1）注意傾聽

在進(jìn)行績效面談時(shí)，我們不僅要對下屬說出我們的想法，更要能傾聽下屬所傳達(dá)的意思。如果你不能認(rèn)真傾聽，被面談?wù)咭膊粫A聽你。傾聽可以分為五個(gè)層次。

第一：“聽而不聞”；

第二：“虛應(yīng)故事”；

第三：“擇我所好”；

第四：“全聽全記”；

第五：“聽話聽心”。（2）用數(shù)據(jù)來說話

用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應(yīng)該通過舉出實(shí)例、分析實(shí)例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進(jìn)其工作，實(shí)現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，管理者需要在平時(shí)做好證據(jù)的收集工作。

（3）面談中要控制局面

面談中經(jīng)理是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個(gè)方面來談： ① 控制面談節(jié)奏

有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時(shí)間等等。凡此種類，皆是突破時(shí)間設(shè)置的常見原因。

② 控制面談的目標(biāo)

不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實(shí)的規(guī)律?？冃嬲劦哪繕?biāo)不能定為與所有員工達(dá)成一致。通過面談，確定考核目標(biāo)，評價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；在面談時(shí)會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵(lì)導(dǎo)致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等。這么多問題，就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。

③ 員工情緒調(diào)整

面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價(jià)，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。④ 自我情緒控制

自我情緒控制往往是經(jīng)理們在績效面談最頭疼的事。有這種感覺是因?yàn)椴皇撬械目冃гu估都是積極的，總有人不可避免的要為其低績效付出代價(jià)。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時(shí)，很少會從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。

（4）獲得下屬的認(rèn)同 ① 開誠布公

開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。

建立和維護(hù)彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向；

不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進(jìn)行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進(jìn)行，要和員工開誠布公的談；

對于員工績效的不佳，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源，是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上，對癥下藥，落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃；

績效面談均從經(jīng)理做起，逐層落實(shí)；同時(shí)中高層干部還通過公開述職述能的方式，開誠布公，取長補(bǔ)短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。經(jīng)理要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經(jīng)理一起去不斷改進(jìn)績效的；

在績效評估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實(shí)整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。

② 以心換心

管理工作者在實(shí)施面談時(shí)，必須抓住一個(gè)“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；

對于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個(gè)人的歧想；

公司對員工很關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。

③ 反復(fù)溝通

績效面談是個(gè)反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；

在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題；

溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段；

科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時(shí)間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時(shí)也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一；

在溝通的時(shí)候，如果傳達(dá)的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。

④ 資源匹配

資源匹配中——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使“人”這個(gè)企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下屬的角度思考

站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達(dá)到溝通的目的。創(chuàng)造一個(gè)輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對于達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；

管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。古語有云：以德服眾。制定工作計(jì)劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；

對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個(gè)動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個(gè)人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無法修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；

站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個(gè)別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨。

4、激勵(lì)員工

激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此做績效時(shí)同樣要注重激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面： ① 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。

美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

② 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

③ 實(shí)行差別激勵(lì)的原則

影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等。因此，應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)體特點(diǎn)，實(shí)行不同的激勵(lì)原則。

四、績效面談的注意事項(xiàng)

1、與員工溝通注意事項(xiàng)

談話內(nèi)容絕對保密；

完全接納與容忍；

建立信任關(guān)系；

尊重當(dāng)事人的意見與感受；

任何后續(xù)處理措施均應(yīng)取得當(dāng)事人同意。

2、語言及非語言溝通注意事項(xiàng)（1）語言溝通

對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷；

評價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；

評價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足；

評價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼；

通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)；

多用“我們”。（2）非語言溝通

椅子不要退得太靠后，或身體過于后傾，也不要下襟危坐；

不應(yīng)長時(shí)間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視；

不得以手或物品擋在自己眼前；

不得在說話時(shí)用手在面部做小動作，避免頻繁擺動身體。

3、指責(zé)與批評應(yīng)注意事項(xiàng)

針對特定事件不可翻舊賬；

切忌含糊籠統(tǒng)；

切忌置身事外，表揚(yáng)時(shí)多用“你”，批評時(shí)多用“我們”；

不要和其他員工比較；

應(yīng)予以解釋的機(jī)會；

三明治：表揚(yáng)—批評—表揚(yáng)；

不要傷及人格、自尊；

多用問句，少用判斷。

第四篇：績效面談

績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3.考核時(shí)間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評

價(jià)。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價(jià)。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

（3）書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。

（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。

7.考核結(jié)果的反饋

（1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯(cuò)；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進(jìn)措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

● 激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理

第五篇：企業(yè)員工績效反饋面談記錄表

企業(yè)員工績效反饋面談記錄表 單位名稱： 面談時(shí)期： 年 月 日姓名： 部門： 職位：任職起算時(shí)間 評價(jià)區(qū)間： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面較成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培訓(xùn)？你認(rèn)為自己的工作在本部門和全公司中處于何種狀況？你認(rèn)為本部門工作最好、最差的是誰？你認(rèn)為全公司誰最好和誰最差？你對本次績效評價(jià)有什么意見？希望從公司得到怎樣的幫助？下一步工作和績效改進(jìn)的方向是什么？備注受評人： 面談人： 審核人：*注：①此表的目的是了解員工對績效評價(jià)的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績。②績效評價(jià)反饋面談應(yīng)在評價(jià)結(jié)束一周內(nèi)由上級主管安排，并報(bào)人力資源部備案。