第一篇：如何做好績效反饋面談4大案例

如何做好績效反饋面談？

一、明確誰來談、明確和誰談。

二、面談中存在的技巧。

三、其他問題

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案例1：如何有效利用STAR模型，判斷面試人員的匹配性？

A企業(yè)在面試時，往往通過面試人員的經(jīng)驗評估求職者的崗位匹配性。公司領導認為“相馬不如賽馬”，所以在面試時，面試人員一般不大認真，只是按流程走走過場。目前，公司在招聘技術人員時，很多人都不愿意來。溝通后了解到，求職者聽說公司試用期通過率很低，大家認為公司也不大清楚到底需要什么樣的人，只不過是在不斷的換人。了解到這個情況后，人力資源部和相關領導進行了溝通，大家達成一致，認為確實有必要對招聘工作進行完善，在前端做好匹配性的評估，減少試用期人員的流失。請結合本案例分析，招聘面試時，如何判斷面試人員的匹配性？ 知識點：“STAR”面試模型，指的是在面試過程中，面試人員以應聘者過去工作、生活中實際發(fā)生的工作實例，按照發(fā)生情境（Situation）、需完成任務（Task）、應聘者所采取行動（Action）以及行動結果（Result）這四個要素進行提問，通過了解應聘者的過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質與能力是否適合所招聘崗位的要求，因此也可稱為“STAR”面試法。“STAR”模型是行為面試法中的一種，是對應聘者工作行為的有效評價的方式。

案例解析： 本案例中，由于公司忽視對面試人員匹配性的評估，導致人員試用期通過率低。同時，由于試用期人員通過率低，引起業(yè)內口碑差，大家不愿意過來面試。基于以上的分析，公司應從三個方面進行完善：

1、明確招聘人員的定位，崗位職責，任職資格

2、有效評估面試人員的匹配性

3、降低試用期人員流失率，樹立良好的口碑。在匹配性評估方面，主要包括4方面：①工作經(jīng)驗的匹配性 ②工作能力的勝任性③任職資格的符合性。有效評估面試人員的匹配性，要重點評估面試人員的能力和素質，主要通過面試溝通來進行,判斷其工作經(jīng)歷的真實性。一般采取“STAR”模型，即了解面試人員在什么情況下（Situation），接受了什么任務（Task），采取了什么行動（做了什么工作）（Action），結果是怎樣的（Result）。結果不好，又采取了什么措施。了解面試人員在某個具體工作項目中，承擔了什么角色，做了什么任務，做得怎樣。通過行為化的面試方式，了解面試人員的能力，評估面試者的匹配性。

案例2：公司如何做好在職人員的OJT培訓？

深圳某高新技術企業(yè)M，公司非常重視培訓。除了組織高層管理人員參觀，考察標桿企業(yè)之外，也送中高層管理人員，核心技術骨干人員參加外訓，甚至高薪聘專家，教授來做講座。盡管如此，公司的培訓并沒有去得很好的效果。在做培訓滿意度調查時，大家普遍覺得，聽課的時候，還是能夠開拓眼界，了解前沿的技術和理論，但是和公司的實際情況關聯(lián)度不夠緊密。不少員工希望增加公司的內部培訓，特別是與工作相關的課題的開發(fā)和培訓。請結合本案例分析，公司如何做好在職人員的OJT培訓？

知識點：OJT培訓，On the Job Training的縮寫，意思是在職訓練，指在工作現(xiàn)場，上司和或者老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行培訓的一種教育方法。OJT培訓方式，是“導師制”很好的一種表現(xiàn)形式。案例解析：OJT培訓，是企業(yè)最常見，成本最低，收益做好的培訓方式。企業(yè)管理人員在發(fā)現(xiàn)員工工作不足時，現(xiàn)場對員工進行指導，幫助員工掌握知識、技能，迅速提高的做法。公司除了外部培訓，內部培訓方式很多，包括：新員工培訓，OJT，研討會，交流會，專題討論的形式進行，培訓的基礎是以實際的工作問題，工作實踐為基礎。由于OJT培訓模式與員工實際工作的關聯(lián)密切，所以對員工的提升很快。本案例中，公司在課程開發(fā)時，要做好培訓需求調查，明確培訓的最終目的。在內部培訓方面，可以采取OJT的模式，收集典型的工作問題，整體工作實際案例，針對性的制作開發(fā)課件，明確工作改善的方向，討論并形成解決方案。這樣通過在職訓練的OJT模式對公司的技術提高，管理水平提升都會有很大的幫助和促進。

案例3：協(xié)商合同期內不能懷孕，員工懷孕后能夠解除合同嗎？

2012年3月份，原市場部商務專員張某與分管銷售副總溝通，希望回到公司繼 續(xù)做商務管理工作。分管銷售副總曾某同意了張某的請求，但是要求張某必須在 3年的合同期內不能夠懷孕。考慮到家庭的實際困難，張某同意了公司的要求。人力資源部與張某簽訂了勞動合同，同時要求張某寫了一份承諾書。兩年后，張 某無意中發(fā)現(xiàn)自己懷孕。公司認為，雙方的勞動合同有約定要求“三年內不能夠 懷孕”條款，要求必須終止勞動合同。另外，如果張某接受停薪留職的話，公司 可以不予以辭退。請結合本案例分析，協(xié)商合同期內不能懷孕，員工懷孕后能夠解除合同嗎？

知識點：勞動合同終止（女員工三期內），處理辦法參考勞動合同法第42條。勞動者有勞動合同法第42條規(guī)定的下列情形之一的，勞動合同到期也不得終止，應當續(xù)延至該情形消失時終止。這些情形包括：

一、從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者未進行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學觀察期間的；

二、患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的；

三、女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；

四、在本單位連續(xù)工作滿15年，且距法定退休年齡不足5年的；

五、法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

案例解析：員工勞動合同承諾不懷孕，懷孕后不能夠解除合同。勞資雙方簽訂勞動合同，是不可以約定員工不能懷孕的。本案例中，公司與張某簽訂勞動合同時，約定“三年內不能夠懷孕”，盡管在訂立勞動合同時，張某寫了承諾書。公司的做法干涉了張某的個人權利，違反法律規(guī)定。從勞動合同訂立來看，公司在訂立勞動合同時，違背了平等、自愿的原則。《勞動合同法》第3條第1款規(guī)定：“簽訂勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則。”公司在簽訂勞動合同時，有違法的條款，張某被動地接受該項條款，違背了公平的原則。公司要求員工3年內不能夠懷孕是違法的，張某承諾不懷孕也是無效的。因此，公司終止勞動合同也是違法的。女員工在三期類，不能夠解除勞動合同關系。因此，張某和公司依然存在勞動合同關系。同時，公司要求停薪留職的做法，也是違法的，無效的。員工在懷孕期間，工資應該足額發(fā)放。

案例4：中介公司的勞務派遣人員，試用期低于最低工資是否合法?

2012年，中介公司通過勞務派遣的方式，安排王某等10人到產(chǎn)、銷、研一體化公司的生產(chǎn)線做IPQC（品質檢驗員）。派遣公司與王某簽訂勞動合同，試用期為3個月。王某等人第1個月領到工資1200元，低于本市當?shù)氐淖畹凸べY標準1500元。王某詢問中介公司，中介公司答復王某等人，試用期是公司的考察期，在此期間，員工工資可以低于最低工資標準。而且，中介公司派遣人員不是正式員工。王某咨詢本市勞動監(jiān)察部門，勞動監(jiān)察部門告知他們，即使是勞務派遣人員，試用期工資不應低于1500元。結合本案例分析，中介公司的勞務派遣人員，試用期低于最低工資是否合法?

知識點：試用期是勞動者開始履行新的勞動合同、從事新職業(yè)的適應期。在勞動合同訂立時，用人單位對勞動者的勞動技術熟練程度等情況不甚了解，同時勞動者對其所從事的崗位的了解也需一段時間，因此，將勞動者從事新工種時剛開始的一段時間規(guī)定為試用期是有必要的。

案例解析：中介公司的勞務派遣人員，試用期低于最低工資標準是不合法的。公司的作法是錯誤的，用人單位支付試用期的勞動者工資不得低于最低工資標準。根據(jù)勞動部發(fā)布的《對<工資支付暫行規(guī)定>有關問題的補充規(guī)定》條款，學徒工、熟練工、大中專畢業(yè)生在學徒期、熟練期、見習期、試用期及轉正定級后的工資待遇由用人單位自主確定。根據(jù)這一規(guī)定，單位可以自行確定見習期、試用期的工資待遇，但前提仍是應不違反勞動法。在試用期內，勞動者也同樣在法定工作時間內提供了正常的勞動，依法應享受勞動法規(guī)定的工資權。勞動者與用人單位形成或建立勞動關系后，試用、熟練、見習期間，在法定工作時間內提供了正常勞動，其所在的用人單位應當支付其不低于最低工資標準的工資。另外，根據(jù)“同工同酬”的要求，中介公司的派遣人員的工資也應該參照同崗崗位的正式員工的工資標準進行發(fā)放。

8月13日

案例1：如何通過校園招聘宣傳，提高對應屆生的吸引力？

深圳某高新技術企業(yè)，公司為提高研發(fā)隊伍能力，引進技術新鮮血液，建立人才梯隊，公司相關部門經(jīng)理組團參加了去年10月份的校園招聘活動。但是，效果很不理想，預期招聘30名優(yōu)秀應屆生，最終只招聘了10人。招聘小組進行了工作總結，大家認為公司的準備不足，校園招聘宣傳欠缺是最大的問題。2013年3月份，公司做了充足的準備，并對招聘人員進行了培訓。在校園招聘前，公司與學校學生處做了校園宣傳，人力資源部聯(lián)系了重點科系的輔導員。3月份的校園招聘工作順利完成，給公司招募共20名優(yōu)秀本科應屆畢業(yè)生。請結合本案例分析，如何通過校園招聘宣傳，提高對應屆生的吸引力？

案例解析： 校園招聘是補充公司新鮮血液，提高員工素質，建立人才梯隊的有效方式。校園招聘關鍵是要做好校園宣傳，吸引足夠多的優(yōu)質大學生參與面試，參與的人數(shù)越多，招聘成功的可能性越大。校園招聘除了校園宣講會，雙向選擇會，發(fā)布校園網(wǎng)站招聘信息之外，還要做好校園宣傳欄信息的發(fā)布。企業(yè)要做好校園宣傳工作，需要和學校招畢辦（就業(yè)辦），系主任，班主任（輔導員），學生會做好溝通聯(lián)系，讓校方參與到校園招聘，協(xié)助公司組織宣傳，開展宣傳。企業(yè)的招聘隊伍可以安排公司招錄的往屆畢業(yè)生，校方的企業(yè)宣傳大使，輔導員等，通過招聘信息，招聘海報，招聘雙選會，招聘宣講會多渠道，多方面的做好招聘宣傳工作，樹立企業(yè)的雇主品牌，讓應屆生全方位了解公司信息，吸引優(yōu)秀大學生參加招聘。其中，校園宣講會，是面向畢業(yè)生的專場宣傳活動，主要介紹企業(yè)的歷史，行業(yè)，現(xiàn)狀，公司發(fā)展，組織結構，產(chǎn)品，招聘崗位，用人標準等等，通過對公司的優(yōu)勢介紹，吸引有意向的應屆生加盟。一般宣講會會設置有提問環(huán)節(jié)，通過互動的方式讓應屆生進一步了解企業(yè)。

案例2：公司組織公開課培訓，如何評估培訓效果？

深圳某通信技術民營企業(yè)，是國內通信行業(yè)的領軍企業(yè)。公司高管重視內部員工的培養(yǎng)，認為把內部的員工培訓好的成本和受益遠大于外聘人員的成本。公司開發(fā)了部分內部培訓課程，也組織了外部培訓，還特邀了部分講師到公司來進行公開課的培訓。為提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力，公司邀請了國內知名的戰(zhàn)略管理專家宋先生給全體中高層培訓，課程很精彩，獲得了大家的一致好評。然而，這場投資不菲，參與人員眾多，獲得大家好評的課程，并沒有給實際工作帶來多少促動。公司要求的部門3年工作規(guī)劃遲遲無法提交，公司高管對戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的理解和認識，僅僅停留在理論層次。請結合本案例分析，公司組織培訓，如何評估培訓效果？

案例解析： 本案例中，通信技術企業(yè)的培訓符合公司的需要，但是在前期的培訓需求調查和后期的培訓效果評估方面比較欠缺。培訓效果評估，主要是評價培訓的結果是否達到預期目標。培訓效果的評估一般采取問卷調查的方式，進行培訓滿意度的調查。培訓效果評估的內容包括：

1、講師部分：課程講授，現(xiàn)場控制，氣氛把握。

2、課件部分：課件內容，課件編排，課件設計。

3、課程收益：知識，技能，應用。培訓效果的評估，最終要關注培訓的適用性，落地結果。主要評估受訓者，有沒有掌握知識點，有沒有把學到的知識和技能運用到工作中，合理的運用知識技能后有沒有取得較好的績效。所以，案例中培訓盡管反響不錯，培訓認同度高，但是由于停留在理論層面，這次戰(zhàn)略管理的公開課培訓是失敗的。

案例3：企業(yè)不簽訂勞動合同，員工離職如何申請勞動仲裁？

王某經(jīng)朋友介紹到一家電子生產(chǎn)廠家做客服，工作期間沒有簽訂勞動合同，沒有繳納社保。2012年3月，王某在看病時，發(fā)現(xiàn)醫(yī)療保險費用不夠。后來經(jīng)咨詢公司人事部了解到，因為王某是關系戶，是朋友介紹的，所以公司只是幫忙，并沒有把他當正式員工，因此，也沒有給他簽訂合同，同時也沒有給他辦理社保。王某非常生氣，怎么自己工作了一年多了，還不是正式員工呢？他要求公司簽訂勞動合同，并補交社保，公司沒有同意他的要求。王某左右為難，自己沒有任何證據(jù)證明自己是電子廠家的員工。請結合本案例分析，企業(yè)不簽訂勞動合同，員工離職如何申請勞動仲裁？

知識點：勞動關系，從法律意義上講，是指用人單位招用勞動者為成員，勞動者在用人單位的管理下提供有報酬的勞動而產(chǎn)生的權利義務關系。根據(jù)勞動部關于確立勞動關系有關事項的通知規(guī)定：用人單位未與勞動者簽訂勞動合同，認定雙方存在勞動關系時可參照下列憑證：

（一）工資支付憑證或記錄（職工工資發(fā)放花名冊）、繳納各項社會保險費的紀錄；

（二）用人單位向勞動者發(fā)放的“工作證”、“服務證”等能夠證明身份的證件；

（三）勞動者填寫的用人單位招工招聘“登記表”、“報名表”等招用紀錄；

（四）考勤紀錄；

（五）其他勞動者的證言等。

案例解析：用人單位與勞動者未簽訂勞動合同，勞動者如何申請勞動仲裁？雙方當事人雖未簽訂勞動合同，員工可以向勞動仲裁委提供的有關證據(jù)材料，證明自己與該企業(yè)存在事實勞動關系，勞動仲裁委會支持張某的請求。證明材料包括：工資憑證、服務證、考勤記錄、以及上門服務，客戶簽訂的回執(zhí)等證據(jù)材料。所以，雙方當事人存在事實勞動關系，企業(yè)應該承擔相應的法律責任。員工與企業(yè)之間存在勞動關系。勞動仲裁委員會對確認與企業(yè)存在勞動關系，對相關的仲裁申請予以支持。因此，公司應與員工簽訂勞動合同，并購買社會保險。王某在申請勞動仲裁，可以提供以下依據(jù)證明自己與公司的勞動關系：

1、工作證（工牌），2、工資發(fā)放流水清單（銀行出具），3、客服人員的客戶回執(zhí)清單（工作內容），4、公司員工通信錄。以上內容可以證明王某與公司的事實勞動關系，以及工作崗位和工作內容證明。

案例4：公司規(guī)定員工服從加班安排，能夠仲裁獲得加班費嗎？

王某任某民營高新技術公司的財務經(jīng)理，2012年年底，公司要做外部審計，從準備階段到正式實施期間，王某帶領部門員工日以繼夜的加班。外部審計工作完后，財務部出納林小姐申請調休，王經(jīng)理批準了，但是總經(jīng)理張某總是不予理睬，也不批準。對此，林小姐非常生氣，于是告訴王經(jīng)理，公司應該算加班費，或者安排調休，否則自己將申請勞動仲裁。張總經(jīng)理認為，財務部加班是階段性的工作，大家都是屬于義務加班，公司不需要支付加班費。考勤制度也說明，員工要按照公司的規(guī)定，服從加班安排。于是，林小姐申請了勞動仲裁。請結合本案例分析，公司規(guī)定員工服從加班安排，能夠仲裁獲得加班費嗎？

知識點：《勞動法》第4條規(guī)定：“用人單位應當依法建立和完善規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利和履行勞動義務”。該條規(guī)定表明，企業(yè)依法應當對企業(yè)內的規(guī)章制度予以建立和完善，規(guī)章制度的內容包含勞動者權利和義務的規(guī)范。根據(jù)該條規(guī)定，企業(yè)自然可以制訂與國家法律不相抵觸的加班制度，可以規(guī)定適當?shù)募影鄬徟绦颍瑢Ψ霞影嘀贫鹊募影嗲闆r支付不低于法定標準的加班費。

案例解析：本案例中，林小姐的勞動仲裁申請會得到支持。公司規(guī)定員工服從加班安排，能夠仲裁獲得加班費。根據(jù)《勞動法》及《國務院關于職工工作時間的規(guī)定》等相關規(guī)定，用人單位支付加班費的前提是“用人單位根據(jù)實際需要安排勞動者在法定標準工作時間以外工作”，即由用人單位安排加班的，用人單位才應支付加班費。本案例中，公司有加班管理制度，要求員工服從加班安排，并沒有說明加班工資如何發(fā)放。因此，公司在安排了員工加班后，必須依法核發(fā)加班工資。公司的制度必須與勞動合同法保持一致，安排員工加班，不能夠認為是義務加班。因此，林小姐要求公司支付加班費的要求會得到仲裁委員會的支持。

8月14日 案例1：高管人員試用期考核目標，怎么合理設置？

深圳市某高新技術企業(yè)M，金融行業(yè)支付產(chǎn)品的提供商。公司通過與獵頭公司合作招募了一名資深技術骨干張先生，任公司產(chǎn)品總監(jiān)。張先生在金融支付行業(yè)工作10年，產(chǎn)品管理經(jīng)驗豐富，懂專業(yè)技術，有帶團隊的經(jīng)驗。盡管張先生的工資待遇要求高于公司同級別崗位人員，總經(jīng)理還是同意了特批。張先生進入公司后，要組建產(chǎn)品管理部，明確產(chǎn)品管理部工作職能，完成公司的產(chǎn)品管理規(guī)劃，承接原市場營銷部的6000萬的年銷售任務。張先生的試用期6個月，采取“年薪制”工資，采取半年度考核，考核與年終工資掛鉤。人力資源部需要協(xié)助分管副總經(jīng)理制定張先生試用期考核目標。請結合本案例分析，高管人員試用期考核目標，怎么合理設置？

知識點：試用期考核，是績效考核的一種，關注員工在試用期的工作績效表現(xiàn)。通常從員工的工作能力，工作輸出，工作態(tài)度等進行綜合評價。由于試用期考核的周期短，僅限于試用期期間，所以對業(yè)績的關注是重點。績效考核指標，明確了績效考核的主要關注點，是績效考核的關鍵依據(jù)。績效考核指標，一般依據(jù)崗位職責，個人工作流程，工作輸出等幾個方面來設計考核指標。

案例解析： 本案例中，設置張先生的考核目標，除了關注其工作任務之外，要注意張先生的管理角色及相應的工作責任。結合張先生主要工作任務，設定考核目標，按權重大小排列如下：

1、年度銷售任務6000萬/年。

2、產(chǎn)品管理部工作規(guī)劃。

3、組建產(chǎn)品管理部，確定部門職能。

4、產(chǎn)品管理部人員管理。在上述考核目標中，目標1屬于業(yè)績考核，是量化考核，直接與數(shù)據(jù)掛鉤。目標2、3、4是任務考核，直接與結果掛鉤。另外，由于試用期考核的周期只有半年，所以年度銷售任務可以拆分為3000萬。

案例2：為留住核心骨干員工，如何做好公司年度調薪？ 深圳某高新技術企業(yè)M,是IT網(wǎng)絡行業(yè)的知名企業(yè)。公司每年年初會拿出一部分收益用于公司核心骨干員工的工資調整，預留小部分優(yōu)秀員工的表彰，員工培訓。2013年年初的預算如期下發(fā)了，由于去年的市場形勢不好，今年薪酬調整總額有限，公司領導特別強調，年度調薪不能夠搞“平均主義”，必須有理有據(jù)，合理分配。目前，IT網(wǎng)絡企業(yè)人才流動大，公司要把核心骨干員工留下來，讓績效差的員工主動離職。薪酬調整本來是一件有利于員工的事情，如果調整的不合理，甚至會導致員工離職。請本結合案例分析，為留住核心骨干員工，如何做好年度調薪？

案例分析：年度調薪，一般是集體調薪的模式，年度調薪主要要確定調薪對象，調薪幅度。公司在薪酬調整時，往往會向核心骨干員工，績效優(yōu)秀的員工傾斜。本案例中，結合公司領導的要求，在考慮總體成本預算的前提下，在年度薪酬調整時，主要做好以下工作：

1、明確調薪對象崗位，確定核心骨干員工的標準，整理核心骨干員工的名單。

2、根據(jù)不同部門的重要性，分配調薪的整體額度。

3、確定調薪人員的調薪幅度。調薪的幅度根據(jù)工作業(yè)績，崗位的價值，工作能力不同，拉開調薪幅度。年度薪酬調整，應綜合評估員工：①2012年年度的工作業(yè)績 ②員工的工作能力③崗位價值的重要性，把上述3個方面作為調薪的主要考慮因素。此外，員工的資質，員工是否獲得表彰等作為次要考慮因素。通過以上三個步驟，把核心骨干員工的調薪范圍確定下來，并依此完成年度調薪工作。

案例3：員工被變相解除合同，能獲得經(jīng)濟補償金嗎？

王某于2012年3月進入深圳某生產(chǎn)型企業(yè)，在技術工程部做Test（測試工程師）。2012年6月，部門經(jīng)理告知王某，因公司組織結構調整，人員優(yōu)化配置，從7月起，王某的工作崗位轉為OQC(出貨品質檢驗員)。同時，公司還表示，如果王某不接受工作安排，公司將解除勞動合同。王某表示，不同意調崗降級行為。于是，公司安排了其他同事從事測試工程師，出貨檢驗員的工作。事實上，王某在公司已經(jīng)沒有了工作崗位。于是王某多次向人事部門申訴，希望對此事進行協(xié)調，公司仍然不理會。2012年8月，王某不得不申請離職，并要求公司給予經(jīng)濟補償金。請結合本案例分析，員工被惡意辭退，能獲得經(jīng)濟補償金嗎？

知識點：勞動合同的解除是指勞動合同訂立后，尚未全部履行以前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前解除勞動關系的法律行為。根據(jù)《勞動法》的規(guī)定，勞動合同既可以由單方依法解除，也可以雙方協(xié)商解除；約定解除是指合同雙方當事人因某種原因，在完全自愿的情況下．互相協(xié)商，在彼此達成一致的基礎上提前終止勞動合同的效力。

案例解析：王某的公司存在違法情形，王某被迫離職，解除勞動合同，應當獲得相應的經(jīng)濟補償金。主要原因為：

1、公司未經(jīng)與王某雙方面的協(xié)商，單方面降

級調崗的行為是違法的。公司根據(jù)工作生產(chǎn)需要，調整工作崗位，應與員工協(xié)商，雙方達成一致，才能夠予以執(zhí)行。事實上，變更工作崗位相當于變更了勞動合同。

2、原崗位，新崗位都安排了其他同事工作，單位故意“架空”周某，使得王某根本沒有工作崗位，侵害了王某的工作勞動權利，事實上，公司是變相的惡意解除了勞動合同。所以，王某單方解除勞動合同的行為符合勞動合同法的相關規(guī)定。綜上所述，解除勞動合同是勞動合同從訂立到履行過程中可以預見的中間環(huán)節(jié)，依法解除勞動合同是維護勞動合同雙方當事人正當權益的重要保證。

案例4：企業(yè)效益不好，可以經(jīng)濟性裁員辭退部分員工嗎？

某企業(yè)因為效益不好，盈利下降，經(jīng)營虧損，于是以經(jīng)濟性裁員為由，于2013年4月辭退劉某等20名職工，并沒有給予任何經(jīng)濟補償。劉某等人向當?shù)貏趧颖Ｕ暇值膭趧颖Ｕ媳O(jiān)察機構舉報，請示糾正該公司的違法行為，維護自己的權益。勞動保障監(jiān)察機構經(jīng)多次深入調查取證，查明該企業(yè)不具備企業(yè)經(jīng)濟性裁減人員法定條件，又違反了企業(yè)經(jīng)濟性裁減人員法定程序，在此前提下，單方解除劉某等20名職工的勞動合同，屬違約行為，并責令該企業(yè)限期改正。企業(yè)在期限內撤銷了辭退劉某等20名職工的決定，恢復了劉某等人的工作，補發(fā)王某等人的工資并為其補繳了社會保險費。結合本案例分析，企業(yè)效益不好，可以經(jīng)濟性裁員辭退部分員工嗎？

知識點：經(jīng)濟性裁員是什么？《勞動法》第27條規(guī)定“用人單位瀕臨破產(chǎn)進行法定整頓期間或者生產(chǎn)狀況發(fā)生嚴重困難，確需裁減人員的，應當提前30日向工會或全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見，經(jīng)向勞動行政部門報告后，可以裁減人員。” 案例解析：本案例是因用人單位違反經(jīng)濟性減員法律規(guī)定，擅自解除勞動合同的案件。公司解除劉某等20名職工勞動合同時不具備法定條件，也未履行法定程序，嚴重違反經(jīng)濟性裁員有關法律規(guī)定，侵害了劉某等20名職工的合法權益。勞動保障監(jiān)察機構依法對公司做出責令限期改正的決定是完全正確的。用人單位裁減人員時必須經(jīng)過法律所規(guī)定的程序。（1）提前三十日向工會或者全體職工說明情況，并提供有關生產(chǎn)經(jīng)營狀況的資料；（2）提出裁減人員方案，內容包括：被裁減人員名單，裁減時間及實施步驟，符合法律、法規(guī)規(guī)定和集體合同約定的被裁減人員經(jīng)濟補償辦法（3）將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見，并對方案進行修改和完善；（4）向當?shù)貏趧有姓块T報告裁減人員方案以及工會或者全體職工的意見，并聽取勞動行政部門的意見；（5）由用人單位正式公布裁減人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動合同手續(xù)，按照有關規(guī)定向被裁減人員本人支付經(jīng)濟補償金，出具裁減人員證明書。

8月15日

案例1：新成立的人力資源部，如何通過工作分析進行人員配置？ 深圳市某民營高新技術企業(yè)，由于公司發(fā)展較快，以前人事部負責公司的行政，人力資源管理，總經(jīng)理辦公室。隨著市場競爭的日趨激烈，人才流動的日益頻繁，公司的人力資源工作嚴重滯后，公司招聘人員，遲遲無法按時到位，績效工作流于形式；薪資水平低于市場，員工離職率高……經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究決定，組建人力資源部，獨立承擔人力資源管理工作。公司希望新成立的人力資源部，能夠做好人才的“選、用、育、留”工作，有效發(fā)揮人力資源管理的作用，提高工作效率。目前，公司招聘了1名人力資源經(jīng)理，還給了3個人員編制。請結合本案例分析，新成立的人力資源部，如何通過工作分析進行人員配置？

知識點：工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在人員配置的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。工作分析是人力資源工作的基礎，也是人力資源工作的核心。工作分析的內容包含三個部分：對崗位、部門和組織結構的分析；對工作內容及崗位需求的分析；對員工任職資格的分析：

1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。

2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、是崗位評價的基礎，而崗位評價是建立、健全企業(yè)薪酬的重要步驟。

案例解析： 本案例中，由于公司的發(fā)展，要把人力資源工作職能從人事部劃分出來，獨立成立的人力資源部承擔整個人力資源管理工作。結合公司要求，人力資源部經(jīng)理將工作梳理，主要涉及：人力資源規(guī)劃，招聘，培訓，績效考核，薪酬，員工關系，企業(yè)文化等七大方面的工作，可以將工作內容適當?shù)慕M合，比如：人力資源規(guī)劃，招聘與培訓，績效考核與薪酬，企業(yè)文化與員工關系；結合人力資源工作內容安排，人力資源經(jīng)理負責人力資源部門的整體工作，完成人力資源規(guī)劃，人力資源管理體系建設，指導部門員工開展工作。其他工作需要進行人員招聘，最終完成3名編制人員配置。首先可以考慮內部人員的選擇，其次再考慮外部招聘。在招聘時，根據(jù)候選人的工作能力，工作經(jīng)驗，可以將工作內容適當調整，做到人員的合理優(yōu)化和配置。

案例2：如何有效設定銷售部的年度考核目標？

成都某高新技術企業(yè)，主要承接政府門戶網(wǎng)站建設，并完成配套的網(wǎng)絡工程項目的規(guī)劃，設計和施工工作。2012年，由于市場萎縮，競爭激烈，客戶要求提高，銷售目標虛高，導致到公司年底銷售業(yè)績指標沒有達成，但是公司為留住銷售人員，還是給多數(shù)銷售人員進行了年終獎勵。2013年，公司預估年度銷售目標為1.3-1.6億，凈利潤8000萬。2013年，公司將重點做好內部流程梳理，關鍵客戶的管理，行業(yè)大客戶的開拓。為保證項目工作的順利開展，項目管理部的獎金將與銷售部掛鉤。請結合本案例分析，如何設定銷售部的年度考核業(yè)務目標？

知識點：銷售人員的績效考核，通常通過目標管理方式來進行。銷售人員的工資結構，一般由基本工資和銷售提成兩部分組成。銷售人員考核主要由銷售任務完成情況，新客戶開拓，市場占有率等方面組成。銷售人員獎金發(fā)放的考核，應該以銷售人員的業(yè)績達成情況為主要依據(jù)。因此，銷售人員的考核，制定合理、有效的考核目標是關鍵。案例分析： 銷售部的年度考核目標，主要包括兩大方面，即：業(yè)績任務目標，工作任務目標。其中，業(yè)績任務目標是關鍵考核目標，工作任務目標為業(yè)績任務目標支持，保障業(yè)績任務目標的達成。所以，業(yè)績任務目標的設定目標最為關鍵，本案例中，公司年度銷售目標為1.3-1.6億，可以設定1.6億為挑戰(zhàn)目標，1.5億為達標目標，1.3億為基本目標。根據(jù)不同的業(yè)績任務目標達成情況，設定不同的獎勵措施。工作任務目標：

1、行業(yè)客戶開拓（新增）

2、關鍵客戶管理（不流失）

3、內部流程體系建設

4、銷售項目實施進度管理（項目部考核）。在工作任務目標的設定上，要重點關注公司的不足，針對性的提高。此外，由于銷售部門的考核，是以年度為考核周期，要關注過程考核，定期檢查。

案例3：員工培訓后仍不能勝任工作，公司解除合同是否要補償？

陳某在某公司任行政主管，部門經(jīng)理對她工作不認可，認為她無法勝任主管崗位工作。公司考慮到陳某是老員工，于是要求部門經(jīng)理給予陳某工作指導，并開展行政工作培訓。專項培訓結束后，陳某的工作能力有一定提升。2個月后，部門經(jīng)理認為陳某工作還是達不到要求。于是，人力資源部以陳某不能勝任工作，經(jīng)過培訓后仍不能勝任工作為由，做出與其解除勞動合同的決定。陳某辦理離職手續(xù)后，要求公司給予經(jīng)濟補償金。人力資源部表示，公司給予陳某機會，陳某因個人原因無法勝任工作，公司解除勞動合同是不需要補償?shù)摹Ｕ埥Y合案例分析，員工培訓后仍不能勝任工作，公司解除合同是否要補償？

案例解析：本案例中，陳某經(jīng)培訓后仍不勝任工作，公司解除勞動合同需要給予經(jīng)濟補償。《勞動法》第26條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30日以書面形式通知勞動者本人：二勞動者不能勝任工作．經(jīng)過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；”陳某不能勝任本職工作，公司給他專項培訓后，仍不能勝任。這種情況下，公司有權單方面解除勞動合同，但應提前30天書面通知，且支付經(jīng)濟補償金。勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作，由用人單位解除勞動合同的，用人單位應按其在本單位工作的年限，工作時間每滿1年，發(fā)給相當于1個月工資的經(jīng)濟補償金，最多不超過12個月。勞動者不能勝任工作，屬個人工作能力問題，不能勝任工作被解除時，企業(yè)還是應支付補償金。

案例4：物業(yè)公司招用保安，員工離職后能夠扣取押金費用嗎？ 李某應聘到一家物業(yè)公司做保安工作，公司為了員工保持良好的工作形象，給保安提供了兩套工作服，兩雙皮鞋。每套工作服300元，皮鞋200元。由于保安人手不夠，公司要求保安人員兩班倒，并不發(fā)加班費，而且每月只有2天休息時間。李某感覺自己的身體吃不消，而且公司的管理極不規(guī)范。于是，李某提出了離職。物業(yè)公司一直拖延辦理，最后辦理了離職手續(xù)，但是還扣取工作服和皮鞋的押金1000元。李某沒有辦法，只好申請勞動仲裁。請結合本案例分析，物業(yè)公司招用保安，員工離職后能夠扣取押金費用嗎？

案例解析：本案例中，仲裁委員會會支持李某的勞動仲裁申請。用人單位在錄用勞動者時，員工離職不能夠收取押金。李某可以通過向勞動行政部門投訴或申請勞動仲裁要回被克扣的工資。《勞動合同法》第9條規(guī)定，用人單位招用勞動者，不得扣押勞動者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動者提供擔保或者以其他名義向勞動者收取財物，用人單位違反本法規(guī)定，以擔保或者其他名義向勞動者收取財物的，由勞動行政部門責令限期退還勞動者本人，并以每人500元以上2000元以下的標準處以罰款；給勞動者造成損害的，應當承擔賠償責任。由此可見，李某是可以通過正常的司法途徑依法維權的。

8月16日

案例1：人力資源部如何規(guī)范離職工作交接管理？

2012年年初，由于公司的年終獎發(fā)放完畢，部分員工拿到年終獎就提出了離職。公司與員工進行了協(xié)商，并挽留了部分員工。對于那些確實不想留下來的員工，公司辦理了離職手續(xù)，并開具了離職證明。由于公司離職交接工作不規(guī)范，人力資源部收到不少反饋和投訴。新員工反映，由于前任沒有留下交接資料，一切都要重新摸索。有的部門反映，員工離職時，工作沒有交接，造成工作的中斷。倉庫管理員反映，有的員工離職時，帶走了一些開發(fā)工具。有的同事反映，有的員工離職時，圖書、工作資料沒有交還給檔案室。請結合本案例分析，人力資源部如何做好離職工作交接管理？

知識點：離職交接管理，是公司保證工作順利交接，不出現(xiàn)空白的重要保證。一般公司的離職管理，按照離職審批流程進行。通過順序化的審批，可以保證交接不遺漏，工作交接到位。工作交接，一個是工作任務，工作資料的交接，一個是 實物資產(chǎn)的交接。員工離職，沒有新人入職，也應該做好工作交接。

案例解析：結合本案例中的情況，公司在離職管理時，做了溝通和協(xié)商，慰留了部分員工。但是，由于工作交接不規(guī)范，導致公司的實物資產(chǎn)交接不到位，工作交接不到位（工作任務交接，工作資料交接），所以人力資源部可以通過規(guī)范離職工作交接來解決本問題，把員工離職交接按照審批權限分為：離職申請審批，離職交接審批，出勤和工資核算審批三個部分。離職申請審批，主要是確認是否同意離職，以及離職交接時間；離職交接審批，可以按照部門來進行審批，確保工作交接和實物資產(chǎn)交接無遺漏，做好公司的實物資產(chǎn)歸公，工作事項，工作資料交接給崗位的繼任者，避免不必要的麻煩和損失；出勤和工資核算審批主要是確認上班的時間，工資核算的數(shù)額。

案例2：客服人員穩(wěn)定性差，如何做好入職引導？

深圳某民營高新技術企業(yè)，為了提高公司的知名度，開拓市場，公司重點在售后服務上進行突破，招募了20名客服人員。由于客服人員的工作內容簡單，工作強度大，員工工資低。因此，公司對客服人員的要求也比較低，整個客服團隊，人員整體素質低。客服人員穩(wěn)定性差，流動性也很大，客服部的管理也相對寬松。為了保證新招募的20名客服人員的穩(wěn)定性，人力資源部和客服部的員工進行了溝通，了解到，人員流動大的主要原因包括：

1、不明確工作崗位職責。

2、工作沒有人指導。

3、工作辛苦，工作條件差。

4、工作簡單，事情瑣碎。

4、工作不被人認可。請結合本案例分析，客服人員穩(wěn)定性差，如何做好入職引導？

案例解析：入職引導是指公司通過安排專職人員或者老員工指引，讓新員工了解崗位職責，要求，提供資源確保員工能勝任工作崗位的過程。售后客服人員入職引導，主要做好以下工作：

1、人力資源部做好新員工培訓，讓入職員工了解應知應會的制度，并組織學習通用型課程，包括：公司的發(fā)展，產(chǎn)品，主要規(guī)章制度，服務意識培訓，客戶溝通培訓等。

2、客服部溝通崗位職責，明確工作主要內容。應讓客服人員了解自己的崗位，主要的工作職責，工作事項，工作關系。

3、客服部指派專職人員，做好客服工作指導。包括部門架構，人員組成，工作流程，其中，客服工作流程的介紹最為關鍵。指導人通常由員工的資深同級同事或者上級擔當。通過人力資源部和客服部的配合，做好客服人員的入職引導，降低客服人員的流失率。

4、做好新入職人員的心理預防。公司在客服人員入職前，做好工作中，可能遇到問題的心理指引。結合客服人員的工作性質，從如何對待客戶，如何服務客戶，如何幫助客戶等課題和討論，做好心理準備，是很有必要的，對客服人員也很有幫助。

案例3：公司與員工簽訂無固定期限合同，是否不可以解除？

2010年3月，張某因在公司服務10年，與公司簽訂無固定期限合同。2012年年底，張某出差到武漢，參與組織聚眾賭博，打架斗毆，因涉案金額大，嚴重危害社會秩序，被判處有期徒刑2年，緩期1年執(zhí)行。公司告知張某，依據(jù)勞動合同法解除與其的勞動合同。張某認為自己是老員工，為公司做出了很多貢獻。同時，公司與自己簽訂無固定期限的勞動合同，緩刑期間可以上班，服刑期滿后仍可以到公司上班。因此，張某不同意解除勞動合同。請結合本案例分析，公司與員工簽訂無固定期限合同，是否不可以解除？

知識點：無固定期限勞動合同，是指用人單位與勞動者約定無確定終止時間的勞動合同。這里所說的無確定終止時間，是指勞動合同沒有一個確切的終止時間，勞動合同的長短不能確定，但并不是沒有終止時間。只要沒有出現(xiàn)法律規(guī)定的條件或者雙方約定的條件，雙方當事人就要繼續(xù)履行勞動合同規(guī)定的義務。

案例解析：本案例中，勞資雙方即使簽訂無固定期限勞動合同，在滿足一定條件，也是可以解除的。《勞動法》第25條規(guī)定：如果勞動者被依法追究刑事責任，用人單位可以解除勞動合同。這里的勞動合同包括勞動合同的所有形式，當然也包括無固定期限的勞動合同。因為無固定期限勞動合同只是在期限方面有別于其它勞動合同，但它具有法律所規(guī)定的一切勞動合同的屬性。因此，只要違反《勞動法》的有關規(guī)定，無固定期限的勞動合同也可以解除。勞資雙方簽訂無固定期限勞動合同，也可以解除，公司與張某解除勞動合同的法律依據(jù)是充分的。

案例4：銷售人員季度目標不達標，公司有權不發(fā)放工資嗎？

2012年，武漢某軟件研發(fā)公司M，為了促進銷售人員完成銷售目標，修訂《銷售人員管理辦法》，明確規(guī)定：銷售人員的工資由基本工資和提成組成。如果銷售人員季度銷售目標不達標，公司有權不發(fā)放工資，只報銷交通費用、電話補貼、招待費用。如果銷售人員超額完成任務，公司將發(fā)放全額工資，并給予“階梯式”高額提成。公司組織銷售人員培訓并簽字，表示認同制度文件的相關內容。周某第2季度沒有完成銷售任務，于是公司從第3季度開始不發(fā)放周某的工資，并只報銷任何補貼。9月底，公司連續(xù)兩個月沒有發(fā)放工資，周某向當?shù)貏趧訝幾h仲裁部門申請仲裁，要求公司發(fā)放工資。請結合本案例分析，銷售人員季度目標不達標，公司有權不發(fā)工資嗎？

知識點：工資發(fā)放，是公司按照勞動合同與員工約定的時間、工資數(shù)額，按時，準確，以貨幣形式發(fā)放勞動報酬的過程。在工資核算時，相關的人力資源報表包括，考勤表、加班匯總表、社保明細表等。《勞動法》第五十條“工資應當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。”《勞動合同法》第三十條“用人單位應當按照勞動合同約定和國家規(guī)定，向勞動者及時足額支付勞動報酬。

案例解析：根據(jù)《勞動法》第50條規(guī)定：“工資應當按月支付給勞動者本人，不得克扣或無故拖欠。”M 公司《銷售人員管理辦法》規(guī)定：如果銷售人員季度銷售目標不達標，公司有權不發(fā)放工資……。盡管公司做了培訓，并讓員工簽字確認，但是用人單位不支付報酬的規(guī)定違反了《勞動法》，因此本制度是無效的。公司應向周某按月并足額支付基本工資，銷售提成可以扣減。《勞動合同法》第八十五條“ 用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經(jīng)濟補償；勞動報酬低于當?shù)刈畹凸べY標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額百分之五十以上百分之一百以下的標準向勞動者加付賠償金：

（一）未按照勞動合同的約定或者國家規(guī)定及時足額支付勞動者勞動報酬的”的規(guī)定向當?shù)貏趧有姓块T（勞動監(jiān)察大隊）投訴，或向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會申請仲裁，主張權利；對仲裁結果不服的，還可向法院提起訴訟。

第二篇：績效面談參考案例

績效面談記錄

對象：檢修班：肖新忠

時間：2011年10月20日

地點：工區(qū)會議室

準備工作：

1、雙方準備好已考核完畢的月度績效考核表；

2、班長與肖新忠約定好面談時間，做好工作交接。

績效面談：

班長：我們現(xiàn)在開始績效面談。績效面談主要是回顧本月班組績效，加強交流溝通，更好地促進工作業(yè)績改進。

首先，我簡要說一下開展績效面談的主要目的。我認為，通過績效面談，能夠將你個人月度的績效表現(xiàn)――優(yōu)點和不足反饋給你，使你了解在過去一月中工作的得失，總結經(jīng)驗改進不足；為我們雙方提供一個良好的溝通機會，借以了解你的實際工作情況和存在的困難；制定績效改進計劃；商定下一個月績效管理的目標與考核標準。

肖新忠：聽了您的介紹，我對績效面談的認識更加深刻了。

班長：好，下面我們從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力和知識技能三個方面來逐項討論一下。你先做一下自我評價。

肖新忠：這個月，我狠抓了現(xiàn)場的安全管理，完善了安全管理制度，對現(xiàn)場安全管理制度進行了完善和規(guī)范，加強了班組現(xiàn)場安全管理，加大了績效考核力度，取得了較好效果。這個月工作完好率達到100%，設備檢修工作多次獲得工區(qū)表揚。在工作上，我積極主動在規(guī)定時間內完成上級交辦的任務，并發(fā)揮安全員、班組的團隊協(xié)作精神，共同搞好安全管理工作。在學習上，我加強對現(xiàn)場安全管理新知識的學習。

班長：這個月總的來說，你的績效表現(xiàn)是不錯的。在工作業(yè)績方面完成的非常好，本月現(xiàn)場作業(yè)為安全隱患，無違章現(xiàn)場，作業(yè)順序及各類安全措施的實施都很到位，做到了一名安全員應進的義務。

本月，你在工作態(tài)度上表現(xiàn)也不錯，工作積極主動，嚴格認真履行崗位職責，在檢修期間，你長期加班加點堅守在現(xiàn)場，把好安全關，按時安全完成了設備檢修任務。

肖新忠：這是我應該做的，也是我的本職工作。

班長：你在工作能力和知識技能方面做的也比較好，但要加強與公司其他單位和職能部門的聯(lián)系，如加強與實業(yè)、客戶中心、調度等部門的聯(lián)系，加強設備搶修的及時快捷。

肖新忠：謝謝領導的指示。我會在這方面加以改進的。另外，我個人覺得現(xiàn)場安全管理知識更新快，我單位在現(xiàn)場安全要求上又有新的變化，我想明年加強這方面的培訓。

班長：我們會向人力資源處申報明年的培訓計劃，安排你參加培訓。

肖新忠：謝謝領導。

績效面談記錄

對象：檢修班：艾尼瓦爾

時間：2011年10月20日

地點：工區(qū)會議室

準備工作：

1、雙方準備好已考核完畢的月度績效考核表；

2、班長與艾尼瓦爾約定好面談時間，做好工作交接。

績效面談：

1、面談(周四11：50，工區(qū)會議室)

班長：我們現(xiàn)在開始績效面談。績效面談主要是回顧本月班組績效，加強交流溝通，更好地促進工作業(yè)績改進。

首先，我簡要說一下開展績效面談的主要目的。我認為，通過績效面談，能夠將你個人月度的績效表現(xiàn)――優(yōu)點和不足反饋給你，使你了解在過去一月中工作的得失，總結經(jīng)驗改進不足；為我們雙方提供一個良好的溝通機會，借以了解你的實際工作情況和存在的困難；制定績效改進計劃；商定下一個月績效管理的目標與考核標準。

艾尼瓦爾：聽了您的介紹，我對績效面談的認識更加深刻了。

班長：好，下面我們從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力和知識技能三個方面來逐項討論一下。你先做一下自我評價。

艾尼瓦爾：這個月，我狠抓了技術培訓這一塊，完善了技術培訓管理制度，對現(xiàn)場技術培訓進行了完善和規(guī)范，加強了班組現(xiàn)場技術培訓管理，加大了績效考核力度，取得了較好效果。這個月工作完好率達到100%，設備檢修工作多次獲得工區(qū)表揚。在工作上，我積極主動在規(guī)定時間內完成上級交辦的任務，并發(fā)揮安全員、班組的團隊協(xié)作精神，共同搞好安全管理工作。在學習上，我加強對現(xiàn)場技術培訓新知識的學習。

班長：這個月總的來說，你的績效表現(xiàn)是不錯的。在工作業(yè)績方面完成的非常好，本月現(xiàn)場作業(yè)按要求施工，無隱患和任何缺陷，這與你的培訓息息相關，總體來說工作做的不錯

本月，你在工作態(tài)度上表現(xiàn)也不錯，工作積極主動，嚴格認真履行崗位職責，在檢修期間，你長期加班加點堅守在現(xiàn)場，把好技術關，按時按要求完成了設備檢修任務。

艾尼瓦爾：這是我應該做的，也是我的本職工作。

班長：你在工作能力和知識技能方面做的也比較好，但要加強與公司其他單位和職能部門的聯(lián)系，如加強與實業(yè)、客戶中心、調度等部門的聯(lián)系，加強設備搶修的及時快捷。

艾尼瓦爾：謝謝領導夸獎！

第三篇：績效反饋面談smal原則

績效評估的目的在于鼓勵、幫助員工，實現(xiàn)組織目標，提高員工工作績效，促進員工發(fā)展、提高。作為被評估對象以及工作崗位的不同，員工在績效評估中常常處于信息劣勢，如果沒有及時、有效的績效反饋，員工對組織、主管對自己的期望與幫助無從知曉，無法做出有利于信息雙方的合理行為，那么績效評估就會流于形式，實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展就會成為一句空話。

一、績效反饋中的信息不對稱

在實行目標管理(MBO)的組織中，無論是績效目標的設立還是績效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致，通過努力實現(xiàn)個人目標——確保組織目標的達成。在績效評估流程中，包括360度績效反饋計劃，盡管實行了員工自我評估，但作為被評估對象，員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標的達成度，績效評價的結果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對立、結局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業(yè)化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。

根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績效契約，妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現(xiàn)。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。

為了逐步達成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現(xiàn)組織目標，在績效評估末期進行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。

二、績效反饋的有效性條件

在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關注度的不同，將員工分為三個不同的層次。

第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務動機層次，該層次的員工關心的是他所執(zhí)行的工作任務本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務。第三層次，即最低層次，是任務學習層次，員工關注工作執(zhí)行過程中的細節(jié)和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態(tài)度有待改進時，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個語氣怎么辦。

基于員工關注的層次性，反饋干涉理論認為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進員工的發(fā)展：

1．員工的行為調整，取決于對其績效結果的反饋與期初設定的績效標準的對比。

2．期初的績效標準是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。

3．員工的注意力是有限的，只有反饋結果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調整其行為。

4．員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。

5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。

對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設法提高員工關注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結果。

三、反饋面談的SMART原則

由于組織內存在崗位分工的不同和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關注的層級，努力實現(xiàn)組織內評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進行反饋溝通應該是經(jīng)常的、及時的，并應該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：

S——Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

A---action。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評

估績效的依據(jù)，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

R----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

T——truSt。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

四、面談反饋技巧

在面談中應把握以下技巧：

1．時間、場所的選擇。避開上下班、開會等讓人分心的時間段，與員工事先商討雙方都能接受的時間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景，設計一個緩沖帶，時間不宜太長，可以先談談工作以外的其他事，如共同感興趣的某一場球賽，上下班擠車的情形，孩子的學習等，拉近距離，消除緊張，再進入主題，“好的開始是成功的一半”。

2．認真傾聽員工解釋，面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會使面談成為只有一個聽眾的演講，而沒有信息的交流，調查表明即使主管聽了員工的談話也至多只記了對方不足30％的內容，所以主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基礎o

3．為了員工更多地表達對績效的看法，主管應多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調動員工的主動性。稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開發(fā)的項目，顧客非常感興趣，董事會也注意到了”、“我們對產(chǎn)品的市場調查還不夠，只做到了40％”。

4．善于給員工下臺階。面談中，員工有時已清楚自己做得不好，在主管給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，主管就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子，可以這么說：“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。

5．以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情打斷，應立即結束面談，不談分歧，而肯定員工的工作付出，真誠希望對方工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談了頃利實現(xiàn)了信息溝通，主管要盡量采取積極的令人振奮的方式結束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語氣親切而誠懇地說：“所有的問題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，這可以使面談更加完美。

不管反饋面談在什么時間、場所，以何種方式進行，過去的行為已不能改變，而未來的業(yè)績與發(fā)展則是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效期的發(fā)展目標與可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

第四篇：績效輔導面談失敗案例

案例：如此面談

2010年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區(qū)某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經(jīng)理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經(jīng)理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經(jīng)理匆匆掛了電話說：

“剛接到公司一個客戶的電話? ?前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊。”

等張三坐下后，趙經(jīng)理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經(jīng)理，我接到電話后認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上。”張三心想：這李總肯定向趙經(jīng)理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。

“不解決客戶的問題怎么行呢？現(xiàn)在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現(xiàn)在先不談了。”說著趙經(jīng)理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經(jīng)理接著說：“這次的績效考評結果我想你也早就猜到了，根據(jù)你的銷售業(yè)績，你今年業(yè)績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業(yè)務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多學著點兒！”張三從趙經(jīng)理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心里感到了刺痛。

“經(jīng)理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經(jīng)濟落后，產(chǎn)品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業(yè)績好那是因為? ?”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經(jīng)理打斷了。

“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你啊！再說，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經(jīng)打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經(jīng)理無奈地看著張三說。

“經(jīng)理，這么說我今年的獎金倒數(shù)了？”張三變得沮喪起來。

正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經(jīng)理去辦公室接一個電話。趙經(jīng)理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經(jīng)理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經(jīng)理匆匆回到了會議室坐下來。

“我們剛才談到哪兒了？”趙經(jīng)理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎金了。

“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業(yè)績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的。”趙經(jīng)理試圖鼓勵張三。

“我該怎么才能把銷售業(yè)績做得更好呢？希望經(jīng)理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。

“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開辟南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規(guī)模小，總經(jīng)理整天帶著我們跑市場。現(xiàn)在我們已經(jīng)有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現(xiàn)在比我們那時候打市場要容易些了。”

張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經(jīng)理時，趙經(jīng)理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！”說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三? ?

初診：走樣了的績效反饋面談

看完上面的案例，我們可以初步判斷這是一次失敗的面談。而從面談的內容可以推斷出來，趙經(jīng)理應該是在嘗試進行一次和下屬的績效反饋面談，只不過是一次走樣了的績效反饋面談。因此，在我們?yōu)橼w經(jīng)理提出更有效的建議對策之前，有必要充分認識在企業(yè)整個人力資源管理體系中，績效反饋面談處于何種地位。

績效反饋面談是人力資源管理活動中的一個子環(huán)節(jié)，在邏輯關系上它歸屬于績效管理系統(tǒng)。我們首先應該注意到，績效管理系統(tǒng)實質上是主管和員工為了完成組織戰(zhàn)略目標而全年進行的持續(xù)溝通過程，它包含以下要素：（1）績效計劃與目標；（2）持續(xù)的績效溝通；（3）績效資料收集、觀察與記錄；（4）績效考核；（5）發(fā)展性績效反饋。關于績效反饋面談的重要性，著名經(jīng)濟學家迪安•；羅森伯格說過：“人事考核最主要的目的，就是要幫助員工個人和組織改進績效。而能夠及時而妥善地對考核的結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效。”可見，從某種意義上來看，在整個績效管理體系中，績效考核并不是最核心的環(huán)節(jié)，最核心的環(huán)節(jié)倒是如何與員工進行有效的績效反饋面談。

把脈：趙經(jīng)理錯在哪兒了？

這是一個在小企業(yè)中很常見的典型績效反饋面談案例。為什么銷售部趙經(jīng)理與其下屬張三的績效反饋面談讓張三一臉的困惑呢？我認為趙經(jīng)理主要存在以下幾個方面的問題：

1、沒有做好面談準備工作，不重視績效反饋面談。趙經(jīng)理對此次績效反饋面談沒有做好準備工作，可以從多方面反映出來。例如，他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機并長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備翔實的員工績效記錄作為證據(jù)，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經(jīng)理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，這種意外干擾本來是應該可以避免的。而最后趙經(jīng)理突然響起的手機鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經(jīng)理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排。而之所以趙經(jīng)理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。

2、考核方法不科學，過于簡單。從趙經(jīng)理的談話中我們可以初步判斷，該公司銷售部員工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>績效考核標準是單一的業(yè)績指標。這種單一的考核方法雖然簡單易行，卻會產(chǎn)生很大的問題，比如會導致員工對于績效考核結果存有爭議，會導致員工單純追求業(yè)績而忽略了公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，等等。

3、只談下屬的缺點不談優(yōu)點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經(jīng)理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態(tài)明顯不利于稍后進行的面談。在趙經(jīng)理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據(jù)。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經(jīng)理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！

4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經(jīng)理告知張三績效考評結果最差時，張三本打算和趙經(jīng)理深入探討他個人銷售業(yè)績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實，趙經(jīng)理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經(jīng)理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經(jīng)理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對于張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經(jīng)理的冷漠。

而由于缺乏對于績效考評與績效管理的正確理解，趙經(jīng)理并未幫張三解開心頭有關年終獎的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞無物的鼓勵起不到任何作用。

在張三打算請趙經(jīng)理給予具體的績效改善的指導時，趙經(jīng)理卻仍舊說些“隔靴搔癢”的話，并把話題岔到了他當年的“奮斗史”，讓張三一時摸不著頭腦。

會診：如何讓績效面談更有效？

為使得績效面談更為有效，部門主管應注意以下幾點：

1、周密計劃，精心準備。英文里有一句話：Failing to prepare means preparing to fail.意為“準備的失敗往往意味著準備失敗”。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業(yè)績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

（1）明確面談目的，與員工協(xié)商制定面談計劃（包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續(xù)時間、面談地點等方面）。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

（2）將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

（3）主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業(yè)績證明（如業(yè)務合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

（4）主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

（5）主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產(chǎn)生問題的一個原因？試圖發(fā)現(xiàn)你對于該員工可能產(chǎn)生的假想和盲點（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”）。

2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現(xiàn)在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

（1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態(tài)，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發(fā)現(xiàn)：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經(jīng)在向員工傳遞出了積極友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

因此，主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應注意以下要點：放下架子，以朋友的姿態(tài)與對方建立起融洽的交談氣氛；以心換心，設身處地地從對方的立場看問題；在傾聽中保持積極回應，如點頭并輔以“然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語；不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁；注意向對方核實你收到的信息之后，才開始表達自己的想法，有理有據(jù)。

3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發(fā)現(xiàn)，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋面談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋面談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對于主管們的個人能力提出了挑戰(zhàn)，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業(yè)務經(jīng)驗。

第五篇：績效面談

績效面談，讓員工內心不再抗拒 一、一個典型的績效考核面談場景

人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，王林啊？在哪里？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。”

王林：（匆匆趕來）“劉總，什么事情這么著急？我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業(yè)部孫總溝通呢”。

劉總：“那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。”（王林一副無所謂的態(tài)度）

劉總：“你的工作好壞我心里有數(shù)，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已經(jīng)把上個月的工作總結交給你了嗎？”

劉總（驚訝）：“是嗎？我怎么沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！”

王林：“我也沒做準備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講），2009年12月在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的KPI指標，工作總結上有數(shù)據(jù)，也有相關說明，你自己看吧，至于關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續(xù)努力、發(fā)揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”

劉總：“王林，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業(yè)部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現(xiàn)在還沒有收到，由于沒有培訓計劃，A事業(yè)部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？” 王林（作氣憤狀）：“那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。”

劉總：（點頭）“反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規(guī)定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？”（語氣加重）

王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執(zhí)行制度，有制度不執(zhí)行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”

劉總：“這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在ＫＢＩ的這一項就得給你扣分！”（作發(fā)火狀）

王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！”

劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃??”

王林：“你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做啊？” 劉總（劉看手表）：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！”

王林：”隨你便吧!”(王林摔門走了出去）

王林：（邊走邊說，自言自語）“劉總怎么這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!”

二、問題出在哪里？

上面的畫面是我們都很熟悉的一個績效面談場景，很多企業(yè)在做績效面談的時候都或多或少碰到了類似的問題，面談的目的本來是幫助員工改善績效，但是，面談的結果經(jīng)常非但沒有幫到員工，反倒引發(fā)了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。那么，我們要問一個問題，哪里出了問題？基本上，我們可以得出這樣結論：

1、準備工作沒有做好

我們再回到場景當中，王林正在忙著手頭工作的時候，被領導的電話突然打斷，找到領導之后才知道，要緊急進行一個績效面談，事情比較突然，王林根本沒有準備，但是領導為了完成任務，堅持要馬上進行面談，這是沒有計劃的表現(xiàn)，雙方都準備不充分，這為面談埋下了一個隱患的種子。

2、沒有說明面談的目的

劉總解釋面談的原因時說，是因為面談規(guī)定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個解釋讓員工感覺到應付和完成任務的心態(tài)，沒有感受到幫助自己改善績效的態(tài)度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負擔。

3、負面反饋多于正面反饋

整個面談過程，劉總都沒怎么談王林的正面表現(xiàn)，王林表現(xiàn)的好的方面都是一帶而過，沒有重點強調，反倒在員工表現(xiàn)不好的方面指責太多，直接把面談引導向了對立的局面，最終導致了局面失控，雙方不歡而散。

4、面談者技能不足

劉總在整個績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發(fā)員工思考，幫助其認識自己的不足，顯示了面談者在績效面談技巧方面存在很多不足。三、四個準備助力績效面談成功

要想使面談成功，面談者要在以下幾個方面做好準備：

1、程序準備

所謂程序準備，是要了解整個績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個面談進程分成四個步驟：開場（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結束（Close），這樣四個步驟總成一句話就是OCDC法則。首先是開場寒暄，不要目的性太強，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時間，簡單寒暄幾句和主題無關的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。

寒暄不是目的，寒暄是為后面做鋪墊的，所以寒暄晚之后就進入了澄清環(huán)節(jié)，把面談的目的和程序告訴員工：“王林，根據(jù)前面我們討論的計劃，今天下午我們用1個小時左右的時間，對你上個月的績效表現(xiàn)進行一個面談，面談的目的是幫助你改善績效，這個過程中我會問一些問題，更多的時間是聽你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以說出來，我們來討論，我們的目標是一致的，就是幫助你改善績效，當然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最后我們還會制定一個改善計劃。”

之后就進入了正式的討論環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)包括：確認績效目標值及衡量標準、討論各個指標的完成情況及原因、提出改善計劃、確認后期跟蹤方式。

最后是總結，摘要概括整個面談過程中達成的共識，表達對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認，最后，別忘記感謝員工的時間和投入。

2、技能準備

了解了整個面談的程序，管理者還需要注意積累和提升績效面談技能。其實，績效面談中用到的技能是非常多的，本文重點談三個技巧： 1)正面反饋的技巧

正面反饋的關鍵詞是：具體

凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時候，經(jīng)理在反饋時并沒有做好準備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報告”為例：

籠統(tǒng)的反饋：“小王表現(xiàn)不錯，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調整調整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續(xù)加了一周的班，現(xiàn)在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思路清楚，框架清晰，結構完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯(lián)系公司的實際，提出了相當棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發(fā)展也是相當有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結，提高一下自己。” 第一種說法，會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得領導不錯，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚，更愿意了解經(jīng)理對自己工作上的看法，當經(jīng)理對工作的具體內容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻不能停留在表面，所以正面反饋的時候，“具體”是一個關鍵詞。

總結一下，正面反饋的步驟：

ü 具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)； ü 反映了下屬哪方面的品質； ü 這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響。2)負面反饋技巧

負面反饋的關鍵詞：描述而不判斷

關于負面反饋，也有一個小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關注”。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經(jīng)驗告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個人已經(jīng)喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關于負面反饋，有一個成熟的模式：BEST法則：

①

描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

② 表達后果。直接地表達感覺或對狀況的反應，用平和的語氣去表達，并詢問對方的感覺或反應。

③ 征求意見。詢問員工的意見或提出認為應該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。

④ 以積極的方式結束。向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處。例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實。B：“小王，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了，這個數(shù)據(jù)是?。”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”

接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵員工的改進措施對于公司的價值。T：“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的。”

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。

負面反饋的要點：

ü 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

ü 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準確，不指責

ü 探討下一步的做法 3)提問的技巧

績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經(jīng)理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經(jīng)理，那么就不要問：“你認為我是個好經(jīng)理還是個不好的經(jīng)理？”當你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應。

以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經(jīng)常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準時到達？”你注意到感覺上的不同了嗎？

不要用問題來間接表達你的意思。這是父母對孩子經(jīng)常用的一種技巧，因此被認為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

避免復合問句。復合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質量的回答。例如：“你為什么周五經(jīng)常遲到，而周三經(jīng)常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細。

對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質的時候，你就可以打斷他，并重新調整談話的重心。打斷對方的時候態(tài)度要友善，調整談話重心的時候不要表現(xiàn)出失望情緒。

3、資料準備

資料的準備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現(xiàn)記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。

4、心理準備

所謂心理準備，即面談者要充分考慮面談對象的性格特點，預估面談過程中可能發(fā)生的狀況，做好應對的心理準備，心理準備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮并做好應對措施。結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經(jīng)理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲導演好并非難事！