第一篇：績效面談準備及注意事項(主管)

績效面談前的準備

1.面談者應做的準備

（1）、確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，并要提前3天通知員工。

（2）、選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。

（3）、準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書及員工面試前提供的相關工作信息。

（4）、整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。

（5）、擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什么、后談什么，以及各階段的時間分配。

2、員工面試前應該做的準備

（1）、填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便于與主管考核結果達成一致，有利于面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。

（2）、準備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利于主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；

（3）、填寫好學員問卷，準備個人日常工作看板；所在崗位職務說明書；個人職業規劃及成長路徑；工作日志；所學習的書籍及讀后感；工作表單；清楚六問靜夜六思；對于《讓聽得見炮聲的員工決策》一文的具體應用及授權記錄；

（4）、準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；

（5）、安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

績效面談的員工反饋文件提示

1、此次績效面談共有8個表格需要員工填寫，其中7個表格是完全相同的，問卷調查表格為2個模式，分為總監和員工2個不同模式；

2、8個表格需在績效面談前一日傳給面談主管以便主管做好面談前的準備；

3、8個表格中，“7月目標及月周日工作寫實模板”是將7月的目標、計劃進行分解至每周、每日，工作寫實需填寫6月的具體工作寫實記錄；“職業規劃及成長路徑”是一個PPT模板，可以按照此模板制定個人職業規劃及成長路徑；“員工面試效果調查表”是績效面談結束后填寫反饋給主管的；“問卷調查表”、“績效考核調查表”和“員工自評表”三個表格需要面試日期前二日填寫完畢后交主管；“工作看板”表格按各自崗位工作內容填寫；“《讓聽得見炮聲的員工決策》一文的應用及授權”表格為此次績效面談的專題文件，要求員工對此篇文章中學到內容在工作中的應用及授權處理進行闡述；

績效面談的實施

1.創造良好的面談氛圍

主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或并肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然后遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的準備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。面談開始用兩分鐘做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。

2.控制好面談過程及時間

(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易于溝通、消除員工的疑慮；

(2)進行績效考核結果溝通：與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然后逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；

(3)肯定員工的優點：按準備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺；

(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；

(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及采取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；

(6)總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳。

3.掌握好面談原則

建立并維護彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；

避免對立和沖突的原則；

放眼于未來而非過去的原則；

集中在績效方面而非其它特征的原則。

4.運用好面談技巧

要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；

允許員工提反對及不同意見，要認真對待；

將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；

面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。

成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。我們現在大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。

績效面談的目的目的一，評估業績。即總結上一績效周期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業績達成情況，并在面談中就評估結果與下屬進行溝通：

目的二，改善業績。即結合上一個績效周期內下屬的業績達成情況，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準：

目的三，提供指導。結合下屬在上一績效周期內的績效表現和行為表現，為下屬的個人發展提供建議和指導。

績效面談的內容

績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。第一，談工作業績。工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎。第二，談行為表現。除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業生涯規劃。

第三，談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

第四，談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最后環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

第二篇：績效面談

績效面談，讓員工內心不再抗拒 一、一個典型的績效考核面談場景

人物：劉總，某制造型企業人力資源總監，王林：某制造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，王林啊？在哪里？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。”

王林：（匆匆趕來）“劉總，什么事情這么著急？我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業部孫總溝通呢”。

劉總：“那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎么去催其他部門呢，你說是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。”（王林一副無所謂的態度）

劉總：“你的工作好壞我心里有數，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已經把上個月的工作總結交給你了嗎？”

劉總（驚訝）：“是嗎？我怎么沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！”

王林：“我也沒做準備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講），2009年12月在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的KPI指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧，至于關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續努力、發揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”

劉總：“王林，你的工作我心里有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現在還沒有收到，由于沒有培訓計劃，A事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？” 王林（作氣憤狀）：“那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那么多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以后的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。”

劉總：（點頭）“反正類似的事情以后你要注意，我以后不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？”（語氣加重）

王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”

劉總：“這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在ＫＢＩ的這一項就得給你扣分！”（作發火狀）

王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！”

劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃??”

王林：“你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎么做啊？” 劉總（劉看手表）：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！”

王林：”隨你便吧!”(王林摔門走了出去）

王林：（邊走邊說，自言自語）“劉總怎么這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!”

二、問題出在哪里？

上面的畫面是我們都很熟悉的一個績效面談場景，很多企業在做績效面談的時候都或多或少碰到了類似的問題，面談的目的本來是幫助員工改善績效，但是，面談的結果經常非但沒有幫到員工，反倒引發了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。那么，我們要問一個問題，哪里出了問題？基本上，我們可以得出這樣結論：

1、準備工作沒有做好

我們再回到場景當中，王林正在忙著手頭工作的時候，被領導的電話突然打斷，找到領導之后才知道，要緊急進行一個績效面談，事情比較突然，王林根本沒有準備，但是領導為了完成任務，堅持要馬上進行面談，這是沒有計劃的表現，雙方都準備不充分，這為面談埋下了一個隱患的種子。

2、沒有說明面談的目的

劉總解釋面談的原因時說，是因為面談規定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個解釋讓員工感覺到應付和完成任務的心態，沒有感受到幫助自己改善績效的態度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負擔。

3、負面反饋多于正面反饋

整個面談過程，劉總都沒怎么談王林的正面表現，王林表現的好的方面都是一帶而過，沒有重點強調，反倒在員工表現不好的方面指責太多，直接把面談引導向了對立的局面，最終導致了局面失控，雙方不歡而散。

4、面談者技能不足

劉總在整個績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發員工思考，幫助其認識自己的不足，顯示了面談者在績效面談技巧方面存在很多不足。三、四個準備助力績效面談成功

要想使面談成功，面談者要在以下幾個方面做好準備：

1、程序準備

所謂程序準備，是要了解整個績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個面談進程分成四個步驟：開場（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結束（Close），這樣四個步驟總成一句話就是OCDC法則。首先是開場寒暄，不要目的性太強，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時間，簡單寒暄幾句和主題無關的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。

寒暄不是目的，寒暄是為后面做鋪墊的，所以寒暄晚之后就進入了澄清環節，把面談的目的和程序告訴員工：“王林，根據前面我們討論的計劃，今天下午我們用1個小時左右的時間，對你上個月的績效表現進行一個面談，面談的目的是幫助你改善績效，這個過程中我會問一些問題，更多的時間是聽你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以說出來，我們來討論，我們的目標是一致的，就是幫助你改善績效，當然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最后我們還會制定一個改善計劃。”

之后就進入了正式的討論環節，這個環節包括：確認績效目標值及衡量標準、討論各個指標的完成情況及原因、提出改善計劃、確認后期跟蹤方式。

最后是總結，摘要概括整個面談過程中達成的共識，表達對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認，最后，別忘記感謝員工的時間和投入。

2、技能準備

了解了整個面談的程序，管理者還需要注意積累和提升績效面談技能。其實，績效面談中用到的技能是非常多的，本文重點談三個技巧： 1)正面反饋的技巧

正面反饋的關鍵詞是：具體

凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時候，經理在反饋時并沒有做好準備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報告”為例：

籠統的反饋：“小王表現不錯，非常敬業，最近連續加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調整調整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續加了一周的班，現在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思路清楚，框架清晰，結構完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯系公司的實際，提出了相當棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發展也是相當有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結，提高一下自己。” 第一種說法，會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得領導不錯，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚，更愿意了解經理對自己工作上的看法，當經理對工作的具體內容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻不能停留在表面，所以正面反饋的時候，“具體”是一個關鍵詞。

總結一下，正面反饋的步驟：

ü 具體地說明下屬在表現上的細節； ü 反映了下屬哪方面的品質； ü 這些表現所帶來的結果和影響。2)負面反饋技巧

負面反饋的關鍵詞：描述而不判斷

關于負面反饋，也有一個小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關注”。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經驗告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個人已經喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關于負面反饋，有一個成熟的模式：BEST法則：

①

描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

② 表達后果。直接地表達感覺或對狀況的反應，用平和的語氣去表達，并詢問對方的感覺或反應。

③ 征求意見。詢問員工的意見或提出認為應該繼續的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。

④ 以積極的方式結束。向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處。例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數據，經理發現了，打算給一個負面的反饋，經理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實。B：“小王，你做的這份資料里有一個數據錯了，這個數據是?。”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發現公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”

接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵員工的改進措施對于公司的價值。T：“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的。”

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。

負面反饋的要點：

ü 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

ü 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準確，不指責

ü 探討下一步的做法 3)提問的技巧

績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經理，那么就不要問：“你認為我是個好經理還是個不好的經理？”當你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應。

以“為什么”開頭的問題容易讓人們產生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發生了什么特別事情，使你不能準時到達？”你注意到感覺上的不同了嗎？

不要用問題來間接表達你的意思。這是父母對孩子經常用的一種技巧，因此被認為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

避免復合問句。復合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質量的回答。例如：“你為什么周五經常遲到，而周三經常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細。

對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質的時候，你就可以打斷他，并重新調整談話的重心。打斷對方的時候態度要友善，調整談話重心的時候不要表現出失望情緒。

3、資料準備

資料的準備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。

4、心理準備

所謂心理準備，即面談者要充分考慮面談對象的性格特點，預估面談過程中可能發生的狀況，做好應對的心理準備，心理準備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮并做好應對措施。結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲導演好并非難事！

第三篇：績效面談

績效面談技巧

一、揭開績效面談的面紗

1、績效面談的定義

績效面談主要反映在績效考核結果出來之后，將考核結果交與被考核者簽字確認時進行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進取，改進提高。

2、進行績效面談的原因

（1）既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強化員工已有的正確行為，畢竟大多數員工都希望明確了解工作績效考核的標準；

（2）可以幫助管理者及其下屬有機會通過制定績效改進計劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；

（3）管理者可根據員工已經表現出的優點和弱點，為制定員工的培訓和個人職業生涯發展規劃提供一個絕好的機會。

3、三種重要的績效面談

三種重要的績效面談包括定期績效面談、績效會議面談和隨時隨地的面談。（1）定期績效面談

定期面談的周期一般有月度面談、半面談和面談。每次面談開始，經理應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。企業應將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效性。例如讓員工了解到企業實施績效管理的改革非常重要，但更關鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。

（2）績效會議面談

會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），這種面談面向的是大部門或者是一個大的中心，為發揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協調的管理工具。

（3）隨時隨地面談

隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經常地到員工的工作地點附近走動，與員工進行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關心以減輕他們的壓力。開放式辦公是現在許多企業流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進人辦公室與管理者進行交談，說出自己的想法和意見。但這種溝通方式可能產生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產生反感情緒。

4、績效面談的內容

（1）定期績效面談的內容

每一次面談既可以解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態，及時發現問題解決問題，在每次面談開始，管理者應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題??”。

（2）績效會議面談的內容

公布各部門考核結果；

公布各部門績效的整體評價；

發現各部門間存在的問題及解決辦法；

提出績效改進的意見與建議；

認為需要討論的其它相關問題；

形成會議紀要。（3）隨時隨地面談的內容

下屬遇到的問題與困惑；

下屬工作的進度與成效；

下屬需要的支持與資源；

其它對于績效的影響因素。

5、績效面談的SMART精明原則

在管理過程中，績效面談是領導者必做的內容之一，而領導者要想使績效面談有一個好的效果，掌握績效面談的SMART原則是非常重要的。

（1）Specific 直接具體原則

面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于經理來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白經理對自己的關注。

（2）Motivate 互動原則

面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，經理應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，經理似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。

（3）Action 工作原則

績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，如員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

（4）Reason 分析原因原則

反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但經理如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原則

沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是經理與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。經理人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

二、績效面談難談的原因

1、技術性要求高

技術性是在績效面談中最關鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術性特別重要，技術性包括怎么樣設計一個績效面談，從面談的地點、時間、內容、目標、效果等等，對面談進行一個比較深入的挖掘，讓面談的層面不僅僅是在談績效，使得績效面談能夠圓滿成功。

2、錯誤的理念

主要體現在缺少對員工利益和成長負責任的理念和態度。經理在進行績效管理的過程中，大部分在考慮企業的利益，只花小部分的時間關心員工成長。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對于部門、對于員工的監控，而不是完整意義的績效管理。

3、缺少文化

員工的綜合素質參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數的領導者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。

4、目標太高

給員工定的目標太高，他們覺得不論如何努力都達不到這個目標，所以索性也就不努力了。

5、只要結果

現在企業管理者往往都只注重結果，不管員工在工作中付出多少，最終只看有沒有一個好的結果，很少注重過程。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”，“三個月不行就走人”，“我們要實現3個億”，“你應該做得再好一些，是你的業績沒有做好”。只關注結果，不注重過程，造成太多的以結果為導向，導致我們所有的過程都是空白。

三、績效面談的流程

1、績效面談流程圖

圖3-1-1 績效面談流程

2、營造良好的面談氛圍

營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力。（1）融洽的題外話

簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。

如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。（2）拉近距離

稱呼上的拉近；

距離上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點，這個非常關鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全放松的狀態。如果下屬看經理像一個檢察官，非常的嚴肅，這樣很難進行績效面談，氛圍開得很不好。

（3）環境

面談應該在一個無打擾的環境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行。

（4）用道具

比如遞茶、遞水、遞煙，以及一切公司允許的其他東西。

3、進行面談

績效面談是一種藝術性、技術性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。

（1）注意傾聽

在進行績效面談時，我們不僅要對下屬說出我們的想法，更要能傾聽下屬所傳達的意思。如果你不能認真傾聽，被面談者也不會傾聽你。傾聽可以分為五個層次。

第一：“聽而不聞”；

第二：“虛應故事”；

第三：“擇我所好”；

第四：“全聽全記”；

第五：“聽話聽心”。（2）用數據來說話

用數據說話，考核的結果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領導者也必須注意自己的態度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應該通過舉出實例、分析實例，態度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進其工作，實現考核的真正目的。用數據和事實說話，管理者需要在平時做好證據的收集工作。

（3）面談中要控制局面

面談中經理是主導者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談： ① 控制面談節奏

有些上司不能控制面談節奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關的細節，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關緊要的生活細節，收集大量的無效信息；或者過分關注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種類，皆是突破時間設置的常見原因。

② 控制面談的目標

不要指望所有面談都能達成一致，這是很現實的規律。績效面談的目標不能定為與所有員工達成一致。通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應不上、薪酬沒有激勵導致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等。這么多問題，就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標，并不是解決他所有提出的問題，最關鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應該由誰解決，要清楚面談的目標，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。

③ 員工情緒調整

面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩定。如果經理人員處理不當，員工則會產生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行。④ 自我情緒控制

自我情緒控制往往是經理們在績效面談最頭疼的事。有這種感覺是因為不是所有的績效評估都是積極的，總有人不可避免的要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經理人一定要控制好自己的情緒，不要發脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。

（4）獲得下屬的認同 ① 開誠布公

開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。

建立和維護彼此之間的信任。擺正心態、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向；

不要用領導向員工分配任務的態度進行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進行，要和員工開誠布公的談；

對于員工績效的不佳，經理應當與下屬一起開誠布公追根溯源，是工作態度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎上，對癥下藥，落實績效改進計劃；

績效面談均從經理做起，逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式，開誠布公，取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。經理要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結果表示質疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經理一起去不斷改進績效的；

在績效評估面談中，領導就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。

② 以心換心

管理工作者在實施面談時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關心、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業；

對于一些心態失衡的員工，作為這類員工的領導者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想；

公司對員工很關心，以心換心，員工就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業興旺。

③ 反復溝通

績效面談是個反復溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；

在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復溝通中分析和解決問題；

溝通、溝通、再溝通。這是企業的領導人與員工思想互通的惟一途徑，是發現問題、解決問題、達成共識的最佳手段；

科學的溝通過程應遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領導人的決策才會更加尊重企業實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據這一法則，領導人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工反復溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統一；

在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。在當下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們為什么，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認同這種變革，這也就是我們現在強調的“反復溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。

④ 資源匹配

資源匹配中——人的因素最關鍵，員工是企業中最具活力，最有可塑性、開發潛質最大的企業的資源。為了發揮員工這一企業“無形資產”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發展、更能發揮他們的潛力、更能給企業帶來益處的位置，使“人”這個企業最重要的資源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下屬的角度思考

站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當地運用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達到溝通的目的。創造一個輕松、暢所欲言的環境，表達支持、理解、肯定的態度，尊重員工的情緒和意見。對于達成一致，實現溝通的預期目的，有著很重要的作用；

管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。古語有云：以德服眾。制定工作計劃或者規章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；

對于同一句話，不同的員工可能持不同的態度，對于同一個動作，不同的員工可能產生不同的反應，每個人的性格、職位、心理狀態和習慣都不盡相同，表現出來的態度和反應也存在很大的差異，如果一位經理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關系紐帶就會發生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法修復，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發現，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關系并不是想象中那么難；

站在下屬的角度換位思考，才能把準下屬員工的脈搏，深入員工的內心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰現狀。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應與追隨。

4、激勵員工

激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此做績效時同樣要注重激勵機制。

激勵機制主要包括以下幾個方面： ① 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。

美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

② 多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。

③ 實行差別激勵的原則

影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。因此，應根據員工的個體特點，實行不同的激勵原則。

四、績效面談的注意事項

1、與員工溝通注意事項

談話內容絕對保密；

完全接納與容忍；

建立信任關系；

尊重當事人的意見與感受；

任何后續處理措施均應取得當事人同意。

2、語言及非語言溝通注意事項（1）語言溝通

對評價結果進行描述而不是判斷；

評價結果應具體而不籠統；

評價時既要指出進步又要指出不足；

評價時應避免使用極端化的字眼；

通過問題解決方式建立未來績效目標；

多用“我們”。（2）非語言溝通

椅子不要退得太靠后，或身體過于后傾，也不要下襟危坐；

不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍，進行散點柔視；

不得以手或物品擋在自己眼前；

不得在說話時用手在面部做小動作，避免頻繁擺動身體。

3、指責與批評應注意事項

針對特定事件不可翻舊賬；

切忌含糊籠統；

切忌置身事外，表揚時多用“你”，批評時多用“我們”；

不要和其他員工比較；

應予以解釋的機會；

三明治：表揚—批評—表揚；

不要傷及人格、自尊；

多用問句，少用判斷。

第四篇：績效面談

績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

第五篇：年終主管面談

方圓年終面談模擬案例

一、約談

明確面談目的，與員工協商制定面談計劃，期間作好準備工作。主管：員工，最近我想和你談一談，主要是關于年終工作總結等，你看什么時候可以？ 員工：（時間確定）

二、面談

（一）、開頭

主管：請坐！手頭上的事情按排好了嗎？那我們現在開始。

首先，我簡要說一下這是一次年終面談。我希望通過學習這次談話，能夠將你個人全年的表現——優點和不足反饋給你，使你了解在過去一年中工作的得失，總結經驗改進不足；為我們雙方提供一個良好的溝通機會，借以了解你的實際工作情況和存在的困難；制定新年的工作計劃。

員工：好的。

（二）、讓員工自己總結一年的工作情況（成績、收獲、不足、發現的問題）

主管：好，下面你可以對這一年工作中取得的成績、存在哪些問題、有什么不足或有什么可以改進的地方等方面做一下自我評價。

員工：在這一年中我…………（員工自評）

（三）、根據每個員工自身特點對他進行肯定和表揚

主管：XX，今年，你在工作表現不錯，工作積極主動，嚴格認真履行崗位職責，你…………這些都是對你工作的肯定。

員工：這是我應該做的，也是我的本職工作。

（四）、針對每個員工的不同，對他提出不足之處和改進方法 主管：XX你在工作能力和知識技能方面做的比較好，但你還應該要加強與公司其他職能部門的聯系，如加強與XX部、XX部等部門同事的聯系，加強溝通。工作中遇到問題要記住對事不對人。在公司做事的人都是好的，有時在工作方法上會存在一些問題，做為同事要理解和包容，主動去關心幫助他解決問題。當然在遇到你想了辦法也解決不了的事情時，你要即時反映給我，我來幫你一起解決，做為你的直屬領導我會為你負責。

員工：謝謝領導的指示。我會在這方面加以改進的。

（五）、其他一些個性化問題（員工不同，問題可以靈活機動）主管：⑴現在公司對員工培訓這一塊很重視，如果你有這方面的需求可以和我提出來，我可以聯系辦公室，看看在新年的培訓計劃中是否可以按排一下相關的課程。

⑵ 你的家離公司比較遠，平時上下班也不是很方便，做為領導對你的關心也不夠，你有沒有什么困難和想法，可以和我提出來，我來看看能否幫忙解決。

⑶公司在發展需要更多有用的人才來為公司服務，你如果有身邊發現這樣的人，請把他介紹到公司來一起工作。

⑷你認為公司或部門在哪些方面需要加以改善？有什么好的方法，想法可以提出來，當然你提出的方法不一定馬上會被采納，但你的建議可以幫助我們發現問題，通過領導討論根據實際的情況不同，我們會分析采納逐步實施，改革不可能一蹴而就的。提過了也可以提，只要你認為是好的建議不管提多少次都可以。

員工：謝謝領導。

（六）、新年的工作計劃和目標

主管：下面我們來一起談談新的工作計劃和目標，你對你現在的工作職責是否明確？2014年有什么計劃，具體有哪些？現階段的工作內容是否飽和，還能分擔什么工作？

員工：14年我的工作計劃是……

（七）、薪酬和獎金

主管：最后，想聽聽你對薪酬和獎金有什么想法，對于你合理的請求我會向公司領導爭取。公司在要求你工作的同時也會給你相應的回報。當然你想要薪酬待遇提上去自己首先要努力，把各方面的工作做好，這是一個持久的過程。而不是說今天努力了，今天就加工資了，或者先加工資再工作。當領導看到你的工作成績、你的能力時，你的待遇自然也就跟上去了。要強調一下因為我們公司管理的特殊性，所有的薪酬和獎金要求保密，不準透露給第三方，希望你能理解。員工：這個我理解，我希望……

三、結束

主管：好的，你的想法我了解了，在與各級領導匯報討論時，我會最大可能給你爭取。今天我們的談話就到這里。有問題隨時來找我。

注：

以上為主管與直屬員工年終模擬談話案例，請各主管根據實際情況修改談話內容。將方圓的文化理念通過主管談話慢慢滲透給每位員工。