第一篇：績效面談的歷史故事(韓信與劉邦)

據《史記-淮陰侯列傳》記載，劉邦在蕭何的校力推薦下，任命韓信為大將。但末經過充分的調查而草草任命，劉邦心里肯定是沒底。所以，必然要親自邀請這位能讓蕭何親自連夜追趕的逃兵談一談。沒想到這一談，竟然成了西漢開國史上最重要的“績效面談”之一，韓信也正式以重量級“職業經理人”身份輔佐劉邦爭雄天下。

劉邦與韓信進行的這次面談，內容不僅極具可讀性，而且邏輯清晰。涵蓋了績效面談的關鍵環節，對管理者具有極強的指導意義，實屬績效面談的經典篇章。

劉邦與韓信“績效面談”的過程分析

◆就關鍵績效目標達成共識面談一開始，劉邦就直接切入主題：

“丞相數言將軍，將軍何以教寡人計策？”

戰爭時期，大將是僅次于大王的關鍵職位，大王與大將之間“績效面談”的主題必然是圍繞戰略問題展開。而且，如果韓信不能夠通過這次面談說服劉邦，恐怕劉邦也會毫不含糊地換掉這位大將。

而韓信顯然已經為這次面談做了充分的準備，僅用一句話即與劉邦澄清兩個最重要的戰略問題：“今東鄉（向）爭權天下，豈非項王邪？

韓信的”今東鄉（向）爭權天下“的判斷，包括了兩個含義：第一，劉邦關注的對象是整個國家；第二，劉邦的最終目標是一統天下。

劉邦作為當時多位諸侯之一，心里的真正目標是什么？是安于現狀、偏安一隅？還是逐鹿中原、一統天下呢？這是任何領導者都不能回避的問題。所有戰略舉措都需要戰略目標來驅動，沒有明確的戰略目標，戰略管理體系就存在邏輯斷層；而缺乏戰略導向的管理體系必然存在致命隱患。

韓信的這兩個判斷都得到了劉邦的認可。面對韓信提出的問題，劉邦的回答很干脆：”然。“

劉邦與韓信明確了戰略目標后，自然就談到了第二個問題：誰是我們的關鍵競爭對手？

明確對手，需要智慧，同時也需要敏銳的眼光。表面上看起來很強大的敵人。不一定就是自己的真正對手。就如同曹操沒有將袁紹、劉表、孫策等當時看上去很強大的對手放在眼里，卻對劉備非常關注一樣，項羽”西楚霸王“的地位也不是劉邦將其作為競爭對手的原因，劉邦是對項羽的”個人業務技能與管理技能“等特征進行深入分析后，才得出將其作為關鍵競爭對手的結論。

至此，劉邦與韓信的績效面談的第一項工作”就關鍵績效目標達成共識“順利完成，結果就是，與項羽爭奪天下！

◆關鍵績效成功要素比較分析

關鍵績效目標達成共識后，韓信拋出了第二個問題：”大王自料勇悍仁強孰與項王？“

作為下級，韓信提出這樣的問題需要勇氣，但又很有必要。這個問題也確實讓劉邦不好回答。作為領導，承認自己的個人素質不如對手，自是感覺有失面子。但是，作為領導，真實地向下屬表達自己對外部環境的判斷，又很必要。客觀、準確地評估自己與競爭對手的優勢劣勢，是制定競爭策略的基礎。

劉邦很矛盾，但還是如實地表達了自己的觀點——漢王默然良久，日：”不如也。“

劉邦的坦率使韓信得以快速切入主題：”惟信亦為大王不如也。然臣嘗事之，請官項王之為人也。“

韓信開始闡述何為決定組織成敗的關鍵成功要素，并分析、比較了劉邦與項羽在這些關鍵成功要素上的表現。

■關鍵績效成功要素之一：人才使用策略

韓信很明確地界定了個人業務技能與管理技能的區別，并闡述了這兩個技能對于組織競爭能力的影響。

在分析項羽時，韓信對他的個人業務技能做出了充分的肯定：”項王喑惡叱咤，千人皆廢“，這也正是劉邦不如項羽的地方。但韓信話鋒一轉，”然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳“，直指問題的核心。作為團隊的領導者，如果僅憑個人的業務技能而不掌握選賢任能的管理技能，就變成了個人英雄主義，淪為”匹夫之勇“.能夠準確地識別人才并安置到恰當的崗位上，是領導者帶領團隊的關鍵成功要素。

而對于劉邦的用人之道，韓信則予以充分的肯定：”今大王誠能反其道：任天下武勇，何所不誅！“劉邦能夠僅憑蕭何推薦而找出一位自己根本沒聽過的人來擔任大將，足見其用人的魄力。劉邦親自帶兵打仗，屢戰屢敗，幾無勝績，自己的手下卻攻城掠寨、馳騁天下，凸顯劉邦使用人才能力的高超。

■關鍵績效成功要素之二：人才激勵策略

關于對領導者激勵人才能力的分析，韓信既表達了自己對項羽的判斷，也向劉邦傳遞了自己的需求和價值觀。

韓信說：”項王見人恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲“.項羽是個貴族，也很親民，對下屬溫和，關心他們的疾苦。話說到這里，至少項羽在員工關系管理方面，應該是一位稱職的領導者。能夠得到大多數普通員工的認同，這也是很多個人英雄主義領導者的共同特點。但是，到了對關鍵員工進行激勵時，項羽的方式就出了問題——”至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予。“對占據了重要管理崗位的員工的激勵，領導者僅僅是擺出親民的姿態肯定是不夠的。關鍵員工更需要的是領導對其能力的認可并給予與其業績相匹配的獎勵。而在這一點上，項羽無論是在態度上，還是在實際待遇上，都做得不夠。這應該和項羽對這些崗位對組織的價值貢獻的判斷有關系。勇冠天下的項羽或許認為，帶兵打仗的將領多一個、少一個，對自己的團隊不會有太大的影響，大不了自己可以親歷親為。

同時，項羽管理團隊的公平性也受到了韓信的質疑：”以親愛王，諸侯不平。“項羽沒有根據將領的貢獻而是根據自己的喜好給予封賞，違背了以技能與績效表現為核心依據的激勵原則，必然引起部分管理人員的不滿。

最后，韓信對項羽的激勵能力的總結明顯帶著個人情緒：”此所謂婦人之仁也。“

劉邦在這方面的技能顯然是遠遠高過項羽。他的獎勵手段可謂是既簡單又有力度，用韓信的話，”以天下城邑封功臣，何所不服！“劉邦的這個激勵策略可謂屢試不爽，最終劉邦也借此讓韓信的才能發揮到了極致。

應該講，韓信的這句話，只說對了一半。作為一個在血雨腥風中打拼的王位追逐者，劉邦怎會”以天下城邑封功臣“？在劉邦看來，功臣只是天下城邑的暫時保管者，劉邦會保留在適當的時候收回的權利。所以，如果在前面加上”若“則更為恰當。這也說明，韓信本人對劉邦以及當時游戲規則的判斷存在失誤。事實上，韓信的需求是劉邦不可能滿足的，韓信是在追逐自己無法得到的東西，這也使得后來的悲劇結局成為必然。

■關鍵績效成功要素之三：關鍵競爭策略

劉邦與韓信的話題從人力資源管理轉向了競爭策略，探討兩支團隊應以何種方式展開競爭，是否滿足民眾需求的問題。

韓信說：”項王所過無不殘滅者。“項羽過于關注每次戰爭的勝利，力求每次戰爭都贏得酣暢淋漓，破城之后又要屠 城，不能夠從民眾的角度來考慮問題。而如果將奪取天下作為戰爭的目標，則必須考慮這一點，因為滿足民眾的需求是真正實現統一的基礎。正是由于項羽的這個愚行，導致了”天下多怨，百姓不親附，特劫于威強耳“的局面。韓信的最終判斷是”名雖為霸，實失天下心。故曰其強易弱“.項羽這種缺乏民眾基礎的”強大“，必然是暫時的，不能長久。

劉邦對這個問題的處理則更為冷靜——”大王之入武關，秋毫無所害，除秦苛法，與秦民約，法三章耳。“劉邦明白獲取人心的戰略意義，這種做法符合追逐王位的定位，是在按照游戲規則辦事。

事實上，在人性方面，劉邦和項羽都有著表里不一的一面：劉邦在落魄的時候，能夠兩次將自己的孩子推到車下，足見其冷酷無情；項羽身處垓下絕境，卻仍然惦記著自己的寵妾、愛駒，足見其俠骨柔情。而到了兩人爭雄天下的時候，劉邦的表現極其”專業“，完全按照游戲規則來制定競爭策略，最終勝出；而項羽則任性而為，作為一個管理者表現得相當”業余“，結果落得烏江自刎的結局。

◆制定績效實施方案

韓信向劉邦闡述了自己對贏得競爭的關鍵要素分析后，即提出了實施方案第一步：”今大王舉而東，三秦可傳檄而定也。“至于其中的細節，我們不得而知。但是，可以肯定的是，劉邦高度認同韓信的戰略分析，并由大將韓信擔任第一執行者。劉邦根據韓信的建議邁出了楚漢爭雄的第一步。在后續的一系列關鍵戰役中，韓信則始終扮演著”終結者“的角色，并最終幫助劉邦贏得了天下。

劉邦與韓信”績效面談“的借鑒意義

《史記。淮陰侯列傳》濃墨重彩地描述了韓信對楚漢雙方競爭形勢的透徹分析，充分展示了一代豪杰——韓信的過人才華；而劉邦則寥寥數語，僅回答了兩個問題，用了四個字。但作為管理者，劉邦對績效面談尺度的把握，可以說是相當到位。

◆準確傳遞組織目標

關于組織目標，韓信問得很直接：”今東鄉（向）爭權天下，豈非項王邪？“劉邦回答也很簡練：”然。“但說得少，不代表不重要，這恰恰是績效面談的關鍵問題之一。管理者與員工之間一定要就組織目標問題達成共識。我們看到很多員工低頭做事，忙暈了頭，卻不了解組織的目標是什么。員工的工作失去了方向，組織如何形成合力？這樣的問題，管理者要承擔責任。沒有設計清晰的目標，沒有很好地傳遞目標，或者是沒有與員工達成共識，這些都是管理中常見的問題。

◆準確傳遞組織判斷

競爭策略的制定，首先是建立在對內外部環境的判斷基礎上。員工作為執行者，需要了解管理者對內外部環境的判斷是什么，以便在執行策略過程中靈活變通。而且，管理者在傳遞組織假設的同時。也是在傳遞一種姿態：是務實的？還是”鴕鳥埋頭“式的？所以，在韓信問到劉邦與項羽的個人技能的比較時，劉邦雖然”默然良久“，但還是坦率地說”不如也“.管理者這種坦誠務實的態度，更易贏得員工的認同。

◆積極傾聽員工觀點

在劉邦與韓信的這段對話中，劉邦基本保持沉默，極少發言。相信如果劉邦有重要觀點表達，司馬遷必然會記錄。這說明。劉邦在整個過程中，一直保持著傾聽的姿態，而沒有貿然打斷韓信的發言。作為管理者，這是一種難得的姿態，也是一種非常得體的表現。這對員工是一種無聲的激勵，使員工更愿意表達自己的觀點。相信劉邦正是由于創造了這種能夠讓員工暢所欲言的環境，才會在攻入咸陽后忍不住想享受榮華富貴的時候，會有人敢于力諫阻止，而他又能從善如流，最終在贏得民心的戰略角逐中大獲全勝。

◆敏銳把握員工需求

員工在分析問題的時候，也在傳遞著自己的價值觀念，表達著自己的需求和期望。劉邦對這個問題保持著足夠的敏感性。韓信在分析項羽時，極力鞭撻項羽的”印刓敝，忍不能予“，同時對劉邦形式上的”以天下城邑封功臣“卻極盡贊美，封侯裂土的強烈愿望呼之欲出。劉邦對此當然看在眼里，也記在心上。在需要激勵這位大將的時候，不惜封以”齊王"激勵；在需要保證控制的時候，則采用突襲手段奪回軍權。這一放、一收，使劉邦既充分地發揮了人才的作用，又保證了對權力的控制。

第二篇：劉邦和項羽的歷史故事

楚漢相爭，劉邦戰勝項羽，常常讓人覺得匪夷所思，不可思議。因為就家庭背景，集團力量和個人魅力而言，劉邦和項羽都是不可同日而語的。下面是關于他們的歷史故事，一起來閱讀下吧：

陳勝、吳廣發動農民起義以后，各地的百姓紛紛殺了官吏，響應起義。沒有多久，農民起義的風暴席卷了大半個中國。

陳勝派兵遣將分頭去接應各地起義，他們節節勝利，占領了大批地方。但是因為戰線長，號令不統一，有的地方被六國舊貴族占了去。起義不到三個月，趙、齊、燕、魏等地方都有人打著恢復六國的旗號，自立為王。

陳勝派出周文率領的起義軍向西進攻，很快攻進關中（指函谷關以西地區），逼近秦朝都城咸陽。秦二世驚慌失措，趕快派大將章邯（音ｈáｎ）把在驪山做苦役的囚犯、奴隸放了出來，編成一支軍隊，向起義軍反撲。原來的六國貴族各自占據自己的地盤，誰也不去支援起義軍。周文的起義軍孤軍作戰，終于失敗。吳廣在滎陽被部下殺死。起義后的第六個月，陳勝在撤退的路上被叛徒殺害了。

陳勝、吳廣雖然死了，可是由他們點燃起來的反抗秦朝的那把火正在到處燃燒。在南方的會稽郡（治所在今江蘇蘇州）聲勢更大。

在會稽郡起兵的是項梁和他的侄兒項羽。項梁是楚國大將項燕的兒子。楚國被奏國大將王翦攻滅的時候，項燕兵敗自殺。項梁老想恢復楚國。他的侄兒項羽身材魁梧，又挺聰明，項梁親自教他念書識字。可是項羽才學了幾天，就不愿學下去。項梁又教他學劍，項羽學了一陣子，也扔下了。

項梁很生氣，可項羽滿不在乎地說：“念書識字有什么用處？學會了，不過記記自己的名字；劍學好了，也只能跟幾個人對殺，沒什么了不起。要學，就要學打大仗的本領。”

項梁聽他的口氣不小，就把祖傳的兵書拿出來，給他學。項羽一聽就懂，可是略略懂得個大意，又不肯深入鉆下去了。項梁本是下相（今江蘇宿遷西南）人，因為跟人結了冤仇，避到會稽郡吳中來。吳中的年青人見他能文能武，都很佩服他，把他當老大哥看待。項梁也教他們學兵法，練本領。

這回兒，他們聽到陳勝起義，覺得是個好機會，就殺了會稽郡守，占領了會稽郡。不到幾天，拉起了一支八千人的隊伍。因為這支隊伍里大都是當地的青年，所以稱為“子弟兵”。

項梁、項羽帶著八千子弟兵渡過江，很快打下了廣陵（郡名，治所在今江蘇揚州市），接著又渡過淮河，繼續進軍。一路上又有各地方的起義隊伍來投奔項梁，和他們聯合起來。

第二年，有一支一百多人的隊伍，由劉邦帶領，來投靠項梁。

劉邦本來是沛縣（今江蘇沛縣）人，在秦朝統治下，做過一名亭長（秦朝十里是一亭，亭長是管理十里以內的小官）。

有一次，上司要他押送一批民伕到驪山去做苦工。他們一天天趕路，每天總有幾個民伕開小差逃走，劉邦要管也管不住。但是這樣下去，到了驪山也不好交差。

有一天，他和民伕們一起坐在地上休息。他對大家說：“你們到驪山去做苦工，不是累死也是被打死；就算不死，也不知道哪年哪月才能回鄉。我現在把你們放了，你們自己去找活路吧！”

民伕們感激得直流眼淚，說：“那您怎么辦呢？”

劉邦說：“反正我也不能回去，逃到哪兒是哪兒。”

當時，就有十幾個民伕情愿跟著他一起找活路。劉邦同十幾個民伕逃到芒碭（音ｍáｎｇAｄàｎｇ）山躲了起來。過了幾天，聚集了一百多人。

沛縣縣里的文書蕭何和監獄官曹參（音ｓｈēｎ）知道劉邦是個好漢，很同情他，暗暗地跟他們來往。

趕到陳勝打下了陳縣，蕭何和沛縣城里的百姓殺了縣官，派人到芒碭山把劉邦接了回來，請他當沛縣的首領。大家稱他沛公。

劉邦在沛縣起兵以后，又招集了兩三千人，攻占了自己的家鄉豐鄉。

接著他帶了一部分隊伍攻打別的縣城，不料留在豐鄉的部下叛變。劉邦得到這個消息，要回去攻打豐鄉，可是自己的兵力不足，只好往別處去借兵。

他到了留城（今江蘇沛縣東南），正好張良也帶著一百多人想投奔起義軍。兩人遇在一起，很談得來。他們一商量，覺得附近的起義隊伍中，只有項梁聲勢最大，決定去投奔項梁。

項梁見劉邦也是一個人才，就撥給他人馬，幫助他收回豐鄉。從此，劉邦、張良都成了項梁的部下。

陳勝、吳廣等主要起義領袖死了以后，由于各地起義的領導權都落在舊六國貴族手里，彼此爭奪地盤，鬧得四分五裂。秦國的大將章邯、李由，想趁機會把起義軍一個個擊破。

在這個緊要關頭，項梁在薛城召開了會議，決心把起義軍整頓一下。為了擴大號召，項梁聽了謀士范增的意見，把流落在民間的楚懷王的孫子（名叫心）找了來，立為楚王。因為楚國人對當年楚懷王受騙死在秦國，一直為他抱不平。為了提高號召力，大家把他的孫子仍稱作楚懷王。

第三篇：劉邦斬蛇歷史故事

劉邦，秦末沛縣豐邑人。早年任沛縣泗水亭長時奉命押送一批勞工去驪山為秦始皇修筑陵墓，途中許多勞工趁機脫逃。劉邦暗想即使到達驪山，勞工也都逃光了，無法交差。于是在芒碭山澤前休息進食，晚上釋放所有的勞工說：“你們各自逃生去吧!我從此也逃亡去了。”勞工中有十幾位壯士見劉邦寬宏大度，豪爽義氣，便愿意追隨他。

晚上，劉邦喝了不少酒，乘著酒興繼續趕路。月色蒼茫，小徑蜿蜒。在逃往芒碭山澤的小路上，走到前面的人忽然驚叫一聲，忙回頭向劉邦報告：“前面有一大蛇擋道，請繞道而行吧!”劉邦醉意朦朧，朗聲大笑道：“英雄豪氣，所向披靡，區區一蛇，安敢擋吾道路?”說話間，撥開眾人，仗劍前行，果見一巨蛇橫臥路中，搖頭擺尾。劉邦正欲用劍砍去，只見那白蛇道：“我乃貴為天子，焉游四海，誅秦平分天下。”劉邦不允，白蛇道：“你斬吧，你斬我頭，我亂你頭，你斬我尾，我亂你尾。”劉邦酒壯英雄膽，說：“我不斬你頭，也不斷你尾，讓你從中間一刀兩斷”。說吧一劍下去把白蛇斬為兩段，頓時蛇血噴濺，染紅了土地，至今這里長出的草還是紅的。白蛇化作一股青氣飄蕩空中，喊道：“劉邦還吾命來，劉邦還我吾命來。”劉邦道：“此處深山野林怎還你命，待到平地準還你命來。”劉邦貴為大于，金口玉言，后來王莽篡權殺了漢平帝，把四百年的漢室分成兩半。傳說王莽乃是白蛇投世，至此也算還了劉邦所許之愿。此是后話。

劉邦斬蛇之后，繼續前行，又行數里，酒勁上涌，醉臥道旁。

第二天早上，有人經過斬蛇之處，見一老嫗痛哭不已，問道：“你為什么痛哭?”老婦人道：“我兒子被人殺了。”行人問道：“是誰殺的?”老婦人道：“我兒子本是白帝子，在此化蛇擋道本是向赤帝子討封而來，卻被赤帝子殺了。”老婦人說完就不見蹤影。這人來到劉邦一群人跟前，把他所見到的講了一遍，劉邦聽后內心大喜，認為自己就是赤帝子，更加堅定了反秦起義的決心，沛縣弟子聽說后都愿意歸附他。劉邦先隱藏于芒碭山澤中，后又返回沛縣，殺了縣令，被擁立為沛公，扯旗造反。經過楚漢爭霸終于登上了帝王的寶座。

第四篇：績效輔導與績效面談

績效輔導與績效面談

培訓對象：人事專員，HR等 課程背景

為什么有些企業可以基業長青，而另一些企業則曇花一現？為什么大部分企業都有宏偉的戰略，卻不能把它變成現實？美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“企業的成功，5%在戰略，95%在執行。” 缺乏執行力是企業不能把戰略變成現實的根本原因，執行力就是把目標變成結果的行動，而行動的載體就是績效管理，所以說，績效管理是實現企業戰略的最有力的工具，是戰略落地的載體。

績效輔導是指管理者與員工討論有關績效進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工提高績效的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

通過績效輔導，員工和組織相結合，在對員工個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合企業特點，根據員工的職業傾向，確定員工最佳的職業定位，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

績效管理就是把實現企業戰略目標和員工個人目標有機地結合起來；使企業發展和員工個人發展有機地結合起來；使企業和員工實現雙贏。課程收益：

1.掌握績效管理的六個步驟 2.績效輔導怎樣堅持落地 3.掌握績效輔導有效方法

4.學會績效面談輔導的程序和方法；

課程簡介

第一部分：績效管理介紹

一、基本概念

1、績效、2、績效管理、3、績效考核、4、KPI指標

二、績效管理的循環系統 六個步驟

第二部分：績效輔導

一、績效輔導做什么？

1、、績效輔導在做什么

2、主管輔導必須具備的能力 聆聽、發問、區分、回應、其他

二、績效輔導困惑

1、為什么沒有人重視績效輔導

2、為什么許多企業的績效輔導不如人意，達不到預期的目的3、為什么績效輔導常常“走形式”

4、為什么越輔導麻煩越多

5、績效輔導做到什么程度才叫有成效

6、不搞績效輔導行不行

7、績效輔導難以堅持下去，怎么辦

三、員工的技能評估；

1、技能評估的目的；

2、技能分類；

3、硬技能的評估方法；

4、軟技能的評估方法；

5、技能評估的工具；

《員工技能評估表》；《員工職業發展計劃表》

四、績效輔導障礙

1、外部障礙

1）對方的配合程度 2）績效管理體系存在缺陷 3）公司的文化氛圍因素

2、內部障礙

1）個人的心理成熟度不夠 2）溝通方法選擇不當 3）工具掌握不到位

五、如何進行績效輔導

1、績效輔導基本技能

2、績效輔導人員選擇

3、輔導者和被輔導者應該怎么做

4、績效輔導十大原則

1）績效結果導向原則

2）直接具體原則：要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互動原則。是一種雙向的。

4）基于工作原則。涉及到的是工作績效，是工作的一些事實。

5）分析原因原則。需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。

6）相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。

7）正向鼓勵為主，批評為輔。8）真誠，避免使用極端化字眼

9）通過問題解決方式建立未來績效目標

10）總結時以鼓勵的話語結束面談

5、績效輔導類型

績效輔導是為員工的工作提供支持的過程，從支持內容的不同，可以把績效輔導分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員 工矯正行為；另一類是管理者職權、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。

（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現目標偏差時，及時對其進行糾正。一旦被考核者能自己履行職責，按計劃開展工作且目標沒有偏差，就應該放手讓他們自己管理。

（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權限的限制，在某些方面可能會遇到資源調度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應向被考核者提供必要的資源支持，協助其完成工作任務。

6、績效輔導時機 1）階段性回顧輔導；

2）基于事件/任務/項目的輔導； 3）對業績不佳員工的及時輔導。

7、績效輔導主要內容 1）工作輔導。

工作輔導有具體指示、方向引導、鼓勵促進等。2）具體指示。

具體指示是對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。

3）方向引導。

方向引導是指對于具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引； 4）鼓勵促進

鼓勵促進是對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續改進的建議。5）月度回顧會。

月度回顧會是由各部門填寫《績效目標月度回顧表》，介紹月度總體目標完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業績目標完成情況，介紹下月工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題答復，對完成情況進行總結，提出對下月工作的期望與要求，最后形成月度回顧情況表。

8、績效輔導方法

1）方法教授：思想、原理、方法、工具。

2）實際操作：結合自身企業現狀現場制定，專家指導，反復修正。3）服務：一對一幫扶。

9、績效輔導步驟 1)建立良好的開始； 2）傾聽并使員工積極參與； 3）描述員工行為； 4）給予積極反饋；

5）指出員工需要改進的方向、達成共識； 6）以鼓勵結束談話； 7）形成書面記錄；

六、績效輔導常見問題及解決思路

1、選擇什么樣的輔導方式更好

2、如何開始輔導

3、不要錯誤地利用輔導關系

七、輔導員工的技巧

1、專注于行為方面。

2、判斷問題。

3、改善不良工作習慣帶來的好處。

4、觀察情況采取行動。

5、維持明確的目的。

6、討論要清楚明確。

7、采納員工的意見。

8、采取的重要步驟及其原則。第三部分：績效評價反饋面談

一、績效評價

1、績效評估原則。

2、績效評估方法的技術要素。

3、績效考評的主要問題。

4、績效評估中常見的問題及像應得解決方法。

二、績效反饋面談

1、面談是績效管理最重要的環節

（1）對被評估的表現達成雙方一致的看法。（2）使員工認識到自己的成就和優點。（3）指出員工有待該井的方面。（4）制定績效改進計劃。

（5）協調下一個績效管理周期的目標與績效標準。

2、績效面談實施中的障礙

（1）主管人員不重視或者缺乏技巧。

（2）績效管理體系設計與實施中的問題。

（3）員工抵制面談。

三、溝通的黃金法則

1、績效管理中溝通的幾個原則。

2、反饋的技巧。

四、績效面談前的過程

1、面談的步驟。

2、面談的技能與技巧。

3、績效面談的內容。

4、績效面談的十項原則。

第五篇：績效面談與績效改進

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績效面談與績效改進

一、提高績效面談質量的措施和方法：

（一）績效面談的準備工作： 考評者應當做好以下兩項準備工作：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。備注：

1、在面談之前，考評者要明確：面談的目的、內容、要求。即本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達到什么樣的目的？解決什么樣的問題。

考評者應在面談前1~2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內容、會見的時間和地點、應準備好的各種原始記錄和資料。

2、面談質量取決于2點：考評者與被考評者事先的準備程度、雙方所提供展示的數據資料的翔實和準確程度。

（二）提高績效面談的有效性的具體措施： 績效面談的有效反饋，應達到以下要求：

有效地信息反饋應有：針對性、有真實性、及時性、主動性、適應性； 適應性的含義：

1、反饋信息時要因人而異。

2、有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息。

3、有效的信息反饋應集中于重要的關鍵的事項。

4、有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。

如果上級主管過多的揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我保護意識”心理反應。

二、績效改進的方法與策略：

績效改進定義：是指組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。艾德教育：www.tmdps.cn

績效改進需要有以下幾項重要工作，認真對待并努力完成：分析工作績效的差距和原因，制定改進工作績效的策略

（一）分析工作績效的差距和原因

1、分析工作績效的差距，有以下三種方法：

（1）目標比較法：將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效差距和不足的方法。

（2）水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

（3）橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

2、查明產生差距的原因：

績效管理的目標是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業績水平。影響和制約工作績效的因素是多方面的：員工的主觀因素、企業的客觀因素、物質的影響因素、精神的影響因素。

各級主管在婆媳各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖（魚刺圖/魚骨圖）的方式進行分析。

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（二）制定改進工作績效的策略：

包括：預防性策略、制止性策略、正向激勵策略、負向激勵策略、組織變革策略、人事調整策略。

1、預防性策略與制止性策略：

預防性策略：在員工進行作業之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門、系統的培養和訓練，使員工掌握具體的作業步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤。

制止性策略：對員工的工作勞動過程中進行全面的跟蹤檢查和監測，及時發現問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監督和引導，使員工克服自己的缺點，發揮自己的優勢，不斷提高自己的工作業績。

2、正向激勵策略與負向激勵策略：

正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極行動工作的策略。

采用正向激勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準。

正向激勵，可以使物質性的，也可以是精神性的、榮譽性的，可以采取貨幣 艾德教育：www.tmdps.cn 的形式、也可以采取非貨幣的形式。

負向激勵策略：也稱反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為，懲罰手段主要有扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。

對下屬員工輕微的過錯采取勸解告誡的方式，以口頭責備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等。

采取負向激勵策略能起到三個方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進員工。（2）對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用。

（3）有利于健全和完善企業競爭、激勵和約束機制，在員工之間營造良好的“比、學、趕、幫、超”的組織文化氛圍。

負向激勵策略如果應用不當，會產生消極的負面的影響、員工的工作滿意度極具下降、各種費用開支增加。

無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應當認真地做好一下基礎工作：

（1）健全完善企業各項規章制度，特別是與績效管理有關的培訓、獎懲、升降等人力資源管理制度。

（2）為了保障激勵策略的有效性，應當體現以下原則要求：急及時性原則、同一性原則、預告性原則、開發性原則。

3、組織變革策略與人事變動策略

績效停滯不前或各種措施失效的情況的辦法：（1）勞動組織的調整。（2）崗位人員的調動。

（3）其他非常措施。如解雇、除名、開除等。