第一篇：XX公司營銷問題分析及策略改進

摘要

“物聯網十二五發展規劃”給國內物聯網行業發展指明了方向，在電子制造行業發展疲軟的情況下，XX公司實施了向物聯網領域的系統集成服務轉型的戰略規劃。然而，由于XX公司長期從事電子生產制造業，在資源配置和管理能力上更不上需求，對行業內外部市場營銷機制缺乏深度了解和準備，發展陷入困境。轉型是是XX公司實施的事關公司未來發展方向的重大決策，不容失敗。

本文系統地總結了XX公司的營銷策略現狀,從各層次探索公司面臨優勢劣勢，探索了公司面臨的各項挑戰，并結合問題對現有營銷策略進行了相應的改進。

文章分為五個部分:第一部分介紹了公司基本情況和本文的分析方法及思路;第二部分概述XX公司業務范圍及其現行營銷管理策略、現有問題;第三部分用SW0T對公司面臨情況進行深入探索;第四部分在對產品、價格、渠道、促銷等策略上提出一些改進措施。

關鍵詞:XX公司核心產品營銷策略問題及改進

目 錄

摘 要.......................................................................1 第一章 緒論..................................................................3 第一節 研究背景..........................................................3 第二節 研究目的..........................................................3 第三節 研究思路及理論基礎................................................4 第二章 XX公司營銷策略及問題描述............................................5 第一節 XX公司當前營銷策略..............................................5

一、XX公司核心業務概述.............................................5

二、公司營銷策略概述.................................................5 第二節 XX公司營銷問題分析..............................................6

一、市場定位問題....................................................6

二、產品策略問題....................................................7

三、渠道策略問題....................................................7

四、服務策略問題....................................................8 第三章 XX公司的SWOT分析..............................................8 第一節 優勢..............................................................8

一、資源優勢........................................................8

二、人才優勢........................................................9

三、公共關系優勢....................................................9 第二節 劣勢.............................................................10

一、產品缺乏競爭優勢...............................................10

二、管理經驗缺乏...................................................11 第三節 機遇.............................................................12

一、市場規模的良性發展.............................................12

二、行業的政策扶植力度.............................................12 第四節 威脅.............................................................13

一、競爭者.........................................................13

二、替代品.........................................................13

三、供應商.........................................................14

四、顧客討價還價能力...............................................14 第四章 XX公司營銷策略改進.................................................14 第一節 產品策略........................................................14 第二節 價格策略.........................................................16 第四節 渠道策略.........................................................16 第六節 促銷策略.........................................................17 第六章 小結.................................................................17 參考文獻....................................................................17

第一章 緒論

第一節 研究背景

20世紀90年代起，隨著改革開放的興起，電子產業在中國得到長足的發展，大批企業經過資本積累，企業規模、技術裝備水平等得到了提升，在立足主業的同時，向多個產業領域拓展，進行多元化發展，以求平攤產業風險。

物聯網作為充滿希望、備受關注的產值可達萬億的新型市場，吸引了IBM、谷歌、思科等行業巨頭的同時也引起了中國企業和政府的重視。國家工業和信息化部發布了《物聯網“十二五”發展規劃》(以下簡稱《規劃》)，規劃期為2011-2015年。據不完全統計，我國2010年物聯網市場規模接近2000億元。工信部預測2015年我國物聯網市場規模將超5千億元，預計未來5年CAGR超過30%。物聯網領域已成為產業轉型及發展戰略的優先選擇，吸引了電子產業鏈各層次的企業參入其中。

XX公司是1997年在北京成立的國有控股企業，為國內知名工控設備商提供板級加工、測試及組裝服務。2008年全球金融危機的發生，傳統市場的不景氣導致電子設備廠商經營慘淡，爭相尋找企業發展的新出路。考慮到物聯網巨大的商機，公司投資建立技術中心，寄望依托研究所的人才優勢及政府資源完成從O生產制造到物聯網領域系統集成的產業轉型。由于對新市場行業營銷方式理解的偏差及管理手段的滯后，不可避免遇到新業務無法盈利給公司整體盈利帶來困境的問題，嚴重影響到公司各項業務的正常運行。

第二節 研究目的

本文主要運用市場營銷知識分析XX公司新產品無法順利推入市場實現盈利的困境，發掘問題產生的內部、外部環境因素，通過對原有營銷方案的改進提升，促進企業的營銷方式的轉變，為企業的良性發展提供一些新的見解和思路。第三節 研究思路及理論基礎

由于XX公司技術中心涉及的物聯網行業是一個廣受關注、充滿商機、蓬勃發展的新型市場，面臨著國際互聯網巨頭及國內公司的激烈競爭。為在眾多的競爭者中脫穎而出，企業必須依靠規模集中優勢及客戶關系資源才能得以生存并取得長足的發展。

針對上述要求，本論文主要采用以定性分析為主。通過現狀分析、問題診斷、提出解決方案和辦法。首先通過企業內部SWOT分析企業內、外部環境的優勢，找出企業的競爭力之所在，分析企業管理及營銷渠道上的劣勢。最終，通過4PS理論從產品、價格、渠道、促銷方面等進行營銷策略的改進，發掘適合企業擺脫困境的營銷方法。

第二章 XX公司營銷策略及問題描述

第一節 XX公司當前營銷策略

一、XX公司核心業務概述

XX公司是一家97年成立的國有控股公司，隸屬于XX研究所，資產總額近億元，員工300多人，是一家集研發、系統集成及SMT加工、卡片封裝生產線于一體的高新技術企業。生產線通過了國家質量管理體系和環境管理體系認證，配有實驗、生產、檢測所需的進口硬件設備，能為提供OEM加工、組裝到成品包裝、測試的服務。

技術中心由三十人的團隊構成，其中研究生比例占80%以上。依托研究所項目資質及資金支持，在傳感網絡協議設計、定位算法、安全和隱私保護等領域擁有核心技術，承接物聯網領域的系統集成及配套產品的研究開發工作。當前已經與某省監獄管理局、某省疾病與預防控制中心、某市衛生局、某某農業集團等多家單位和企業，達成了工程合作意向。研究開發有傳感網絡、人員定位、高精度無線測距、無線數據傳輸及軍品測試儀器等五大類，近四十余種產品，用途覆蓋環境信息采集、人員精確定位、傳感識別、應急指揮、重要資產管理、危險物資管理、倉儲物流管理和工業級無線數據傳輸等領域。

二、公司營銷策略概述

XX公司最初為OEM性質的加工企業，管理和營銷方面擁有成熟操作流程，無論在成品率還是交貨期方面，都得到了廣大客戶的認可。故公司將OEM的管理及營銷經驗進行了修訂，作為技術中心的營銷管理制度，主要體現以下幾點：

1、技術中心采用垂直的組織結構，商務人員、技術人員、售后人員受項目負責人和技術中心主任的雙重領導，雙重調遣。暨期望通過此方式加快公司對瞬息萬變的市場動態及隨時掌控，及時響應，搶占市場先機。

2、技術中心在產品策略上采取通用平臺技術儲備策略，研發一套具有核心技術的通用產品。需要時，根據系統集成項目合同需要的設備數量及類型啟動批量生產或二次開發，在短期內完成好設備生產，暨期望在減少成本投入的基礎上滿足公司項目的需求，減少產品的庫存積壓的同時滿足客戶需求。

3、技術中心在營銷層面上定位為系統集成服務性質公司，通過研究所及公司關系網絡達成合作意向，派遣商務人員和技術人員進行項目恰談。技術人員負責對客戶需求的整理歸納，評估技術風險，商務人員負責商務層面問題。公司通過搭建演示平臺，供顧客實地觀看已建成項目等方式進行產品推廣。產品價格采用浮動機制，根據甲方的性質給予不同的報價，如同樣產品在精神病院的價格是監獄價格的一倍之多，原因在于公司期望在監獄內大范圍推廣，故給予其價格優惠。渠道上，公司還停留在制造企業接活干的思想上，在渠道重視度不夠，渠道價值認識及維系策略不成功。

第二節 XX公司營銷問題分析

一、市場定位問題

物聯網領域集成服務是個龐大的市場，不同應用領域顧客需求差異較大，為在資源有限情況下有效的服務市場，需進行市場細分，選擇某個具體市場進行服務。XX公司通過展會現場調研，商務部門的網絡調查，將傳感網絡、人員定位系統、高精度無線測距、無線數傳及軍品測試儀器等五類方向作為可進入市場，從中選擇一個主要市場進行服務。但是具體實施中面臨著如下問題：

（1）“重硬輕軟”的意識和自身市場定位沖突

XX公司將自身定位為系統集成服務公司，但受研究所“重硬輕軟”意識的影響，資源一直偏重于硬件層面的技術突破。公司領導層也為硬件出身，看重硬件開發，不重視軟件開發。在中心人員構成上，硬件、軟件人員比例只有到3:7。市場定位和實際的資源分配差異導致公司硬件、軟件開發能力不一致。嚴重影響了企業項目的展開，空有核心硬件，但受限于軟件開發能力，無法在軟件平臺上展現公司硬件產品全部的技術優勢。

（2）主要服務市場方向上的反復造成資源的浪費

公司成立初期看好無線傳感網絡的發展前景，敦促技術中心全力投入傳感網絡的研發，完成了RFID(射頻識別）、ZIGBEE(無線自組網)、TINYOS(無線傳感網絡)三大平臺的硬件產品開發。但是，項目實施過程中發現發現市場對此新技術雖感興趣，但客戶需求太過零散且對成本高度敏感，利潤空間有限。故公司轉向需求集中的監獄及精神病院推廣人員定位系統，近期又看好軍工市場，抽調骨干進行開發。市場調研的信息的局限性及行業資深人員的欠缺造成公司市場定位不明確，主要服務市場不斷變化。當前電子產品日新月異，當公司服務市場從一個轉向另一個市場時，不到半年時間其產品的技術優勢就被其他公司超越，前期投入的資源相當于浪費。

二、產品策略問題

XX公司技術中心對于產品的認識上具有不足之處，還是停留在生產企業的目光看待產品。產品策略存在如下問題：

（1）在新產品開發策略具有品質不可控的風險

公司技術中心采取通用平臺技術儲備策略，研發一套具有核心技術的通用平臺，然后等待項目需求，按顧客要求在平臺上二次集成，完成新產品開發。此種策略具有節省投資，減少庫存積壓等優勢。但是，由于二次集成由于交付時間緊迫，驗證測試過程不可避免會出現漏洞，尤其代碼測試的漏洞，極易形成功能缺陷，造成客戶對公司產品質量的信任危機。在某省的監獄項目中，由于產品測試過程中的疏忽，代碼曾在漏洞，已經現場安裝完畢的所有設備被重新卸下進行代碼維護升級，給客戶留下了極壞的印象，類似還出現過合格證放錯等低級錯誤，此類問題通常因為趕時間造成，會嚴重影響公司產品信譽。綜上所述，公司當前的的新產品開發策略具有產品品質不可控的風險。

（2）產品開發經驗缺乏導致細節考慮不到位

公司技術中心由于成立時間短，人員大部分沒有其他公司工作經歷。閉門造車，必然導致公司產品在細節設計上的疏忽。如某設備電源設計出現問題，在集中供電條件下頻繁死機。最終發現由于設計人員未按芯片使用要求，私自去掉本應有的濾波電容造成。

三、渠道策略問題

本公司技術中心產品擁有核心技術，和同類產品相比具有性能優勢，完全可以通過代理方式推向市場。公司五年內僅發展過兩家代理，且是通過上層利益關系促成，商務部門未設專門的人員負責聯絡、疏通及管理。同時，在渠道價格上，公司將研發費用和人力成本計算其內，由于產品生產量少，造成代理價格偏高，引起價格矛盾。通過代理僅促成一次買賣，且因價格矛盾一直未將款項結清。綜上所述，公司對產品的渠道推廣力度不夠，渠道管理方法欠缺。

四、服務策略問題

當前，在電池性能未獲突破性進展的情況下，包括本公司在內的廠商使用電池的電子產品壽命受電池制約。考慮到顧客心理及行業內普遍虛標的情況下，公司項目材料上虛標了參數，造成后期維護費用劇增。某省監獄由于設備電池壽命過短，數次千計數量更換電池，按三年內免費維護條約，成本將高達幾萬元，而此成本在報價中并未考慮到。故公司需要整合思路，根據行業特點制定合理的服務策略。

第三章 XX公司的SWOT分析

第一節 優勢

一、資源優勢

相比行業內一般公司，XX公司具有如下優勢，主要體現在：（1）承接研究所的的資源優勢

公司屬研究所下屬企業，依托研究所具備的行業準入資質和豐富的渠道資源，為公司的業務擴展和發展空間提供了強有力的支持。如軍用測試儀器項目借用了研究所的保密資質及軍工資質，同時依托研究所資源同清華、北郵合作進行物聯網領域項目申報，進行產、學、研的結合。

（2）公司高層人員的人脈優勢 物聯網作為新興行業，客戶需求往往不明確，項目需要使用關系推動，公司管理高層為高級工程師，曾經在研究所內擔任過職務，與所內領導保持良好的關系，可為公司爭取更多支持。同時技術中心主任在某省擁有良好的人脈資源，為公司打開該地區市場奠定了良好的基礎。

（3）公司結構帶來的加工制造成本優勢

產品的品質一方面靠設計，另一方面看生產加工質量。公司擁有完整的SMT生產線，生產、加工、測試一條龍服務，使本公司產品在成本及交貨周期上具有極大優勢，且比行業內其他公司更易進行質量管理、庫存管理，形成競爭優勢。

上述幾點對確立本行業競爭優勢非常重要。物聯網領域做為高速發展的市場，市場需求靠挖掘，客戶要求不明確。在此情況下項目試點成為物聯網公司推廣產品較好的一種方式，通過對客戶展示系統功能、優勢，引導客戶需求，最終將占領市場。而未了保證試點的順利展開，公司資質、規模，穩定的資金支持都是必要的，沒有穩定的平臺，很難取得成功。

二、人才優勢

XX公司研究生學歷80%以上，專業涉及物聯網領域的各個層面，具備較強的研發能力和專業知識，取得過多項核心知識產權成果。對于電子領域而言，根據摩爾定律，每18個月電子芯片的集成密度會增加一倍，所以基本上每一年半電子產品就會升級一代。而且全球化發展趨勢愈演愈烈，這要求公司成員能夠關注國內同行技術的同時也能關注國外技術新發展，了解國內外最新研究成果，使用新技術、新方法提升產品的競爭力。有人說過，21世紀的競爭是人才的競爭，人才優勢在競爭優勢中處于重要地位。

同行業內其他公司相比，公司借助研究所平臺可以為人才提供更好的發展空間。如在人才培養方面，學習考察方面都具有優勢。

三、公共關系優勢

XX公司依托研究所優勢，可以大幅提高企業在顧客心目中的地位。如研究所的背景可打消客戶顧慮，對產品及公司產品更具信心。公司領導與國家物聯網院士的合影照片具有極大的宣傳意義；公司和國內高校合作申請的國家項目對公司知名度的提高意義。相比其他企業，公司具有在品牌形象、曝光度具有較大優勢。

第二節 劣勢

一、產品缺乏競爭優勢

XX公司進入行業不到五年，業務還處于起步階段，在產品規劃和部門協調方面不可避免存在缺陷，體現在以下幾方面:（1）產品成熟度有待提升

公司產品路線圖混亂，產品發展規劃存在缺陷，公司僅用五年不到的時間發展出四十余種產品。即使產品衍生于同一平臺可以節省部分人力物力，但是一套穩定的產品的靠長期測試來驗證，過快的發展會造成產品的測試程序完成不夠徹底。產品使用中往往出現小問題不斷的困境，丟失數據或死機等問題，由此說明產品的穩定性有待提高。

（2）部門利益斗爭影響產品品質

SMT單元負責生產，對于公司技術中心產品而言是一優勢，但由于兩部門獨立核算使得優勢得不到發揮。各單元追求利益最大化，由于價格等原因，導致內部產品生產的優先級及品質低于外部訂單。不僅如此，技術中心內部軟件組和硬件組之間同樣面臨著軟件、硬件問題的互相指責，相互推諉，導致產品整體客戶體驗效果不佳。

（3）產品開發人員缺乏經驗

由于團隊人員構成比例，研發隊伍的年輕化，產品研發設計經驗不足，造成產品具有缺陷。如某監獄項目，由于設計時未考慮實際工程中供電條件，去掉了重要的濾波電路，造成設備現場工作極不穩定，最終只有依靠中間加設電源轉換模塊解決問題。

對XX公司而言，其產品具有核心技術優勢，但是在產品細節處理及部門協調方面還存在較大問題，最終導致公司產品出現各種莫名其妙的問題。從整體而言，技術中心面臨著將產品核心技術優勢轉化為核心競爭力的困難，而這又是和公司管理策略相關，需要通過通盤考慮，業務流程的重組滿足要求。

二、管理經驗缺乏

制造企業內部，對員工的管理要求是服從規章，按部就班進行工作，保證生產線在質量上的穩定性和延續性。而系統集成服務是通過對網絡技術、計算機技術、數據庫技術的有機集中應用，滿足客戶實際應用需求，要求從業人員具有廣博的知識，豐富的經驗。綜上所述，兩者在管理上具有極大的差異，而本公司沿用生產線管理方法導致管理有如下問題：

（1）項目前期集權化管理造成項目延期

項目前期，公司領導希望抓住項目機遇往往不顧技術人員的反對意見接實現難度大的工程，給予客戶很難實現的性能承諾，并要求技術部門想辦法解決困難。每個公司能力有限，集權化管理并不能解決能力所不及的任務，最終造成項目驗收過程中無法達到承諾的指標，反復修正，項目延期嚴重。如某監獄項目原計劃四個月內交付使用，但由于客戶對性能存在異議，造成項目一直懸而未結，整個項目周期長達一年之久。

（2）項目中期粗放化管理造成成本居高不下

項目中期，為促成項目盡快完工，公司中心大部分人員外派到現場，從事設備安裝類工作，不但造成各項在研計劃的中途暫停，還引起員工極度不滿。大量的人員外派的差旅費用還公司財務造成的資金壓力，導致項目成本居高不下，項目利潤水平一直處于極低水平。

（3）項目后期的獎勵無法全部兌現

為激勵員工公司常常許諾項目完成后實行獎勵，但項目完成后常常不能予以兌現。常常技術中心領導給予獎勵承諾，但是獎勵落實時往往被總經理否決。理由為項目不掙錢。如此反復，造成員工對公司領導的信任降低到極低水平。

除此之外，公司對技術中心的績效管理照搬生產線模式，以統一量化指標衡量員工績效，并通過績效計算工資。具體方法是項目交付員工后，員工制定工作計劃時間結點，公司分時段考察項目完成情況，根據完成狀況打分。此機制將員工自身完成時間定義為項目標準時間，造成工作經驗足、辦事效率高的老員工和新員工處于同一薪水線，引起老員工的離職潮。故技術中心需要對管理手段予以改善，充分調動員工能動性，提升辦事效率。

第三節 機遇

一、市場規模的良性發展

2007年全球物聯網市場規模達到700億美元，2008年達到780億美元，增長10%以上。截止到2010年，全球物聯網市場的規模已經達到1000億美元，預計到2015年將可以突破3500億美元。2020年，物聯網可能形成一個萬億級別的巨型產業。

國內，2010年物聯網應用的市場規模為1933億元，增長率達61.1%。2011年，中國物聯網產業規模達2627.4億元，同比增長30.2%。其中，支撐層、感知層、傳輸層、平臺層、應用層規模分別為71.9億元、577.1億元、870.0億元、984.3億元和124.1億元，各層在整個產業中的占比分別為2.7%、22.0%、33.1%、37.5%和4.7%。根據相關數據顯示，2012年中國物聯網產業市場規模達到3650億元，比上年增長38.6%。

物聯網在國內外強勁的發勢頭和不斷增長的市場規模速度證明行業前景光明，投入此領域的公司具備廣闊的發展空間。但是我們不得不認識到，此領域公司需不斷提升自身服務水平才能將行業增速轉化為自身企業發展增速，克服發展瓶頸，實現規模突破。同時，企業在立足國內市場的同時，向全球市場看齊，以圖更快的發展自己。

二、行業的政策扶植力度

2012年2月，工信部正式發布《物聯網“十二五”發展規劃》，指明產業未來發展道路。《規劃》提出，到2015年初步完成產業體系構建的目標：形成較為完善的物聯網產業鏈，培育和發展10個產業聚集區，100家以上骨干企業，一批“專、精、特、新”的中小企業，建設一批覆蓋面廣、支撐力強的公共服務平臺。

2013年2月，國務院發布《關于推進物聯網有序健康發展的指導意見》，《意見》提出的總體目標是：實現物聯網在經濟社會各領域的廣泛應用，掌握物聯網關鍵核心技術，基本形成安全可控、具有國際競爭力的物聯網產業體系，成為推動經濟社會智能化和可持續發展的重要力量；近期目標是：到2015年，實現物聯網在經濟社會重要領域的規模示范應用，突破一批核心技術，初步形成物聯網產業體系，安全保障能力明顯提高。

行業政策扶植力度表明物聯網作為國家發展戰略具有重要的意義，同時指明了企業在此領域內發展思路及方向。企業需把握國家扶植機遇，努力開闊市場，發展壯大自己，做好準備，以贊新的面貌迎接物聯網領域發展的春天。

第四節 威脅

一、競爭者

物聯網領域是一個發展初期的市場，廣闊的市場前景吸引許多企業參與其中。但是，物聯網除部分領域，整體進入門檻較低，不能起到進入壁壘的作用，許多電子開發公司都有足夠的能力完成物聯網領域的產品研發，參與競爭。從2010年到2014年物聯網公司如雨后春筍不斷涌現，國內涌現出遠望谷、創羿科技、蘇州木蘭等一大批物聯網企業，其中遠望谷主要立足于產品研發，主要應用于物流領域。創羿科技主要涉及軍事物資傷員管理系統集成及推廣，在軍事應用領域取得了相當優勢。蘇州木蘭主要為煤礦提供人員定位解決方案，產品擁有煤安認證資質。發展各自優勢領域的同時，各公司還在布局產品，完成對其他領域的滲透。綜上可知當前的競爭主要體現對特定市場的培養、發掘，一點帶線，不斷積累，不斷完成對其他領域的滲透。

由于物聯網領域應用廣泛，各公司都在不同應用領域謀求發展，但是當前沒有哪家公司能夠控制市場取得壟斷，市場競爭處于低強度的競爭階段。可以預計，隨著各公司發展壯大，今后的競爭更加激烈，各公司需對今后的激勵競爭做好準備。

二、替代品

物聯網在許多領域面臨著新問題的挑戰，如安全問題，成本問題一直無法完滿解決。如射頻識別技術被用于物聯網系統時，標簽被嵌入任何物品中，比如人們的日常生活用品中，而用品的擁有者不一定能覺察，從而導致用品的擁有者不受控制地被掃描、定位和追蹤，這不僅涉及到技術問題，而且還將涉及到法律問題。同時，物聯網成本居高不下，使用壽命及應用領域受電池技術的限制。同時物聯網系統集成公司日益受到智能設備的威脅，當今智能手持設備已經集成各類傳感器，可以在某些方面取代物聯網硬件設備，智能設備廠商更對物聯網青睞有加，谷歌、三星等巨頭已經退出各自可穿戴智能產品。

三、供應商

由于物聯網領域的系統項目集成涉及服務器、網絡交換機設備，考慮到產品的性價比，一般服務器選用聯想品牌，交換機選用華為設備。由于物聯網領域應用需求的零散化，集成公司無法大批量進行集中采購，故在設備供貨周期及議價能力處于弱勢地位。如匯率波動，供求關系或者天氣原因即可造成供應商漲價，這種不可預期性對系統集成公司造成極大的風險。故物聯網系統集成公司需要對供應商和市場行情予以特別關注，依靠網絡的力量尋找適合公司采購規模、供貨周期有保證的供應商。

四、顧客討價還價能力

隨著網絡技術的發展，信息獲取已經十分方便，全國乃至全球各地都可通過網絡工具方便聯系，進行項目洽談。而隨著信息化技術的發展，集體單位已經具有布線施工，設備安裝的專業人才，借助他們的知識，顧客討價還價的能力得以提升，高利潤模式已經不開心。故要求物聯網領域的公司開闊全球視野，通過網絡與全球公司公司聯絡業務，合作共贏，依托隨著全球化的發展思路，在低成本基礎上滿足顧客要求。

第四章 XX公司營銷策略改進

第一節 產品策略

XX公司具有五大種類產品，我們通過波士頓矩陣進行分析，找出公司核心產品。如圖4.1.1所示，為公司市場占有率和銷售增長率矩陣，從矩陣上看，人員定位系統在有較高的市場占有率的同時也具備較高的增長率，屬于公司的明星業務；無線數據傳輸及軍用測試儀器產品市場占有率低但銷售增長率高，為金牛產品；無線傳感網絡產品市場占有率高但是銷售增長緩慢，屬于瘦狗產品；精確無線測距產品市場占有率低同時銷售增長率，低屬于問題產品。

相對市場占有率高低無線數據傳輸高人員定位系統軍用測試儀器

圖4.1.1 市場占有率一銷售增長率矩陣

對XX公司利潤銷量進行分析，如圖4.1.2所示，人員定位系統為公司帶來絕大部分收益，且具有良好的發展趨勢，為公司確保銷售增長的關鍵產品；無線數據傳輸和軍工測試儀器雖然銷售規模小，但是利潤空間大，是公司可以關注度的領域。無線傳感網絡銷量大，但是利潤薄，屬于成熟市場，競爭激烈，公司可以考慮予以放棄。

銷售增長率低無線傳感網絡精確無線測距設備

圖4.1.2 利潤-銷量矩陣

綜上所述，公司應將人員定位系統做為公司的核心產品予以發展，通過對其進行資源傾斜，保證公司在此領域的技術優勢，同時對其進行更好的包裝，更廣的推廣，提升產品的市場知名度。

第二節 價格策略

針對XX公司的五類產品，根據其在產品生命周期中所處的階段，可以進行如下定價策略：

（1）無線傳感網絡采取成本加成法定價

對于無線傳感網絡，由于進過多年的發展，技術已經成熟，產品日益同化，競爭集中在成本方面。在此情況下，考慮XX公司自有生產線的成本優勢，故公采用成本加成法定價，保證適當的利潤情況下將產品大量推入市場。

（2）人員定位系統采用跟隨定價策略

人員定位系統是公司的明星產品，且具有核心技術優勢，定價不僅需要考慮公司利潤還應考慮產品的推廣效應，而跟隨定價法可以在兩方面取得平衡。對公司提升產品知名度極具優勢。

（3）無線數傳及軍工測試儀采用撇脂定價法

由于此兩類產品具有特殊用途，市場同類產品少，且銷售量不多，故考慮使用撇脂定價，高價策略收回項目成本，取得利潤。

第四節 渠道策略

為了更快的將產品推向市場，完善渠道是XX公司不可避免的選擇。傳統營銷渠道由于組織結構松散，難以管理維系，不適合XX公司。故XX公司可考慮使用垂直營銷系統，它是由生產者、批發商和零售商所組成的一種統一的聯合體，便于公司集中管理。

在渠道建設維系方面，應設專人管理，實時解決溝通渠道需求，通過反饋信息的整理匯總，公司可基于相關信息對產品進行改良升級，提升競爭力，進一步擴大市場占有率。

在渠道價格方面，公司應認真進行成本測算，確定每件產品對應的代理價格。對于特殊要求的服務，如防水防塵要求，則按設備價格百分比例予以加價。

第六節 促銷策略

XX公司產品由于使用領域特殊，不是傳統意義上的消費品，傳統的促銷手段手段沒有太大意義。公司促銷策略針大客戶而言，可以以按量折扣進行促銷。

第六章 小結

本文第一部分介紹了公司基本情況下對行文思路進行了梳理，將按照現狀描述，發現問題，用市場營銷學知識分析問題原因，最后給出改進意見。第二至五章遵循此思路，第二部分通過概公司業務范圍及其現行營銷管理策略提出問題，第三部分用SW0T分析法對公司面臨情況外部產業環境和內部營銷要素進行深入的展開，第四部分根據營銷四要素在對產品、價格、渠道、促銷等策略上提出一些改進措施。

經過本文的寫作，通過對營銷知識的綜合應用，使本人對所學知識有了全新的理解，感謝老師給予此次寫作機會。

參考文獻

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1、

第二篇：百事可樂公司營銷策略分析

百事可樂公司營銷策略分析

1、百事可樂公司及其產品簡介 1、1 公司概況

百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發展成為飲料公司的。60年代開始向多種經營方向發展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來因戈爾德公司（飲料），1976年合并了李韋汽車貨運公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達餐館）。業務項目包括飲料、食品、飲食服務、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區，重點是拉美地區。其中在國內約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內瑞拉、聯邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內外運輸和發送家庭用品、消費者用品和工業產品。在國內外有1200多個機構處理運輸業務。飲食服務主要是經營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。1、2 發展歷程

1894年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝.布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發現其中的一種口味深受顧客喜愛。他由此得到啟發，進而試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(Pepsi-Cola)。1902年，布萊德漢姆創建了百事可樂公司。在當時眾多同類公司中，這家小公司毫不起眼。但滄桑百年之后，當初絕大多數的公司已不見蹤影，由百事可樂發展而來的百事公司卻發展為當今世界上屈指可數的跨國公司之一。

百事可樂公司最初以生產碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業務納入公司核心業務。從1977年開始，百事公司進軍快餐業，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進入多元化經營的高峰。

為了更好地發揮產品結構優勢，將市場經營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(PBG)分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。

在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或并購了多項核心業務，在專業化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經歐盟委員會和美國聯邦貿易委員會批準，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業冠軍。合并后的百事公司，重點發展需求強勁的休閑食品和飲料業務。

百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關系，不斷擴大自己的業務能力。1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結成戰略伙伴關系，在北美市場生產即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。

百事公司于2007年宣布對其組織結構進行戰略調整，將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(PI)，以使公司能夠繼續保持強勁增長勢頭，并更加充分地發揮高級領導人員的才能。

歷經一個多世紀激烈的市場競爭，百事公司經歷了從擴張到收縮，從專業化到多元化再到專業化，以及多次業務重組的發展過程，由小而大，從優秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領域發展均衡，呈現出長期可持續發展的潛力。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達到創紀錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現出了強勁的增長勢頭。1、3 產品簡介

PepsiCo的主導產品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設計，并挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計劃將以藍色作為主調，以對應可口可樂在包裝及廣告中的紅色。公司希望借此突出產品的差別。所在現在除了百事紅，白，藍的標識以外，百事可樂的新包裝完全是藍色的。

2009年推出以“笑臉”為主題的商標，主題仍為紅、白、藍三種標識，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈 截至2008年6月3日，百事基金會、百事公司及百事中國員工向四川地震災區捐贈的現金及物資總額將超過1000萬元人民幣，以救助地震災區及受此影響的數以萬計的災民和家庭。

2、營銷環境分析 2、1 宏觀環境分析 2、1、1 一般宏觀環境分析（PEST）

（1）政治和法律因素

a、飲料行業管理政策趨于完善。我國2008 年12 月1 日實行的中華人民共和國《飲料通則》提出了新的要求。對飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標。這些添加劑的規劃和包裝的透明化為飲料行業的和諧穩定發展提供了一個良好的競爭環境。

b、國外對飲料行業也提出了一些相關的法規。（2）經濟環境

a、中國國內生產總值（GDP）增長。我國的生產力水平持續發展，人們的生活水平不斷提高，消費水平持續增長。

b、消費者物價指數增長。從近幾年中國的消費者物價指數的統計上看，物價持續上漲，人居收入及 居民消費水平不斷提高，這些帶動了企業的發展，為企業提供了更強大的市場。

c、工業生產與效益不斷提高。現在科學技術發展極快，企業開始采取規模化生產，這樣很大程度上減少了生產成本，而且產品質量比以前有所提高，這樣提高企業的競爭力。（3）社會和文化因素

a、生活方式： 21 世紀人們開始追求健康綠色環保的生活，最主要的是在飲食方面要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。合理的膳食成為現代人新的需求，很多的飲料企業開始想辦法滿足消費者的這些需求以增加自己產品的銷售。b、購買習慣 ：現代消費者的購買欲望很多都是取決于購買的方便性，快捷性。很多的購買習慣往往和消費者的性別，年齡，職業，文化素養、個人愛好、以及經濟條件等 有關。而目前中國市場上很多的年輕的消費者（15 歲—26 歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（4）技術因素

a、技術工藝： 生產技術是衡量一個企業是否有先進性，是否具有市場競爭力，尤其是對于制造業來說至關重要，所以與之相關的核心生產技術應與研發應當成為企業關注 的焦點，了解國內外生產技術的核心方向，提高市場競爭力十分關鍵。

b、包裝技術 ：外部包裝是是吸引消費者的一個主要部分，有些消費者根據產品的外部包裝 來選擇產品，生產者應該通過包裝技術來心吸引消費者的購買欲望，同時呢，因 為液體的制造業對包裝的要求比較嚴格，所以包裝技術要符合國家提出的一些標準，包裝是減少灌裝是的可能污染風險，通過不斷的瓶裝技術提升設備的先進性，使包裝更環保節能符合廣大消費者的需求。2、1、2 行業環境分析

（1）行業新進入者的威脅

a 飲料制造業屬于規模經濟顯著產業，規模經濟迫使行業新進入者必須 以較大的生產規模進入，并承擔現有企業強烈反擊的風險。所以對于進入者來說 如果不具備一定的資金是很難進入的，并且現有的飲料企業所占有的市場份額比 較高，新進入者要占據一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b飲料行業差異比較大，所以新進入者要花很大的代價來樹立自己的信 譽和克服現有用戶對原有的飲料產品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價，并且還要很長的時間才能達到目的。

c目前市場對飲料安全監管的比較嚴格，這一政策進一步限制新加入者 進入市場。并且消費者對飲料的要求也是日益嚴格。（2）供應商的議價能力

a、2011 年可口可樂公司與山東富維牽動了PETG 供應合同意向書，并且 可口可樂計劃在2011 年下半年用PETG 取代OVC 飲料標簽，這次合作將會給富 維薄膜2011 年下半年帶來8%----10%的利潤。

b、企業與供應商簽訂長期合同的行為變得越來越普遍。

c、供應商的原料品質不穩定，供應商的產能擴張趕不上企業的增長速度。d、國內物價普遍上漲，原材料物價也是上漲，供應商提高供應價格（3）購買商的議價能力

a、市場容量大，消費者的支付能力也在快速增長。b、市場潛在的需求比較大。

c、很多企業為了吸引客戶，開始提供高質量產品和服務。d、購買者掌握供應商的信息。（4）替代產品的威脅

隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、茶飲料等時常出現增長的態勢，碳酸飲料出現了萎縮，碳酸飲料市場份額開始下降。飲料行業的產品差異化比較 大，并且消費者對飲料提出新的需求，消費者對于新的飲料產品額著重點有兩點： 一是產品的口感，二是，能補充人體運動衫丟失的營養，起到保持、提高運動能 力的效果，果汁則在濃度上有新的要求。所以這就為替代品提供一個發展的機會。（5）同業競爭者的競爭強度

在中國的碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩個世界巨頭，份額在80%以 上，可口可樂占45%的市場份額，位居第一，百事以32%的市場占有率向可口可樂發動強勁的挑戰，整個碳酸飲料份額占中國飲料市場的18.9%。

在中國目前的市場上，百事可樂所要面對的主要的競爭對手是：可口可樂、康師傅、統一。百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進行整合。尤其是中國碳酸飲料領域。同時國內的飲料企業也在想辦擕占領市場。目前中國的的専場正處于 忪速增長的階段，哽內的很多飲料公司對目前的市場狀態提出了很多的策略以適 應市場暄變化。例如農夫山泉推出C 系列飪品，哇哈哈推出果汁產品（統一也加快了并購的步伐，增持安德里10%的股份。在2010 年康師傅、統一、哇哈哈集團等飲料企業在中國實現了30%的銷量 增長，可口可樂在中國的銷量增長6%，增幅首次落回到一位數，2010 年可口可 樂在華銷量下降3%，可口可樂銷量在華銷量增長速度放慢。2、2 微觀環境分析（SWOT）2、2、1 S-優勢

（1）強大的、有實力的品牌，世界五百強企業；（2）強大的創新能力和多樣化產品的開發能力；（3）強有力的營銷體系；

（4）百事公司擁有極具才華、高度敬業的員工，是他們實現著公司的持續發展；

（5）百事的產品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事” 運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額；（6）百事公司主要以百事可樂為市場優勢競爭產品：

a 百事可樂強大品牌優勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規模經濟的優勢； b 傳播策略而言：獨特的音樂推銷和名人廣告效應，百事可樂的廣告策略往往別出心裁

c 有強大銷售網絡和渠道，與肯德基和必勝客戰略結盟，利于營銷； d 百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者； e 良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴格系統的銷售人員管理。2、2、2 W-劣勢

（1）組織龐大,管理不容易，易產生高額的管理和控制費用，抵消產生的利潤；（2）消費者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；

（3）消費者最后使用的產品品質較難掌控(會出現超過保存期限或變質情形)；

（4）劣勢來源主要是對手可口可樂：

a 百事公司產品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當激烈； b 可口可樂公司的作業流程更加標準化；

c 可口可樂產品獨特風味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚” ；

d 可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；

e 百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導致新品牌及一些地方品牌沒能發揮出其最大價值，產生最大利潤。2、2、3 O-機會

（1）1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；

（2）2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，并開拓一系列新型飲料產品；

（3）2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批準，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍；

（4）百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；（5）百事的產品滿足了各種各樣的需要和偏愛 － 從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產品都一應俱全；

（6）國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已經成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

（7）2003至2005年，百事公司連續三年榮登《財富》雜志消費食品行業“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業”之一；在2009年公布的《財富》雜志全球500強名單中，百事公司名列第175位；

（8）2003年，百事運動（PEPSI SPORTS）橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。2004年，百事運動在中國建立15個營銷中心，強化服務；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售點。同年，百事運動成為國際調查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。2、2、4 T-威脅

（1）百事雖然是一個百年企業，而其主要產品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅，在對手不斷更新的技術和產品，而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；

（2）越來越多的人追求名牌和品牌產品，在可樂當中一般首選可口可樂，喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進貨量要大于百事可樂；（3）可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量，對很多超市進行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進，但是，大多商家還是首選可口可樂的創意；

（4）可口可樂不斷開發新產品，而百事最初更注重老產品，沒有注意升級或是退出更多新產品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候，也跟上一種類似產品，然而，人們大多還是選擇先進入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；（5）百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業，而且當今的運動品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。4、4P策略分析 4、1 Product策略分析

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。

百事1998年打出的口號“新一代的選擇 百事 年打出的口號“ 年打出的口號 The choice of a new generation 渴望無限“Ask 渴望無限“ for More”中生動地詮釋了百事獨特、創新、積極的 中生動地詮釋了百事獨特、中生動地詮釋了百事獨特 創新、品牌個性。多年來，品牌個性。多年來，新一代精神成為百事與年輕人 彼此情感的橋梁。

在中國，百事品牌與年輕人共同將“Ask For 在中國，百事品牌與年輕人共同將“ More”的品牌核心價值體現為實實在在的行動，的品牌核心價值體現為實實在在的行動，的品牌核心價值體現為實實在在的行動 譬如：贊助“八運會” 贊助中國甲A足球聯賽 足球聯賽、譬如：贊助“八運會”、贊助中國甲 足球聯賽、支持中國申奧成功等等。支持中國申奧成功等等。

總之，百事品牌的經營理念從“新一代的 總之，百事品牌的經營理念從“ 選擇” 到“Ask For More”，由形象化到，實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。而這種核心價值的確立，而這種核心價值的確立，恰恰為百事與目 標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象。4、2 Price策略分析 4、2、1低價策略

當美國正處于經濟大蕭條的年代，人們的消費水平普遍較低，都被迫精打細算，5美分一瓶的飲料人們認為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂公司的注意。雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。

進入20世紀40年代，百事公司繼續他們的低價位策略，利用二戰時物價高漲及人們要求實惠的心理，將“價格相同，分量加倍”的口號傳遍全美。此時的百事可樂從生產線上滾滾流向市場。低價格策略進攻的勝利，使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。4、2、2 競爭導向定價策略

百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導向的價格策略。二戰后，社會、經濟環境、人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略，開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位，在價格制定上是相當謹慎的。它主要采用了競爭導向的定價方法。因此，百事可樂產品定價一般是與可口可樂平行的，有的地區略高，有的地區略低，基本上保持小幅度的變動，以保持其世界級飲料的地位。這一點在今年來與可口可樂的競爭中可以表現出來，百事可樂從不搞惡性的價格競爭，在產品零售價的制定上，百事可樂從不輕易減價，因為產品減價會給消費者帶來有關質量方面的疑問，并引起公司利潤下降。4、3 Place策略分析 4、3、1 分銷渠道

（1）超級市場渠道 ：擁有固定場所，所售物 超級市場渠道：擁有固定場所，超級市場渠道 品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標價，品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標價，消費者自行選購商品，無售貨員服務。消費者自行選購商品，無售貨員服務。消 費者采用電子結算的方式，費者采用電子結算的方式，在出口處一次付款結帳。

（2）食雜店渠道：設在居民區內，通常利用民食雜店渠道：設在居民區內，食雜店渠道居開設窗口或攤位。其分布面極廣，居開設窗口或攤位。其分布面極廣，以方便居民就近購買。便居民就近購買。營業時間較長且隨意性較大。

（3）餐飲渠道：隨著人們經濟生活的普遍改善和消費水平的不斷提高，水平的不斷提高，消費者在外用餐的機會日漸增多，并且消費方式也日趨多樣化。4、3、2、中間商

（1）經銷商與公司的聯系： 下訂單、生成計劃、發貨（2）經銷商與二級商 4、4 Promotion策略分析 4、4、1 名人代言

百事可樂的廣告策略可謂獨樹 一幟、首屈一指。在同老對手可口 可樂的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出，精彩非 凡。其中，百事可樂運用的“名人代言”廣告，是他贏得市場的超級攻略之一。4、4、2 音樂行銷

獨特的音樂推銷

音樂的傳播與流行得益于聽眾的傳唱，百 事的音樂營銷成功正在于它感悟到了音樂 的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好 聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與 消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。4、4、3 運動廣告

百事通過贊助體育事業、拍攝運動廣告來體現在自己企業的核心價值與活力讓自己的形象與年輕消費者更加貼近。4、4、4 其他促銷活動

免費品嘗 特價銷售 增量包裝 聯合促銷 有獎銷售 瓶蓋兌獎

5、小結

一個成功企業的營銷戰略不僅在于自身目標戰略的正確選擇，而且還要與外部相關者隨時溝通、保持長期且穩定的聯系。在對環境分析的時候，要時刻把握市場的最新動態，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂公司在發現外部環境給本企業帶來的機會和威脅時，就分析本企業的內部環境，同時了解競爭對手的優勢與劣勢，以此來確定百事公司的經營戰略、選擇目標市場、進行市場定位、從而制定相應的營銷策略。不僅如此，百事公司對產品的包裝和設計都花了大手筆，不斷開發新的產品和包裝。而且，百事可樂的價格基本上都保持在固定的水平線上，穩固它的銷量。在百事可樂公司的發展中，我們可以看出營銷的重要作用。

第三篇：寶潔公司營銷策略分析

寶潔公司營銷策略分析

學 院 管理學院 專 業 物流管理 年級班別 2011級（4）班 學生姓名 曾曉平、付斯墨、陳惠芬、馮靖敏 指導老師 馬文聰

2013年12月

目錄

一、公司簡介................................................................................................................3

二、SWOT分析.............................................................................................................3

三、產品戰略................................................................................................................4

1、成功經驗..........................................................................................................4

2、產品戰略存在問題&相應對策........................................................................4

四、定價策略：............................................................................................................5

1、兩種定價方向..................................................................................................5

2、定價策略的成功經驗......................................................................................5

3、定價策略的不足..............................................................................................6

4、針對定價策略的不足提出的對策..................................................................6

五、銷售渠道策略........................................................................................................6

1、寶潔公司的渠道模式：..................................................................................6

2、寶潔公司銷售渠道形式..................................................................................6

3、寶潔公司對分銷商管理的不合理性：..........................................................7

4、建議..................................................................................................................7

六、廣告策略................................................................................................................7

1、成功經驗..........................................................................................................7

2、寶潔公司銷售促進與公關促銷策略..............................................................8

3、寶潔廣告策略的不足......................................................................................8

4、寶潔公司促銷策略對我國企業的啟示..........................................................8 【摘要】本論文主要針對寶潔公司的市場營銷戰略的制定進行分析，運用SWOT分析法，明確寶潔公司所處的外部環境和內部條件，清楚自身定位，并從產品、定價、渠道和促銷四個方面來論述其成功經驗和存在問題，提出相對的解決方案。

關鍵字：寶潔公司、產品、定價、渠道、促銷

一、公司簡介

寶潔公司，簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110000人。寶潔公司擁有眾多深受信賴的優質、領先品牌，其中，包括幫寶適、汰漬、碧浪、飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油、博朗等。2003~2004財政，公司全年銷售額為514億美元。2006財政，寶潔公司銷售額近682億美元，在全球 的“財富五百強”中排名第81位。寶潔公司在全球

80多個國家都設有其工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美容美發、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。

二、SWOT分析

寶潔公司能夠鶴立雞群，在日用品方面做到家喻戶曉，如此功績，其優秀的市場營銷戰略功不可沒。現在我們來運用SWOT分析法分析寶潔公司的外部環境和內部條件。優勢：

1.堅持優越的品牌管理制度，創造獨特品牌;2.擁有強勢的企業文化——PVP(宗旨、核心價值、原則）3.強大的營銷專業能力;4.建立有豐沛的世界性組織資源； 劣勢：

1、短缺經濟環境中發展壯大的團隊；

2、缺乏面臨產品過剩時代的管理經驗；

3、對迅速演進的零售業態、媒體形態認識不夠；

4、習慣按西方營銷理論，以五星級的方法經營二三成市場。機會：

1、消費者生活水平提高，趨向個性、新穎、實惠、效果良好的產品；

2、群眾普遍戶外衛生意識覺醒，紙巾市場迅速形成；

3、消費者日益成熟，知道如何挑選品牌；

4、互聯網的日益普及，使得信息傳播渠道擴大。威脅：

1、日用消費品競爭日益激烈；

2、來自日本聯合利華的強勢攻擊；

3、恒安集團紙巾的全方位應戰；

4、消費者環保意識的提高，對產品安全、環保的要求提高。

三、產品戰略

1、成功經驗

（1）多品牌戰略

寶潔公司的品牌達到300個之多，在中國就擁有９個種類的１５個品牌的產品。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。寶潔利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。實行多品牌戰略有助于寶潔最大限度的占有市場，在中國日化行業，寶潔更是占據了半壁江山。可見，寶潔公司的成功之處在于善于在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品。

（2）差異化營銷

寶潔追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸多方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

以洗發水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業美發，“伊卡露”是染發，于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。

（3）新產品開發

通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔提出了“360度創新”的概念，即圍繞它所說的顧客體驗進行全方位創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。全方位創新理念也使寶潔更加重視創新中的成本因素，寶潔稱之為“成本創新”。寶潔的許多產品正是這樣推出的。“幫寶適”在波蘭推出一種嬰兒濕紙巾，其價格比以往的同類產品降低了20%。這在波蘭市場取得了巨大的成功。通過公司內部的“聯系與開發”，寶潔也加強了內部研發與外部研發之間的聯系及對外部人才的應用，并從中受益匪淺。

2、產品戰略存在問題&相應對策

（1）多品牌造成的品牌混淆

產品擁有過多的品牌不僅會使消費者感到眼花繚亂，而且也容易把每一種品牌產品的特典混淆起來，這就會造成市場分區的重復。因此雖然寶潔公司產品不同品牌在一個市場內爭奪了市場份額，但公司的整個市場份額卻并未上升。而且雖然多品牌運營比較靈活，利于市場細分，卻帶著很大的風險，成本也高。

對策：寶潔針對消費者的需求采取的事“精耕細作”。寶潔應通過獨特的產品經理體制與產品細分策略，做到將消費者價值清晰的“量化”。在這一基礎上，堅持實施寶潔著名的 多品牌戰略。如果還有市場空間，應建立更多寶潔品牌的產品。

（2）大量的研發投入造成成本上升

雖然產品更新是寶潔公司的競爭優勢之一，但是這一優勢卻是建立在極高的研發投入之上的。寶潔每年投入產品研發的資金高達一億七千萬美元，也就無可避免地造成了成本上升和利潤下降。而在日化用品領域，寶潔有著許多強大的對手。如果其他廠家以更低的成本生產同樣品質的產品，消費者就會轉而購買他們的產品。畢竟在這樣一個極具競爭性的行業里，成本控制是非常重要的。

對策：在其他方面在保證質量的情況下盡量降低成本，更加重視“成本創新”，在創新的同時不忘降低成本。

（3）產品廣告表現手法雷同

寶潔在經過高速成長之后令人稱道的品牌傳播策略已經逐漸失去了優勢。以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯示出市場份額流失、品牌老化的跡象。

對策：寶潔的品牌廣告因為過多的常規認識元素而遭遇同質化，應放棄部分常規認知元素并進行創新，從而達到區隔的目的。

四、定價策略：

1、兩種定價方向

（1）需求導向定價：

寶潔產品的定位為高端品牌，在高端市場，顧客購買產品往往取決于對產品的期望程度而不是價格因素。所以其定價的基本指導思想為需求導向定價。定價的出發點是滿足顧客的社會心理需求，以顧客對商品價值的理解和認知程度為定價的依據。寶潔通過實施產品差異化和適當市場定位，突出企業產品特色，塑造品牌形象，促使消費者感到購買這些產品能獲得更多的相對利益，從而提高他們所能接受的產品價格上限。

（2）競爭導向定價：

日用產品市場競爭激烈，為了生存，企業有時不得不依據競爭對手來制定價格。寶潔的主要競爭對手是聯合利華，其價格往往以聯合利華的價格為基礎定價。無論是洗衣粉還是洗發水，聯合利華屬下的“奧妙”與“汰漬”，“夏士蓮”與“飄柔”價位基本趨同，這也是反復市場較量后的結果。另外，本土還有比較強大的品牌，如奇強、立白、雕牌、舒蕾等為了生存常會以價格戰來對抗外企。其特點是只要競爭對手價格發生變化，幾時需求有所變化，產品價格也不變；一旦競爭對手有了變動，即使需求不變，價格也要及時調整。

2、定價策略的成功經驗

（1）產品定價支持市場營銷策略；（2）價格調整能保證公司財務目標的實現；（3）零售價適應現階段的市場環境。

3、定價策略的不足

（1）低端市場的缺失；

（2）產品利潤空間比較小，所以代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持。

4、針對定價策略的不足提出的對策

（1）在定價決策體制上應不斷反思和改進；

（2）根據變化的市場需求對價格進行合理的調整。

（3）提高技術，降低產品成本，以使產品的定價更具靈活性和主動性。

五、銷售渠道策略

1、寶潔公司的渠道模式：

寶潔公司的轉折從1997年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售集團快速成長，寶潔也一改此前經由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔首先打破華南、華北、華東、西部四個銷售區域的運作模式，改為分銷商渠道，批發渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。

2、寶潔公司銷售渠道形式

分銷商渠道（核心生意渠道）：

（1）銷售區域：寶潔公司在全國分有四個銷售區域，即華南，廣州為中心；華北，北京為中心；華東，上海為中心；西部，成都為中心。每一個銷售區域都配有相應的區域分銷中心，并有相應的后勤、財務、人力資源和營銷行政人員。

（2）分銷商覆蓋：分銷商分零售終端、大批發商和二批發商，全面覆蓋網絡，實現對全國2000多個城市及城鎮的各類型客戶的覆蓋。

（3）近年來，分銷商的觸角開始想網絡渠道方面發展，在淘寶、聚美、樂蜂網等都出現P&G的產品。

零售渠道（1）主要的零售業態：百貨商場、超市、專賣店、特許經營店、其他（便利店、網購等）

（2）零售商的性質：是分銷渠道的終端----“銷售終端”，直接接觸最終消費者。沃爾瑪渠道：1987年建立了“寶潔----沃爾瑪協同商務模式”，在共同開發“持續補貨系統”的基礎上又啟動了CPFR。

3、寶潔公司對分銷商管理的不合理性：

（1）無情的割舍分銷商

（2）按不同品牌的固定任務量給分銷商（3）強行規定統一價格

寶潔針對分銷商三類客戶---零售終端、大批發商、二批發商制定了三個不同價格區間，全國的分銷商必須按此價格發貨，否則將受到寶潔公司的罰款處分，甚至被取消分銷資格。這激發了分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道的沖突。由于此政策只針對分銷商，而對寶潔直供的零售終端沒有要求，造成了許多下游廠商向零售終端取貨的現象，而這部分的原本是分銷商覆蓋的。寶潔倚重分銷商，但又沒有對大型零售連鎖商進行有效控制，造成分銷商的損失。

4、建議

（1）寶潔公司的分銷策略應該實行多樣化，來適應各地區的差異，并且更好的和分銷商搞好合作伙伴關系，做到win-win的局面。

（2）選擇背景雄厚、經營意識先進、資金實力強大、綜合管理水平高的分銷商。

（3）想要快速把產品打到三級城市以及農村山區，寶潔公司必須制定一套合理的渠道。

六、廣告策略

1、成功經驗

（1）USP廣告策略

（2）廣告投放媒體策略的多元化

（3）利益訴求和情感訴求，寶潔廣告的導向（4）描述法，比較法，專家法，寶潔廣告的表現手法（5）持續的廣告攻勢，寶潔廣告的時間策略（6）時尚型與品牌精神型，寶潔廣告的產品定位策略

2、寶潔公司銷售促進與公關促銷策略

（1）銷售促進策略

美國市場營銷協會定義委員會認為，銷售促進是指“除了人員退休、廣告、宣傳以外的、刺激消費者購買和經銷商效益的各種市場營銷活動”。寶潔和其他許多消費者包裝商品的制造商一樣，憑借著對購買者和零售商們的強大促銷攻勢而非常興旺。寶潔公司，每天對110個品牌進行55次價格變動，同時每天提供440種促銷方法，比如包裝贈送、贈品、價格除零包裝、還款承諾等，吸引了不少購買者，也使其銷售量大增。（2）公關策略

所謂公共關系，是傳遞于個人，公司、政府機構或其他組織的信息，以改善公眾對企業的態度的政策和活動。公關活動的目的不僅在于銷售產品，更重要的是提升企業的整體形象，促進社會公眾對企業的了解和對品牌的認知感。企業可以通過舉辦或參加專題活動、贊助支持公益事業等公關活動來樹立企業的形象，從而提高品牌的知名度。這一點，在寶潔公司做的相當的充足。寶潔公司十幾年來一直恪守著“取諸社會，用諸社會”的原則，做有高度社。

3、寶潔廣告策略的不足

（1）廣告缺乏創意

寶潔大多數廣告中規中矩，視覺效果都很溫和，對觀眾和消費者有著強烈的潛移默化的作用。然而再有效的廣告也需要創新和改變，寶潔廣告的一成不變和固執，讓競爭對手有機可乘，這也是寶潔廣告策略最大的不足之處。（2）對中國市場特點認識不足

眾所周知，由于寶潔在中國的廣告策略主要致力于中高端市場的開發，產品價格相對較高，所以長期以來中、低端市場被大量中小日化品牌占領。但在中國中、低端市場占市場總量的相當部分，這部分市場的流失無疑給寶潔造成了不小的損失。可以說，寶潔廣告的成功主要體現在大中城市市場，而對于廣闊的中小城市以及農村市場，寶潔的觸角難以抵達。寶潔將更多的廣告策略投放入大型城市卻沒有去鉆研出一套適合于這些市場的廣告策略，而被其忽略的中小城市及農村卻是中國龐大的消費主市場，這不能不說是寶潔的失誤。（3）廣告用語過分夸大

寶潔廣告出現了嚴重的急功近利的思想，向消費者拋出了誘餌，然后對化妝品無形的心理安慰作用進行了量化、具體化，導致了廣告行為的變質。其廣告用語過分夸大，運用人證法時缺乏真實長久的試用，在廣告中過分地夸大數字，不實的分析和對比其產品的作用，這在一定程度上削弱了消費者對其的信任。

4、寶潔公司促銷策略對我國企業的啟示

（1）跨國文化廣告營銷，注重本土化 在企業進行跨國促銷的過程中，最重要的是要根據該國消費者的生活習慣來投放廣告。在投放廣告之前，企業要對該國消費者進行調查訪談，從而選擇恰當的廣告投放方式，再根據該國消費者的消費心理進行廣告宣傳。寶潔在中國的成功，便是抓住了中國消費者追求產品實用性的消費心理，對產品訴諸理性的數字、功效和價格方式成功的抓住了消費者。（2）公共關系營銷，注重公益活動

企業是一個社會成員，與顧客和社會其他各方面都存在著客觀的聯系。在這聯系之中，公關系充當著重要的角色。他不僅可以使一定企業與社會公眾之間建立相互合作關系，還可以為企業產品樹立良好的企業形象和聲譽，他更是企業與消費者之間的協調藝術。寶潔公司對中國的教育、體育、環保、賑災、殘疾人等社會各項公益事業的關注及捐款，這一系列的活動為寶潔公司樹立了良好的企業形象！所以說，企業在成長壯大的同時，要重視對社會公益活動的關注，利用好公共關系來推動企業的發展，只有在消費者心中有良好形象的企業，才能長足的發展！

第四篇：寶潔公司營銷策略分析

一、價格策略

由于價格的制定要根據市場的反應，所以寶潔從1988年進入中國市場至今，價格策略也隨著市場環境的變化發生了改變：

1、1988年，寶潔剛進入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略。(所謂“撇脂定價法”又稱高價法或吸脂定價，企業為了盡快的收回投資，會在產品剛剛進入市場時將價格定位在較高水平，取得相當的利潤，再逐步降低價格使該產品進入大眾的消費視野)在當時來說，像海飛絲、飄柔這些對中國消費者來說就是奢侈品。使用者認為這就是一種身份的象征。

2、1988~1998年這十年間，寶潔在中國發展迅猛。在中國本土日化企業對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經驗使之迅速占領了中國的洗發水市場，綜合市場份額一度高達60%!

3、1998年是寶潔在中國市場表現的分水嶺。經過十年的發展，中國本土日化企業也逐漸成長起來，寶潔的高價策略已經不再適合中國的市場環境。在當時中國的日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點。于是寶潔產品的價格紛紛下調，在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，以及納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土快消企業的威脅，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔（只需9.9元）日常護理洗發液，以占領低端市場。

感悟：

寶潔雖然會根據市場環境的不同而改變價格策略，但它還是會始終堅持自己的原則：

1、產品定價支持市場營銷策略。

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現。

3、零售價必須適應現階段的市場環境。

也正是對這些原則的始終遵守，才使得寶潔在中國能獲得如此大的成功！

二、促銷策略

寶潔的促銷主要集中在廣告上，所以下面主要談談寶潔的廣告策略。

利益訴求和情感訴求

利益訴求與情感訴求的概念在廣告中使用什么手法來表現的呢?寶潔的手法是描述法，比較法和專家法。描述法就是用動畫的手法來演示產品作用的過程，從而說服消費者，例如潘婷的廣告演示了“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤” “海飛絲”洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果； “頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念。“飄柔”，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語體現了使頭發柔順的特性。“比較法”是：寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性。讓你眼服心服。“專家法”是這樣：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著，便有一個權威的專家來告訴你，有個解決的方案，那就是用寶潔產品;最后，你聽從專家的建議后，你的問題就得到了解決。

第五篇：營銷策略分析

商業街電信營業廳營銷策略分析

電信營業廳位于我校商業街的良好地段，方便為我校師生提供服務。商業街電信營業廳是我校電信代理點中的一個，而它往往是顧客的第一選擇。我校的寬帶網絡也是運用電信居多，電信可以說跟每個同學息息相關。那么，現在來分析它的營銷策略。

消費者購買決策的一般過程分為五個階段，即認識問題、信息搜尋、評價與選擇、購買、購后行為。而消費者購買決策過程中面臨的主要問題有：

一、認識問題：1.產品的購買與使用來滿足哪些需求或動機？

2.消費者的這些需求是潛在的需求還是激活的需求？

二、信息搜尋：1.哪些產品或是品牌的信息儲存在潛在的消費者的記憶里？

2.消費者搜尋有關購買信息利用哪些信息來源？

三、評價與選擇：1.消費者評價的對象包括哪些？

2.哪些評價標準突出？

3.對各個方案的評價結果如何？

四、購買行為：1.是否滿意方案，滿意度如何?

2.如何解決遇到的問題？

一個成功的企業要獲得成功，離不開消費者。那么消費者的問題對于企業來說固然重要。同時處理好消費者問題，也是企業在競爭中的重要的因素。根據這些消費者遇到的問題，電信營業廳也做出了自己的營銷策略。營銷策略分為產品策略、定價策略、渠道策略、促銷策略。

1.產品策略，包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務措施等可控因素的組合和運用。電信針對產品這方面，突出來了不同的通訊套餐及上網套餐，不同的機型提供。

2定價策略，包括基本價格、折扣價格、定價方法和定價技巧。電信在定價上采用了話費預存返還的方式，多存多得。根據不同品牌的手機，做出不同的定價。

3渠道策略，包括覆蓋面、商品流轉環節、網點設置等。電信的覆蓋面很廣，還參與了校園網的建設與運用。

4促銷策略，包括有關的廣告、人員促銷、營業推廣的。在促銷方面電信在開學季推出了各種優惠套餐，還進行了人員廣告宣傳（發傳單、擺臺廣播）。每到節假日都會搞促銷活動。建議：

1.由于學校的使用電信的同學很多，在開學或者期末之際，同學辦理業務特別多。因此，電信在這段時間里，應該多增加工作人員，為同學們提供服務。

2.由于有些同學對手機的需求比較高，而電信能提供的手機，可選擇性少，因此針對這個方面應增多機型的投入。

3.售后及維修要及時，以確保用戶的正常使用。

4.學校人數比較密集，運用電信的同學很多，而電信只設一臺自動交費機，不能滿足同學們的需求，應增加自動交費機的使用。

5.在建議忠誠顧客上，顧客辦理業務時，可根據不同的業務相對的送一些禮品。比如：買手機送手機殼、辦寬帶連網送網線……