第一篇：『原創』淺析PDCA管理法在設備管理中的運用

www.tmdps.cn

淺析PDCA管理法在設備管理中的運用

摘要：

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P(1

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業的是一項體系工程，有一系列的規程和標準。例如，設備標準、現場運行規程、防備性試驗規程、設備缺陷制度等等，針對這一整套嚴酷的規程和制度，在實際工作中有設備原始、試驗報告、運行記錄等基礎數據和。

通過認真監視設備運行狀態，并結合設備的各項基礎數據和，劃出設備的潛在缺陷和質量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產制造的相關圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產生的理由：

找出了影響設備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設備存在的題目時，要從小到大、從粗到細，要尋根究底，直至把悉數理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統統事物的產生和發展，都是在主客觀條件的作用下發生轉變的，有很多的理由發生作用，假如從很多和錯綜復雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設備增多，負荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標。

要解決主變負荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負荷的重新調整，即把一部分負荷轉移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調整的目的是：既節省投資、又進步設備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標就會失?。

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業的是一項體系工程，有一系列的規程和標準。例如，設備標準、現場運行規程、防備性試驗規程、設備缺陷制度等等，針對這一整套嚴酷的規程和制度，在實際工作中有設備原始、試驗報告、運行記錄等基礎數據和。

通過認真監視設備運行狀態，并結合設備的各項基礎數據和，劃出設備的潛在缺陷和質量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產制造的相關圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產生的理由：

找出了影響設備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設備存在的題目時，要從小到大、從粗到細，要尋根究底，直至把悉數理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統統事物的產生和發展，都是在主客觀條件的作用下發生轉變的，有很多的理由發生作用，假如從很多和錯綜復雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設備增多，負荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標。

要解決主變負荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負荷的重新調整，即把一部分負荷轉移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調整的目的是：既節省投資、又進步設備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標就會失?。

肯定要層層分解使命，責任到人，簽訂好目標責任狀。否則，整改目標難以保證按時按質按量地完成。

就以變壓器調整負荷而言，要牽扯到設計人員的規劃設計、財務人員的資金落實、物資供給部門的材料供給、變電運行人員的現場操作、電力線路施工部門的現場勘測、施工等工作，只有層層分解使命，各負其責，并簽訂好責任狀，才能保證整改措施的順遂完成。

第三階段搜檢(check)階段，簡稱C

這一階段就是把整改結果與初定計劃相比較，看可否達到了預期的效果。

其方法，與第一階段雷同，也是分為四個步驟

(1)針對整改后的近況，進一步分析目前仍舊存在或有可能發生的題目。

(2)認真分析有些題目依然存在的理由。

(3)下大力氣找出首要理由。

(4)訂定措施，解決遺留題目。第四階段處理(action)階段，簡稱A

(1)經驗、糾正不足：

在第三階段分析理由，找出成績和不足，并把遺留題目進一步解決的前提下，再進一步經驗和教訓，把成功的經驗訂定成標準，以便下一次循環中有所依照，對不足的地方加以糾正和，并記錄在案作為借鑒，防止以后再度發生。并按所簽訂的目標責任狀，實施嚴酷的獎懲兌現。

(2)遺留題目，轉入下一個PDCA循環解決：

對于搜檢出來的題目，有些是能夠得到及時糾正處理的，但有些題目是不能一會兒或短期內加以解決。把這一循環的遺留題目，轉入下一個PDCA循環中，并作為下一個循環的目標。

綜上所述，PDCA循環是綜合性循環，過程的四個階段是相對的，是密不可分的，我們把它引入到供電企業的中，每進行一次循環就發現息爭決一些題目，通過發現、解決，再發現、再解決的良性循環，從而確保供電設備的健康水平。

班組設備管理

2010-03-12 來源：安學網 瀏覽次數：177 網友評論 0 條

摘要：

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企業當代化

四、增強是生產的必要條件

第一節班組

一、班組的主要性

Ⅰ設備、工具處于無缺狀況

1、運轉正常，效能優異

2、內部機件無損，質量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術齊全、準確

Ⅱ正確行使，精心維護保養設備，充分施展設備效能，設備效能要求達到設備設計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內容

1、嚴酷遵守設備操作，行使和維護規程，做到啟動前認真預備，啟動中反復搜檢，運行中搞好調整，停車后妥帖處理，認真實行操作指標，不準超溫、超壓，超速、超負荷運行

2、必須堅守崗位，嚴酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數設備進行細心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企業當代化

四、增強是生產的必要條件

第一節班組

一、班組的主要性

Ⅰ設備、工具處于無缺狀況

1、運轉正常，效能優異

2、內部機件無損，質量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術齊全、準確

Ⅱ正確行使，精心維護保養設備，充分施展設備效能，設備效能要求達到設備設計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內容

1、嚴酷遵守設備操作，行使和維護規程，做到啟動前認真預備，啟動中反復搜檢，運行中搞好調整，停車后妥帖處理，認真實行操作指標，不準超溫、超壓，超速、超負荷運行

2、必須堅守崗位，嚴酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數設備進行細心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

3、認真實行設備潤滑制度，搞好設備潤滑，堅持做到“五定”、“三級過濾”

五定即：定人、定點、定質、定量、守時

三級過濾即：從領油大桶到崗位貯油桶;從崗位貯油桶到油壺;從油壺到加油點

4、嚴酷實行設備定期保養制度，對備用設備到守時盤車，做到隨時可以開動投用，做好防凍、防腐和清潔工作，對本單位封存、閑置設備應定期維護保養

5、保持本崗位的設備、管道儀表盤、油漆保溫完備，地面清潔，增強對靜密封點，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好環境，做到文明生產。

6、操作人員發現設備有不正常情況，應立即搜檢理由，及時反映，在緊急情況下，應按相關規程，采取武斷措施，或立即停車，并上報和關照班長及相關崗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目開車。

7、教育和班構成員把握設備性能特點和正確的操作方法做到“應知”“應會”保持設備安好狀況，使其施展最佳效能。

8、班組要嚴酷實行設備故障和事故分析制度

第二節如何搞好班組

一、根據本班工作內容，制訂詳細工作標準進行細化和量化

1、當班工作標準

A、嚴酷實行操作規程，保證機泵運轉無雜音，泵出口流量，壓力平穩，電流不超過額定值，電動機滾動軸承溫度≤70℃，滑動軸承溫度不超過65℃。

B、認真實行交接班制度和巡回搜檢制度，提前30分鐘進崗預檢對口交接，接班后守時按規定路線認真進行巡回搜檢，運用聽、模、看、嗅、比等方法，對機泵壓力、流量、溫度、電流、振動、走漏、冷卻、潤滑、聲音等進行周全搜檢，發現題目及時處理和匯報

2、機泵考勤標準

A、準確做好機泵運行時刻記錄

B、具體記錄機泵故障理由

C、認真填寫機泵檢修及替換配件情況

3、擦泵標準

A、泵體，軸承箱下部油標，泵座，下水槽周全擦到。

B、電機機身，散熱片，前端蓋，機座周全擦到。

C、泵的水泥基礎及底座周圍油跡擦干凈。

D、各附件管線、閥門、手輪、壓力表、周全擦到。

4、交接班及填寫月志標準

A、接班時對設備運行，備用狀況心中稀有。

B、運行泵壓力、流量、溫度、電流、接點記錄數據準確。

二、實行工作標準要細即搜檢設備、調整、記錄確認交接簽字等工作要細，要準確。

四三司泵操作法：即三勤、三細、三個不放過、三個坐不住

三勤：勤搜檢、勤維護、勤聯系

三細：摸溫度要細、聽聲音要細、看運轉要細

三個坐不住：下雨、天熱、換泵后、坐不住

三個不放過：發現疑點不搞清晰不放過、解決題目不徹底不放過，處理題目后不搞好現場規格化不放過、三、要求嚴、考核嚴

四、增強教訓和，賡續進步人員素質

一方面進步技術素質，鼓勵泵工刻苦研討技術，大力首倡崗位成才，另一方面，賡續進步人中間氣象臺思惟素質，進行加強“主人翁意識”增強責任心教育。

建設項目界面管理的方法

2011-03-24 來源：安學網 瀏覽次數：31 網友評論 0 條

摘要：建設項目界面管理的方法（掌握）

建設項目界面管理的方法（掌握）

概括地說，一個建設項目成功的關鍵在于抓好兩方面工作：一是對各子系統進行控制與管理，促使參建單位完成子系統目標；二是處理好子系統之間的界面，綜合管理整個系統，保證建設項目總目標的實現。

建設項目界面管理的共同模式和方法可歸納為以下幾點；

①劃分建設項目的子系統，識別主導子系統的界面并能成功地處理其相互作用，應注意區分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。

③協調與處理具有相互&考試大&依存關系的動界面，對于每個主要的界面進行特殊管理。在建設項目組織管理的實際操作中，可以將界面按組織結構關系的不同分為縱向和橫向兩個類別，并采取相應的管理方法。(1)縱向界面的管理方法

建設項目縱向界面的管理實際就是上下等級之間的協調問題。從界面管理的角度來說，對待縱向方面的問題應采取等級弱化的原則，即采取措消除等級隔閡，實施一體化管理。具體可以采用以下幾種方法。

1)運用目標管理方法。運用目標管理方法主要把握以下三個方面：①建立目標管理體系；②強調責、權、利三者的統一；③重視調動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協調機制。3)選擇合格的項目經理人員。(2)橫向界面的管理準則

處理橫向界面問題的準則是協商合作，也就是建設項目中具有不同專業職能的人員、不同部門等所有的集成單元通力合作，遇到問題相互溝通，協商一致。橫向界面的協商合作準則具體地表現為以下幾種方法： 1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。例題：

從界面管理的角度來說，對待建設項目縱向界面的管理方面的問題應采取______的原則。A、跨職能整合。B、充分溝通。C、等級弱化 D、充實等級。答案：C

最佳的團隊管理模式

2010-03-12 來源：安學網 瀏覽次數：154 網友評論 0 條

摘要： 團隊管理是悉數成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當你要完成一個項目

團隊管理是悉數成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一小我，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業化的今天，人們也越來越發現團隊的主要，是以，不論是多大的企業，它的內部應該是由一個個的團隊構成，正如人是由一個個的細胞構成的一樣。

領導是團隊中的樞紐，缺乏領導的團隊即使方向確定，舉措也相稱遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：前鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。

1、前鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭引導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮本人的力量，試圖通過示范灌輸給其他成員同樣的品質。他盼望團隊成員跟著本人，同他一路戰斗，具有他的活力和意見，按照他的標準做事。假如團隊成員不那么做，他就感到挫折、掃興、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究本人的選擇和期望。

前鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相干心的成員關系。有些情況下前鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領導

資源式領導是當代主義領導人的做法，他從后面領導，估計整體內有多少資源可用，根據虛弱懦弱環節規定領導為填補差距應做哪樣工作。資源式領導人將為整體的利益壓抑小我的要求。這樣做即保證整體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、作古氣沉沉的團隊中，資源式領導每每不能很好的激勵團隊成員，從而會碌碌無為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種體式格局來領導團隊。

前鋒式領導是要對資源進行激發，資源式領導則追求資源最大分布。前鋒式領導注意的是對整體要求哪樣，資源式領導則著眼于整體對他們要求哪樣。

與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環境的偵測及團隊成員成熟度的判定，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養人。

大概有些人還不了解“情境領導；這個概念，其實假如用一句話來詮釋，“情境領導” 就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及工人的不同，而改變我們領導和管理的體式格局。

工人的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒掌握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在工人剛進公司時，其工作狀況基本上為“沒信心，沒能力”，但經過領導者的激勵，可以將工人帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當工人慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此工人，接著此工人要逐漸脫離領導者的庇護，時常本人作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了“沒掌握，有能力”的第三階段。最終這名工人一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此工人了。

相對于工人的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導模式。當工人在第一階段時，領導者要采取“示知式”來指導并指示工人。當工人在第二階段時，領導者要采取“傾銷式”來詮釋工作從而勸服工人。而當工人在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵工人并幫助工人解決題目。假如工人到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給工人，領導者只需作監控和考察的工作。

“情境領導”的理論外觀看起來并不深奧，但對于領導者的難處在于不知怎樣通過工人的言行來判定工人在何階段，而且假如一旦判定有誤，更會引起麻煩，比如一個工人假如已到第二階段，領導者還因此“示知式”來帶領，則此工人必不會長留于此公司，由于他會覺得沒有機會成長。

情境領導的最大貢獻，在于強調領導者的行為應有彈性，應用不同體式格局對待不同屬下，或在情境改變時，用不同體式格局對待同一屬下。除了應當有熱情外，領導者也可以設法塑造屬下的能力和信心，而創造上風。假如每一位團隊領導都能把握情境領導，則該企業的競爭力必然會大副加強。

第二篇：企業管理中PDCA方法運用

企業管理中PDCA方法的應用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團北滿特鋼有限責任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應用管理學原理及質量體系標準，通過對PDCA方法原理的闡述，強調企業管理應用的重要意義，并提出企業管理工作中如何應用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關鍵詞】企業管理 PDCA方法 應用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經耳熟能詳，大到國家，小到企業、事業單位和家庭，凡是每一個存在群體的地方就存在管理，可以說沒有企業管理就沒有一個企業的存續和發展。說到管理也就離不開管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實施；C就是檢查；A就是處置即持續改進。現在通過下面案例來說明PDCA方法的原理。

案例：產品質量策劃PDCA原則

產品質量策劃可以從四個階段進行，這四個階段實際上與PDCA的原則是相對應的，其對應關系從開發過程就能夠體現出來。

第一階段就要確定計劃和項目，這個階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競爭對手更好的產品和服務，主要是通過把顧客的呼聲、顧客的輸入及產品的可靠性進行研究，作為輸入材料，根據這些輸出設計目標、可靠性和質量目標、初始材料清單、初始過程流程圖、特殊產品和特殊過程清單、產品保證計劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產品的設計和開發，在本階段用來保證對技術要求和其它有關技術資料得到全面和嚴格評審，還要進行初始化可行性分析，以評定制造過程可能發生的潛在問題。

第三階段就會進入過程設計和開發階段，目的是保證開發一個有效的制造系統，以滿足顧客的要求、需要和期望。對包裝標準、產品/過程質量體系評審、過程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過程失效模式及后果分析、試生產控制計劃、過程指導書、測量系統分析計劃、初始能力研究計劃和包裝規范等許多問題進行輸出，同時這個過程也必須要獲得管理者的支持。第四個階段就是產品和過程的確認了，這個階段要通過試生產運行評價對制造過程進行驗證，驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產品是否滿足顧客的要求等。

第五個階段是對運行結果進行反饋、評定和糾正措施，這個質量策劃過程不應策劃被批準而停止，在正式制造階段對所有特殊和普通原因變差進行研究，生產控制計劃是生產階段評價產品和服務的基礎。這個階段對輸出內容與標準對照，減少偏差，達到顧客滿意，最后交付和服務，這個過程才算告一段落。

通過案例分析，我們能夠清楚明白的領會到PDCA原則的內在含義，雖然在不同領域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應用這個原則，把它實實在在與我們的工作相結合也不是很容易的，需要仔細體會和認真研究。

二、管理工作應用PDCA方法的意義

針對企業來講，計劃、實施和檢查在管理上是一致的。而在發現問題和解決問題，以及在持續改進上就與下一步的計劃工作很難連接下來，不能保證管理工作的封閉運行，這是目前所有企業存在的一種通病，也就是說P、D和C三個環節沒有問題，問題出在A上，那么解決這一問題就是實施持續改進的整合管理。

1、實施持續改進的整合管理是現代企業競爭的客觀要求。在知識經濟、信息經濟和網絡經濟的沖擊下，現代企業競爭已經發展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，而且也要求企業加深對競爭對手的了解，增強從其它企業尋找和獲取技術的能力，從而最終提高所用技術的性能指標，改進投入品、產出品和業務流程，對市場變化做出快速的反應和實現競爭優勢的增強。這就意味著，企業為增強競爭優勢所實施的改進活動必須是持續的、必須是綜合的、能夠為企業整體競爭實力的增強做出貢獻的，而不是單個的、局部的、僅僅服務于特定業務領域的。

2、實施持續改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業的改進實踐已經證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果。比較而言，實施持續改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關聯，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權衡。

3、實施持續改進的整合管理可以創造出巨大的協同效應。對于任一企業而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現有的決策規則和組織慣例之間存在著密切的互動關系，而且每種改進管理方法也與企業中的其它職能與過程，與企業的顧客、供應商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關系。這種關系雖然相當微妙，但正是這些互動關系在各種改進管理方法之間創造出巨大的協同效應并產生意想不到的積極效果。

三、企業管理中PDCA方法的應用

很長時間以來，持續改進一直是尋求競爭優勢的企業的重要手段。我們認為應該重點從以下幾個方面入手：

1、對不同的改進方法進行歸類

在管理者理解了不同改進方法的角度、術語和工具以及各種方法之間的關系之后，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。我們可以將其劃分為基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質量的改進方法、基于技術的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內部，各種改進方法之間的關系要比各個家族之間的關系密切得多。

2、為族內和族間的改進方法之間建立起某種關聯

在經歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內部的各種改進方法之間的聯系。以基于時間的改進方法家族內部的各種方法之間的聯系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細微差別的術語來描述問題，但它們卻都與時間有關。

3、選擇合適的改進方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務就是從眾多的改進方法中選擇適合企業目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設計出所有領域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續改進的整合管理的實施

一方面，由于改進活動的結構化程度較低，也不容易通過產出進行監督，這就要求必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。另一方面，根據改進理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關信息的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。最后，特別需要強調的是，成功地實施持續改進的整合管理的能力也只能通過內部積累而逐步培育起來。

總之，管理人員必須把企業的改進項目理解為一個多項目同時展開的、持續進行的動態過程，并對各項持續改進活動實施整合管理。在實施持續改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設法把現有改進方法與其它方法整合起來，從長遠的角度上提高企業的整體改進效果和提升企業的整體競爭實力。

作者簡介：第一作者 王永利 男 37歲 經濟師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統計師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統計師

第三篇：談談點檢在設備管理中的運用

談談點檢在設備管理中的運用

1.1現代化設備的特點

現代化企業是運用機器和機器體系進行生產的，機器設備在生產活動中的地位越來越重要，由于機器設備直接完成了產品的生產過程，因此，產品的產量、質量、成本、消耗等，在很大程度上受著設備狀況的影響。隨著科學技術的迅猛發展，現代機器設備的自動化程度和精度越來越高，設備投資費用越來越昂貴，設備的其他費用如折舊費、稅金、維修費等在產品中所占的比重也不斷增大。現代化設備具有大型化、高速化、連續化、精密化、自動化的特點，它一方面為企業帶來較高的經濟效益，另一方面，由于設備的高速旋轉也帶來了零部件的磨損加劇，使用壽命縮短，同時，它的停機損失、維修難度、維修成本也大大增加。1.2設備管理的目標

① 減少故障停機時間，提高設備有效利用率；

② 通過有效的管理和設備的改善，保持設備精度、性能； ③ 降低維修成本，在維修中合理地使用人、物、錢；

④ 不斷提高維修技能和水平，使維修人員具有對設備異常的快速反應能力；

⑤ 采用先進的維修管理方式，選定能預測故障、排除隱患的有預見性、計劃性的維修管理制度。

2現代化設備維修管理 2.1 維修方式：

我國設備維修管理目前基本以定期檢修為主（TBM），隨著該模式存在的弊端被認識，各生產企業正積極引進日本的TPM制。生產維修是一種以發展生產、提高效益為追求目標的最佳維修方式，它根據設備在生產中的地位、作用和價值的大小，采用不同的維修手段，以使設備能夠得到針對性維修。生產維修的四種維修手段包括：

a.事后維修：適用于一般設備（對一些生產效率不高，或對生產并不直接影響，或有了故障能替換而又易于維修的一般設備，考慮到經濟性安排為發生故障后再進行修理）； b.預防維修：適用于關鍵、重要設備（對一些關鍵、重要設備，按規定的周期和方法進行預防性檢查，確定后續零件更換的時間，在故障發生前，有計劃地安排設備停機予以更換修理，使生產停機最少，損失也最少）；

c.改善維修：適用于費用高、故障多、維修難的設備（為防止設備劣化，使其遲緩損壞，或為使日常維護、點檢、修理更容易，而對設備的一些結構進行改造或改進，以提高設備效率、減少重復故障、延長機件使用壽命、降低費用）；

d.維修預防：適用于有可能、有必要實行無維修設計的設備由于從一種維修模式過渡到另一種維修模式，需要一個漸進的過程，故生產企業優先過渡到預防維修制（只有兩種手段：預防維修、事后維修），因為預防維修是它是生產維修制的核心，其宗旨是有計劃地把可能出現的故障和性能低下消滅在萌芽狀態。

2.2 維修實施

各種維修活動的功能作用可以分為三類：a.抑制設備性能的劣化；b.測定設備性能的劣化程度；c.消除劣化設備。

這三類功能作用中，當然首要是做好第一類，即通過日常保全來延緩與推遲設備性能的劣化。但生命總有一個衰老過程，設備總是要趨于劣化的，故到一定時期后要進行一次測定，即通過定期保全來掌握設備已劣化到什么程度，離劣化極限還相差多少，這就是第二類的功能作用。當經測定后已達需要修復的程度或已經達到了損壞的程度再進行修復，這就要用第三類的功能作用，即通過修理來消除劣化設備。2.3 各種維修方式之間的關系

在設備維修活動中，各種維修方式之間是有一定的相互關系的，目前國內多數企業采用的是計劃維修制，隨著該方式的弊端被人們所認識，各企業正逐步向點檢定修制過渡，點檢定修制是狀態檢修的初級階段，有些管理比較先進的企業正在嘗試狀態檢修。不過這些方式的實施并不是完全取代其他方式，比如事后維修，對一些設備來說，采用該方式有時更經濟合算。

如何確定哪些設備采用何種維修模式是一個比較復雜的問題，SRCM分析過程提供了一種確定檢修方式的手段。3狀態檢修

狀態檢修是一種比較科學的檢修手段，不過，它的實施涉及諸多管理體制和技術問題，從分步實施的角度看，可以先實施點檢定修制，在積累相關的經驗和技術后，再過渡到狀態檢修。3.1 狀態檢修的內涵

設備狀態檢修是根據先進的狀態監測和診斷技術提供的設備狀態信息，判斷設備的異常，預知設備的故障，在故障發生前進行檢修的方式，即根據設備的健康狀態來安排檢修計劃，實施設備檢修。狀態檢修不是唯一的檢修方式，企業根據設備的重要性、可控性和可維修性，需結合其他的檢修方式（故障檢修、定期檢修、主動檢修）一起，形成綜合的檢修方式。3.2 狀態監測

設備信息和數據的采集主要通過在線實時數據的采集和對設備的離線檢測等，包括運行數據（運行實時數據、運行日志、運行巡檢記錄、運行分析記錄等）、設備狀態監測數據（各種監測設備測得的數據）、常規檢測（點檢數據、金屬檢測試驗數據、性能試驗數據、技術監督項目的測試數據等）、設備歷史數據（設備圖紙、說明書、安裝記錄、故障記錄、檢修記錄、技術改造等）在開展檢測時，必須確定合理的檢測周期，保證數據的可信度。3.3 狀態分析

狀態分析是對檢測數據進行分析和應用，是狀態檢修的核心。由于狀態數據比較復雜，往往需要借助計算機軟件才能完成，甚至需要專家系統進行分析。4點檢定修制

點檢定修制是一種預防性維修方式，可以有效避免計劃維修制存在的“過維修“或“欠維修”，目前在國內部分企業已經是一種成熟的維修模式，并且實施點檢定修可以為狀態檢修奠定良好的基礎。

4.1 主要內容：a.推行全員維修制，凡參加生產過程的一切人員都要參加設備維護工作；b.對設備進行預防性管理；c.以提高生產效益為目標，提高計劃性檢修。4.2 點檢制

把生產系統劃分為若干個區域，每個區域按專業配置點檢組，而點檢組是點檢工作的基本單位，負責對所轄區域的設備進行點檢，同時它是設備管理中的一個細胞，是設備唯一的直接管理者，對管好該區域設備負有責任，平時的工作，除了進行點檢，還必須整理記錄及開展管理業務，就其工作性質而言，與操作方、檢修方相比，他們屬于管理方，從這個意義上來講，它處于核心地位。4.3 定修制:a.根據生產要求和設備需要，統籌安排計劃檢修，通常分為日修、定修和年修；b.對檢修工程實行標準化程序管理。

4.4 點檢定修制的特點：a.點檢定修制是以設備的實際技術狀態為基礎的預防維修制度；b.就維修方針而言，點檢定修制是以“防”為主，傳統管理是以“修”為主；c.就檢修制度而言，不同于傳統的計劃維修制；

d.管理上強調PDCA方法，一切以數據說話。4.5 四種技術標準及相互關系： a.維修技術標準；b.點檢標準；c.給油脂標準；d.維修作業標準。5點檢制度：點檢是有效實施點檢定修制的核心。

5.1 設備的“四保持“：a.保持設備的外觀整潔；b.保持設備的結構完整；c.保持設備的性能和精度；d.保持設備的自動化程度。5.2 五層防護體系：

第一層，崗位操作人員的日常巡檢，發現異常、排除小故障，進行小修理；

第二層，專職點檢員靠經驗和儀器對重點設備、重點部位檢查，發現隱患，排除故障； 第三層，專業點檢員，在日常巡檢、專業點檢的基礎上，應用專用儀器對設備進行嚴格的檢查、測定和分析；第四層，專業人員，對設備進行技術診斷和傾向管理；

第五層，專業人員，對設備進行綜合性精度檢查，分析劣化點，以考評和控制設備性能，評價點檢效果。

5.3 點檢基本原則

a.定點，科學地分析，找準設備容易發生故障和劣化的部位，確定設備的維護點以及該點的點檢項目和內容；b.定標準，按照檢修技術標準的要求，確定每一個維護檢查點參數（如間隙、溫度、壓力、振動、流量、絕緣等）的正常工作范圍；c.定人，按區域、按設備、按人員素質要求，明確專業點檢員；d.定周期，制定設備的點檢周期，按分工進行日常巡檢、專業點檢和精密點檢；e.定方法，根據不同設備和不同的點檢要求，明確點檢的具體方法，如用“五感”（視、聽、觸、味、嗅），或用儀器、工具進行；f.定量，采用技術診斷和劣化管理方法，進行設備劣化的量化管理；g.定作業流程，明確點檢作業的流程，包括點檢結果的處理程序；h.定點檢要求，做到定點記錄、定標處理、定期分析、定項設計、定人改進、系統總結。5.4 點檢實施

根據設備在生產過程中所處的地位不同，用A、B、C分類法對設備進行分類，凡重要設備均被列為預防性檢查對象。設備可能發生故障或老化的部位一般包括：滑動部分、回轉部分、傳動部分、與原材料相接觸部分、荷重支撐部分、受介質腐蝕部分，凡屬預防性檢查的對象，點檢人員必須對上述六個部位制定維修標準，并按標準要求編制點檢計劃進行檢查。

凌開榜

2011-12-09

第四篇：PDCA循環模式在手術室儀器設備管理中的應用

摘要：目的探討pdca循環法管理方法對規范手術室儀器設備管理效果。方法按pdca循環模式，收集資料，找出問題，分析原因，制定整改措施。結果實施pdca循環后，加強了手術儀器設備管理中重點環節的督導和監控，手術醫生的滿意度提升。結論實施pdca循環管理，提高手術室護士在儀器設備準備中的工作效率，提升護士的管理意識。

關鍵詞：pdca循環 手術室管理 儀器設備pdca循環管理是美國休哈頓管理專家愛德華?戴明提出的，被稱為 “戴明環”[1]，它每次循環要經過計劃、實施、檢查、處置四個階段，具有大環套小環相互促進。pdca 循環與護理程序一樣,都是科學地解決問題的工作方法，工作程序是大環套小環，一環扣一環的有機整體, 在不斷循環中每一個循環終了，都促進質量水平逐漸提高[2]。近年來手術室儀器設備的種類日益增多，如何確保這些儀器設備有效管理、利用，避免一系列手術配合中的風險，降低儀器設備的成本費用，是每一位手術室護士需要密切關注的重要問題。我院手術室自2013年1月開始將pdca循環中的計劃、實施、檢查、處理4個階段管理模式應用于手術室儀器設備管理中，取得滿意效果，現報告如下。

1資料與方法

1.2方法運用pdca循環管理特性：即通過計劃、實施、檢查、處理4個階段的管理，原有的質量問題解決了又會產生新的問題，問題不斷產生，而又不斷地解決，如此循環不止，每一次循環即賦予新的內容，從而推動工作質量在不斷循環中得到提高。

1.3考核采取現狀調查及數據統計表，通過統計學方法分析現階儀器設備管理流程中存在的主要問題；以調查問卷方式定期征求手術醫生對儀器設備及手術配合的滿意率，對手術提出的意見和建議及時作出分析、改進。

2結果

儀器設備的準確率由實施前的90%提升到96.6%；手術醫生對手術配合的滿意率由原來的92.1%提高到97%。

3討論

3.1計劃p護理質量控制小組成員針對在儀器設備管理中存在的問題，找出問題存在的原因并進一步進行要因論證，確定出4個主要原因[3]：①不能固定人員進行專科儀器設備的管理②儀器設備未登記建檔③儀器設備沒有專科專用④儀器設備定位標識不規范。針對主要原因制定整改計劃專人管理；儀器設備專科專用；制定完善的儀器設備使用流程，然后針對計劃進行可行性實施措施：①手術醫生對儀器使用方面有更高的要求并大力支持及配合整改計劃的落實②手術室整體環境的改善，為儀器設備管理提供了改善條件。

3.2實施d：①所有儀器入科時均應登記造冊，一式兩份分別保存以便日后有據可查；②將儀器名稱、型號、生產廠家、購買時間和價格、責任人等填寫在儀器檔案本上，并將儀器相關資料輸入電腦存檔；③說明書、操作手冊、維修手冊等分類放置集中管理，以便今后查詢和維修。與設備科雙簽認證，保證設備入科時的良好運行狀態；④儀器、設備依據帳目定期清點，保證管理的連續性和穩定性，并依據設備特點分類管理。科室儀器、設備統一安裝外接穩壓總電源，防止電壓不穩定時對儀器、設備的損壞。

3.3檢查c①儀器設備入科時，首先詳閱使用說明，請安裝人員講解使用、保養和維護方法，要求全科人員到課，課后抽點2~3名同志試行操作；②儀器設備使用時特別注意遠離易燃易爆物品和火源，平日強調工作人員穿著純棉衣物上班，防止靜電火花；③值班人員要隨時巡視手術間，負責全科氧氣、電源、門、窗的關閉和物品設施的安全，并堅守崗位，全天手術結束后，負責關閉室內總電源；④如遇儀器使用時出現故障，應即聯系設備科維修并上報，嚴禁擅自裝卸；⑤平車手術床每季檢修保養，防止翻車墜床;使用高頻電刀時，注意采取措施防止灼傷，使用止血機時，掌握充氣時間、使用部位，防止手術中的護理并發癥。

3.4處置a①定專人負責 成立由主管護師擔任組長，護師若干名組成的管理小組承擔儀器設備的專項管理，包括使用、維修及保養。術前常規檢查；術中熟練使用，準確調整參數；術后光學零件用脫脂棉花或擦鏡紙輕輕擦拭，防止墜落，防止鏡面被銳器劃傷;②定位放置 儀器統一定位放置于儀器室，有專用車架、專用插線板，使用后立即清潔放回原處，護士長定期檢查。大型儀器設備一般不隨意搬動，以免造成損壞。推送儀器要做到緩慢平穩，防止碰傷和摔壞，養護完畢要及時歸位，清理并盤好導線；③定時檢修 定時檢修以使設備處于良好的備用狀態，使用頻率高的儀器應每季度檢修一次，使用頻率低的儀器每6個月檢修1次，重點是開機時的噪音、零配件的固定情況、輸出功率、電源等；④操作培訓新引進的儀器應請專業的技術人員進行儀器性能、使用方法、保養及注意事項的培訓，使手術室每個護士能熟悉儀器使用原理、操作方法、清潔和保養；⑤合理使用 根據要求制定儀器的操作規程、注意事項并以卡片的形式固定在儀器上，將每次儀器的日期、患者姓名、床號、使用人員、等登記在使用手冊上。儀器危險部位應掛上警示標志，防止碰壞(如顯微鏡鏡頭、腔鏡攝像頭、纖維導光束)；⑥手術室儀器無特殊情況，未經允許一律不得外借。

4體會

4.1在手術室儀器設備管理中，基礎知識學習是立足點儀器設備的使用必須規范操作程序，發揮管理小組的功能，按章操作[3]。

4.2全程質量控制是關鍵建立帳目，健全送修管理制度，詳細記載儀器、設備的使用情況。

4.3術前準備制度是常規常規手術準備時要于術前將儀器設備試機，燈床要調整到適合手術使用的狀態，為手術順利開展創造良好環境。

儀器設備的完好適用是保證手術順利進行的必備條件，特別是一些大的手術對儀器設備的完好和準確率要求更高，任何一臺儀器設備管理不善都會影響手術進展。手術室每一位護士均應充分認識其工作的重要性，在工作環節質量中運用科學有效的質量管理改進模式pdca循環管理模式的特性：強化每一個環節的管理，人人參與管理，消滅管理盲區，提高手術室管理質量。

第五篇：PDCA循環理論在教學管理中的運用論文

一PDCA循環理論概述

PDCA循環是一個能使任何一項組織活動有效推進的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在產品和服務質量管理的過程中有較為廣泛地應用。P、D、C、A這四個英文字母所代表的涵義如下，P（Plan）———計劃。包括目標和方針的確定以及活動計劃的制定；D（DO）———執行。執行就是計劃的具體運作，使計劃中的內容得以實現；C（Check）———檢查。就是要對執行計劃的結果進行檢查，確定哪些是正確的，哪些是錯誤的，明確計劃執行的效果，并最終找出問題；A（Act）———行動（或處理）。對總結檢查的結果進行進一步地處理，其中成功的經驗加以肯定并推廣，并將其標準化，或者制定工作指導書，便于在以后的工作中遵循；對于失敗的方面也要進行總結，以免錯誤再次出現。對于暫時無法解決的問題，可以在下一個PDCA循環當中去解決。

二當前我國高校教學管理的現狀

1教育管理理念落后

當前高校大多數都是采取學年制和學分制。學年制是便于管理者的出發點而建立的，其強調的是授課教師在教學中的絕對中心地位，突出的是在教學管理中的統一性與共同性，而在這種傳統的群體制教學思想的指導下，就忽視了學習者的個體差異和教學管理活動的靈活性要求。由于對學生個性理解的偏差，學校經常會處在一種錯位的境地。但學分制則要求能夠方便學習者，并且能夠服務于學習者。高校對學分制的內容、本質、規律和方法的認識往往較為缺乏，傳統的學年制當中，以教師授課為主、工作意識和任務導向等觀念，仍是目前較為主流的價值取向，因此使學分制不能得到真正有效的貫徹執行，從而出現了對學生的管理有余而服務工作不到位的現象。

2選課體系不科學，教學資源匱乏

首先，大部分的課程都是必修課，選修課比例非常小，開放課程數量太少。第二，組織部門之間的障礙阻礙了跨學科、跨專業課程設置，阻礙了知識的集成。在分支的選修課中專業課程的主題系統和組織形式，不能參與跨學科、邊緣學科和新興學科，只注意適應要求的高度專業化的知識，而忽視了高度的綜合，但也使某些專業逐步淘汰。第三，由于可選的課程未能得到足夠的關注，缺乏有效地管理，選修課質量也不高。課程資源的短缺，課程質量不高，大大挫傷了學生的學習熱情。

3教學過程考核機制不規范

眾所周知，學分制是以學分作為衡量學生學習質量的依據。但是，僅用學分并不能完全衡量出學生學習質量的優劣。在選課過程中，多數學生選課盲目，避難就易、隨波逐流，追求市場適用性，不可避免地存在趨易現象，即盡可能選擇容易過關或者容易完成學習過程的課程，從而導致學生為了學分而避實就虛地選擇一些相對容易的課程。還有一部分是學生原本感興趣的，因選課學生不足而不能開課，導致學生只能選擇其他課程修習。這樣學分雖然修滿了，但是學習的質量還是下降了。教學質量是高等學校發展的生命線，高校無論是實行學分制還是學年制，都應將教學質量的穩定和提高作為工作的重中之重，建立學習質量考核制度是必要的環節。

4教學管理過程管理力度不夠、評估體系不健全

從管理學的角度來說，教學過程質量管理體系的建立與運行，對于學校教育教學工作可以起到多方面的積極的不可替代的作用，第一，可以及時獲得教育教學工作的各個要素、各個環節和工作狀態的反饋信息；第二，可以對教育教學工作的各個要素、各個環節和工作狀態的質量進行準確客觀地評判；第三，可以結合各種評估手段約束和激勵教育教學工作中的不同成員；第四，可以使學校的教育教學工作質量持續提高并步入良性循環軌道；第五，可以促使教育教學管理進一步規范化、程序化、科學化。我校目前在教學過程的管理上不能規范地開展工作，制度也不健全，導致一些日常教學工作開展不順利。一旦到了評估的時候就臨時抱佛腳，準備和收集各種材料。對學習遇到問題時不能及時跟進，使問題累積，這種由量變到質變的結果，造成嚴重后果。評估體系本身是具有規范、導向、促進、診斷、反饋等多種作用，尚未形成科學、有效、簡便的適合學校自身的評價方法，使得評估結果不具有可比性和權威性，從而又惡性循環，導致教學過程監管力度和積極性降低。

三運用PDCA循環理論改善我校的教學管理

1制定計劃

在學生的日常管理工作上，定期召開學習委員會議，落實各項教學工作。特別是在開學初期，將本學期的重點工作進行安排，列出教學工作的各項事宜及大致開展時間，各班級的學習委員以此為參考，并結合每項工作實際開展時發布的具體通知進行有計劃地實施。并且針對各個班級當前的具體情況進行相應地指導。在各班形成以學習委員為中心、班級同學積極配合的良好班風。加強對學習委員的培訓，本著對每位同學負責的態度，做好日常工作的通知及總結匯報工作。同時也在與學生的交談中，灌輸每位同學配合學習委員、養成良好學習習慣的正確思想。

2實施計劃

了解學生的認知狀態，激發學生的內在動機和學習興趣，讓學生積極主動地進行自我管理。教師在教學過程中探究教學策略，靈活實現實驗探究與教學探究的相互融合。實驗探究中教師要引導學生邊實驗、邊思考，把觀察引向深入，讓學生對豐富的感性材料進行分析、綜合、歸納和概括，直至上升到理性認識，理論探究通過對理論探索和演繹來研究，誘導學生進一步認識客觀世界的本質和規律，從而獲得新概念。教學管理人員不斷提升自我的業務知識和綜合素質，采取有效合理的管理方法，進一步完善管理工作體系，健全管理制度。在教學管理工作的對象上要有針對性，執行上要有嚴格性，明確管理目標，敢于面對棘手問題，時時進行跟蹤評價、反饋處理，及時對出現的問題或發生的情況采取措施予以修正，以便實施。畢業生的畢業率向來是學院高度關注的焦點。為了畢業生能如期順利畢業，通過對以往畢業生常發生的問題進行有針對性的管理，采取相對應的措施。在學生即將畢業的學年，進行在校期間課程修習情況的總結驗收，即提前一年進行畢業資格審核。按照畢業生畢業及獲得學位的要求進行對照，將存在問題較多的學生列出，如必修課通過補考或重修仍未通過者、選修課學分修習未能達到畢業要求的、學位績點不能滿足獲得學位要求的、曾經有違紀現象者等，將有這些問題的學生一一列舉。首先與學生本人核對所羅列信息的準確性，對確實存在以上問題的學生進行日常監督，這些監督通過學習委員或者直接與學生本人進行聯系來實現。同時將該信息也通知學生的輔導員和班主任，可以讓他們及早地了解學生的學習動態。在選課、學習報名及考試報名的日常工作中，提高對這些學生的督促力度。

3檢查效果

根據計劃，通過驗證、分析以及廣泛征求學生的意見和建議，來評價、檢查計劃執行的情況和效果。從評價結果中得出實行的方案是否達到預期的目標，是不是合適的實施方案。然后將反映出來的問題放入下一階段的PDCA循環中，直至問題最終解決。在與學生的交流中，以班主任的優勢及管理學生教學工作的便捷途徑，及時了解學生的情況，并收集信息，掌握計劃的進展程度，從而可以用最短的時間對整體實施方案進行協調和改進。教學管理的各項舉措經過上一階段的實施，結果如何可以在這一階段得到良好檢驗。結合學生每學期的期末成績、各項工作開展的情況，完善這階段工作的開展。例如通過學期跟蹤，再一次總結畢業班學生的課程學習情況，部分學生確實已經解決了課程未通過、學分未修滿等問題，而尚存問題的學生通過輔導員和班主任老師的共同幫助，也取得了預期的滿意效果，將問題學生的數量降至最低甚至使問題學生全部得以解決。在這個過程中，側重與學生、輔導員和班主任的聯系，旨在能夠及時發現計劃實施中未解決的問題，進而改進實施策略。

4采取措施，以持續改進過程、提高成效

根據檢查的結果進行總結，弄清楚實施過程中哪些方面的工作已圓滿完成，哪些方面的工作還需要進一步完善，總結經驗和不足，把成功的經驗納入管理制度之中，鞏固已經取得的成績。同時把遺留的問題，轉入下一個PDCA循環。教學管理工作經歷了上述四個階段后，既得到了教學管理質量的提升，又能檢查出日常管理工作仍存在的不足之處。每項工作結束的時候，根據本次工作開展的情況進行總結，找出優勢和不足，而后分析原因，找出主要問題存在的原因，最后再采取改進措施，如此開始PDCA循環在教學管理工作上的又一個新循環。