第一篇：淺談PDCA在工作中的運用

PDCA最早由美國質量管理專家戴明提出來的，其含義是：P（Plan）--計劃；D（Do)--執行；C（Check)--檢查；A（Action)--行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化。失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。按我個人的理解也可以是P-策劃（一個活動或任務的前期方案策劃）；D-實施（對已策劃好的方案進行逐步實施）；C-檢查（通過觀察去發現方案實施過程存在的好或不好的東西）；A-改進（通過檢查的發現，對好的予以保留、發揚，對不好的進行及時糾正和改進并進行逐步規范，形成標準化程序）。

首次聽到這個詞，來源于一次省區會議，在一個經理匯報工作的時候，省區點評時，給予引用到的解讀分析。

Plan:制定目標與計劃。

快消品里的啤酒行業，每天清晨都會喊口號：好，很好，非常好來開始新的一天的工作。在晨會的匯報中，結合了P里的，制訂目標與計劃，每天晨會，將自己昨在的工作進行總結，重點今日工作計劃，站在管理者的角度，如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具體在下面幾個環節是執行的重要保障。

首先，目標本身一定要清晰，可量化，指令一定要明確簡明，具體體現在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”。這對于晨會中，對昨天的工作回顧，有一個很好的引導作用。

其二，要有明確的時間概念和輕重緩急之分。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。再者就要看什么是重要的事，什么是緊急的事來加以區分對待，先后處理。

例如：X業務員匯報，昨天計劃執行計劃XX項目10家，結果實際達成只有2家，這個結果，沒有可度量，可檢查的必要，在制訂時本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目標和計劃。目標和計劃制定好后，要溝通讓每個團隊成員都清楚這個目標和計劃。當團隊每個成員都朝向共同的目標而努力才是真正的合力。比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？投入費用有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

DO:任務展開，組織實施。首先，站在管理者的角度思想這個詞，重要參與執行力管理當中去—真正做到“I DO”

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。這與一位著名的管理大師余世維所說的“細節決定成敗”的論點不謀而合。所謂細節就體現在執行力上，每位管理者都要著重于執行，執行自己的管理理念，把它運用到細節上。但，這并不是說，要事必躬親，處處到位。可以自己把握，也可通過自己的下屬來實現細節上的成功。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。

每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執行每月/每周/每日的KPIS。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結果報告，報告的內容就是每日KPIS的完成情況，這樣可以查看實際執行結果與KPIS的差距，并及時糾正，確保每日正確執行。

在快消品行業，執行落地，仍舊是很多管理者首先需要實現的首要任務。

例如：GPS定位，不定時發送自拍與終端門店合影照片。這都稱之管理中的一種手段，最終實現的，就是計劃落地的實施。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的“細節決定成敗”的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力，其中也都體現到“PDCA”的“DCA”的階段的重要性。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬或者更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就印證了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以，我認為管理者的執行力非常重要。

Check：對過程中的關鍵點糾錯和最終結果進行檢查 “望遠鏡”和“顯微鏡”

每年我們都參加公司的年度會議。在會議上，高層管理講公司戰略和年度運營目標。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年會只講銷售戰略，沒有講銷售系統。好像只有“望遠鏡”，可以看到遠處目標和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運作的。在一個市場上，售點數量有什么變化？銷售渠道有什么新的變化？分銷模式和分銷網絡是否有效？銷售人員的數量是否足夠？銷售的組織架構是否有效？銷售人員的能力如何？銷售人員的工作職責、工作流程、工作標準是否清晰？銷售目標和KPIS分解到什么程度？銷售管理、控制和報告系統是否清晰？這些一系列的銷售系統問題沒有被回顧，銷售系統和銷售運作沒有被重視和進行優化，十年前和十年后的銷售模式和銷售系統一模一樣，沒有變化。

試想一想，如果銷售系統不完善，我們如何有效地管理銷售人員的促銷活動？如果銷售人員每天的促銷活動不能被有效地管理和控制，我們如何讓銷售團隊有效地執行和實現設定好的KPIS和戰略目標？如果銷售系統不完善，如何做自己所轄市場呢？

區域負責人實地查看執行的情況和結果，另一方面是對銷售代表進行跟線輔導。銷售代表的銷售行為是否正確？銷售代表的銷售拜訪是否有效？如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那么他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓練銷售人員養成正確的銷售行為呢？最有效的方法是崗位培訓，也就是跟線輔導。通過跟線輔導訓練銷售代表養成正確的銷售行為，提高銷售人員的執行力和執行的效果。銷售團隊每月、每周、每日都有銷售例會。通過評估，找出執行的實際結果與目標的差距，并制定改進行動。每次銷售例會也是銷售團隊學習的時間，也是銷售團隊建設的機會。

這是一個銷售團隊每日、每周和每月的工作循環。

Act：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。對于PDC的最終一項，對于自己的執行結果進行回顧總結。在利用月會，周會等銷售周例會，對于上周工作的總結，分析其未達成的原因。快消品中的舉例說明：體現在晨會，周會，月會中的例如獎罰政策，對于表現優秀的，根據實際情況，給予XX元以上的獎勵。把成功的結果變成標準，分析檢查效果，例如X業務員的片區，食街生動化陳列效果很好，可以打造樣版。對于結果與實際不符的，回顧P中，為什么要制訂這個目標？在何處執行？為什么未達成？然后進行下一次的PDCA循環。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地氣，融入貼合實際工作中需要，有效提升KPIS.管理學之父彼得?德魯克在15年前就高瞻遠矚地提出企業和管理者必須正視的5個最重要的問題：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們的計劃是什么？在回顧總結工作和某項事物時，在做總結的時候，可以引用到德魯克的5個問題。一個管理者，不光是帶團隊，更重要的是，明白自己的優勢和劣勢。善于提出問題。做為一支團隊目前存在的價值是什么？，它為了什么而存在。---而不是將以怎樣的方式存在。使命總是能夠激發人的熱情，我們所有的工具，都是希望得到大家認可，能被大家所記住。就要付諸一系列的行動，將有效的目標落實，執行。在實現這些目標前，先評估實戰的運營狀況。制訂可以衡量的，以成果為導向的戰略計劃，幫助進一步明確團隊的使命，并在這一愿景的指引下最終實現公司組織的所有目標。哪些需要加強，哪些需要放棄;對于組織的管理者來說，加強團隊執行執行力，落實到位。對于經銷商，淘汰合作評估對經銷商的合作現狀及資質進行評估，梳理出計劃不再合作的經銷商名單;清楚如何給自己的組織打分，并確保不浪費手上的資源，從而使自己的資源取得更有意義的結果。整個評估過程很簡單，但它卻可以幫助對組織，以及組織相關的各層管理者，明確優勢和劣勢，擁抱變革，大膽創新，虛心接受顧客反饋并積極采取行動，看清我們所面對的潮流和機遇，有計劃的放棄，提供可以衡量的結果。總是滿足于只做好事的將成為歷史。堅持成為一支有可衡量的成果的團隊！

第二篇：企業文化在工作中的運用

企業文化在工作中的運用企業精神是企業文化的核心和靈魂，它是一個包括核心價值邏輯、核心價值觀、企業價值觀以及人們相應的精神狀態的集合。企業精神體系，是新的管理思想——精神管理——在企業中的具體化操作，建立在對傳統管理思路的批判的基礎之上。精神管理，由于還原了被傳統管理一直掩蓋和模糊了的人的主體性，還原了管理的本質是服務，管理的目標是自我管理，因而站到了比傳統管理更高的哲學角度，將解決多年來困擾管理者和管理學者們利用管理手段和技術不能解決的人的精神困惑問題，由此將成為未來管理實踐的大勢所趨。

精神管理的目標，是讓每個人在組織的幫助下，成為自己精神和行動的主人。所以，企業精神體系的構筑也必須由每一位員工參與進來；而酒店管理者的任務，就是組織大家參與，幫助大家通過自我管理而強化。錦江酒店決策層深刻領會企業精神管理的重要性，提出了創新管理和換位思考的思想，要求各級管理人員必須用創新的思路和新穎的工作方式開展工作，同時，要關心、激勵下屬，設身處地為他們著想。酒店的業務管理流程較為固定，每個環節、每道工序都有明確的標準，如果員工士氣低落，工作就難以達到標準，就會引起客人投訴；如果員工精神飽滿，士氣高漲，工作效果就會超過既定標準，使客人不僅獲得標準化服務，而且得到意外的驚喜。因此，錦江賓館把員工價值觀的塑造，精神理念的形成作為企業文化建設的核心。

1、以真情服務、溫馨服務為經營宗旨。酒店通過長期的服務意識教育，從總經理到臨時工，都熟悉賓館優質服務理念。他們知道服務既可以提升賓館形象，增加企業效益，也可能會砸賓館的牌子，砸掉自己的飯碗。因此，員工能自覺遵守服務規范，在工作中力求精益求精，給客人意外的驚喜。

2、確立雙贏的價值觀企業價值觀是企業文化的核心，它滲透于企業經營管理的各環節，支配著從企業家到員工的思想和行為。錦江酒店面對市場激烈的競爭態勢，確立了與客人雙贏的價值觀，即企業通過提供優質服務，滿足客人的各種需求，使物有所值、物超所值，讓客人利益得以保障，從而提高了客人對酒店的滿意度和回頭率；客人回頭率高，酒店的生意就好，企業效益就能穩步提升，員工的收益也會相應得以增加，客人與酒店之間是唇齒相依、唇亡齒寒的關系。

酒店的企業文化是：

（一）使命——為客人優化服務，與員工共同成長，向股東貢獻價值，對社會承擔責任。錦江酒店把為客人提供優質服務視為其存在的根本，把企業與員工共同發展視為其成功的標志，把創造持續、穩定的經濟效益視為其回報股東的標準，把對社會的回饋視為其義不容辭的責任。

（二）愿景——成為客人向往、員工自豪、股東滿意、社會贊譽的世界知名酒店品牌。錦江酒店以優質服務贏得顧客首選和向往，以利益保障和精神愉悅使員工自豪，以良好經濟效益讓投資者滿意，以感恩的行為獲得社會贊譽，世人交口傳頌，品牌名揚天下。

（三）核心價值觀——人和錦江 禮傳天下。“和”包含和諧、融合、和睦、平和、合作等思想內容。“禮”原本指中國古代社會的典章制度和道德規范，這里主要指錦江酒店的管理制度、行為規范、職業道德、禮節禮儀、服務標準等。

錦江酒店傳承中華文明“和”的思想，錦江酒店人以“和”的思想修身養性，以“和”的境界為人處事，以“和”的理念經營企業，以“和”的精神鑄就錦江酒店之“禮”。我們作為酒店的一名員工，更要秉承酒店的理念，認真做好每個工作中

第三篇：企業管理中PDCA方法運用

企業管理中PDCA方法的應用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團北滿特鋼有限責任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應用管理學原理及質量體系標準，通過對PDCA方法原理的闡述，強調企業管理應用的重要意義，并提出企業管理工作中如何應用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關鍵詞】企業管理 PDCA方法 應用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經耳熟能詳，大到國家，小到企業、事業單位和家庭，凡是每一個存在群體的地方就存在管理，可以說沒有企業管理就沒有一個企業的存續和發展。說到管理也就離不開管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實施；C就是檢查；A就是處置即持續改進。現在通過下面案例來說明PDCA方法的原理。

案例：產品質量策劃PDCA原則

產品質量策劃可以從四個階段進行，這四個階段實際上與PDCA的原則是相對應的，其對應關系從開發過程就能夠體現出來。

第一階段就要確定計劃和項目，這個階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競爭對手更好的產品和服務，主要是通過把顧客的呼聲、顧客的輸入及產品的可靠性進行研究，作為輸入材料，根據這些輸出設計目標、可靠性和質量目標、初始材料清單、初始過程流程圖、特殊產品和特殊過程清單、產品保證計劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產品的設計和開發，在本階段用來保證對技術要求和其它有關技術資料得到全面和嚴格評審，還要進行初始化可行性分析，以評定制造過程可能發生的潛在問題。

第三階段就會進入過程設計和開發階段，目的是保證開發一個有效的制造系統，以滿足顧客的要求、需要和期望。對包裝標準、產品/過程質量體系評審、過程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過程失效模式及后果分析、試生產控制計劃、過程指導書、測量系統分析計劃、初始能力研究計劃和包裝規范等許多問題進行輸出，同時這個過程也必須要獲得管理者的支持。第四個階段就是產品和過程的確認了，這個階段要通過試生產運行評價對制造過程進行驗證，驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產品是否滿足顧客的要求等。

第五個階段是對運行結果進行反饋、評定和糾正措施，這個質量策劃過程不應策劃被批準而停止，在正式制造階段對所有特殊和普通原因變差進行研究，生產控制計劃是生產階段評價產品和服務的基礎。這個階段對輸出內容與標準對照，減少偏差，達到顧客滿意，最后交付和服務，這個過程才算告一段落。

通過案例分析，我們能夠清楚明白的領會到PDCA原則的內在含義，雖然在不同領域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應用這個原則，把它實實在在與我們的工作相結合也不是很容易的，需要仔細體會和認真研究。

二、管理工作應用PDCA方法的意義

針對企業來講，計劃、實施和檢查在管理上是一致的。而在發現問題和解決問題，以及在持續改進上就與下一步的計劃工作很難連接下來，不能保證管理工作的封閉運行，這是目前所有企業存在的一種通病，也就是說P、D和C三個環節沒有問題，問題出在A上，那么解決這一問題就是實施持續改進的整合管理。

1、實施持續改進的整合管理是現代企業競爭的客觀要求。在知識經濟、信息經濟和網絡經濟的沖擊下，現代企業競爭已經發展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，而且也要求企業加深對競爭對手的了解，增強從其它企業尋找和獲取技術的能力，從而最終提高所用技術的性能指標，改進投入品、產出品和業務流程，對市場變化做出快速的反應和實現競爭優勢的增強。這就意味著，企業為增強競爭優勢所實施的改進活動必須是持續的、必須是綜合的、能夠為企業整體競爭實力的增強做出貢獻的，而不是單個的、局部的、僅僅服務于特定業務領域的。

2、實施持續改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業的改進實踐已經證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果。比較而言，實施持續改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關聯，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權衡。

3、實施持續改進的整合管理可以創造出巨大的協同效應。對于任一企業而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現有的決策規則和組織慣例之間存在著密切的互動關系，而且每種改進管理方法也與企業中的其它職能與過程，與企業的顧客、供應商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關系。這種關系雖然相當微妙，但正是這些互動關系在各種改進管理方法之間創造出巨大的協同效應并產生意想不到的積極效果。

三、企業管理中PDCA方法的應用

很長時間以來，持續改進一直是尋求競爭優勢的企業的重要手段。我們認為應該重點從以下幾個方面入手：

1、對不同的改進方法進行歸類

在管理者理解了不同改進方法的角度、術語和工具以及各種方法之間的關系之后，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。我們可以將其劃分為基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質量的改進方法、基于技術的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內部，各種改進方法之間的關系要比各個家族之間的關系密切得多。

2、為族內和族間的改進方法之間建立起某種關聯

在經歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內部的各種改進方法之間的聯系。以基于時間的改進方法家族內部的各種方法之間的聯系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細微差別的術語來描述問題，但它們卻都與時間有關。

3、選擇合適的改進方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務就是從眾多的改進方法中選擇適合企業目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設計出所有領域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續改進的整合管理的實施

一方面，由于改進活動的結構化程度較低，也不容易通過產出進行監督，這就要求必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。另一方面，根據改進理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關信息的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。最后，特別需要強調的是，成功地實施持續改進的整合管理的能力也只能通過內部積累而逐步培育起來。

總之，管理人員必須把企業的改進項目理解為一個多項目同時展開的、持續進行的動態過程，并對各項持續改進活動實施整合管理。在實施持續改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設法把現有改進方法與其它方法整合起來，從長遠的角度上提高企業的整體改進效果和提升企業的整體競爭實力。

作者簡介：第一作者 王永利 男 37歲 經濟師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統計師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統計師

第四篇：運用PDCA循環推進5S管理

運用PDCA循環推進5S管理

PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

由此可知，PDCA是為了提高產品質量的管理思想，是一套科學程序，注重管理活動的全部過程，而采取PDCA方法進行讀書，正是基于此出發點。

下面結合我個人的想法及做法，談談如何運用PDCA法進行讀書。

第一、“P”是PLAN：制定目標和計劃

《禮記·中庸》：“凡事預則立，不預則廢。”，說明了目標和計劃的重要性。目標根據個人的工作、愛好等來確定。就拿我來說吧，我在校學習的是財務管理，我個人非常不喜歡，是哥哥為我決定的，說我的性格比較內向、心比較細，說真的當時我也不愿意，但沒辦法，因為我的考試分數不高。畢業后在單位糊里糊涂地干了7-8年，工作上沒有任何成就。直到1996年我接觸計算機后，我才發現了自己的興趣所在，經常加班編寫簡單的程序，開始并沒有想那么多，但隨著自己的計算機水平逐步提高，內心深處經常進行自我拷問：“我要改行可以嗎？怎么辦才可以？”，當有一天我想好后，我就開始制定我的讀書、學習計劃，我當時制定了5年的學習計劃，通過5年的努力終于實現了我的目標，我負責公司信息中心方面的工作。

第二、“D”是DO：開始行動，實施計劃

記得有位名人說過：“如果你已經開始行動。說明你已成功一半”，這句活說的很富有哲理、耐人尋味，很多人為什么不能成功，就是因為朝三暮

四、見異思遷，正如俗話所說的：“三天打魚兩天曬網”，其實成功的關鍵在于堅持，而不在于一時的激情。

有位中國記者采訪通用公司前總裁杰克.韋爾奇時，記者問：“請問韋爾奇先生，你們為什么能成功？”，韋爾奇先生回答說“你們知道了，我們做到了。”他的回答讓在場的人員很失望。我覺得很經典的回答，用現在比較流行的話來說，叫“知行合一”。

第三、“C”是CHECK對行動的結果進行檢驗

如何對自己的讀書計劃進行檢驗呢，我設計了一個“XX年讀書計劃表”，具體如何使用，我想大家一看便知了。不過我還是要提個醒，為了便于自我檢查，可以結合OUTLOOK的提醒功能來實現定時提醒，還可以打印出來，貼在自己每天都能看到的地方，前提是你已將要讀的書買回，不然一方面費時費力，另一方面說明你的計劃性不強。

類別

書名

購書時間

開始時間

結束時間

完否

備注

傳記

《飛揚與落寞》

2008.9

管理

《卓有成效的管理者》

2008.11

2009-2-23

2009-2-27

否

管理

《做最好的中層》

2008.11

2009-3-2

2009-3-8

第四、“A”就是ACTION：糾正錯誤，調整方向

其實也就是總結、完善的意思，計劃不如變化，如果你在讀書的過程中，發現下列問題，你可以隨時調整，靈活掌握。

1、工作變動

2、書太難讀懂

3、偶遇好書

4、貴人推薦好書

如果對自己比較喜歡的書，可以寫一些讀書評論，或者做書摘，那是最好不過的了。

只要我們遵行PDCA方法進行讀書、學習，我們就可以把書讀透、讀精，做到少而精，就可以實現我們人生的目標。

第五篇：運用PDCA提高精神科基礎護理質量

運用PDCA法提高精神科基礎護理質量

P：計劃

一、分析現狀，找出存在問題

2010年我院基礎護理合格率93.４%，還未達到100%

二、分析產生問題各種原因或影響因素

三、找出影響的主要因素

1、思想認識不足：由于社會對精神病人的偏見，使精神科護士缺乏職業情感，重安全防范，淡化基礎護理。

2、工作動力不足：收入較少，心理不平衡，使基礎護理質量下降。

3、護理人員缺乏：病房護士人手少，床護比嚴重不足。

4、質控體系不健全：沒有完善的護理績效考核體系。

四、制定措施，提出行動計劃

1、對各種質量控制指標進行細化，將細化、量化后的質量控制指標下發到各臨床科室，并組織廣大護理人員學習，按標準開展臨床護理工作，措施落實到班，時間到人，以促進基礎護理質量達標。

2、制定考核細則，確定打分標準。

3、健全病區、護理部二級質控組織。

4、加強思想職業道德教育，培養護士愛崗敬業精神。

5、對質控小組查出的問題跟蹤督查，限期整改，將考核結果與績效考核掛鉤。

6、盡可能增加一線護士人手.D：實施

五、實施行動計劃

1、二級質控組織定期進行檢查，均建立各自的檢查記錄。

2、病區質控：護士、質控護士每周自查一次，護士長每月對每名護士至少抽查2次；護士長每周抽查1次質控護士。每月至少抽查每名護士所負責的患者10人次。

3、護理部質控：護理部每周抽查病房1~2次，每季度組織聯合抽查1次,檢查內容按照考核細則及評分標準。

4、檢查方法：提問護士，查看患者，查看記錄。C：檢查

六、評估結果

2011年我院基礎護理合格率98.1%，有了明顯提高。A：處理

七、標準化和進一步推廣，病區每月召開科質控分析會，護理部利用護士長例會，反

饋存在的問題，把檢查中經常出現的問題作為質量控制的重點，分析原因，不斷改進護理質量評價標準，制訂整改措施。

八 在下一個改進機會中重新使用PACD 檢查護理合格率還有提升空間，通過努力直至達100%。