第一篇：PDCA工作計劃

部工作計劃 姓名

本月工作重點 本月改進計劃：

本月銷售計劃：

本月銷售計劃可行性分析和上月失敗總結：篇二：pdca循環與工作計劃管理

進入了一個新公司，在培訓當中獲得很多新的知識。分享一下。pdca是英語單詞plan(計劃)、do(執行)、check(檢查)和action(處理)的第一個字母，pdca循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。pdca循環，也稱戴明環，是由美國著名質量管理專家戴明(w、e、deming)首先提出的。這個循環主要包括四個階段：計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)和處理(action)，及八 個步驟。八個步驟是四個階段的具體化。(1)計劃(p)階段

計劃是質量管理的第一階段。通過計劃，確定質量管理的方針、目標，以及實現該方針和目標的行動計劃和措施。計劃階段包括以下四個步驟：

第一步，分析現狀，找出存在的質量問題。

第二步，分析原因和影響因素。

針對找出的質量問題，分析產生的原因和影響因素

第三步，找出主要的影響因素。

第四步，制定改善質量的措施，提出行動計劃，并預計效果。

在進行這一步時，要反復考慮并明確回答以下問題：1)為什么要制定這些措施(why)?2)制定這些措施要達到什么目的(what)?3)這些措施在何處即哪個工序、哪個環節或在哪個部

門執行(where)?4)什么時候執行(when)?5)由誰負責執行(who)?6)用什么方法完成(how)?以上六個問題，歸納起來就是原因、目的、地點、時間、執行人和方法，亦稱5w1h問題。(2)實施(d)階段

該階段只有一個步驟，即第五步

第五步，執行計劃或措施。(3)檢查(c)階段

這個階段也只包括一個步驟，即第六步。

第六步，檢查計劃的執行效果。通過做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執行結果與預定目標對比，認真檢查計劃的執行結果。(4)處理(a)階段

包括兩個具體步驟。

第七步，總結經驗。對檢查出來的各種問題進行處理，正確的加以肯定，總結成文，制定標準。第八步，提出尚未解決的問題。通過檢查，對效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質量問題，不要回避，應本著實事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個循環中去。

處理階段是pdca循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使pdca循環轉動向前。pdca循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。它具有如下特點：

(1)大環套小環，小環保大環，推動大循環 pdca循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的pdca循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。以上特點。(2)不斷前進、不斷提高 pdca循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。(3)形象化

pdca循環是一個科學管理方法的形象化。篇三：按照pdca做工作計劃的相關要求

做好每日工作計劃的相關要求

1、公司要求每一位員工按照pdca的閉環法則制定每日的工作計劃。

2、遵循可量化原則，要求工作計劃體現：在什么時間、什么時間段做什么具體的工作；工作的具體內容以及最后達成的目標是什么；參加這項工作的具體人員以及協同人是誰；工作計劃未完成任務的原因是什么，為了完成未完成的任務計劃應該怎樣調整等等。

3、部門主管對部門每個員工每天工作計劃的可執行性、可量化性負責。要求每天早上8：40以前檢查，并上報行政部備案。

4、行政部派專人對每個員工的計劃監督、檢查。不合格的計劃一律要求當日重新完善，計劃合格后方能開始正常工作。

5、對不合格的計劃，責任當事人為其部門主管。一次/一人不合格，記其部門主管一次警告；部門主管累計三次警告，人事部門將要求其做稱職述職報告，并記錄在案，納入績效考核的范圍。篇四：pdca 工作方法 pdca 工作方法 1，p，plan 計劃。

預先思考，作好工作計劃。

年度計劃，季度計劃，月度計劃，周計劃，日工作計劃。在排定工作計劃過程中采取六點優先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才著手第二重要的工作內容，依次類推。同時在排定計劃同時，將條件相當的事件放在一起完成，比如采購路線相近的，比如生產模式相當的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的計劃，那么只要我們完成了8件就已經足夠證明我們的工作效率了。實際是，只要一個人每天能夠完成六件事情的，那么他的工作效率就已經相當可觀。2，d，do。執行

執行力是管理工作當中要求最高的。一個有執行力的主管才是合格的主管，一個執行力度強的企業才能創造真正的效益。d，很簡單，按照我們事先計劃好的工作內容，一件一件去完成它。當然，在計劃的同步，我們應該已經有想好正確的合用的工作方法，讓我們能夠在最快的時間內完成預定工作內容。3，c，check。檢查。

檢查，就是針對我們計劃好的已經安排執行了的工作內容進行檢查，已經完成的檢查工作結果，正在完成的檢查工作進度，沒有進行的檢查為什么還沒有執行。4，a，action。處理，改進。

一項工作安排下去，不一定就能很直接地就出來我們想要的結果。可能我們的決策方向不一定完全正確，可能我們交代的工作內容與我們的現實條件存在一定距離。那么我們就要根據工作進展中發生的各種狀態，在計劃完成時間內，去思考，去對比，去決策，去處理，該解決的解決，該改進的改進，該取消的取消。選擇一個最合理的結果讓工作能夠順利展開，為企業取得效益。我們需要牢記的是：事先做好計劃，然后馬上用適當的方法去做，中間注意檢查多多關注，最后過問結果針對不同結果進行處理改進。。。。。這是適用于任何一件事，適用于每一天，保證能夠讓你得到收益的工作方法。

第二篇：pdca演講稿

尊敬的各位領導：

大家好，我叫桂鐵頭，96年畢業河北科技大學后，一直在衡水橡膠股份有限公司工作16年，去年在百威公司任職質管部部長。俗話說的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感謝公司領導給我這次機會與大家共同探討一下企業文化與執行力。

有一句話說：萬物生于有，有生于無。企業文化，就是一種價值觀、一種理念、一種思維模式和行為模式的結合體，是一種將意識形態轉化為物質形態生產力的源泉。把企業文化管理企業的理念滲透到整個組織當中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規范成員的言行。企業文化在很大程度上表現為企業家文化，從一定意義上說，企業文化是企業家理念的升華，企業家是企業文化的倡導者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領先于他人，更重要的是能把領先的理念轉化為企業的理念、企業的體制、企業的規則。

IBM公司總裁小沃森說：我堅決相信任何一個組織如果要想生存并且獲得成就，就必須有一套健全的信念，他的政策和行動均以此為前提，其次，我相信公司最重要的因素就是堅守這些信念?！?/p>

韋爾奇在20世紀80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對其進行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念”。他認為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有“創造性不滿足”。“卓越”是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來

適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發揚光大。

我用PDCA模式說一下企業文化與執行力。

企業文化是企業一項戰略性、長期性的“鑄基”和“鑄魂”工程，不單只是一句口號，不單只是健全的企業規章制度，而是一個潛移默化、循序漸進的過程，首先有這樣幾句話

有計劃沒有執行等于零 有執行沒有檢查等于零 有檢查沒有分析等于零 有分析沒有改進等于零 下面逐一來說一下PDCA Plan-計劃

凡事預則立，不預則廢，軍事家孫子說：多算勝，少算不勝，而況無算?？梢钥闯鲇媱澋闹匾?。

1、明確目標。這個目標是符合SMART原則的，（即：目標是具體的、可衡量的、可實現性的、相關性的和有時間限制的）。目標是團隊和執行者得以發展的動力所在，沒有目標的企業會在市場的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標是執行的方向，同時也是執行力前進的牽引力。目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司

計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。

2、細化方案。細化方案是解決通過什么方法到達目標的問題。千斤重擔千人挑，人人肩上有指標。策劃方案必須確定要配備執行工作的標準和規范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了?！?/p>

目標制定需周密的計劃、需要分解的，當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!木桶理論告訴我們：一個木桶裝水的高度取決于最短的那塊板。俗話說：人無遠慮必有近憂，時刻提醒自己，我們的部門是不是公司的那塊短板，我自己是不是部門的那塊短板。

Do-執行

企業文化所倡導的理念固化為制度、內化為員工行為時，企業的凝聚力、向心力得以加強，執行力能得以不斷提升。

執行就必須強化執行，強化執行就是強制性的去干、去做、去形成習慣。思想對頭了，價值觀統一了，又明確了目標，還有系統的方案可以去操作。

對于領導層應率先垂范，以身作則，心在哪收獲就在哪，省領導張慶黎說過想干事是境界，能干事是作風。那么，就說給你的員工聽，做給你的員工看，一遍一遍又一遍，直到形成習慣。如果不干，一切為零。

你就是一面旗幟，你可以大聲的說：大家都看我，向我看齊，向我學習。

對于員工來說有兩個層次：

創造性的執行，換位思考，可以做到舉一反三，所有的舉一反三的預見性，就是你能站在對方的角度，知道對方的需求，完成對方的

需求，而對方沒有想到，對方沒有做到，你替對方想到、做到，對方剛想讓你做到，你已經做到。因為那是你有激情、你有文化、你有知識、你有點子、你有策略，你就不斷向你的領導推出;如果沒有這些的話：那么就聽話，沒有抱怨、沒有借口，立即行動，馬上去做。

土豆的故事可能大家都知道，張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農民拉了一車土豆在賣?！?/p>

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆?！?/p>

“價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格?！崩钏奈厣昝鳌?/p>

老板又把張三叫來：“張三，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看?！?/p>

張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以

賺錢，根據我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們全部買下還可以再適當優惠。所以，我把那個農民也帶來了，他現在正在外面等您回話呢??”這個故事說明兩種執行方式，造成相差很大的結果。

Check-檢查

檢查計劃實施、執行的結果與目標是否一致

如果每個人完全用道德可以約束自己的時候，你會發現法律是蒼白無力的；

如果每個人完全用自律可以要求、約束自己的時候，你會發現制度是蒼白無力的。

所以為了不能夠自律的人制定了制度，為了不能夠真正用道德約束自己的人制定了法律，所以說法律是道德底線，公司規章制度是員工自律的底線。

沒有監督的權利是可怕的。沒有檢查的執行也是不知可否的。檢查，是一個企業真正把執行落實到實處最關鍵的一環。在這里最關鍵的思維就是我相信數據和事實，以數據和事實為基礎的檢查才更準確地反映實際狀況，才更具有說服力。每天進步一點點

做到對工作中遇到的問題進行事前進行了解，事中得到控制，事后做出檢查總結，使工作不偏離既定方向。

定期的會議、實時的反饋。過程中遇到的問題及時得到溝通、指導，把出現錯誤的概率降到最低，把不好的苗頭扼殺在萌芽狀態。

關鍵點檢查用20/80法則，保證執行不拐彎

最重要的因素一般只占總數的20%，這20%的重要因素往往能決定結果的80%。因此，檢查的時候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少數關鍵點上。

保證檢查的時效性，就保證了不斷的提高。當日事，當日畢，日清日高，每天進步一點點，積小勝為大勝，企業要建立監督檢查體系，檢查體系針對的是“事”，針對的是崗位，無論誰做這件事，無論誰做這個崗位，都要經過檢查，我即使相信你，我也假定你會犯錯，也要檢查你，通過目標體系書、工作計劃達成表、月度績效考核表以及過程質量控制表等工具行使監督職能。要求員工按照既定的流程和標準去做好工作中的每一項細節工作。企業要體現公開、公正、公平的“三公”原則?？己酥贫取⒓钪贫仁且幏缎袨?，是激勵戰斗力的有效手段。

Action-處理

分析處理，對發現的問題進行匯總，歸納分析原因，提出整改的措施，達到改進的目的。

執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為： 個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題。

不知道干什么—意味著目標、分工是否明確。

不知道怎么干—意味著員工是否進行了培訓、技術是否過關、方法是否可行。

不知道干好有什么好處、不知道干不好有什么壞處—意味著是否

有完善的激勵制度、考核制度，考核是否到位。

干起來不順暢—意味著部門協作是否配合、流程是否合理

只有當企業文化所倡導的行為已內化為員工行為習慣時，企業文化才被真正賦予持久的生命力；員工認同企業的文化，并掌握該企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求、統一了觀念，與企業一榮俱榮，一損俱損，執行力就會明顯提高。各位應意識到要想自己的身價倍增，唯一的選擇就是把自己所工作的企業做大做強，做成世界第一。

對于以上是我對企業文化與執行力的不成熟的、淺薄的見解。我的演講完畢，謝謝大家！

第三篇：PDCA演講稿

第一張：

感謝遠道而來的X主任，感謝諸位院領導和同事，讓我有此次機會，來展示我們病區持續質量改進的成果。我是張強華，本圈圈長，我們匯報的主題是“降低骨科住院藥品比例”。（單擊）第二張：

這是當年3月9日新華社的一張名為“大手筆”的漫畫，尖銳地指出了當時醫藥費用高的問題，文中，矛頭直指這兩座大山。（單擊）。從小的來說，我們從醫十數載，相信聽到患者此類的抱怨不在少數。這種狀態很可能會在當前以及未來經濟迅速發展的社會階段，持續很長一段時間。當然在生活壓力和個人素質的影響下，也會有個別另類，（單擊），但這并不影響醫藥費高居不下的實際。（單擊）第三張：

對于我們的point，（單擊），國家政策將其列為十大民生問題之一，各項衛生政策紛紛落實。而從百姓角度，不論其資本高度如何，錢，（單擊），都是物質生活的根本，是精神生活的保障，“消費”二字都應有充足的信服力。而醫藥費中，超越其認知水平的部分，往往難以被接受，尤其是相對靈活的藥品部分，關系就變得非常奇妙。

那么在我們的科室，藥品所占比例是如何的呢？（單擊）第四張：

根據我院財務科的數據，我們發現，13年平均水平，剛好卡在27%的指標線上。但，二三季度1%的實際差額確實是非常巨大的。我檢查后發現，問題出在這里。（單擊）第五張：

這是當時一個個案，很多人可能發現了，這個圈兒的比例很恐怖，一個什么樣的住院患者藥品費用達到了其他部分的近兩倍。（增加內容）（單擊）第六張：

為了探究原因，并設法降低藥品比例，我們病區一部分醫護人員成立了我們自己的QCC。（單擊）第七張：

小組討論決議由我擔任圈長，閔繼康主任擔任本圈輔導員。第八張：

高藥比在我國根深蒂固，為此我們各自查閱文獻，發現從經濟學角度上來看，主要是九大因素。（適當介紹）。這其中包括絕對不可控和相對可控的部分，且彼此環環相扣。然而，這對我們而言，哪怕是可控因素，都完勝本圈的干涉力，故此將其定義為宏觀因素。那么在微觀領域，有哪些因素是值得留意的呢，我們采用頭腦風暴的方法，構建了這么一個框架。（單擊）第九張：

并通過小組討論，以及對醫療組長半結構式的訪談，我們發現，這其中最大的影響因素直指“感染”二字。

然而，如之前背景介紹所言，患者的認知水平很重要，信息的不對稱往往導致最終數據嚴重失真。（單擊）第十張：

患者就診結束，看著賬單，到底覺得哪塊兒費用讓人糾結呢？我們用了調查法來獲取信息。（單擊）一共發放100份，回收91份，除開不符要求和放棄選擇的，全部記錄并分析數據。我們發現，對于患者主觀感受而言，最在意的還是抗生素和輔藥的使用。（單擊）第十一張：

（待修改）那么這部分對于主觀不認可抗生素占比的患者，其藥品比例是怎么樣的呢，再次統計數據分析后，發現的確其抗生素的使用高了不少。（單擊）第十二張：

終于，問題發現，那么圍繞這個點，深入討論以上的信息，我們討論提出了五個主題。并在上級政策性、可行性、迫切性及圈能力四個角度進行評價，因為第一第二總分過于接近，我們將其綜合成為本QCC的主題。并草擬了計劃安排。（單擊）第十三張：

紅線為我們實際流程，基本與預期的相吻合。（單擊）第十四張：

在綜合大家提出的決策方案后，我們在可行性、經濟性及效益性方面，對其進行評分，以平衡原則，選擇其中八成分數以上的決策方案，作為擬落實的項目，并選擇項目負責人及安排落實時間。（單擊）第十五張：

并制定了我們的目標。（單擊）第十六張：

在抗生素使用，尤其是在脊柱手術方面，嚴格把握抗生素的使用原則，對于骨科感染病人，積極細菌培養和耐藥試驗，選擇針對性的抗生素進行治療。（單擊）選擇術前備皮（備皮方法）。（單擊）。邀請相關科室的主任，為我們講解一些致病菌感染的研究進展，以及將多科知識融合進來，初步形成多學科討論的氛圍。（單擊）。并定期組織高藥比病例的討論會，分析原因，吸取經驗教訓，避免類似情況再次發生。（單擊）。并做好相關文字記錄，方便自身總結和帶好新人。（單擊）第十七張：（單擊）第十八張：

經過近一年的對策落實，我們再次從財務科獲取數據，統計并對比前后住院患者藥占比的情況，因統計時第四季度尚未完成，故僅作當季度部分數據的比較。紅線是13年的指標線，綠線是14年的，23.2%，與我們本次活動擬定的目標線22.5%近似，而我們做到了每個季度均低于標準線。（單擊）第十九張：

計算試驗期間我們的平均藥品比例，并對目標達成率和進步率進行一定計算，成果比較滿意，介于100~150%之間，也從另一個角度上，說明我們前期Plan部分相對合理。（單擊）第二十張：

在本圈此次活動前后，對我們自身的能力也做了一定的評價，在各個方面，能力都有了一定的提升。（單擊）第二十一張：

活動結束，但良好的狀態需要保持。（單擊）為了今后能更有效、更進一步的提升科室綜合能力，我們還將一部分產物制度化。（單擊）一個良好的病例討論制度，不斷批評與自我批評，經過前人的實踐，一直以來都被認為是不斷提升自我的有效手段，相信，將高藥比個案討論制度化，對我們理性、科學地提供醫療服務技術，是有很大幫助的。（單擊）當前的治療模式，已經向Multi-Disciplinary Team信，在本科小講課的基礎上，提前構建跨科小講課，是我們對多學科綜合團隊之路的勇敢探索，我們向往“以卓越的醫療品質促進人類健康”（這句是拍馬屁用的）。第二十二張：

當然，我們在管理手段上并不擅長，在最后回顧整理的過程中，發現了不少瑕疵，但同時也是為我們新一番PDCA工作指明了我們需要注意的地方。在結構上，要做到信息的數據化，概念的理論化，標準的具體化。而在來年質量的進一步提升工作中，我們還需強調病種管理的規范化，術前準備的流程化，醫患溝通的有效化。第二十三張：

最后，我認為最大的收獲是這八個字“集思廣益，群策群力”，我要感謝本圈全體成員，讓我們更深地認識到了集體的力量，為踐行當年那份誓言奮斗不止。（堅定狀）。再次感謝各位領導和同事的聆聽！

第四篇：PDCA讀后感（范文模版）

《執行力》讀后感

近日公司組織閱讀《執行力》一書，收獲頗多。

所謂執行力，可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標，其表象在于完成任務的及時性和質量，但其核心在于企業戰略的定位與布局，是企業經營的核心內容。

讀完本書后，個人認為要提高執行力，需要從如下方面入手，來真正提高執行力：

一、真正的了解

上至公司領導、管理層，還是基層員工都要對企業的基本情況，企業的戰略、目標有深入的了解，這樣，一方面企業的管理層才可以找準方向，規劃可行目標，并制定可行計劃方案，確保目標實現；另一方面，企業的基層員工，要真正認識、清晰企業的特質、情況和戰略目標，并進而理解、支持企業的的戰略意圖，與企業領導層一道，完成企業的戰略目標。理解，不能僅僅停留在表面上的一種認知，或者是蜻蜓點水般的認識，要進行優劣勢的特質分析，而不是避重就輕的看問題，做到有的放矢。

二、實事求是

企業談執行力，我們也要同時關注我們在制定戰略和目標時，是否根據企業的情況腳踏實地、切實可行，在制定目標的時候，我們不能人云亦云，而要根據企業的情況，制定符合企業情況的戰略目標，目標不能好高騖遠，這樣的目標從一開始公司上下都可能會因為遙不可及，而放棄努力，可以想象，目標將無法實現，執行力也難以保證。所以制定的目標應該在比自己正常能力要高出一點，但通過團隊的發奮努力，又可以實現的，這樣的目標既可以提高大家的斗志和拼勁，也可以保證大家的自信心不受傷害，團隊的執行力達到非常良性的一種狀態。

三、面對現實

在關注和提高企業執行力的時候，我們要對戰略目標和企業情況進行swot分析（優勢、劣勢、機會和威脅），綜合分析企業的優勢和劣勢，在欣喜企業的發展機遇的同時，我們也要冷靜的看待所面臨的發展風險或威脅，要直面企業的劣勢在發展可能出現的問題。在現實工作中，很多企業往往在面對企業優勢和機遇時，過于樂觀，但在面對企業的劣勢或發展威脅時，卻避而不含或含糊其辭，以至給后期的企業發展帶來一定的損失。面對現實，不是給企業潑冷水，相反，而是穩打穩扎，一步一個腳印，確保執行力向積極性、正向的方向發展，實現正向執行力。

四、目標設定清晰可行，并區別輕重緩急

企業制定的戰略目標，歸根結底是要實施，除了需要管理層清楚戰略目標的內涵和意義外，更要使基層員工清楚掌握企業戰略目標，并以目標作為指引，引導前進。因此，企業在發展過程中，在制定每個周期的戰略目標時，我們要力爭使目標清晰、易懂，切記長篇大論、復雜生澀，簡單幾條簡明易懂即可；同時，制定的戰略目標要可行，要和企業當前發展階段吻合，同樣一個宏偉的戰略目標，在有的企業可以實現，但在有的企業卻不可行，所以說戰略目標的可行性至關重要。

在制定企業的戰略目標時，我們要同時根據目標的遠近和階段性，分清輕重緩急，區別對待，讓上下清楚知道哪些目標在當前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有時間階段性。

五、跟蹤目標，解決問題 我們有時會發現，一些企業制定了非常適合企業發展的戰略目標，但最終目標未實現或未達到預期目標。這其中一個重要的環節可能被很多企業忽視：過程跟蹤目標的實現。只關注結果的管理不是一個好的管理，公司各級管理者，必須關注過程，關注戰略目標的過程進展，在發現執行層的工作行為和進展偏離了預期目標時，要及時進行糾偏和修正；同樣，在發現之前制定戰略目標部分子目標與實踐不吻合時，執行層也要及時進行報告，申請目標調整和優化，公司管理層要及時了解情況，現場調研，反應問題確實屬實的，要進行充分討論、優化和調整。在跟蹤目標實現的過程中，管理層、監督層在發現一些影響企業目標實現的問題時，要不藏不掖，不拖延推諉，及時給予解決，確保目標的有效推進和實現。

六、論功行賞，獎罰分明 企業在強調執行力和團隊協作能力的時候，我們要正確看待員工的表現和貢獻，準確衡量員工的貢獻和付出，并將員工的貢獻和付出和員工的物質回報和精神獎勵結合。對于表現優秀、業績出色的員工，一定要及時給予物質和精神激勵，要堅持公平、公正和科學衡量。同時，對于工作中個人態度不端正，工作不作為和消極怠工的員工，及時采取談心、批評和教育，必要的情況下，也要進行一定的處罰（負激勵）。樹立態度決定一切，唯付出才有回報，維能力而非學歷的正確導向，營造一種主動工作，強調執行的良好工作氛圍。

七、讓員工成長，解決上升通道問題

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。因此，企業管理層在考慮給予員工物質回報和保障的同時，也要結合馬斯洛需求論的原理，在滿足低層次需要論后，也要考慮員工更高層次需要的訴求，不僅僅完全靠物質回報一招鮮，而要關注員工的職業生涯，并建立員工的職業發展通道，讓員工看到事業發展的希望，讓員工清楚自己不僅僅能拿到豐厚的回報，同時也可以在職業發展上有所作為，實現個人價值和成就感。這點在企業發展到一定階段，需要認真考慮，解決了員工職業發展通道的同時，還可以解決公司管理層的梯隊建設，保障企業管理的后備力量。

八、知人善用

企業在安排每一位員工的職位時，要充分了解員工的個人特點和適合崗位，要知人善用，好鋼用在刀刃上，使每一位員工都能充分發揮自己的長處，適合做從事銷售工作的，還是適合內部行政管理的，等等，從而員工在工作上也得心應手，從而保證企業目標和任務的有效執行。

九、綜合流程設計，堅持pdca 在強調執行力、提高執行力的過程中，我們不能僅僅關注戰略流程，而要將戰略流程、運營流程、人員流程緊密結合，即在制定企業的戰略目標后，要同時設立企業的運營流程，讓每項工作都有一整套完整的流程實現，同時配置實現目標的資源，包括人力資源和其它資源。在將企業的戰略流程、運營流程和人員流

程緊密結合設計完整后，我們要有一個pdca（計劃、執行、檢查、處理）的閉環機制，實現戰略流程、運營流程和人員流程的緊密結合、無縫對接和問題閉環處理，這是保證執行力的制度保障。

綜上所述，企業為實現自己的戰略目標中，需要強調和提高企業的執行力。在提高企業執行的過程中，我們需要清楚認識自我，直面現實問題，堅持實事求是，并建立清晰可行、主次分明的戰略目標；在戰略目標制定后，我們還要加大過程跟蹤，確保目標有序推進和實現，在目標跟蹤時，對企業員工的表現和貢獻要堅持公平、公正和科學衡量，獎罰分明；要關心、關懷員工，在保證員工物質基礎的同時，要規劃員工的職業發展通道，讓員工看到前景和希望，并因崗設人，因崗擇人，讓每一個員工都在適合的工作崗位上；最后我們要將企業的戰略流程和運營流程、人員流程設計緊密結合，并用pdca的工作方法形成每項工作的閉環處理，做到制度保障。通過上述各項工作細節的把握，企業的執行力將得到有效保證，企業戰略目標也將穩步實現。篇二：《精益執行官》讀后感 精益之路，執行是關鍵 ——《精益執行官》讀后感 剛才開始讀《精益執行官》這本書時，感覺就是在講述5s的開展過程，從人員組織、活動策劃、活動執行到結果驗證與達成，無不在闡述現場管理的方法；但是，在這些活動的過程中，有一個容易被人遺漏卻很關鍵的點，那就是執行。

從三科公司的“精益企業的5s過程改進行動”人員名單可以看出，其中，級別最高的為總裁，最低的為車間操作員工，這就說明了，這是一場全公司的活動。高層領導有決心帶領各層級人員把精益活動推行實施下去，并把其作為公司發展方向進行推行，要讓所有員工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。隨著高層領導堅決的態度，中層領導就會關心精益推行的情況，隨時關注精益改善過程與達成情況。作為基層員工，我們要做的就是按照上層領導的規劃與任務分工，按時保質保量的完成任務。精益的目標能否達成，關鍵在于基層員工能否按照規劃完成既定目標，所以，要想修成公司的精益之路，員工的執行力就成了重要的衡量標準。

為了迎頭趕上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都開始著手建立精益改善系統，如豐田的tps項目、利樂的wcm項目、聯想的lss項目等等。通過我這兩年的項目實踐，大家都能深刻的體會到項目推進過程中計劃的嚴謹性與可操作性；但是在推進過程中，由于各小組成員都是車間一線員工，平時工作忙、累，因此，就沒有多余的精力放到項目工作中去；這樣導致的結果就是任務目標無法按照既定排期完成，時常出現拖延的現象，客觀反映出現的問題就是執行不力。那么如何提高項目團隊執行力，打造高效率小組、培養高執行力人才，就是一個不得不面對的問題。小組高執行力的首要因素就是小組成員的選拔與小組組建。一定要是與其工作有直接聯系的人員參與到改善活動，這樣做就能都把改善結果與其利益聯系起來，構建起好改善成就好結果，好結果打造好員工，好員工出好產品的良性循環。還有一點就是，在改善初期要選擇積極性高、渴望提升自身能力的員工參與，這樣有助于搞笑完成改善目標。

第二重要因素就是要有一個切合實際、詳細可行的行動計劃，完美的計劃才能有完美的執行。因此，改善小組的活動計劃要建立在生產任務可接受范圍之內，由改善小組與項目組共同制定，做到嚴謹、清晰，步驟明確、目標明晰，讓所有成員都參與并知曉每一項工作內容，從而確定每一步的操作時間，制定出可行性強的排期。當然，有一個關鍵點不能遺漏，要把部門領導拉進改善活動過程中來，任務排期要得到其理解與支持，這樣才能保證改善所需要的資源。

第三個重要因素是用活動調動人員的積極性與熱情。人員的積極性與熱情是有一個保質期的，如何延長這個保質期、充分調動組員的參與激情是項目工作的任務之一；這就要用到改善評比激勵活動，用激勵活動的方式，在車間與車間、班組與班組、員工與員工之間形成一個良性的競爭環境，采取周評比，月激勵兌現的方式，延長員工不斷參與項目改善的熱情與積極性，甚至在工廠各部門形成改善之風，塑造工廠培養人才、重改善的企業文化。

最后一點就是監督機制的建立與實施。人都有惰性，如何削減人員惰性、確保效果達成也是一個關鍵；就現階段情況來看，實施監督檢查，結

合績效考評兌現的方式是必要、可行的。這不簡單是對人員的檢查，也是對改善結果的檢驗。方便員工操作與執行是改善的目標之一，那么當出現員工不按照當前標準執行時，就要對標準進行考量了，是不是建立的標準或實施的改善出現新的問題，如何有，則需要進一步改善。這就形成了pdca循環，不斷拓展改善，直到達成現階段最完美的情況。

打造優秀團隊、進行完美策劃、實施高效落實、實現既定目標，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更遠，打好基礎，鑄建精益大廈，需要每一名員工參與，需要每一位領導的關心。好的執行才能鑄造好的團隊，好的團隊才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能實現公司走向世界的夢想。xht 2014.10.30篇三：讀后感

《豐田套路》讀后感

《豐田套路:轉變我們對領導力與管理的認知》是一本改變游戲規則的佳作，它帶我們走進豐田的幕后，以嶄新的視角洞悉充滿傳奇色彩的豐田公司所采用的管理實踐，它會指導我們如何領導并發展員工，如何充分利用員工的聰明才智。根據對豐田公司員工管理模式歷經6年的研究，《豐田套路》首次披露并闡述了豐田公司在組織管理上所使用的套路（kata）。《豐田套路:轉變我們對領導力與管理的認知》還超越豐田本身，詮釋了各種組織中的人類行為學，從而為下面的問題做出了詳細的解答：

1、如何使得改善和提高適應性成為組織日常工作的一部分？

2、如何充分開發和利用組織成員的能力，以不斷實現新的績效水平？

3、如何促使組織能夠處理多變的、難以預測的情境并不斷提高客戶滿意度？

在過去的20多年里，很多學者研究并記敘了豐田公司頗為成功的管理理念與方法。然而，盡管眾多作品提供了這方面的大量知識，并且很多企業也都在按照這些書中所說的方法對自己的企業進行改革，但是其他任何一家組織的績效都無法與豐田公司相提并論。人們普遍認為，豐田公司的某些做法很難理解，并且無法被其他公司效仿或實施。《豐田套路》這本書卻以前所未有的深度對豐田公司的管理方法進行了剖析，并提出了一些新的構想和方法，幫助不同領域的各類組織充分利用自身條件達到豐田公司的績效水平。

這本書的核心思想是描述和解釋豐田公司的員工管理過程。詳盡 地闡明了該公司獨特的改進與領導模式，豐田正是通過這些模式獲得了持續發展的競爭優勢。豐田公司的“改進模式”和“領導模式”都超越了大多數西方企業的管理方法中固有的結果導向型思維水平。豐田公司始終堅信，確保公司獲得競爭優勢和實現持續發展的關鍵是有助于公司不斷改進和變革的組織模式，而不是某些定量的財務目標。在當今時代，企業組織對社會本質也會產生巨大影響。組織的運營模式，尤其是它們傳授給員工的思維與行為方式，不但決定著組織的成敗，而且會滲透進我們社會結構的很多方面。《豐田套路》是關于如何在組織內部確定新的思維與行為模式的，它為科學知識提供了能夠應用于日常生活的方式。這本書能帶給我們的最大變化是，促使我們摒棄傳統的財務成果驅動型管理思維，同時認識到卓越的財務成果和長期的組織發展主要來自持續、健康的過程改進和變革，而不是忽略員工行為對工程的不利影響，一味地驅使他們追求財務目標。我們之前缺乏對豐田公司持續改善與變革的深入與全面解析，而豐田公司是目前真正通過方法而不是結果而進行管理的企業。

豐田公司的理念是：通過改善和發展我們為客戶制造優質產品的方法，實現企業的長遠發展。這種理念中，改善與變革是主導因素，也是我們的主要職責。其他企業通常把管理看做是唯一的、獨立的活動，改善屬于額外的東西，是管理之外的附屬品。但在豐田，改善與管理完全是一回事。我們習慣于關注產出，而忽視了流程細節；豐田公司非常重視員工處理流程細節的方式，而這正是產生結果的主要因 素。如果你通過改善套路持續關注改善流程，而不是隨機做出改善的話，就很容易實現期望結果。

改善套路是在具有長遠方向感的環境中運行的，這種方向代表了一種可能最后無法實現的理想狀態。它是一種方向指示器。不過，改善套路通常只是在近期的、更具體的目標或需求范圍中運行。改善套路本身通常是在流程層次上應用的。首先了解流程中的當前狀態，隨后朝著這個狀態的一系列pdca循環（計劃-執行-檢查-處理）就開始了。這些循環揭示了無法預知的障礙，為了實現目標狀態必須解決這些障礙。根據pdca循環中得到反饋信息，認知和變革主要發生在這個階段。改善套路的三個階段是相互依賴的。你對當前形勢分析越透徹，你對目標狀態的定義就越準確。你對目標狀態的定義越準確，你對障礙的認知就會越快、越準確。

改善套路不可能自動或自發地發生作用。豐田的管理者與領導者每天都在非常努力地工作，在向員工傳授套路的同時實現有效的持續改善。豐田公司管理者與領導者的主要任務并不是以改善本身作為重點，而是圍繞著如何提高員工進行改善的能力。在豐田公司看來，這種能力是提高企業競爭力的主要因素。豐田公司的管理者與領導者努力培養員工的能力，這些員工反過來將通過改善套路對流程做出改進。

與精益生產相比，開發一套新的行為方式需要付出大量的努力，并且存在很多變化，尤其是領導的行為。豐田將改善套路和指導套路推廣到每天的生產中，這就意味著不僅僅是要給管理層增加一些東 西，還意味著要改變我們的管理模式。努力讓組織里的每個人按照某種行為模式來思考問題并采取行動，這就意味著正在建設一種企業文化。然而我們已經有了自己的企業文化，這也就意味著我們無須完全改變我們自己的企業文化，只需要做出適當的調整即可。努力了解自己的實際情況并進行實驗具有很大的價值，因為這是學習的途徑。沒有人能給我們提供一套解決方案。我們可以通過活動來推廣持續改善，并不斷適應、培訓員工、同步建立組織文化等。篇四：讀后感

讀 《讓戰略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到這本書時，以為里面會教條式的講一大堆流程管理的好處以及應當如何做好流程管理，所以想著它會是枯澀、無趣的?？墒窃诜_閱讀它時，發現原來里面的內容非常豐富，并不局限于宣揚流程管理的好，也沒有完全否定傳統的職能管理，而且，它并沒有一味的把一系列的理論灌輸給讀者，它給出的每個理論都巧妙地結合了適當的例子，使得讀者閱讀起來沒那么枯燥乏味，且更加容易地理解了書里的內容。

書中提到了流程管理中的流程也應該遵循pdca這一程序，讓企業的流程在計劃、執行、檢查、處理中不斷循環，不斷改進、提升，使之與時俱進，與企業現狀更加貼切。其實，不僅僅在流程管理中應該遵循著pdca的程序，我們所有的工作都應當遵循，如此我們的工作才能做得越來越好，企業也將隨之進步。如企業的內控制度，不是一旦制定落實后就不再更改了，它還是需要在運用中不斷發現缺陷，不斷進行修訂，才能與不斷發展的企業相匹配，pdca即是企業發展的必要程序，也是發展企業的工作方法。書中端到端流程到流程體系章節中，作者通過比喻的方式將企業的流程體系比作國家鐵路網，端到端流程是某一條鐵路干線，它由很多站點即流程步驟組成，我們需要做到每個站點之間的線路都提速，才能保證整條線路都提速，但是如果只有一條鐵路干線提速了，能說明全國的火車都提速了嗎？顯然答案是否定的，要想全國火車都提速時需要所有路線都提速，且所有線路的配合要做到足夠好。企業發展亦是，如果僅僅是某個職工提升了自我，那企業整體還是沒什么變化，但如果所有職工都有所提升，企業還是不一定由發展，只有人人都提升了自我，且能夠做到相互配合其他的人的工作，企業才能真正得到發展。書中還提到了流程管理中的一項重要措施就是將所有程序中的知識進行梳理編輯匯總，進而指導以后的工作。作為整個企業而言，我們需要把所有職工的技術、知識都加以梳理，最后形成指導性文本，為以后的工作帶來便利，讓新職工更快把握自身工作，使得所有職工相互之間更加了解對方的工作內容與方式，日后更加容易配合工作。

讀完整本書之后，深刻地了解到這的確是本好書，是一本可以讓人受益匪淺的書，從中你不僅能學到流程管理的知識還能夠舉一反三的將某些理論運用到其他方面。篇五：《學習觀察》讀后感 《學習觀察》讀后感 《學習觀察》這本書，從拿到手上的時候，就給自己定了一個三天內閱讀完成的任務，但是每天都有各種理由和借口，一直在推遲著，直到那一天，有事外出，出門前，看到桌子上擺放著的書本，想想在路上也沒什么事，就把它裝到了背包里，車上三個小時，不知不覺就閱讀完了。閱讀《學習觀察》這本書，看完序言和前言的時候，第一感覺就是介紹一種工具的使用而已。想起以前使用價值流進行分析的時候，始終為了找到無價值的點而奮斗，始終為了那個無價值的點在糾結如何減少時間，以至于看第一章前面兩節的時候，只是匆匆瀏覽一遍，認為自己知道價值流圖這東西，沒必要去糾結，直到看到價值流經理這一節，其中說到，價值流經理應該是熟悉整個運營環節的人，而不是只關注自己身處的點的問題。捫心自問，自己熟悉整個工廠的運營環節嗎，答案是否定的！在工作過程中，不管是在做子項目的過程中，還是在進行支柱推進的過程中，自己過度的關注于所處的短暫定位之中，子項目是否目標達成成為了首要目的，支柱推進是否完成這個階段所要做的事情就是終點，沒有做到，我們進行現在的工作是為了下一步工作奠定基礎。

所以，又一次返回書本的開始，換一個思維來閱讀這本書，把學習一個工具的想法，轉變成如何去使用這樣的一個改善思路去閱讀。認知價值流，一個小的pdca如何在整個工廠運營的大的pdca持續；如何讓自己可以成為一個價值流經理，自己了解整個價值流了嗎？同 樣的道理，現在的工作能否為整個支柱系統建立服務，在進行小維修能力培養的時候，更多的關注于，受訓人員能否接受給他們培訓的內容，忽略了培訓內容的更新與系統的聯系。

現狀圖的繪制，價值流的數據從何而來，到現場去，從測量中得出！分析自己處在的位置，工作推進的過程中，不要靠定位去述說現在的狀態，而是到現場去，我們推動別人去進行的工作，他們是否也一樣認識自己的工作在系統中的定位，而不是因為我們推動所以才做這樣的工作；子項目開展，不但要教會他們工具，達成子項目目標，還要讓他們了解整個過程中如何找到這個浪費，以及由點到面的看待這個項目。

未來狀態圖的繪制，了解自己所處的整個系統，而不是因為事業部給我們的目標，所以去完成這個目標，要理解事業部定的目標的作用和含義，在達成階段性目標的同時，下一階段的工作也做好了鋪墊，才能真正知道目前為止我們的進展，而不是單純的達標。

價值流圖，是工具方法，也是一種思維，先有整體的了解，才能把個別改善的作用發揮到最大化。

第五篇：PDCA報告格式

服裝pdca 實例報告 篇二：pdca表格

瑞安市第五人民醫院持續質量改進記錄表

科室：護理部 日期：

2013 年 1月 9 日 篇三：pdca與檢驗報告 pdca與檢驗報告

泰達國際心血管病醫院（下稱“泰心醫院”）在備戰jci認證的過程中，發起了全員參與的質量持續改進與提升的行動，項目涉及患者安全、服務流程、藥品管理、后勤設備等醫院管理的方方面面。本案例截取了一項從2008年10月～2009年3月期間門診檢驗標本出具時間的改進項目，真實地記錄了泰心醫院發現問題、分析原因、尋求對策、不斷改進的全過程。更為重要的是，案例所記載的并不是一個過去式的項目，同樣的改進還在持續進行著。2008年10月，泰心醫院門診采血室向醫院提出，門診患者血標本報告時間常有延遲，造成患者的抱怨。醫院遂成立了縮短門診檢驗報告時間的持續質量改進（cqi）小組，成員包括門診采血室、檢驗科、設備科和質量控制中心等所涉科室的人員，質量控制中心主任為總協調。項目組首先進行了基線調查，即對2008年8月～10月門診檢驗結果回報時間進行回顧，發現門診檢驗報告時間超標份數占比分別為17.99%、16.69%和23.9%。

泰心醫院門診檢驗標本的流程是這樣的：醫生下達檢驗醫囑→采血室護士核查信息→打印條碼，采集標本，檢驗通知單記錄原始樣本采集時間并簽字→護工送至檢驗科/或使用物流傳輸至檢驗科→檢驗科核查、接收標本→分發各組核收、測試、打印、傳送報告→門診采血室發放報告并記錄發放時間。

分析造成檢驗報告延遲的原因，有以下幾方面：

1、檢驗科、設備科人員緊張，使得報告不能及時發放，且物流系統無專人管理；

2、流程不合理，原因是報告打印后集中發放，造成回報告不及時；

3、物流設備經常出現故障，不能保證標本正常傳輸；

4、門診與檢驗科、設備科溝通不通暢，標本傳輸中的物流問題不能及時發現，門診采血室員工不知道選擇最佳的傳輸路徑。

在分析清楚造成報告延遲的原因之后，項目組按照pdca的方式制定了改進的措施：

從2008年11月開始，針對門診檢驗結果回報不及時的原因分析，項目組制定了改進措施，并對門診檢驗結果回報實施監控，數據分析顯示改進初見成效。實施改進后，11月門診檢

驗報告時間超標份數占比為14.80%，12月份在門診采血人次明顯增加（采血人次比10月份增加30.5%）的情況下，超時率為17.94%，超標報告所占比降低。

在此基礎上，項目組進一步推行改進措施，如將物流系統3.0版系統軟件升級至4.0版。對于檢驗科血、尿常規項目、凝血酶原報告時間超時的現象，進一步分析原因，發現檢驗標本量增大、人員不足是檢驗時間延長的主要原因，于是科室合理調配人員，增加常規檢查組力量，同時要求護工堅守崗位，保證報告出來后及時下送。

直至2009年3月，檢驗結果跟蹤監測結果顯示，門診檢驗報告時間得到了很好的控制，超標報告所占比例逐月遞減，尤其是2009年3月超時標本降低至4.49%，改進措施得到落實，改進效果明顯。篇四：pdca報告 pdca的含義如下：

p(plan)：計劃，根據任務的目標和要求，制定科學的計劃 d(do)：執行，實施計劃 c(check)：檢查，檢查計劃實施的結果與目標是否一致 a(action)：反饋，改善，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。