第一篇：PDCA循環理論在教學管理中的運用論文

一PDCA循環理論概述

PDCA循環是一個能使任何一項組織活動有效推進的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在產品和服務質量管理的過程中有較為廣泛地應用。P、D、C、A這四個英文字母所代表的涵義如下，P（Plan）———計劃。包括目標和方針的確定以及活動計劃的制定；D（DO）———執行。執行就是計劃的具體運作，使計劃中的內容得以實現；C（Check）———檢查。就是要對執行計劃的結果進行檢查，確定哪些是正確的，哪些是錯誤的，明確計劃執行的效果，并最終找出問題；A（Act）———行動（或處理）。對總結檢查的結果進行進一步地處理，其中成功的經驗加以肯定并推廣，并將其標準化，或者制定工作指導書，便于在以后的工作中遵循；對于失敗的方面也要進行總結，以免錯誤再次出現。對于暫時無法解決的問題，可以在下一個PDCA循環當中去解決。

二當前我國高校教學管理的現狀

1教育管理理念落后

當前高校大多數都是采取學年制和學分制。學年制是便于管理者的出發點而建立的，其強調的是授課教師在教學中的絕對中心地位，突出的是在教學管理中的統一性與共同性，而在這種傳統的群體制教學思想的指導下，就忽視了學習者的個體差異和教學管理活動的靈活性要求。由于對學生個性理解的偏差，學校經常會處在一種錯位的境地。但學分制則要求能夠方便學習者，并且能夠服務于學習者。高校對學分制的內容、本質、規律和方法的認識往往較為缺乏，傳統的學年制當中，以教師授課為主、工作意識和任務導向等觀念，仍是目前較為主流的價值取向，因此使學分制不能得到真正有效的貫徹執行，從而出現了對學生的管理有余而服務工作不到位的現象。

2選課體系不科學，教學資源匱乏

首先，大部分的課程都是必修課，選修課比例非常小，開放課程數量太少。第二，組織部門之間的障礙阻礙了跨學科、跨專業課程設置，阻礙了知識的集成。在分支的選修課中專業課程的主題系統和組織形式，不能參與跨學科、邊緣學科和新興學科，只注意適應要求的高度專業化的知識，而忽視了高度的綜合，但也使某些專業逐步淘汰。第三，由于可選的課程未能得到足夠的關注，缺乏有效地管理，選修課質量也不高。課程資源的短缺，課程質量不高，大大挫傷了學生的學習熱情。

3教學過程考核機制不規范

眾所周知，學分制是以學分作為衡量學生學習質量的依據。但是，僅用學分并不能完全衡量出學生學習質量的優劣。在選課過程中，多數學生選課盲目，避難就易、隨波逐流，追求市場適用性，不可避免地存在趨易現象，即盡可能選擇容易過關或者容易完成學習過程的課程，從而導致學生為了學分而避實就虛地選擇一些相對容易的課程。還有一部分是學生原本感興趣的，因選課學生不足而不能開課，導致學生只能選擇其他課程修習。這樣學分雖然修滿了，但是學習的質量還是下降了。教學質量是高等學校發展的生命線，高校無論是實行學分制還是學年制，都應將教學質量的穩定和提高作為工作的重中之重，建立學習質量考核制度是必要的環節。

4教學管理過程管理力度不夠、評估體系不健全

從管理學的角度來說，教學過程質量管理體系的建立與運行，對于學校教育教學工作可以起到多方面的積極的不可替代的作用，第一，可以及時獲得教育教學工作的各個要素、各個環節和工作狀態的反饋信息；第二，可以對教育教學工作的各個要素、各個環節和工作狀態的質量進行準確客觀地評判；第三，可以結合各種評估手段約束和激勵教育教學工作中的不同成員；第四，可以使學校的教育教學工作質量持續提高并步入良性循環軌道；第五，可以促使教育教學管理進一步規范化、程序化、科學化。我校目前在教學過程的管理上不能規范地開展工作，制度也不健全，導致一些日常教學工作開展不順利。一旦到了評估的時候就臨時抱佛腳，準備和收集各種材料。對學習遇到問題時不能及時跟進，使問題累積，這種由量變到質變的結果，造成嚴重后果。評估體系本身是具有規范、導向、促進、診斷、反饋等多種作用，尚未形成科學、有效、簡便的適合學校自身的評價方法，使得評估結果不具有可比性和權威性，從而又惡性循環，導致教學過程監管力度和積極性降低。

三運用PDCA循環理論改善我校的教學管理

1制定計劃

在學生的日常管理工作上，定期召開學習委員會議，落實各項教學工作。特別是在開學初期，將本學期的重點工作進行安排，列出教學工作的各項事宜及大致開展時間，各班級的學習委員以此為參考，并結合每項工作實際開展時發布的具體通知進行有計劃地實施。并且針對各個班級當前的具體情況進行相應地指導。在各班形成以學習委員為中心、班級同學積極配合的良好班風。加強對學習委員的培訓，本著對每位同學負責的態度，做好日常工作的通知及總結匯報工作。同時也在與學生的交談中，灌輸每位同學配合學習委員、養成良好學習習慣的正確思想。

2實施計劃

了解學生的認知狀態，激發學生的內在動機和學習興趣，讓學生積極主動地進行自我管理。教師在教學過程中探究教學策略，靈活實現實驗探究與教學探究的相互融合。實驗探究中教師要引導學生邊實驗、邊思考，把觀察引向深入，讓學生對豐富的感性材料進行分析、綜合、歸納和概括，直至上升到理性認識，理論探究通過對理論探索和演繹來研究，誘導學生進一步認識客觀世界的本質和規律，從而獲得新概念。教學管理人員不斷提升自我的業務知識和綜合素質，采取有效合理的管理方法，進一步完善管理工作體系，健全管理制度。在教學管理工作的對象上要有針對性，執行上要有嚴格性，明確管理目標，敢于面對棘手問題，時時進行跟蹤評價、反饋處理，及時對出現的問題或發生的情況采取措施予以修正，以便實施。畢業生的畢業率向來是學院高度關注的焦點。為了畢業生能如期順利畢業，通過對以往畢業生常發生的問題進行有針對性的管理，采取相對應的措施。在學生即將畢業的學年，進行在校期間課程修習情況的總結驗收，即提前一年進行畢業資格審核。按照畢業生畢業及獲得學位的要求進行對照，將存在問題較多的學生列出，如必修課通過補考或重修仍未通過者、選修課學分修習未能達到畢業要求的、學位績點不能滿足獲得學位要求的、曾經有違紀現象者等，將有這些問題的學生一一列舉。首先與學生本人核對所羅列信息的準確性，對確實存在以上問題的學生進行日常監督，這些監督通過學習委員或者直接與學生本人進行聯系來實現。同時將該信息也通知學生的輔導員和班主任，可以讓他們及早地了解學生的學習動態。在選課、學習報名及考試報名的日常工作中，提高對這些學生的督促力度。

3檢查效果

根據計劃，通過驗證、分析以及廣泛征求學生的意見和建議，來評價、檢查計劃執行的情況和效果。從評價結果中得出實行的方案是否達到預期的目標，是不是合適的實施方案。然后將反映出來的問題放入下一階段的PDCA循環中，直至問題最終解決。在與學生的交流中，以班主任的優勢及管理學生教學工作的便捷途徑，及時了解學生的情況，并收集信息，掌握計劃的進展程度，從而可以用最短的時間對整體實施方案進行協調和改進。教學管理的各項舉措經過上一階段的實施，結果如何可以在這一階段得到良好檢驗。結合學生每學期的期末成績、各項工作開展的情況，完善這階段工作的開展。例如通過學期跟蹤，再一次總結畢業班學生的課程學習情況，部分學生確實已經解決了課程未通過、學分未修滿等問題，而尚存問題的學生通過輔導員和班主任老師的共同幫助，也取得了預期的滿意效果，將問題學生的數量降至最低甚至使問題學生全部得以解決。在這個過程中，側重與學生、輔導員和班主任的聯系，旨在能夠及時發現計劃實施中未解決的問題，進而改進實施策略。

4采取措施，以持續改進過程、提高成效

根據檢查的結果進行總結，弄清楚實施過程中哪些方面的工作已圓滿完成，哪些方面的工作還需要進一步完善，總結經驗和不足，把成功的經驗納入管理制度之中，鞏固已經取得的成績。同時把遺留的問題，轉入下一個PDCA循環。教學管理工作經歷了上述四個階段后，既得到了教學管理質量的提升，又能檢查出日常管理工作仍存在的不足之處。每項工作結束的時候，根據本次工作開展的情況進行總結，找出優勢和不足，而后分析原因，找出主要問題存在的原因，最后再采取改進措施，如此開始PDCA循環在教學管理工作上的又一個新循環。

第二篇：PDCA循環理論資料范文

PDCA循環理論在醫院質量持續改進中應用

PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。

PDCA循環是能使任何一項活動合乎邏輯的有效運行的工作程序。目前也被運用在醫院評審工作中。醫院評審標準制訂過程和評審的實施均遵循PDCA循環原理，通過質量管理計劃的制訂及組織實現的過程，實現醫療質量和安全持續改進。

PDCA循環概述

PDCA循環，是管理學中的一個通用模型。最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的計劃-執行-檢查（Plan-Do-See，PDS）演化而來，在1950年，由美國質量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中得到廣泛的應用。

PDCA循環管理是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉。

（一）PDCA循環含義

P（計劃）包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D（實施）具體實施行動計劃的內容。

C（檢查）檢查執行計劃的效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（處置）對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個循環中解決、提高。

（二）PDCA循環過程

每一次PDCA循環都經過4個階段，8個步驟： 計劃階段

步驟1.分析現狀，找出存在的問題； 步驟2.分析問題中各種影響因素； 步驟3.分析影響問題的主要原因；

步驟4.針對主要原因，采取解決的措施； 措施應具體明確：

Why—為什么要制定這個措施？ What—達到什么目標？ Where—在何處執行？ Who—由誰負責完成？ When—什么時間完成？ How—怎樣執行？ 實施階段

步驟5.執行，按計劃措施的要求去做； 檢查階段

步驟6.檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比（分析數據）； 處置階段

步驟7.標準化，把成功經驗總結出來，制定相應的標準進一步推廣。步驟8.把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中區解決。

（三）PDCA循環特點

1.周而復始 PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決一部分問題，可能還有問題沒解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依次類推。

2.大環帶小環 大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環。一個醫療機構整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

3.階梯式上升 PDCA循環不是停留在同一水平上的循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4.科學管理方法的綜合應用 通常，直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統計分析表等七種工具在質量管理中廣泛應用。PDCA循環應用了以QC 七種工具為主的統計處理方法，作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改進的PDCA方法，即將聚焦問題（FOCUS）和改進問題兩個階段相結合。根據FOCUS-PDCA模式可分為九大步驟：發現問題(Find),成立改進小組（Organize），明確現行流程和規范（Clarify），出現問題的根本原因（Under-stand），選擇可改進的流程（Select）,制定改進計劃（Plan），實施計劃、收集資料和分析（Do）,檢查、評估新流程的實施結果（Check），明確新流程的實施并持續進行改進（Act）。

PDCA循環在醫院的實施

PDCA循環作為管理體系運轉的基本方法，同樣適用于醫院實現醫療質量和安全持續改進。

FOCUS-PDCA模式作為一種自上而下的質量管理的工具，是現場質量管理最常用的科學的工具之一，主要借助頭腦風暴法、標桿學習法、魚骨圖、檢查表、流程圖、甘特圖、排列圖、散點圖、趨勢圖等管理工具和方法收集并展現數據結果，科學利用數據，探討潛在的問題，整理因果關系。

（一）“F”階段（Find a process to improve）—發現問題階段

“F”階段，查找問題階段。主要是發現問題，確認問題，根據確認的問題收集數據及相關資料。

一個組織在運行的過程中會產生各種各樣的問題，醫院質量管理是一個系統的工程，包括醫療、醫技、護理、行政、后勤的各個領域。查找問題一般從高風險、高頻率、易出錯的問題入手。問題的來源大致可分為：

（1）不良事件或近似錯誤，如一線醫療服務過程中出現的手術部位錯誤、給藥錯誤等意外事件，特別是嚴重的不良事件及高頻率發生的不良事件或近似錯誤；

（2）在工作中遇到的問題，如后勤支持服務過程中的停水、停電等突發事件；（3）相關檢查中發現的問題，如檢查部門和科室自查中發現的病歷書寫問題、護理操作中的規范問題、院感檢查中的感染隱患問題等；

（4）根據行業的要求、患者的需求和標桿的比較等，主動尋求更高的標準和質量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度以及用失效模式和效應分析（FMEA）評估的服務中高風險流程等。

（二）“O”階段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小組 問題的解決往往需要團隊的合作，發現的問題可能僅存在于一個部門，也可能涉及到多個部門，因此需要有一個科室或多個科室的成員共同參與，尋找解決方案。主要圍繞發現的問題，運用質量管理理論和方法，以改進質量，降低消耗，提高經濟效益為目的。

改進小組（CQI）一般6-10人組成，由組長、協調員和其他成員組成，特殊情況下也可邀請患者及家屬參加。組長主要把握質量改進的任務，定期組織溝通協調會議，在改進達到效果后在醫院范圍內做匯報，將成功的經驗進行分享，形成規范的制度、流程在醫院范圍內實施，同時與該質量改進項目相關的委員會保持聯系：如發藥流程質量改進項目就要與藥事管理與藥物治療學委員會保持適當溝通。協調員主要對相關的人員和事物進行組織協調。其他成員一般由業務熟悉者或流程的直接涉及者組成，參與對問題的改進和落實。

（三）“C”階段（Clarify the current knowledge of the process）—明確現行流程和規范；查找最新知識和有用的信息

根據發現的不同問題，改進小組可以采用不同的方法予以了解，如通過設計問卷調查、個案的追蹤等實地了解與查閱現行的規章制度、操作規程等書面了解相結合。另外，通過畫流程圖的形式可以直觀的表達現行的工作流程，了解問題發生在哪些環節、關鍵點，識別工作流程所涉及的人員、制度、方法、環境等信息，從而進一步明確問題的改進計劃。

流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術，是程序分析中最基本、最重要的分析技術，它是進行流程圖程序分析過程中最基本的工具。

1.流程圖的形成步驟

（1）調研所涉及任務的整個流程；

（2）順次記錄每一個步驟，從第一個（或最后一個）步驟開始，并用流向進行連接，重復這個過程，直至流程圖繪制完成；

（3）用規定的符號表示流程的各個環節：圓角矩形或橢圓形表示“開始”與“結束”；矩形表示行動方案、普通工作環節用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環節；用平行四邊形表示輸入輸出；箭頭代表工作方向。

2.流程圖應用的注意事項

（1）圖表上記述的內容必須是直接觀察所得；

（2）圖表應提供盡可能全面的信息，所有的圖表應具備有關信息的表頭，包括：產品、物料或設備的名稱，附上圖號或編號；

（3）所記錄的流程，應明確說明起點與終點，以及該方法是現行的還是建議的。

（四）“U”階段（understand the causes of process variation）—問題的根本原因分析

通過使用魚骨圖、排列圖、散點圖等工具分析數據資料，并通過分析結果，反復問為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導致問題發生的因素。同時也可以把要改進的流程，從改變一個低效流程的角度分析問題，問題分析的同時要尋找存在問題與改進目標之間的差距。

1.魚骨圖 魚骨圖是一種分析資料特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具，又稱因果圖。魚骨圖可以影響品質的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。一般在考慮復雜問題，并需要客觀地找出可能的原因或對策時使用。

（1）魚骨圖的形成步驟

①成立因果圖分析小組3~6人為好，最好是各位部門的代表； ②確定問題點；

③查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上；

④尋找大小魚骨，主要有兩種方法：一是歸納法，即召集同事共同共同討論問題出現的可能原因，盡可能多的找出原因；根據找出的原因征求大家意見，總結出正確的原因；找同類的原因進行分類，作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次支干。二是演繹法，即將原因預先分成幾大要因，例如：制度流程問題、環境問題、人員問題、硬件問題等，召集同事根據類別考慮原因，要把因作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次干；

⑤針對問題的原因再問為什么，畫出更小的魚骨；如此反復，直至所有支干和最終一層原因寫出為止。

（2）使用魚骨圖工具的注意事項

①魚骨圖繪制前要集思廣益，從中篩選出相關的原因； ②要記下人事實原因，不可以想當然地捏造出因果關系； ③一張魚骨圖只解決一個質量問題；

④每一個問題都要盡量刨根問底，直到找出真正原因，當因果支干太多時，要選取重要的給予優先之策；要解決主干，就得先解決支干，要解決支干，有得先解決再下一個次支干；

⑤畫圖只能直觀看到問題的原因在哪，不能讀出哪些問題更重要，因此要結合實際及其他質量管理的方法和工具。

2.排列圖 排列圖是為了對發生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術，又稱“柏拉圖”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在問題的眾多原因中，要抓重點，找出關鍵的前幾點，以便決定今后管理工作的重點。選擇關鍵原因一般會采用排列圖。

（1）排列圖形成步驟

①確定要分析的問題，列出所有問題相關的原因，并收集相應時期（一個月、一周）的數據，完成該步驟可使用檢查表；

②將原因進行分類整理，并統計合計次數，各原因所占的百分率，累計百分率。累計百分率計算公式：累計百分率=各類別累計數÷總數×100%；

③繪制柱線結合圖，設定坐標系，相關問題相關原因的發展次數，又縱坐標為各原因的累計百分率，最大值為100%，橫坐標為各原因名稱；繪制柱狀圖，柱狀圖要以所占比例大小進行排序繪制，各直方柱的寬度相同，且彼此間相連接，不留間隙；繪制折線圖，在柱狀圖的右上角繪制出累計點數的曲線，并將各點連成一條折線，折線起點為0，終點為100%。

（2）應用排列圖的注意事項

①分類方法非常重要，分類方法不同，得到的排列圖不同；

②柏拉圖要留存，把改善前和改善后的柏拉圖拍在一起，可以評估出改善效果； ③把發生率高的原因減低一半比完全消除發生問題的原因更為容易，要遵循80/20原理；分析柏拉圖只要抓住前面的80%的問題就可以了；

④要解決關鍵的少數因素，一般將因素分為A,B,C關鍵要解決A區間的問題；A類因素，占0~80%的原因；B類因素，占80%~90%的原因；C類因素，占90%~100%的原因。

3.散點圖 散點圖表示一變量決定另一變量的關系及兩變量之間的相互關系。當在不考慮時間的情況下比較大量數據時一般使用散點圖。

（1）散點圖的使用步驟

①確定要調查的兩個變量，收集相關的數據； ②寫出兩個變量的最大值與最小值；

③畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；組距的計算以數據中的最大值減去最小值，表示原因和結果的兩個數據都必須計算出來，將組距除以長軸即可得出每一個刻度的數據；

④收集的數據都是相對應的關系，原則上有原因結果關系的時候，橫軸代表原因，縱軸代表結果；

⑤將各組對應數據繪制到坐標軸上。（2）應用散點圖的的注意事項

①散點圖中包含的數據越多，比較的效果就越好，數據收集至少在30組以上，最好在50~100組；

②在橫軸和縱軸確定的時候，兩軸的距離不能相差太多； ③當有異常出現時，應立即查找原因，而不能相差太多；

④當散點圖的相關性和技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散點圖中有多個序列，將每個點的標記形狀更改為圓形、方形、三角形、菱形或其它形狀表示。多個序列是指同個樣本中為更加明確相關性而進行的分組。

（五）“S”階段（select the process improvement）—選擇流程改進的方案 最佳改新方案的確定首先應遵循與醫院宗旨相一致；其次要對達到目標的作用最大，花費少，實現困難相對較少，一般可以根據公式進行計算，最后根據得分選擇最終方案，對于一些需要獲得批準后才能執行的流程一定向相應主管領導或者管理委員會報批。

選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風暴法。頭腦風暴法是管理學者提出的一種繼發性思維的方法。它采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個問題議題，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌，暢所欲言地發表獨立見解的一種創造性思維的方法。

頭腦風暴法的參與人數一般控制在5~10人，最好選擇問題相關的不同專業的人士，會議一般控制在1小時左右。一般分三個階段進行。

1.第一階段—準備階段

（1）明確會議的議題和目的，確認會議的時間及地點；（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準備必要的工具及材料。

2.第二階段—引發和產生創造性思維的階段

（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式： ①結構化頭腦風暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當時沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風暴法會議即宣布結束。它的優點是不管職位或個性如何，都有參與的平等機會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時令人感到既嚴格又具限制性；

②非結構化頭腦風暴法：參與者只需要把進行頭腦的想法貢獻出來。自由式頭腦風暴法的優點是參加者能夠在相互啟迪下產生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；

③沉默頭腦風暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優點是既可以阻止個人在頭腦風暴活動中出現分裂性的“分析”評論，又可以保持機密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協同配合作用。沉默式頭腦風暴法與其他頭腦風暴法配合使用時效果最佳。

3.頭腦風暴法實施過程中應該遵循以下原則（1）限時限人原則；

（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否合適當和可行；

（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關鍵；

（4）以量求質原則：追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件；

（5）綜合改善原則：探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標準。

（六）“P”階段（plan the improvement and continued data collection）—計劃階段 在計劃階段就要明確制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確一下問題： ①確定相關工作責任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務； ②明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法； ③預計任務實施需要的時間；

④明確在改進過程的哪些環節實施測量； ⑤明確數據收集的方式及收集方式的科學性。

甘特圖在管理工作的計劃階段被廣泛利用，是20世紀初由甘特開發的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。管理者由些可便利地清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

1.甘特圖形成步驟

（1）明確整個改進項目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據工作內容及完成工作的難易程度，估計各階段所需時間；（3）根據工作內容及時繪制表格，并繪制出進程。2.應用甘特圖的注意事項

（1）擬定活動計劃時，要合理分配進程時間： ①FOCUSP：30%的時間； ②D: 40%的時間； ③C：20%的時間； ④A: 10%的時間。

（2）確定工作內容依賴關系及進程，當未來計劃有所調整的情況下，各項活動仍能按照正確的程序進行。

（七）“D”階段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—實施階段 在措施實施階段應注意：

①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實施；

②每條對策措施實施完畢后，要收集有關數據與對策表中的目標對比、檢查對策措施實施是否徹底并達到要求；

③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實施過程。根據改進計劃實施改進措施，定期收集相關數據。在數據收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標準化圖行，人員只需填入規定檢查記號，加以統計匯整數據，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項目、檢查的頻度、檢查的人員。

1.檢查表的形成步驟

（1）明確要檢查的項目，并清楚定義項目內容。例：某科室意外拔管發生率，那么此時就要明確定義“管”是指哪些管子；

（2）決定檢查的頻率；

（3）相關條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數字等；（4）決定檢查表的格式；

（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；

（6）收集項目資料數據，通過合計每一被測量類別的方法次數記錄數據。2.使用檢查表方法的注意事項

（1）檢查表內容設計應針對不同評價對象有側重點，繁簡適當、重點突出，盡量避免重復；（2）檢查表的項目內容應有明確的定義，可操作性強；

（3）表的格式千差萬別，無需追求統一，只要實用就可以。

（八）“C”階段（check and study the results）—檢查手段 在確保檢驗數據收集科學準確的基礎上，確認實際結果是否達到預期目標或者與預期目標的差別及差距在哪里，并且確認每項措施的有效性并且得出結論。根據改進措施的效果及預期目標的達到情況，一般有三類結論：

①保持對流程的改變：改進措施得到有效實施后出現的最佳結果；

②放棄改變：該結果往往是由于醫院內外環境等不可抗拒的因素影響所導致； ③進一步研究后再下定論。

柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時間內數據的變化或描述各項項目之間數據的比較。

1.柱狀圖的形成步驟

（1）確定想要收集的數據類型；

（2）確定數據是可以測量的，根據組別收集不同項目的數據；

（3）計算已經收集的總數據點的數據，根據任務需求對樣本進行分組；（4）據數據繪制圖形。2.使用柱狀圖的注意事項

（1）在數據需要進行分組比較或數據需要同期比較可以使用分組柱狀圖；（2）簇狀柱形圖和分組柱形圖在繪制時，各簇和各組要留有空隙。

（九）“A”階段（act to hold the gain and to continue to improve process）—處理階段 處理階段時流程標準化、經驗推廣及進一步總結的過程。標準化要將整個過程制度化，確保系統流程穩定運行，并通過成果匯報等形式將經驗從單一部門推廣至全院，進一步總結就是要發掘這一PDCA循環中尚未解決的問題，把它們轉到下個PDCA循環。

第三篇：PDCA循環在壓瘡護理管理中的運用

PDCA循環在壓瘡護理管理中的運用

主要內容：第一：壓瘡管理現狀分析

第二：PDCA循環管理步驟

第三：PDCA在壓瘡護理管理中的運用

第四：心得體會分享

第一：壓瘡管理現狀：隨著當前我國人口老齡化問題越發突出，住院病人中老年人比例也呈上升趨勢，據統計壓瘡發生率：美國一般醫院2.5%-11.6%，護理之家3%-24%，昏迷或者截癱24%-48%，住院病人中老年人10%-25%，70歲以上患者發生率則達到70%，在國外的護理觀點認為 部分壓瘡是可以預防的，但并非全部。若入院時局部組織已 24 有不可逆損傷，～ 48 h 就可能發生壓瘡。護理不當確能發 生壓瘡，但不能把所有壓瘡都歸咎于護理不當。國內的觀點 則認為壓瘡是完全可以預防的，提出院內壓瘡發生的標準為 零，尚有說明: 除不許翻身特殊患者外一律不得發生壓瘡，帶壓瘡入院者不準擴大等。而我科平均住院年齡在72.3歲，于今年1-7月有壓瘡4例，科內2例，院外帶入2例，我科現根據老年住院患者安全隱患特點，于今年7月啟動PDCA循環管理專項活動，利用魚骨圖等質量工具分析原因，擬定計劃，重在執行落實，做好壓瘡的各項防范措施，使壓瘡的發生率從

第二：PDCA循環管理：由美國統計學家戴明提出，反映了在全面質 量管理中的一般規律，是反饋原理在質量管理中的應用。醫療質量管理實際上是一個不間斷的確立標準、衡量成效、糾正偏差的動態循環過程，每循環一次，質量就改進，永無止境。大家都知道解決問題是需要方法與策略的，否則必將雜亂無章，思路混亂。

事實證明PDCA循環是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，實際就是解決問題的工具。在質量管理中它得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果。

PDCA循環呈階級段不斷運行，最終結果品質持續改善提高 第一：計劃階段 1.原始資料收集：

1.1一般資料：2014年1月-2014年6月我科住院病人總數：3078人次，新收293人次 壓瘡高危患者例數：38例，2014年7月-11月2590人次，新收244人次，壓瘡高危例數：20例。

1.2 詳細資料：2014年1月～2014年7月，我科共有壓瘡患者4例，院外帶入2例，科內發生兩例，平均年齡（71.25.0±6）歲；生活均不能完全自理。臨床診斷：AECOPD1例，胰腺惡性腫瘤1例，宮頸內膜惡性腫瘤1例，肺癌1例。

方法采用魚骨圖，他是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“lshikawa”或者“因果圖”。運用魚骨圖分析導致壓瘡的細節因素采用人、機、法、料、環的方法，從最直接的小刺入手歸納總結，詳見圖1。2 針對科室現狀分析原因：找出主要原因

2.1 人員因素：護士：風險預見性差，責任心不強，交接班不清楚，管理者：重視不夠，組長監管督促不夠，薄弱時段（周末）管理薄弱，病人及家屬：壓瘡知識匱乏，配合較差，四例壓瘡患者中只有1例同意使用氣墊床，其他3例均拒絕使用，原因為自費及舒適度降低。

2.2 病情因素：老年病人體型消瘦或者水腫肥胖，血管硬化，營養不良，Brand評分≤10分，強迫體位，肌肉萎縮和反應遲鈍對壓瘡的形成和預后有直接影響。

患者由于年齡偏大，在4例壓瘡中，患者均具有不同程度的活動障礙，其中有1例患者長期處于昏迷狀態，完全無法移動肢體，2例患者因病情采取強迫體位。

國內外學者均認同營養不良是導致壓瘡發生的內因之一。此次統計的4例患者中有3例存在低蛋白血癥。

2.4 環境因素：部分壓瘡氣墊床存在設計缺陷，骶尾部設計了一個氣圈，結果這個部位因接觸不良導致充氣漏氣，導致患者皮膚受力不均，到不到預期的預防效果，護士評估后未及時使用氣墊床，嫌操作氣墊床麻煩，增加工作量。健康宣教未落實到位，家屬對防壓瘡處于空白地段。護患溝通效果欠佳，未能取得家屬理解與配合。

2.4 制度因素：科室沒有形成配套的護理壓瘡管理組織體系，特別沒有形成良好的“安全文化”氛圍，人人參與安全管理的意識不強。無規范的壓瘡層級報告制度及壓瘡管理培訓制度，護理人員壓瘡預防知識掌握不足，不了解上報程序，對壓瘡護理新進展不了解，甚至對新型敷料使用處于真空狀態，對壓瘡隱患缺乏預見性，安全防護措施不到位。對高危壓瘡患者，未根據患者的個體情況制定個案保護措施。交接班制度執行不嚴。生活護理依賴家屬，護士過度依賴陪護人員和家屬。此次統計的4例壓瘡患者，2例發生在病房，均留有陪護人員。3 制定詳細計劃及措施：

3.1 建立健全預防壓瘡的四級管理體系，落實護理安全檢查措施。A.建立護理部-護士長-科室傷口護士-責任護士共同參與的四級安全監管體制（時間：2014年7月31之前）

B.成立科室傷口護理小組，并制定其相應職責，定期開展科室自查與壓瘡管理質量持續改進（計劃完成時間：2014年8月10日之前）C.在醫院壓瘡管理制度基礎上結合我科特點制定我科壓瘡管理制度并建立翻身卡。（計劃完成時間：2014年7月15日，對壓瘡風險的評估設定四個危險度，并逐級上報。）D,每月由傷口護理小組牽頭按標準進行自查，查找問題，責任到人頭，并按照PDCA循環進行持續改進。（時間：2014年7月執行）

E.責任護士對患者進行正確、嚴謹評估,把好首診關及評估關。（時間：2014年7月執行）

3.2 加強護理人員壓瘡知識的培訓，及時更新理念。（時間：2014年7月-2014年11月）

3.3重抓核心制度的執行落實。（時間：2014年7月-11月）3.4加強護士安全風險意識培訓。（時間：2014年8月-10月）

3.4切實有效落實健康宣教，并責任到人頭，班次。(時間：2014年7月-11月。

3.5加強護患溝通，提升護士溝通能力。（時間：2014年11月）

3.6加強科室護理管理，護士長把壓瘡護理管理列為科室重點環節進行管理。（時間：2014年7月-11月）3.7完善科室護理設備.(時間：2014年9月之前完成)第二：執行階段：

1.建立護理部-護士長-科室傷口護士-責任護士共同參與的四級監護網絡，科室完善壓瘡上報制度，通過“四危上報及四化管理，一做一強”，有效減少壓瘡發生率，實現0%目標。四危報告：15-18分報告臨床護理組長，13-14分報告科室傷口組長，10-12分報告科室護士長，≤9分以書面報告形式上報護理部。四化管理：實施壓瘡評估率100%常規化化，難免壓瘡發生報告制度化，科室管理小組預防指導化及自查指標真實客觀化，一做：把規范當成習慣來做，一強：強調預防重于治療，有效減少壓瘡發生率。B.成立科室傷口護理小組，并制定其相應職責，定期開展科室自查與壓瘡管理質量持續改進完善壓瘡相關制度，抓好壓瘡護理分層培訓并進行考核，考核結果與科室績效管理制度掛鉤，并及時將科室壓瘡管理情況向護理部匯報，對三期及以上壓瘡及時請專科護士會診。

2.建立壓瘡高危患者翻身記錄及壓瘡預防及護理流程，評估流程及壓瘡換藥流程。按層級管理督促每名每班護士認真落實執行，做到六勤。

3.責任護士的評估：A不漏掉病人的任何一個細節：如腹股溝，肩胛處及頭枕部，甚至細化到鼻孔皮膚。B不是只評躺起來的病人，對坐輪椅及走來的病人也要仔細評估，堅決執行評估率100%,根據病人具體情況制定實施個案護理，做好床旁交接班；C積極聽取患者家屬陪護人員的意見和建議，與患者及家屬做好有效溝通，讓患者及家屬主動想了解，想認識壓瘡相關知識，主動參與到壓瘡安全管理中來。對聽不清的患者采取紙筆，圖片交流減少溝通屏障。4.培訓執行：科室組織全科護士開展常態化培訓，每月1-2次設立專題講座，更新壓瘡護理理念，走出壓瘡護理八大誤區，并要求全科護士參加全院傷口小組組織的講課。2.定期進行壓瘡知識考核，利用科室現成病例現場提問了解護士對壓瘡知識的欠缺點，有目的制定培訓計劃，按層級管理進行分層培訓，注重培訓針對點與側重點，3、制定壓瘡預防與護理操作規程，傷口換藥操作規程及浸漬護理操作規程，組織培訓并進行考核。4.護士長鼓勵護士積極查找資料，運用PDCA理論運用到壓瘡護理中，使壓瘡的護理從經驗防治過渡到科學規范防治護理。

5：核心制度落實：嚴格按照交接班制度執行，做到無縫隙交接，要求每班交接必須雙人巡視病房，交清看清接情，對科室壓瘡高危患者班班交接皮膚并做好翻身記錄。

6.提高護士風險防范意識，強化防瘡意識，劃出警戒線，加強護士責任心，以近期熱點醫療不良事件：（最近北京許峰事件）組織學習，以及每月召開護理安全會議，從中找到有效規避醫療風險措施，要求參會率達到100%，科室形成良好的人人參與安全管理的氛圍。

7.健康教育的落實：對壓瘡高危患者實行首診負責制，執行首次宣教-責任護士宣教-臨床組長宣教-傷口組長宣教-護士長隨機檢查模式宣教。讓病員及家屬真正認識預防壓瘡的重要性，具體應用工具：宣傳冊，文字，圖片，真實案例。

8.讓病人及家屬主動參與到護理安全管理中來。建立溝通失敗后預警機制，針對病人制定個性化的溝通方案。

9.護士長一要對科室每日壓瘡高危患者現場檢查并提出意見或建議，對薄弱時段（周末及節假日）指定具體負責人，加強病房質量管理。二要長重點加強科室各班次護理工作的指導、協調好各班次的人員配備，特別是薄弱時間段，抓好壓瘡制度落實。三可利用跟班作業及早晚間查房對患者壓瘡的安全預防狀況進行檢查及督導。每日晨間交班對高危患者的壓瘡狀況進行講評，做好三抓：抓落實，抓現場，抓薄弱（時間及人群）。護理組長及傷口組長加強督促檢查，對壓瘡管理做好二次把關，發現問題及時糾正，發揮好科室骨干作用。10．報告申請購買新型無骶尾部氣圈設計氣墊床，盡快投入使用。三：檢查階段：

1.護士：每班交接皮膚情況，床邊交接皮膚情況，床單元整潔度。評估患者壓瘡情況，對壓瘡知識掌握情況通過隨機提問及考核。皮膚護理記錄書寫情況。

2.傷口組長：每天檢查皮膚管理情況，每月自查分析數據，每月季度分析情況，壓瘡專業護理知識掌握情況，與病人及家屬有效溝通情況。

3.護士長：每日護理查房發現情況，對科室高危壓瘡患者分析情況，壓瘡護理持續追蹤情況，病房現場管理情況，薄弱時段（周末及節假日）管理情況，薄弱人群（新進護士，試用期，低年資護士）管理情況。4.護理部及全院傷口護理小組監管檢查情況。5.護理設備到位情況。

四：處理階段：PDCA關鍵環節，兩步驟：（鞏固措施，制定標準）根據多層面，多維度檢查的結果進行分析判斷，對行之有效的措施加以鞏固，形成標準，并補充到有關的標準及制度中。對執行效果較差的措施加以總結，進行分析，把沒有解決的問題進入到下一個PDCA循環中。

第四篇：PDCA循環管理模式在急診護理的運用論文

急診科的工作量是醫院各科室中最大的，面對的患者層次復雜、病情多樣，并且突發應急事件發生率較高[1]。急診護理工作旨在提高急診生存率，融洽醫患關系，但是現今并沒有一套成熟的急診護理模式起到提高生存率以及緩和醫患關系的作用。PDCA循環管理模式是一種全面管理的科學模式[2]，本研究引用此管理模式于急診護理管理中，取得了不錯的效果，具體內容如下。

1資料與方法

1.1一般資料。本院急診科護理人員共有30名，性別均為女性，年齡18~34歲，平均年齡（26.72±5.28）歲。其中又分為副主任護師1名，主管護師10名，護師12名，護士7名；大專學歷及以上者22名，中專學歷者8名。本院于2015年8月開始將PDCA循環模式應用到急診護理管理當中，本次對照組對象從2014年7月至2015年7月PDCA循環模式應用前的急診科患者中隨機抽取100例，其中有男54例，女46例；年齡17~66歲，平均年齡（37.48±6.5）歲。而觀察組對象則從PDCA循環模式應用后至2016年8月期間的急診患者中隨機抽取100例，其中有男56例，女44例；年齡16~65歲，平均年齡（36.24±5.8）歲。兩組在一般資料上比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2方法。對照組為傳統護理模式，觀察組為PDCA循環護理模式，本院急診科PDCA循環護理管理內容如下[3]：

1.2.1計劃階段：由副主任護師為組長，其他護理人員為組員成立PDCA循環管理小組，并細分為護理管理、安全、文件、技能、服務五個質控小組，對護理全過程進行考核。由組長組織對全員護理全過程中存在的問題和影響護理效果的因素進行統計分析，并制定護理考核評定標準、實行計劃、培訓計劃等，全部護理人員即是護理工作的執行者又是護理工作的管理者。

1.2.2執行階段：邀請各科室護理組組長對PDCA循環管理小組成員進行相關理論操作培訓，傳授其管理經驗，樹立護理人員的安全理念和服務意識，并將制定的考核制度讓人員熟記，按此標準進行操作。另外質控小組對護理各個方面進行監督管理，組長對全組人員的護理質量進行評定。由PDCA循環管理小組組長帶領成員梳理一遍急診護理流程，使原本盲目、混亂、被動的傳護理過程轉變為自我定位、分工明確、主動參與的新護理模式。

1.2.3檢查階段：為了客觀了解、評價計劃執行階段的效果，管理組長每月不定期組織單項質控小組對所負責的單項內容進行檢查，遇到不符合要求者當即指出，并做出指導，并追蹤整改效果。護士長每日對各崗位護理人員的崗位職責、操作技能、服務意識進行抽查，當場做出指導。每月管理小組對個人護理效果作出評價。

1.2.4總結階段：每月召開月度總結會議，護理人員針對上月出現的問題，以及下月實行計劃作出個人陳述。會議上全體人員對出現問題的原因進行分析，根據上個月經驗總結，修改制定出下個月實行計劃。

1.3觀察指標。護理滿意度采用本院自制調查問卷，滿分為10分，分數越高表示越滿意，10~9分為滿意，6~8分為基本滿意，5~0分為不滿意。滿意度=（滿意+基本滿意）例數/總例數×100%。

1.4統計學方法。所得數據采用SPSS19.0進行處理分析，計量資料采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，以P<0.05表示差異具有統計學意義。

2結果

觀察組滿意度為96.0%，對照組滿意度為76.0%，兩組在滿意度上比較差異明顯，且具有統計學意義（P<0.05）。詳見表1。

3討論

通過在急診護理管理中引用PDCA循環管理模式使得各項護理工作能在制定計劃、有效實施、監督檢查，總結改進中不斷進行有序循環，能夠通過發現問題，解決問題的方式提升急診護理水平[4]。所以急診護理能夠一直處于上升改進狀態，使得護理管理落到實處，護理人員的工作狀態、效率、心態都會有所提高[5]。

本研究護理滿意度調查結果表示實行PDCA循環管理模式后患者對護理人員的滿意程度有了很大的提升，不僅融洽了醫患關系，對急診救治過程也有很好的輔助作用，更便于對護理人員的工作管理。綜上所述，在急診護理管理中引用PDCA循環管理模式能夠提高護理滿意度，提升護理質量，融洽醫患關系，建議在臨床推廣應用。

參考文獻

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第五篇：PDCA循環在營銷策劃中的應用

ＰＤＣＡ循環在營銷策劃中的應用

摘要:PDCA循環是質量管理的基本工作程序和方法，是企業進行各方面工作改進的有效工具。PDCA是Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（處理）四個英文單詞的縮寫，它說明質量管理工作應按照這四個階段不斷循環執行。然而，PDCA循環理論卻不僅限于單純的質量改進工作，這種循環提升的思路同樣可以指導我們進行科學的營銷決策。

關鍵詞: PDCA循環;營銷策劃

一、PDCA循環的概念及其步驟和方法

PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明于20世紀50年代初提出來的，所以又稱為“戴明環”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動。也就是說，改進與解決質量問題的各項工作都要運用PDCA循環的科學程序。

PDCA是Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)四個英文單詞的縮寫，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。PDCA循環的應用以QC七種工具和工業工程中工作研究的方法作為進行發現和解決問題的工具。

?P（Plan）――計劃：確定方針和目標，制定活動計劃。這一階段的目的是回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）？要達到什么目標（What）？在何處執行（Where）？什么時間完成（When）？以及如何完成（How）？所采用的步驟有，（1）分析現狀，找出原因；（2）分析各種影響因素或原因；（3）找出主要影響因素；（4）針對主要原因，制定措施計劃。可采用的方法主要有排列圖、直方圖、因果圖、控制圖、關聯圖。

?D（Do）――執行：實施計劃中的內容。

?C（Check）――檢查：總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。方法主要有排列圖、直方圖、控制圖等。

?A（Action）――行動：對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗要加以肯定并適當推廣；失敗的教訓要進行總結，以免重現；未解決的問題放到下一個PDCA循環。

PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了良好的效果，因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以稱其為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，則需要進行下一次循環。然而每一個PDCA循環都不是在原地運轉，而是像爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容。這意味著質量管理每經過一次循環，都能夠解決一批問題，質量水平也會有新的提高。

二、將PDCA循環應用于營銷策劃

PDCA循環不僅在提升質量水平方面非常有效，而且這種管理理念同樣可用于解決企業運營過程中的其他問題。下文將舉例說明PDCA循環在營銷策劃中的應用。

所謂策劃，是指人們為了達到某種預期的目標，借助科學思維方法和系統分析方法，對策劃對象的環境因素進行分析，對資源進行重新組合和優化配置以及圍繞這些活動所進行的調查分析、創意設計并制定行動方案的行為。其實營銷策劃活動也包含“質量”的概念。筆者認為這里的“質量”可以理解為營銷活動效果的好壞程度。高質量的營銷活動自然可以達到大量銷售產品和提升企業知名度的理想效果，這也是每個企業所追求的目標。但營銷策劃絕不是盲目的，不能人云亦云，要根據企業的實際情況來為自己的產品制定最恰當的銷售方案。讓我們以曾經風靡一時的“野馬”轎車為例，看怎樣套用PDCA循環理論來制作一個成功的營銷策劃方案。

1964年，福特汽車公司生產了一種名為“野馬”的轎車。產品一經推出，購買人數就創出美國記錄。各地紛紛成立“野馬”車協會，甚至很多商店出售的墨鏡、帽子、玩具等都貼上了“野馬”的商標。是誰成功地駕馭了這匹“野馬”？是誰塑造了野馬轎車的成功營銷？

著名的營銷專家亞柯卡擔任福特汽車公司副總裁兼福特部總經理后，便計劃生產一種受顧客歡迎的新型汽車，這一想法是對消費市場進行了充分調查分析后產生的。

首先，亞柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產的“紅雀”牌汽車銷售情況時，發現 “紅雀”汽車太小了，又沒有行李箱，盡管省油，但外形不漂亮，不實用。如不盡快推出一種新型暢銷車，公司將有被競爭對手擊敗的危險。

其次，20世紀60年代，20歲左右的年輕人增長了50%，根據這一統計，公司預計今后10年，整個汽車銷售量將大幅度增加。目標市場主要是年輕人。

再次，隨著時代的變化，年紀較大的買主，已從滿足于經濟實惠的車，轉向追求樣式新穎的豪華車。

我們看亞柯卡是否在不知不覺中應用了PDCA循環的步驟來解決問題了呢？

1.分析現狀，找出原因

現狀是“紅雀”牌汽車銷售狀況不佳，如不盡快推出一種新型暢銷車，公司將有被競爭對手擊敗的危險。

2.分析各種影響因素或原因

除去上文所述，造成“紅雀”牌汽車銷售業績不佳的原因可能還有很多。案例中沒有詳細列舉，需要調查人員在具體的環境下具體分析。

3.找出主要影響因素

依據本案例，主要影響因素有三條。（1）“紅雀”汽車太小，又沒有行李箱，既不漂亮也不實用。（2）20歲的年輕人大幅度增長，他們追求新型時髦轎車。（3）人們已從滿足于經濟實惠的車，轉向追求樣式新穎的豪華車。

4.針對主要原因，制定措施計劃

綜合以上信息，公司初步形成了一個新產品輪廓，福特公司要推出一部適合“饑餓市場”的新產品，其特點是式樣新，性能好，可載4人，不太重，價格便宜（不超過2500美元）。

5.執行、實施計劃

（1）產品。車型獨樹一幟，車身容易辨認，更容易操作。具備行李箱，外形像跑車。它比一般經濟型車多了圓背座椅、裝飾、車輪罩及地氈。外表也非常有特色：車身白色，車輪紅色，后保險杠向后彎曲形成一個活潑的尾部，簡直就是一匹野馬。

（2）品牌。取什么名字來吸引顧客？廣告策劃人認為美國人對二戰中 “野馬戰斗機”的名字如雷貫耳，用“野馬”做新型車的名字，將極有吸引力，不僅能顯示車的性能和速度，而且適合美國人尤其是年輕人那種放蕩不羈的個性。隨后，策劃人又為新車設計了一個標志，一個奔馳中的野馬模型。

（3）定價。為了確保車的價值和認可程度，在新車推出之前，公司邀請了52對夫婦，將他們分成若干小組，分別帶進樣品陳列室參觀，并聽取他們的意見和感想。一部分收入較高的人對新車的樣式感興趣，另一部分則認為車過于豪華而不敢問津。亞柯卡請他們估計一下車價，幾乎所有人都認為要1萬美金，并表示不會購買。當亞柯卡宣布車價在2500美元上下時，大家驚呆了，紛紛歡呼道，“我們要買這部車。”摸透消費者心理后，亞柯卡把車價定位于2368美元，同時擬定了一系列促銷方案。

6.檢查計劃執行結果

經過一系列鋪天蓋地的營銷活動，“野馬”風靡全美。新車上市的第一天，就有4萬人涌到福特代理店購買，一年之內銷出118118輛，創下福特最高銷售記錄。

7.總結成功經驗，制定相應標準

野馬汽車成功的經驗顯而易見，那就是敏銳的市場洞察力，準確的市場定位，極具誘惑力的產品和價格，以及卓有成效的促銷方案。這些經驗將為今后福特汽車公司推出新款汽車起到積極的借鑒和引導作用。

8.把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環

隨著時代的進步，人們對汽車還會產生不斷變化的期望，福特公司將再接再厲滿足這些新需求；也許今后福特公司還可能著手生產汽車系列的各種產品；甚至將進入與汽車市場完全不同的市場……總之，問題會層出不窮，PDCA循環也會滾動不息，企業的質量正是在這一次次的循環中不斷進步，逐漸提升。

需要強調的一點是，我們在運用PDCA循環解決問題的過程中不能只憑借主管臆測，而需要用上文提供的一些質量管理工具進行科學細致的分析，使我們對問題有更加清楚的認識和把握，對癥下藥才能快速有效地解決問題。

三、總結

PDCA循環是為質量管理而生，但它的發展和應用卻能夠延伸到社會生活的各個層面。上文僅就一個案例講解了PDCA循環的實際應用，管理者可以靈活地應用這一思路解決企業日常管理的許多問題。希望我們的企業能夠在一次次的PDCA循環中不斷提升自己，最終造福整個社會。

參考文獻:

[1]黃 怡:質量―生存與價值的起點[M].甘肅人民出版社，2003年6月第1版.[2]李本輝 鄧德生:營銷策劃學[M].中國經濟出版社，2008年4月第1版年.