第一篇：PDCA循環(huán)模式在手術(shù)室儀器設(shè)備管理中的應(yīng)用

摘要：目的探討pdca循環(huán)法管理方法對規(guī)范手術(shù)室儀器設(shè)備管理效果。方法按pdca循環(huán)模式，收集資料，找出問題，分析原因，制定整改措施。結(jié)果實(shí)施pdca循環(huán)后，加強(qiáng)了手術(shù)儀器設(shè)備管理中重點(diǎn)環(huán)節(jié)的督導(dǎo)和監(jiān)控，手術(shù)醫(yī)生的滿意度提升。結(jié)論實(shí)施pdca循環(huán)管理，提高手術(shù)室護(hù)士在儀器設(shè)備準(zhǔn)備中的工作效率，提升護(hù)士的管理意識。

關(guān)鍵詞：pdca循環(huán) 手術(shù)室管理 儀器設(shè)備pdca循環(huán)管理是美國休哈頓管理專家愛德華?戴明提出的，被稱為 “戴明環(huán)”[1]，它每次循環(huán)要經(jīng)過計劃、實(shí)施、檢查、處置四個階段，具有大環(huán)套小環(huán)相互促進(jìn)。pdca 循環(huán)與護(hù)理程序一樣,都是科學(xué)地解決問題的工作方法，工作程序是大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的有機(jī)整體, 在不斷循環(huán)中每一個循環(huán)終了，都促進(jìn)質(zhì)量水平逐漸提高[2]。近年來手術(shù)室儀器設(shè)備的種類日益增多，如何確保這些儀器設(shè)備有效管理、利用，避免一系列手術(shù)配合中的風(fēng)險，降低儀器設(shè)備的成本費(fèi)用，是每一位手術(shù)室護(hù)士需要密切關(guān)注的重要問題。我院手術(shù)室自2013年1月開始將pdca循環(huán)中的計劃、實(shí)施、檢查、處理4個階段管理模式應(yīng)用于手術(shù)室儀器設(shè)備管理中，取得滿意效果，現(xiàn)報告如下。

1資料與方法

1.2方法運(yùn)用pdca循環(huán)管理特性：即通過計劃、實(shí)施、檢查、處理4個階段的管理，原有的質(zhì)量問題解決了又會產(chǎn)生新的問題，問題不斷產(chǎn)生，而又不斷地解決，如此循環(huán)不止，每一次循環(huán)即賦予新的內(nèi)容，從而推動工作質(zhì)量在不斷循環(huán)中得到提高。

1.3考核采取現(xiàn)狀調(diào)查及數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，通過統(tǒng)計學(xué)方法分析現(xiàn)階儀器設(shè)備管理流程中存在的主要問題；以調(diào)查問卷方式定期征求手術(shù)醫(yī)生對儀器設(shè)備及手術(shù)配合的滿意率，對手術(shù)提出的意見和建議及時作出分析、改進(jìn)。

2結(jié)果

儀器設(shè)備的準(zhǔn)確率由實(shí)施前的90%提升到96.6%；手術(shù)醫(yī)生對手術(shù)配合的滿意率由原來的92.1%提高到97%。

3討論

3.1計劃p護(hù)理質(zhì)量控制小組成員針對在儀器設(shè)備管理中存在的問題，找出問題存在的原因并進(jìn)一步進(jìn)行要因論證，確定出4個主要原因[3]：①不能固定人員進(jìn)行專科儀器設(shè)備的管理②儀器設(shè)備未登記建檔③儀器設(shè)備沒有專科專用④儀器設(shè)備定位標(biāo)識不規(guī)范。針對主要原因制定整改計劃專人管理；儀器設(shè)備專科專用；制定完善的儀器設(shè)備使用流程，然后針對計劃進(jìn)行可行性實(shí)施措施：①手術(shù)醫(yī)生對儀器使用方面有更高的要求并大力支持及配合整改計劃的落實(shí)②手術(shù)室整體環(huán)境的改善，為儀器設(shè)備管理提供了改善條件。

3.2實(shí)施d：①所有儀器入科時均應(yīng)登記造冊，一式兩份分別保存以便日后有據(jù)可查；②將儀器名稱、型號、生產(chǎn)廠家、購買時間和價格、責(zé)任人等填寫在儀器檔案本上，并將儀器相關(guān)資料輸入電腦存檔；③說明書、操作手冊、維修手冊等分類放置集中管理，以便今后查詢和維修。與設(shè)備科雙簽認(rèn)證，保證設(shè)備入科時的良好運(yùn)行狀態(tài)；④儀器、設(shè)備依據(jù)帳目定期清點(diǎn)，保證管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，并依據(jù)設(shè)備特點(diǎn)分類管理。科室儀器、設(shè)備統(tǒng)一安裝外接穩(wěn)壓總電源，防止電壓不穩(wěn)定時對儀器、設(shè)備的損壞。

3.3檢查c①儀器設(shè)備入科時，首先詳閱使用說明，請安裝人員講解使用、保養(yǎng)和維護(hù)方法，要求全科人員到課，課后抽點(diǎn)2~3名同志試行操作；②儀器設(shè)備使用時特別注意遠(yuǎn)離易燃易爆物品和火源，平日強(qiáng)調(diào)工作人員穿著純棉衣物上班，防止靜電火花；③值班人員要隨時巡視手術(shù)間，負(fù)責(zé)全科氧氣、電源、門、窗的關(guān)閉和物品設(shè)施的安全，并堅守崗位，全天手術(shù)結(jié)束后，負(fù)責(zé)關(guān)閉室內(nèi)總電源；④如遇儀器使用時出現(xiàn)故障，應(yīng)即聯(lián)系設(shè)備科維修并上報，嚴(yán)禁擅自裝卸；⑤平車手術(shù)床每季檢修保養(yǎng)，防止翻車墜床;使用高頻電刀時，注意采取措施防止灼傷，使用止血機(jī)時，掌握充氣時間、使用部位，防止手術(shù)中的護(hù)理并發(fā)癥。

3.4處置a①定專人負(fù)責(zé) 成立由主管護(hù)師擔(dān)任組長，護(hù)師若干名組成的管理小組承擔(dān)儀器設(shè)備的專項(xiàng)管理，包括使用、維修及保養(yǎng)。術(shù)前常規(guī)檢查；術(shù)中熟練使用，準(zhǔn)確調(diào)整參數(shù)；術(shù)后光學(xué)零件用脫脂棉花或擦鏡紙輕輕擦拭，防止墜落，防止鏡面被銳器劃傷;②定位放置 儀器統(tǒng)一定位放置于儀器室，有專用車架、專用插線板，使用后立即清潔放回原處，護(hù)士長定期檢查。大型儀器設(shè)備一般不隨意搬動，以免造成損壞。推送儀器要做到緩慢平穩(wěn)，防止碰傷和摔壞，養(yǎng)護(hù)完畢要及時歸位，清理并盤好導(dǎo)線；③定時檢修 定時檢修以使設(shè)備處于良好的備用狀態(tài)，使用頻率高的儀器應(yīng)每季度檢修一次，使用頻率低的儀器每6個月檢修1次，重點(diǎn)是開機(jī)時的噪音、零配件的固定情況、輸出功率、電源等；④操作培訓(xùn)新引進(jìn)的儀器應(yīng)請專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行儀器性能、使用方法、保養(yǎng)及注意事項(xiàng)的培訓(xùn)，使手術(shù)室每個護(hù)士能熟悉儀器使用原理、操作方法、清潔和保養(yǎng)；⑤合理使用 根據(jù)要求制定儀器的操作規(guī)程、注意事項(xiàng)并以卡片的形式固定在儀器上，將每次儀器的日期、患者姓名、床號、使用人員、等登記在使用手冊上。儀器危險部位應(yīng)掛上警示標(biāo)志，防止碰壞(如顯微鏡鏡頭、腔鏡攝像頭、纖維導(dǎo)光束)；⑥手術(shù)室儀器無特殊情況，未經(jīng)允許一律不得外借。

4體會

4.1在手術(shù)室儀器設(shè)備管理中，基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)是立足點(diǎn)儀器設(shè)備的使用必須規(guī)范操作程序，發(fā)揮管理小組的功能，按章操作[3]。

4.2全程質(zhì)量控制是關(guān)鍵建立帳目，健全送修管理制度，詳細(xì)記載儀器、設(shè)備的使用情況。

4.3術(shù)前準(zhǔn)備制度是常規(guī)常規(guī)手術(shù)準(zhǔn)備時要于術(shù)前將儀器設(shè)備試機(jī)，燈床要調(diào)整到適合手術(shù)使用的狀態(tài)，為手術(shù)順利開展創(chuàng)造良好環(huán)境。

儀器設(shè)備的完好適用是保證手術(shù)順利進(jìn)行的必備條件，特別是一些大的手術(shù)對儀器設(shè)備的完好和準(zhǔn)確率要求更高，任何一臺儀器設(shè)備管理不善都會影響手術(shù)進(jìn)展。手術(shù)室每一位護(hù)士均應(yīng)充分認(rèn)識其工作的重要性，在工作環(huán)節(jié)質(zhì)量中運(yùn)用科學(xué)有效的質(zhì)量管理改進(jìn)模式pdca循環(huán)管理模式的特性：強(qiáng)化每一個環(huán)節(jié)的管理，人人參與管理，消滅管理盲區(qū)，提高手術(shù)室管理質(zhì)量。

第二篇：PDCA循環(huán)在營銷策劃中的應(yīng)用

ＰＤＣＡ循環(huán)在營銷策劃中的應(yīng)用

摘要:PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本工作程序和方法，是企業(yè)進(jìn)行各方面工作改進(jìn)的有效工具。PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）四個英文單詞的縮寫，它說明質(zhì)量管理工作應(yīng)按照這四個階段不斷循環(huán)執(zhí)行。然而，PDCA循環(huán)理論卻不僅限于單純的質(zhì)量改進(jìn)工作，這種循環(huán)提升的思路同樣可以指導(dǎo)我們進(jìn)行科學(xué)的營銷決策。

關(guān)鍵詞: PDCA循環(huán);營銷策劃

一、PDCA循環(huán)的概念及其步驟和方法

PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明于20世紀(jì)50年代初提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動。也就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題的各項(xiàng)工作都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。

PDCA是Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)四個英文單詞的縮寫，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)的應(yīng)用以QC七種工具和工業(yè)工程中工作研究的方法作為進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和解決問題的工具。

?P（Plan）――計劃：確定方針和目標(biāo)，制定活動計劃。這一階段的目的是回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）？要達(dá)到什么目標(biāo)（What）？在何處執(zhí)行（Where）？什么時間完成（When）？以及如何完成（How）？所采用的步驟有，（1）分析現(xiàn)狀，找出原因；（2）分析各種影響因素或原因；（3）找出主要影響因素；（4）針對主要原因，制定措施計劃。可采用的方法主要有排列圖、直方圖、因果圖、控制圖、關(guān)聯(lián)圖。

?D（Do）――執(zhí)行：實(shí)施計劃中的內(nèi)容。

?C（Check）――檢查：總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題。方法主要有排列圖、直方圖、控制圖等。

?A（Action）――行動：對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定并適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要進(jìn)行總結(jié)，以免重現(xiàn)；未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了良好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以稱其為PDCA循環(huán)，是因?yàn)檫@四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)完了，解決了一部分問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，則需要進(jìn)行下一次循環(huán)。然而每一個PDCA循環(huán)都不是在原地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容。這意味著質(zhì)量管理每經(jīng)過一次循環(huán)，都能夠解決一批問題，質(zhì)量水平也會有新的提高。

二、將PDCA循環(huán)應(yīng)用于營銷策劃

PDCA循環(huán)不僅在提升質(zhì)量水平方面非常有效，而且這種管理理念同樣可用于解決企業(yè)運(yùn)營過程中的其他問題。下文將舉例說明PDCA循環(huán)在營銷策劃中的應(yīng)用。

所謂策劃，是指人們?yōu)榱诉_(dá)到某種預(yù)期的目標(biāo)，借助科學(xué)思維方法和系統(tǒng)分析方法，對策劃對象的環(huán)境因素進(jìn)行分析，對資源進(jìn)行重新組合和優(yōu)化配置以及圍繞這些活動所進(jìn)行的調(diào)查分析、創(chuàng)意設(shè)計并制定行動方案的行為。其實(shí)營銷策劃活動也包含“質(zhì)量”的概念。筆者認(rèn)為這里的“質(zhì)量”可以理解為營銷活動效果的好壞程度。高質(zhì)量的營銷活動自然可以達(dá)到大量銷售產(chǎn)品和提升企業(yè)知名度的理想效果，這也是每個企業(yè)所追求的目標(biāo)。但營銷策劃絕不是盲目的，不能人云亦云，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來為自己的產(chǎn)品制定最恰當(dāng)?shù)匿N售方案。讓我們以曾經(jīng)風(fēng)靡一時的“野馬”轎車為例，看怎樣套用PDCA循環(huán)理論來制作一個成功的營銷策劃方案。

1964年，福特汽車公司生產(chǎn)了一種名為“野馬”的轎車。產(chǎn)品一經(jīng)推出，購買人數(shù)就創(chuàng)出美國記錄。各地紛紛成立“野馬”車協(xié)會，甚至很多商店出售的墨鏡、帽子、玩具等都貼上了“野馬”的商標(biāo)。是誰成功地駕馭了這匹“野馬”？是誰塑造了野馬轎車的成功營銷？

著名的營銷專家亞柯卡擔(dān)任福特汽車公司副總裁兼福特部總經(jīng)理后，便計劃生產(chǎn)一種受顧客歡迎的新型汽車，這一想法是對消費(fèi)市場進(jìn)行了充分調(diào)查分析后產(chǎn)生的。

首先，亞柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產(chǎn)的“紅雀”牌汽車銷售情況時，發(fā)現(xiàn) “紅雀”汽車太小了，又沒有行李箱，盡管省油，但外形不漂亮，不實(shí)用。如不盡快推出一種新型暢銷車，公司將有被競爭對手擊敗的危險。

其次，20世紀(jì)60年代，20歲左右的年輕人增長了50%，根據(jù)這一統(tǒng)計，公司預(yù)計今后10年，整個汽車銷售量將大幅度增加。目標(biāo)市場主要是年輕人。

再次，隨著時代的變化，年紀(jì)較大的買主，已從滿足于經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的車，轉(zhuǎn)向追求樣式新穎的豪華車。

我們看亞柯卡是否在不知不覺中應(yīng)用了PDCA循環(huán)的步驟來解決問題了呢？

1.分析現(xiàn)狀，找出原因

現(xiàn)狀是“紅雀”牌汽車銷售狀況不佳，如不盡快推出一種新型暢銷車，公司將有被競爭對手擊敗的危險。

2.分析各種影響因素或原因

除去上文所述，造成“紅雀”牌汽車銷售業(yè)績不佳的原因可能還有很多。案例中沒有詳細(xì)列舉，需要調(diào)查人員在具體的環(huán)境下具體分析。

3.找出主要影響因素

依據(jù)本案例，主要影響因素有三條。（1）“紅雀”汽車太小，又沒有行李箱，既不漂亮也不實(shí)用。（2）20歲的年輕人大幅度增長，他們追求新型時髦轎車。（3）人們已從滿足于經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的車，轉(zhuǎn)向追求樣式新穎的豪華車。

4.針對主要原因，制定措施計劃

綜合以上信息，公司初步形成了一個新產(chǎn)品輪廓，福特公司要推出一部適合“饑餓市場”的新產(chǎn)品，其特點(diǎn)是式樣新，性能好，可載4人，不太重，價格便宜（不超過2500美元）。

5.執(zhí)行、實(shí)施計劃

（1）產(chǎn)品。車型獨(dú)樹一幟，車身容易辨認(rèn)，更容易操作。具備行李箱，外形像跑車。它比一般經(jīng)濟(jì)型車多了圓背座椅、裝飾、車輪罩及地氈。外表也非常有特色：車身白色，車輪紅色，后保險杠向后彎曲形成一個活潑的尾部，簡直就是一匹野馬。

（2）品牌。取什么名字來吸引顧客？廣告策劃人認(rèn)為美國人對二戰(zhàn)中 “野馬戰(zhàn)斗機(jī)”的名字如雷貫耳，用“野馬”做新型車的名字，將極有吸引力，不僅能顯示車的性能和速度，而且適合美國人尤其是年輕人那種放蕩不羈的個性。隨后，策劃人又為新車設(shè)計了一個標(biāo)志，一個奔馳中的野馬模型。

（3）定價。為了確保車的價值和認(rèn)可程度，在新車推出之前，公司邀請了52對夫婦，將他們分成若干小組，分別帶進(jìn)樣品陳列室參觀，并聽取他們的意見和感想。一部分收入較高的人對新車的樣式感興趣，另一部分則認(rèn)為車過于豪華而不敢問津。亞柯卡請他們估計一下車價，幾乎所有人都認(rèn)為要1萬美金，并表示不會購買。當(dāng)亞柯卡宣布車價在2500美元上下時，大家驚呆了，紛紛歡呼道，“我們要買這部車。”摸透消費(fèi)者心理后，亞柯卡把車價定位于2368美元，同時擬定了一系列促銷方案。

6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果

經(jīng)過一系列鋪天蓋地的營銷活動，“野馬”風(fēng)靡全美。新車上市的第一天，就有4萬人涌到福特代理店購買，一年之內(nèi)銷出118118輛，創(chuàng)下福特最高銷售記錄。

7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)

野馬汽車成功的經(jīng)驗(yàn)顯而易見，那就是敏銳的市場洞察力，準(zhǔn)確的市場定位，極具誘惑力的產(chǎn)品和價格，以及卓有成效的促銷方案。這些經(jīng)驗(yàn)將為今后福特汽車公司推出新款汽車起到積極的借鑒和引導(dǎo)作用。

8.把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)

隨著時代的進(jìn)步，人們對汽車還會產(chǎn)生不斷變化的期望，福特公司將再接再厲滿足這些新需求；也許今后福特公司還可能著手生產(chǎn)汽車系列的各種產(chǎn)品；甚至將進(jìn)入與汽車市場完全不同的市場……總之，問題會層出不窮，PDCA循環(huán)也會滾動不息，企業(yè)的質(zhì)量正是在這一次次的循環(huán)中不斷進(jìn)步，逐漸提升。

需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，我們在運(yùn)用PDCA循環(huán)解決問題的過程中不能只憑借主管臆測，而需要用上文提供的一些質(zhì)量管理工具進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的分析，使我們對問題有更加清楚的認(rèn)識和把握，對癥下藥才能快速有效地解決問題。

三、總結(jié)

PDCA循環(huán)是為質(zhì)量管理而生，但它的發(fā)展和應(yīng)用卻能夠延伸到社會生活的各個層面。上文僅就一個案例講解了PDCA循環(huán)的實(shí)際應(yīng)用，管理者可以靈活地應(yīng)用這一思路解決企業(yè)日常管理的許多問題。希望我們的企業(yè)能夠在一次次的PDCA循環(huán)中不斷提升自己，最終造福整個社會。

參考文獻(xiàn):

[1]黃 怡:質(zhì)量―生存與價值的起點(diǎn)[M].甘肅人民出版社，2003年6月第1版.[2]李本輝 鄧德生:營銷策劃學(xué)[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2008年4月第1版年.

第三篇：PDCA循環(huán)管理在保潔管理中應(yīng)用

現(xiàn)代保潔管理中的PDCA循環(huán)應(yīng)用

華夏清潔資訊

作者clean120

【摘要】有效的保潔管理模式對企業(yè)的未來發(fā)展具有重要的推動作用，本文遵循為實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)，我們可以利用不同的方式整理同樣的信息，將對PDCA循環(huán)管理模式進(jìn)行簡單介紹，PDCA循環(huán)是施工企業(yè)推行全面質(zhì)量管理的一項(xiàng)重大變革，把PDCA循環(huán)運(yùn)用到現(xiàn)代保潔管理中，針對施工企業(yè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理中可以解決施工中存在的問題，通過對其在保潔工程項(xiàng)目管理中各個階段的應(yīng)用情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，深化PDCA循環(huán)在動態(tài)管理工程項(xiàng)目過程中的必要性、重要性及有效性，使企業(yè)的工程管理水平上升到一個新的高度, 提高工程項(xiàng)目管理水平。

【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；全面質(zhì)量管理；工程項(xiàng)目管理；進(jìn)度控制，成本控制

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和擴(kuò)大對外開放政策的實(shí)施,質(zhì)量管理工作已經(jīng)越來越為人們所重視，在如今物業(yè)清潔管理中，無論是自管還是外包清潔，其競爭程度是激烈的，特別是在一線城市的中大型保潔公司，其管理模式再從經(jīng)驗(yàn)主義到現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)移過程，也清醒地認(rèn)識到了高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)是市場競爭的有效手段，是爭取市場和發(fā)展企業(yè)的根本保證。

一、“PDCA”循環(huán)管理模式的基本概念及模式

“PDCA”循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士在20世紀(jì)50年代首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。“PDCA”是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，“PDCA”循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序，是進(jìn)行全面質(zhì)量管理活動的全部過程，是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)并不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的循環(huán)過程。

PDCA模式簡述如下：策劃P(Plan)，根據(jù)業(yè)主的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；實(shí)施D(Do)，實(shí)施過程；檢查C(Check)，根據(jù)方針、目標(biāo)和服務(wù)要求，對過程和工程進(jìn)行監(jiān)視測量，并報告結(jié)果；處置A(Action)，采取措施以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績，通過以上數(shù)據(jù)和現(xiàn)場反映，各項(xiàng)措施在施工過程中取得了明顯的效果,達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。PDCA循環(huán)在運(yùn)用過程中具有三個特征:(1)環(huán)環(huán)相扣，不同層次的PDCA循環(huán)，相互銜接，相互聯(lián)系。決策階段的質(zhì)量管理和施工前的質(zhì)量管理相當(dāng)于PDCA循環(huán)中的第一環(huán)，目的都是收集材料，制定標(biāo)準(zhǔn)和計劃，論證可行性，做準(zhǔn)備工作；

(2)螺旋式上升，PDCA是周而復(fù)始的循環(huán)，每循環(huán)一次就上升一個臺階。每次循環(huán)都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，都解決了一定的質(zhì)量問題，使質(zhì)量水平不斷提高。除了進(jìn)行施工外，還要進(jìn)行現(xiàn)場的控制檢查，如果發(fā)生質(zhì)量方面的事故，則要進(jìn)行突發(fā)事件現(xiàn)場處理。

(3)推動PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在于A(改進(jìn))階段，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成一定的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定，改進(jìn)工作，才能促進(jìn)質(zhì)量水平的提高。在這個環(huán)節(jié)中，工程質(zhì)量管理的各方對工程質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收和總結(jié)，提出問題，通過協(xié)商進(jìn)行解決。豐富企業(yè)的清潔知識管理檔案，出現(xiàn)的問題可以作為以后工程質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，在工程質(zhì)量管理內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)，可以更好地促進(jìn)工程質(zhì)量管理水平的不斷提高。

二、“PDCA”循環(huán)管理在保潔管理中應(yīng)用

1、策劃階段（plan）

（1）收集信息，制訂計劃

首先按照招標(biāo)方規(guī)范的要求，結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)場工作實(shí)際情況及需要，圍繞質(zhì)量目標(biāo)及調(diào)研結(jié)果編寫保潔現(xiàn)場工作總體管理制度。其次，通過對管理小組定期或不定期檢查中發(fā)現(xiàn)的問題、客戶的滿意度調(diào)查的反饋或調(diào)研結(jié)果建立各部門持續(xù)改進(jìn)制度。再次，針對根據(jù)保潔現(xiàn)場開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目的需求，建立現(xiàn)場工作匯報統(tǒng)計制度 結(jié)合質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)制訂各級人員崗位職責(zé)，工作中對照制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核查，使完成任務(wù)的時間和標(biāo)準(zhǔn)有章可循。比如保潔開荒工程施工管理是在接到工程任務(wù)后，針對工程的施工特點(diǎn)和要求進(jìn)行人、財、物的組織和協(xié)調(diào)最終完成工程施工任務(wù)，同時也是系統(tǒng)化的有組織有目的地管理過程。認(rèn)真閱讀圖紙掌握圖紙中原則性、重點(diǎn)性問題，如果是以前曾經(jīng)接觸過類似工程，那么要找出與以前類似工程的相同與不同之處。如果是以前也沒有接觸過新的類型工程，那要多用時間分析圖紙初步劃分工程項(xiàng)目的分部，安排先后順序?yàn)槭┕で暗倪M(jìn)度計劃、以后實(shí)際施工時的人員機(jī)械安排做好充分準(zhǔn)備。

（2）勘察施工現(xiàn)場與市場調(diào)查

根據(jù)“PDCA”的不斷循環(huán)上升理論，可以知道你即使對某項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行前做了再詳細(xì)的準(zhǔn)備工作，把可以預(yù)見的問題盡量做到完美也難說，在執(zhí)行過程中也和有可能會出現(xiàn)未預(yù)見到的問題使你陷入困境，所以要在保潔管理過程中不斷的進(jìn)行監(jiān)控、檢查，時時掌控工程進(jìn)展動向與外界潛在問題控制在將要發(fā)生之前。施工用水、電、飲用水是用地方的，還是自己現(xiàn)場解決，施工現(xiàn)場的布置等這些都對后期的施工管理與維護(hù)以及施工成本控制起到非常重要的影響。所以勘察現(xiàn)場對工程能否順利開工起到了制關(guān)重要的作用。

勘察施工現(xiàn)場的主要目的：規(guī)劃施工現(xiàn)場內(nèi)部布置，調(diào)查施工用水、電路情況，針對施工現(xiàn)場的實(shí)際情況對人員、機(jī)械、設(shè)備、物料做相應(yīng)的安排，PDCA應(yīng)用于保潔項(xiàng)目中，特別針對中大型開荒保潔工程，石材前期無縫處理工程質(zhì)量管理控制及現(xiàn)場安全風(fēng)險控制，起到了積極的作用。同時在日常項(xiàng)目管理中需要不斷循環(huán)班組現(xiàn)場管理、班組長的角色與素質(zhì)、人員管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、班組建設(shè)與管理、成本管理、現(xiàn)場安全管理。（3）施工前準(zhǔn)備工作

市場調(diào)查是對工程所在地的材料供應(yīng)情況、市場價格、人工費(fèi)價格、機(jī)械設(shè)備占時費(fèi)等進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，為下一步的管理決策工作提供準(zhǔn)確的信息依據(jù)。信息整合分析，制定實(shí)施計劃是對施工圖紙、設(shè)計工期、氣候條件、原料供應(yīng)情況、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量等各方面因素進(jìn)行科學(xué)的配置，也就是適時、適量，比例適當(dāng)、位置適宜地配備投入生產(chǎn)的必須要素，這一過程就是編制施工組織方案以及成本控制目標(biāo)的形成階段即：制訂實(shí)施計劃。

施工組織設(shè)計是對擬建工程施工的全過程實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，從“PDCA”管理模式講就是對工作任務(wù)的計劃。通過這種“計劃”可以全面考慮擬建工程的各種條件，揚(yáng)長避短，合理統(tǒng)籌安排施工進(jìn)度、施工要素（勞動力、原材料、機(jī)械設(shè)備、施工技術(shù)、資金投入量），預(yù)先針對工程的特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目部的建置，使其機(jī)構(gòu)、部門間更加精練、協(xié)調(diào)，提高作戰(zhàn)能力，取得多、快、好、省和安全的原則，為了達(dá)到控制施工成本保證工程質(zhì)量創(chuàng)造良好的條件。

2、組織實(shí)施階段（do）

有了前期的充分準(zhǔn)備工作，接下來就是工程施工。在組織施工中除嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計與施工成本控制目標(biāo)進(jìn)行外，還要密切關(guān)注在實(shí)施過程中實(shí)際情況與設(shè)計方案間的差距，以防其它因素的發(fā)生，如發(fā)現(xiàn)制訂的計劃與事實(shí)差距有增加的趨式要及時找出原因，調(diào)整計劃目標(biāo)。按照以下的步驟開展工作：（1）分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。

（2）分析質(zhì)量、管理問題中各種影響因素。（3）分析影響質(zhì)量、管理問題的主要原因。（4）針對主要原因，采取解決的措施——為什么要制定這個措施？——達(dá)到什么目標(biāo)？——在何處執(zhí)行？——由誰負(fù)責(zé)？——什么時間完成？——怎樣執(zhí)行？（5）執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。

例如在某大型購物廣場保潔開荒中實(shí)施PDCA要點(diǎn)： 客戶溝通（高、中、基）、開啟動大會、實(shí)施調(diào)研、處理客戶需求、編制實(shí)施計劃、流程模擬、基礎(chǔ)資料編碼、用戶培訓(xùn)、項(xiàng)目驗(yàn)收。

通過不斷吸取行業(yè)新思想，顛覆傳統(tǒng)模式，建立科學(xué)化、規(guī)范化清潔管理，需要組織單位根據(jù)現(xiàn)有管理制度進(jìn)行有效改進(jìn)，把握好以下要素： 健全制度約束、規(guī)范化操作程序、工藝流程標(biāo)準(zhǔn)、PDCA內(nèi)環(huán)管理、獎懲激勵機(jī)制、員工行為規(guī)范。

3、檢查、處理階段（Check、Action）

檢查是對計劃執(zhí)行過程的監(jiān)督，是尋找問題發(fā)現(xiàn)問題必要環(huán)節(jié)在這個環(huán)節(jié)中可專門由一個人管理（品質(zhì)部門/督導(dǎo)），這個人必須是非常熟悉制訂的計劃并對該計劃有深刻的理解，發(fā)現(xiàn)問題后能夠及時反饋到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并提出相應(yīng)的處理意見。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要第一時間召開相關(guān)人員會議，討論解決問題的方法，從各方提出的意見中提煉精髓，全盤考慮根據(jù)成本控制目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)做出正確的決策。

(1)檢查，把執(zhí)行的結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比；并建立資料庫可調(diào)出作培訓(xùn)講義。(2)標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；需要對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編輯、整理檔案。(3)把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個“PDCA”循環(huán)中去解決。

(4)掌握工程物資需求情況,編制年、月、旬等計劃,運(yùn)用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。

（5）掌握工程現(xiàn)場動態(tài)，定期調(diào)整編制的進(jìn)度計劃，以便對工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù)，同時也適用于市場部開拓同類保潔項(xiàng)目工作。

品質(zhì)管理控制的基礎(chǔ)，在于其基礎(chǔ)管理的持續(xù)運(yùn)行。結(jié)合ISO14001環(huán)境管理要求逐步提升，PDCA中的A不是一次就改正了，需要制定改正措施，每次循序漸進(jìn)。正如《清潔技術(shù)函授培訓(xùn)教程》中管理篇中提到的涉及指令如安排、要求、計劃、落實(shí)、檢查、總結(jié)循環(huán)。統(tǒng)計方案例：排列圖、因果分析法、對策表方法、分層法、相關(guān)圖法、統(tǒng)計分析表方法、直方圖方法。服務(wù)品質(zhì)的提高不可能一蹴而就，需要不斷地改進(jìn)，持續(xù)的努力，不斷將服務(wù)品質(zhì)提升到一個新平臺，堅持“持續(xù)改進(jìn)”的工作作風(fēng)也就成為必然。更重要的是每過一段時間要對工作整理調(diào)整，更新循序漸進(jìn)達(dá)到提升品質(zhì)文化的目的。

4、結(jié)語

保潔管理中全面管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，改進(jìn)與解決管理問題，整改和提高各項(xiàng)管理工作，都應(yīng)運(yùn)用“PDCA”循環(huán)的科學(xué)程序。通過爬樓梯那樣螺旋式上升，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，經(jīng)過一次一次的循環(huán)，解決了一批又一批的問題，從而達(dá)到預(yù)先制訂的施工成本控制目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。同時還能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度，提高水利工程施工管理能力和水平。推動項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的目的。

【參考文獻(xiàn)】

1.《生產(chǎn)效率改善實(shí)務(wù):高效降低企業(yè)成本之方法》陳進(jìn)華(作者);廈門大學(xué)出版社;第1版(2012年11月1日)

2.《企業(yè)班組現(xiàn)場管理 》黃安心(編者)華中科技大學(xué)出版社;第1版(2013年5月10日)3.《現(xiàn)代物業(yè)清潔管控寶典》清潔急救網(wǎng)（編者）;華夏資訊出版社第1版（2013年3月2日）

4.《工程項(xiàng)目管理》丁士昭(作者)出版社: 中國建筑工業(yè)出版社;第1版(2008年3月1日)

第四篇：PDCA循環(huán)法應(yīng)用

PDCA循環(huán)法應(yīng)用

PDCA是管理學(xué)中應(yīng)用廣泛的循環(huán)法則,其實(shí)總結(jié)它的精髓只有一句話:“在不斷地總結(jié)和再總結(jié)中,完善管理和執(zhí)行中的每一個環(huán)節(jié)”它堅持的原則是“精益求精”.這一理念同樣也可以運(yùn)用到我們項(xiàng)目管理中,甚至每一個管理人員做的每件事情中.“學(xué)之以魚不如學(xué)之以漁”。

PDCA是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（總結(jié)處理）四個詞的第一個字母的縮寫。它的基本原理，就是做任何一項(xiàng)工作，首先有個設(shè)想，根據(jù)設(shè)想提出一個計劃；然后按照計劃規(guī)定去執(zhí)行、檢查和總結(jié)；最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。這是做好一切工作的一般規(guī)律。

PDCA計劃循環(huán)法，是美國管理專家戴明首先提出來的，稱為“戴明循環(huán)管理法”。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國，開始運(yùn)用于全面質(zhì)量管理，現(xiàn)在已推廣運(yùn)用到全面計劃管理，它適用于各行各業(yè)的計劃管理和質(zhì)量管理，已成為我國現(xiàn)代化管理內(nèi)容之一。

（一）PDCA計劃循環(huán)法的基本內(nèi)容。POCA計劃循環(huán)法一般可分為四個階段和八個步驟的循環(huán)系統(tǒng)。其內(nèi)容分述如下；

1.PDCA四個階段的工作循環(huán)。

第一階段是制訂計劃（P），包括確定方針、目標(biāo)和活動計劃等內(nèi)容；

第二階段是執(zhí)行（D），主要是組織力量去執(zhí)行計劃，保證計劃的實(shí)施；

第三階段是檢查（C），主要是對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；

第四階段是總結(jié)處理（A），主要對檢查出來的問題進(jìn)行分析和處置；

上述四個階段的工作循環(huán)見下圖。

2.PDCA八個工作步驟。

（1）提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定方針和目標(biāo)。

（2）按規(guī)定的方針目標(biāo)，進(jìn)行試算平衡，提出各種決策方案，從中選擇一個最理想的方案。

（3）按照決策方案，編制具體的活動計劃下達(dá)執(zhí)行。

以上三個工作步驟是第一階段計劃（P）的具體化。

（4）根據(jù)規(guī)定的計劃任務(wù)，具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，并按照規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量和時間等標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。這是第二階段執(zhí)行（D）的具體化。

（5）檢查計劃的執(zhí)行情況，評價工作成績。在檢查中，必須建立和健全原始記錄和統(tǒng)計資料，以及有關(guān)的信息情報資料。

（6）對已發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行科學(xué)分析，從而找出問題產(chǎn)生的原因。

（7）對發(fā)生的問題應(yīng)提出解決辦法，好的經(jīng)驗(yàn)要總結(jié)推廣，錯誤教訓(xùn)要防止再發(fā)生。

（8）對尚未解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)入下一輪PDCA工作循環(huán)予以解決。

上述（7）、（8）兩項(xiàng)工作步驟是第四階段總結(jié)（A）的具體化。

（二）PDCA循環(huán)法的基本特點(diǎn)

1.大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)轉(zhuǎn)動，相互促進(jìn)。一個企業(yè)或單位是一個PDCA大循環(huán)系統(tǒng)；內(nèi)部的各部門或處室是一個中循環(huán)系統(tǒng)；基層小組或個人是一個小循環(huán)系統(tǒng)。這樣，逐級分層，環(huán)環(huán)扣緊，把整個計劃工作有機(jī)地聯(lián)系起來，相互緊密配合，協(xié)調(diào)地共同發(fā)展。如圖3-14。2.每一個循環(huán)系統(tǒng)包括計劃——執(zhí)行——檢查——總結(jié)四個階段，都要周而復(fù)始地運(yùn)動，中途不得中斷。每一件計劃指標(biāo)，都要有保證措施，一次循環(huán)解決不了的問題，必須轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)解決。這樣才能保證計劃管理的系統(tǒng)性、全面性和完整性。

第五篇：PDCA循環(huán)在臨床路徑管理模式中的應(yīng)用

PDCA循環(huán)在臨床路徑管理模式中的應(yīng)用

臨床路徑是指針對某一疾病建立一套標(biāo)準(zhǔn)化治療模式與治療程序，是一個有關(guān)臨床治療的綜合模式，以循證醫(yī)學(xué)證據(jù)和指南為指導(dǎo)來促進(jìn)治療組織和疾病管理的方法。它能降低由于不同醫(yī)生醫(yī)療差異而導(dǎo)致的治療療效差異，能有效的保證醫(yī)療質(zhì)量，它強(qiáng)調(diào)的是醫(yī)療護(hù)理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。流程上更加具體細(xì)化，更突出實(shí)踐性和標(biāo)準(zhǔn)性，做到病種醫(yī)療環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施全程監(jiān)控和評價。PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，共分為4個階段，即Plan（計劃）、Do（實(shí)施）、Check（監(jiān)管）、Action（結(jié)果處理階段）四個階段，每個階段有其具體的處理內(nèi)容：計劃階段制定方針、目標(biāo)、計劃書和管理項(xiàng)目；實(shí)施階段主要按計劃實(shí)地去做，去落實(shí)具體對策，監(jiān)管階段的工作內(nèi)容是檢查對執(zhí)行后的效果；結(jié)果處理階段的重點(diǎn)在于總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)解決，為制定下一輪計劃提供資料。

我科2015年臨床路徑實(shí)施過程中存在的主要問題為：1.入組率部分不達(dá)標(biāo)，入組完成率極低，通過應(yīng)用PDCA循環(huán)優(yōu)化管理后，臨床路徑完成率有著明顯的提高。但在上一個PDCA循環(huán)中，在解決一些問題的同時，發(fā)現(xiàn)了新的需要解決的問題，將其進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)，在2016年，我科繼續(xù)運(yùn)用PDCA管理模式，解決了上一階段出現(xiàn)的問題，同時不斷地發(fā)現(xiàn)新的問題，將其進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)，不斷促進(jìn)臨床路徑完成率提高。1.P階段：合理設(shè)定計劃 1.1步驟一：界定問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃人、事、物、對策實(shí)施步驟及評估基準(zhǔn)。

我科2015年1月-12月臨床路徑開展過程中出現(xiàn)入組率高，完成率低。其中結(jié)核性胸膜炎41例，入組率100%，入組完成率48.78%，原發(fā)性自發(fā)性氣胸25例，入組率100%，入組完成率8%。未達(dá)到三級醫(yī)院入組完成率50%的要求，為達(dá)到三級醫(yī)院的要求，提高患者滿意度，降低醫(yī)療費(fèi)用，我科針對這種情況立即成立工作小組，收集相關(guān)資料，應(yīng)用流程圖還原事件經(jīng)過并試圖找出問題。

上圖為我科2015年針對臨床路徑完成率低的原因分析，經(jīng)討論后得出的一系列原因，就上述主要原因制定了一系列措施，經(jīng)持續(xù)改進(jìn)后，我科2016年第一季度臨床路徑完成率較前有所上升，但在具體操作過程中，仍存在一些問題，為進(jìn)一步提高完成率，不斷提高患者滿意度，降低醫(yī)療費(fèi)用，我科臨床路徑工作小組多次召開會議，并收集相關(guān)資料，積極與相關(guān)部門溝通，應(yīng)用流程圖還原事件經(jīng)過并試圖找出問題。

1.2步驟二：分析問題產(chǎn)生的原因。

通過追蹤臨床路徑全過程，工作小組對可能原因再次進(jìn)行分析和討論，采用“魚骨圖”方法將此循環(huán)的可能原因進(jìn)行分析，在討論過程中，我們發(fā)現(xiàn)，上一個階段存在的問題有一部分得到了很好的解決，有一部分問題仍然存在，同時發(fā)現(xiàn)了新的問題，上述一些原因?qū)е铝宋铱婆R床路徑完成率較低的原因，具體原因分析見圖2

1.3步驟三：找出主要原因

通過工作小組討論，認(rèn)為我科臨床路徑完成率仍較低的主要原因是：1模板維護(hù)不及時：經(jīng)過1年多的時間，科室的管床醫(yī)生對于臨床路徑已經(jīng)比較熟悉，但臨床路徑模板沒有及時維護(hù)，導(dǎo)致變異率較高，在出院時醫(yī)生對變異錄入不完全，產(chǎn)生變異退出的問題；2與信息科及醫(yī)務(wù)科溝通不到位：我科現(xiàn)在大部分醫(yī)生都能熟練操作臨床路徑，但仍有一大部分變異退出，其中有些問題需要及時向信息科及醫(yī)務(wù)科反應(yīng)；

1.4步驟四：制定措施 針對上述各種原因，我科采取以下措施： 1.臨床路徑個案管理員與信息科及時溝通； 2.科主任及時與醫(yī)務(wù)科溝通；

3.個案管理員及時維護(hù)臨床路徑模版。二：D階段：嚴(yán)格執(zhí)行措施 2.1步驟五：實(shí)施措施

對P階段制定的措施嚴(yán)格執(zhí)行，對每一個入組病例實(shí)行每日評估，實(shí)行個案管理員及工作小組分級監(jiān)管，退出前由工作小組審核把關(guān)。三：C階段：檢查實(shí)際執(zhí)行結(jié)果 3.1步驟六：評估效果

2016年2、3月份我院醫(yī)務(wù)處分別通報了2016年1、2月臨床路徑開展情況，我科原發(fā)性自發(fā)性氣胸2例；結(jié)核性胸膜炎5例，入組率100%，入組完成率50%，入組完成率明顯提高，且達(dá)到三級醫(yī)院要求。四：A階段：反饋整改 4.1步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化

根據(jù)上階段的成功經(jīng)驗(yàn)，制定基本改革措施，具體措施應(yīng)該包含1.4步驟四內(nèi)容。在實(shí)施基本改革措施的過程中不斷的總結(jié)，不斷的完善，制定出最符合本地醫(yī)療水平、本醫(yī)院、本科室以及科室醫(yī)生的方案，作為解決問題的標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格的執(zhí)行下去。

4.2步驟八：問題總結(jié)

在上一階段，經(jīng)過整改，本科臨床路徑完成率明顯上升，已達(dá)到三級醫(yī)院要求。但是發(fā)現(xiàn)在具體的醫(yī)療環(huán)境下，本科室的管床醫(yī)生工作雜，事情多，導(dǎo)致在執(zhí)行臨床路徑時不能仔細(xì)評估，對于變異沒有仔細(xì)分析原因，這與臨床路徑最初的設(shè)計理念相違背，我們將這個問題進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)，旨在提高醫(yī)生的工作效率，提高患者滿意度，降低費(fèi)用成本，提高周轉(zhuǎn)率，不斷提高臨床路徑的完成率。