第一篇：企業管理中PDCA方法運用

企業管理中PDCA方法的應用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團北滿特鋼有限責任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應用管理學原理及質量體系標準，通過對PDCA方法原理的闡述，強調企業管理應用的重要意義，并提出企業管理工作中如何應用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關鍵詞】企業管理 PDCA方法 應用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經耳熟能詳，大到國家，小到企業、事業單位和家庭，凡是每一個存在群體的地方就存在管理，可以說沒有企業管理就沒有一個企業的存續和發展。說到管理也就離不開管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實施；C就是檢查；A就是處置即持續改進。現在通過下面案例來說明PDCA方法的原理。

案例：產品質量策劃PDCA原則

產品質量策劃可以從四個階段進行，這四個階段實際上與PDCA的原則是相對應的，其對應關系從開發過程就能夠體現出來。

第一階段就要確定計劃和項目，這個階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競爭對手更好的產品和服務，主要是通過把顧客的呼聲、顧客的輸入及產品的可靠性進行研究，作為輸入材料，根據這些輸出設計目標、可靠性和質量目標、初始材料清單、初始過程流程圖、特殊產品和特殊過程清單、產品保證計劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產品的設計和開發，在本階段用來保證對技術要求和其它有關技術資料得到全面和嚴格評審，還要進行初始化可行性分析，以評定制造過程可能發生的潛在問題。

第三階段就會進入過程設計和開發階段，目的是保證開發一個有效的制造系統，以滿足顧客的要求、需要和期望。對包裝標準、產品/過程質量體系評審、過程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過程失效模式及后果分析、試生產控制計劃、過程指導書、測量系統分析計劃、初始能力研究計劃和包裝規范等許多問題進行輸出，同時這個過程也必須要獲得管理者的支持。第四個階段就是產品和過程的確認了，這個階段要通過試生產運行評價對制造過程進行驗證，驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產品是否滿足顧客的要求等。

第五個階段是對運行結果進行反饋、評定和糾正措施，這個質量策劃過程不應策劃被批準而停止，在正式制造階段對所有特殊和普通原因變差進行研究，生產控制計劃是生產階段評價產品和服務的基礎。這個階段對輸出內容與標準對照，減少偏差，達到顧客滿意，最后交付和服務，這個過程才算告一段落。

通過案例分析，我們能夠清楚明白的領會到PDCA原則的內在含義，雖然在不同領域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應用這個原則，把它實實在在與我們的工作相結合也不是很容易的，需要仔細體會和認真研究。

二、管理工作應用PDCA方法的意義

針對企業來講，計劃、實施和檢查在管理上是一致的。而在發現問題和解決問題，以及在持續改進上就與下一步的計劃工作很難連接下來，不能保證管理工作的封閉運行，這是目前所有企業存在的一種通病，也就是說P、D和C三個環節沒有問題，問題出在A上，那么解決這一問題就是實施持續改進的整合管理。

1、實施持續改進的整合管理是現代企業競爭的客觀要求。在知識經濟、信息經濟和網絡經濟的沖擊下，現代企業競爭已經發展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，而且也要求企業加深對競爭對手的了解，增強從其它企業尋找和獲取技術的能力，從而最終提高所用技術的性能指標，改進投入品、產出品和業務流程，對市場變化做出快速的反應和實現競爭優勢的增強。這就意味著，企業為增強競爭優勢所實施的改進活動必須是持續的、必須是綜合的、能夠為企業整體競爭實力的增強做出貢獻的，而不是單個的、局部的、僅僅服務于特定業務領域的。

2、實施持續改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業的改進實踐已經證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果。比較而言，實施持續改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關聯，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權衡。

3、實施持續改進的整合管理可以創造出巨大的協同效應。對于任一企業而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現有的決策規則和組織慣例之間存在著密切的互動關系，而且每種改進管理方法也與企業中的其它職能與過程，與企業的顧客、供應商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關系。這種關系雖然相當微妙，但正是這些互動關系在各種改進管理方法之間創造出巨大的協同效應并產生意想不到的積極效果。

三、企業管理中PDCA方法的應用

很長時間以來，持續改進一直是尋求競爭優勢的企業的重要手段。我們認為應該重點從以下幾個方面入手：

1、對不同的改進方法進行歸類

在管理者理解了不同改進方法的角度、術語和工具以及各種方法之間的關系之后，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。我們可以將其劃分為基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質量的改進方法、基于技術的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內部，各種改進方法之間的關系要比各個家族之間的關系密切得多。

2、為族內和族間的改進方法之間建立起某種關聯

在經歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內部的各種改進方法之間的聯系。以基于時間的改進方法家族內部的各種方法之間的聯系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細微差別的術語來描述問題，但它們卻都與時間有關。

3、選擇合適的改進方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務就是從眾多的改進方法中選擇適合企業目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設計出所有領域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續改進的整合管理的實施

一方面，由于改進活動的結構化程度較低，也不容易通過產出進行監督，這就要求必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。另一方面，根據改進理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關信息的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。最后，特別需要強調的是，成功地實施持續改進的整合管理的能力也只能通過內部積累而逐步培育起來。

總之，管理人員必須把企業的改進項目理解為一個多項目同時展開的、持續進行的動態過程，并對各項持續改進活動實施整合管理。在實施持續改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設法把現有改進方法與其它方法整合起來，從長遠的角度上提高企業的整體改進效果和提升企業的整體競爭實力。

作者簡介：第一作者 王永利 男 37歲 經濟師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統計師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統計師

第二篇：培訓管理中有效運用PDCA管理工具

企業培訓管理中有效運用PDCA循環的實踐

一、PDCA 循環模式的基本原理、步驟和特點

1、PDCA循環的基本原理

PDCA循環即策劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處置(Action)的“戴明輪(The Demingwheel)”,其基本含義就是工作之前要進行策劃,然后將策劃的輸出(計劃)付諸實施,再對實施情況及結果進行檢查、總結、處置,由提高每一過程質量到提高總體質量的循環往復。是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升的過程。

2、PDCA循環模式的四個階段、八個步驟 PDCA循環模式 Plan 1 分析現狀,找出存在問題。找出并分析產生問題的各種影響因素。3 找出各種原因中的最關鍵因素。

4針對主要影響因素,制訂措施,提出改進活動計劃。Do 5執行所制訂的計劃和措施。Check 6根據計劃的要求,檢查執行情況。Action 7總結經驗、鞏固成績,把效果好的總結提煉上升為“標準”。8提出遺留問題,并將其轉入到下一個PDCA循環。

3、PDCA循環的特點

PDCA循環是標準化運轉、大環套小環、周而復始、循環不停、爬樓梯式提高 的循環系統。如果將企業的整個培訓流程看作是一個大的PDCA循環,那么培訓需求調查、制度規劃制定、計劃方案實施、培訓現場管理、培訓效果評價、培訓跟蹤改進等就是小的PDCA循環的過程。其中,上一級的循環是下一級循環的根據,下一級循環是上一級循環的貫徹延續和具體化。每循環一次,就解決一些問題,管理工作就上一個層階。

二、PDCA循環對提升企業培訓管理工作的現實意義

（一）、變經驗的培訓管理為科學的培訓管理

PDCA循環強調總結培訓各階段的經驗教訓,逐步形成企業培訓管理工作的長效機制。

（二）、變復雜的培訓管理為簡單的標準規范

PDCA循環的每一階段都有章可循,把復雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標準去執行。

（三）、規避培訓管理風險

PDCA循環嚴格有序的管理策略,可以規避重復培訓、無效培訓、培訓人員流失、培訓需求調查走過場等培訓風險。

（四）、造就和培育培訓管理人才

PDCA循環,是尊重管理的客觀普遍規律總結提煉出來的經驗結晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻、理性、科學的管理態度改進培訓管理流程,追求卓越品質。

三、PDCA循環在企業培訓管理中的具體應用

第一階段(Plan):策劃

1.分析培訓管理工作的現狀,找出存在的問題調研總體方案由人力資源部門

擬定,其他部門協調配合。

要求調查目標明確、調研組成員結構合理、調查對象有針對性、調查的方式恰當。調研前事先確定調查的課題、成員組成。調查組成員針對調查對象的不同分別采用問卷調查、面對面調查、自由式調查的方式開展調研。如開展零售專業線的培訓需求調查,調查的對象至少應該包括營銷負責人、二級公司經營管理人員、零售管理人員和操作人員,如果涉及設備設施管理及數質量管理的,應征詢安全數質量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應征詢財務管理部門人員的意見。

2.通過培訓調查后,找出產生問題存在的影響因素 假設開展的是兼職教師缺

乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:(1)企業現行人員素質不高,選拔不出更優秀的教師。(2)沒有教師選拔任用的合理通道。(3)兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。(4)上級公司沒有對兼職教師進行專業化培訓。(5)沒有對兼職教師的授課質量做出客觀有效的評價。(6)對兼職教師授課中發現的問題沒有進行及時反饋與修正。(7)兼職教師所授之課與其專業特長不吻合。(8)對兼職教師的激勵培養不夠。

通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問 題就會分析得更加透徹清晰。

3.找出各種原因中的關鍵因素，將所有因素進行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直

方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進行相對數與絕對數的比較,分列出關鍵因素,從中可以發現不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。

4.針對主要影響因素,制訂培訓整改措施 根據主要影響因素制定培訓整改

措施一定要考慮如下：(1)企業總體發展戰略。(2)企業近期發展目標。

(3)企業現行人力資源結構及數量。(4)企業經營發展重心。

(5)企業急需、緊缺、儲備人才數量。(6)上級公司培訓指導意見。(7)對現行培訓資源的整合能力。

(8)企業內部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。第二階段(Do):實施

執行所制訂的培訓計劃和措施。Do 階段是PDCA循環的關鍵、核心階段,實施培訓的項目負責人要選好、工作程序一定要清晰。現以自己親身的管理實踐對實施培訓流程進行說明:(1)開班準備流程

協商事宜→印發文件→選送學員→審核確定→下達培訓班準備通知單→開班前預備會。(2)教學實施流程

開學典禮→拓展訓練→查找“意見領袖”→填寫培訓日志→發現優秀人員→教學評價→考試考務→閱卷評分→排名排序(3)辦班結束流程

結業典禮→總結點評→反饋信息→填寫學員登記表(卡)→填寫培訓管理臺賬→獎優罰劣→收集整理→分類歸檔

上述各個環節是相互銜接、相互影響的,是PDCA循環的具體體現。舉辦培訓班的組織程序與商務會議相似,但比商務會議更應注重細節和效果,如果將商務會議的禮儀性、藝術性、創新性與之融為一體,培訓班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。第三階段(Check):檢查

檢查培訓計劃及措施的執行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環節,這也正是PDCA所倡導的管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創新是否科學可行,都要用檢查的數據信息來解釋。

目前, Kirkpatrick的四層次模型在培訓評估中占了主導地位。該模型將評估劃分為反應、學習、行為和結果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業績效的改變、人員素質的提升與企業所處的宏觀與微觀環境都息息相關。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓又是相輔相成的。

如在加油站經理培訓跟蹤調查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設備設施、財務體系、數質量安全、客戶檔案、應急預案等全套業務流程及管理體系,更要 從長遠來關注,通過培訓或提高性培訓后,對比分析參培學員對培訓理念、教材及辦學方式的認可度,關注他們在管理能力、操作能力、溝通協調能力、學習能力上是否有改善,在加油站內部是否建立了高效協作的團隊等一系列測評體系。第四階段(Action):處理

總結經驗、鞏固成績,把效果好的總結提煉上升為“標準” 按照PDCA管理的精髓,可以發現培訓管理與經營管理是一脈相承的。提煉總結雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區)公司加油站“五統一”的運行都是總結提煉而產生的寶貴經驗。

處置遺留問題,將其轉入下一個PDCA循環對本次循環中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進入下一個循環去解決,從而形成一個完整的PDCA循環管理系統。如:在培訓實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進入到下一個培訓實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復,問題將會越來越少,培訓管理工作將日趨完善。

六、運用PDCA循環原理在企業培訓管理中應主要遵循的要求

1、樹立、培育、形成企業培訓管理工作的系統觀念、市場觀念、競爭觀念、服務觀念、風險觀念、創新觀念

在整個培訓運營管理中,要從全局、長遠來定位培訓的戰略意義,把整個培訓工作視為系統工程來管理,不僅要考慮培訓企業內部員工,還應考慮對合作伙伴的培訓,用競爭的觀念更好地在協作、支持、學習的過程中不斷尋找和發現新的培訓工作空間,把培訓當成一種服務品牌來好好經營管理,要樹立培訓是一種投資而不是消費的觀念,在規范、標準、嚴謹的基礎上創新。

2、結合本企業的實際,在企業培訓管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續改進的“三全”管理方法

按照戴明的管理標準,每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓應成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業,是全體員工的共同使命與責任。PDCA循環正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個環節,以滾雪球的方式不斷循環,疊加培訓績效。推行從企業內部到外部、從上級到下級、從課堂教學到實踐調研、從教學內容到教學方式、從培訓手段到培訓目標等培訓管理的全方位持續改進。

七、運用PDCA循環原理對企業培訓管理采取的相應措施

1、建立完善培訓管理組織機構

根據企業的現狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負責、培訓管理人員具體實施的培訓管理組織機構。各單位要專門設置培訓管理崗,不能因職數限制而兼設,防止培訓工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。

2、合理設定培訓目標與績效考核指標

根據PDCA循環的原理,每考核一次就改進一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業線在綜合企業內外部因素的基礎上,合理設定培訓管理目標,將培訓目標與工作職責融合后逐級分解到每一個單位、部門和負責人,再通過月、季、年的績效考核逐項評定,不斷提升培訓的組織策劃水平。

3、統一規范培訓運營管理流程

從計劃、組織、實施、評定、改進的每一個培訓環節,先制定培訓的總流程、再細化每個環節的小流程。如按照培訓的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓審批、研定、送達、歸檔的權限與職責,實現各分公司到各區域公司培訓運營流程的統一與規范化管理。

4、培養培育本企業兼職教師隊伍

中石化銷售行業24條專業線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓成本高,且培訓的效果與初衷差別很大,因此各個石油公司一定要結合現狀,制定《兼職教師選拔、任用、培養、聘任實施細則》,在細則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養方式與渠道、評價體系等。培養培育本企業的兼職教師是建立企業長效機制的重要課題之一。

5、改變完善培訓模式與培訓手段

目前主要采用PPT教學模式,這種方式教師自由發揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學更生動,但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大,因此在改變培訓模式的同時應編排好教學大綱。現在推行的教學互動方式對成人較適合,但從中也發現許多問題:一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或學生唱獨角戲。因此在改變教學模式的同時教學手段應同時跟進。

6、加強培訓知識的回爐與回歸

今年中石化系統內全面開展技術比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓組織水平及培訓效果的大檢驗。在整個培訓過程中,我公司始終抓住兩個重點不放:一是培養學員將理論知識轉化為實踐知識,再將實踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能;二是注重學員將公共管理知識服務于專業知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業線名列中石化全銷售系 統前4名,財務專業線取得個人雙金牌的佳績。

7、開發修訂適用性教材

開發修訂本企業適用性教材主要有兩條途徑: 一是直接拿集團公司內部現已開發成熟的教材,結合本企業的現狀進行修訂后啟用。如:《零售ME》、《有效的溝通》、《顧客需求心理分析》等教材可根據 本企業的需要適度修善。二是組織相關人員開發本企業自用的教材。如《企業文化建設》、《員工個人修煉》、《人力資源管理》、《內控管理手冊》、《物流 管理》等教材,可由專家、兼職教師、培訓主管等聯合開發。自編的教材突出了實際操作,適用性、針對性、可操作性較強。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發了教材100多種,特別在數質量管理方面,積累了數質量專家的實踐經驗,依據公司油庫、管線、加油站的分布格局,改過去噸進升出的計耗方法為升進升出的計耗方法,通過控制與實施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統最低水平1‰(國家控制標準在3‰內)。各分公司應視管理的幅度制定《教材編寫暫行規定》,對教材的編寫、審批、試講、確認擬定程序,并確認好 項目負責人及付酬方式和具體金額。

8、加大對培訓管理人員的培訓

許多企業普遍存在一個誤區,即本身從事培訓管理工作的人員反而很少有參加培訓的機會。培訓管理人員是培訓方案、培訓目標設定及績效考核、培訓計劃實施、培訓評定與需求調查、培訓教材開發等培訓管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓管理者的素質,才能真正提升本企業的培訓管理水平。

同時,鼓勵培訓管理人員走向講臺,與學員進行面對面的溝通與交流。大量的事實證明,有教學經驗的培訓管理者提出的見解與主張才更有價值。

9、有效整合現有的培訓資源

福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓中心、模擬加油站等教學設施,并對兼職教師和培訓管理人員進行強化培訓。他們的經驗是培訓硬件不足軟件來補,軟件不足管理來補。福建石油分公司因為整合現行培訓資源的能力很強,所以其培訓的管理水平也很高,因此在加油站規范化管理活動中一舉摘得全銷售系統的桂冠。

10、重視培訓檔案管理及分析

培訓檔案是培訓需求調研、培訓效果評定、培訓運營成本預算、培訓人員結構分布、培訓統計分析的基礎,也是培訓發展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關。所以分別設置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學員檔案庫、費用管理庫等一系列培訓管理庫,擔任培訓檔案信息采集的人員一定要用心做好這項重要的工作,并把死數字分析活,提出更加具有建設性的培訓管理策略與方案。

企業的培訓管理工作具有很強的針對性、適用性、靈活性、實踐性、復雜性、前瞻性、創新性、挑戰性、持續性、效果的滯后性與學歷教育不同的特質性。PDCA循環是一個不斷學習、研究、永無休止的學習與改進的循環,與培訓管理工作的實際需要十分符合,正確地運用PDCA循環指導我們的培訓工作,將有利于企業培養高素質、高效率的員工團隊,有利于鼓勵培訓管理者積累培訓管理經驗;有利于 企業領導者系統思考并投資培訓管理工作。同時PDCA循環也是交流溝通、改進績效的工具。中組部制定的《干部教育培訓工作條例》和中石化集團公司推行的技術比武與技能鑒定競賽,又一次強調了培訓管理在企業內部的戰略地位。整合企業的內部資源,通過“批評與自我批評”,依靠管理團隊始終如一不折不扣的執行PDCA循環中培訓的各項細節,以培訓打造優秀的員工, 以培訓創建驕人的業績!

第三篇：淺談PDCA在工作中的運用

PDCA最早由美國質量管理專家戴明提出來的，其含義是：P（Plan）--計劃；D（Do)--執行；C（Check)--檢查；A（Action)--行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化。失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。按我個人的理解也可以是P-策劃（一個活動或任務的前期方案策劃）；D-實施（對已策劃好的方案進行逐步實施）；C-檢查（通過觀察去發現方案實施過程存在的好或不好的東西）；A-改進（通過檢查的發現，對好的予以保留、發揚，對不好的進行及時糾正和改進并進行逐步規范，形成標準化程序）。

首次聽到這個詞，來源于一次省區會議，在一個經理匯報工作的時候，省區點評時，給予引用到的解讀分析。

Plan:制定目標與計劃。

快消品里的啤酒行業，每天清晨都會喊口號：好，很好，非常好來開始新的一天的工作。在晨會的匯報中，結合了P里的，制訂目標與計劃，每天晨會，將自己昨在的工作進行總結，重點今日工作計劃，站在管理者的角度，如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具體在下面幾個環節是執行的重要保障。

首先，目標本身一定要清晰，可量化，指令一定要明確簡明，具體體現在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”。這對于晨會中，對昨天的工作回顧，有一個很好的引導作用。

其二，要有明確的時間概念和輕重緩急之分。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。再者就要看什么是重要的事，什么是緊急的事來加以區分對待，先后處理。

例如：X業務員匯報，昨天計劃執行計劃XX項目10家，結果實際達成只有2家，這個結果，沒有可度量，可檢查的必要，在制訂時本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目標和計劃。目標和計劃制定好后，要溝通讓每個團隊成員都清楚這個目標和計劃。當團隊每個成員都朝向共同的目標而努力才是真正的合力。比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？投入費用有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

DO:任務展開，組織實施。首先，站在管理者的角度思想這個詞，重要參與執行力管理當中去—真正做到“I DO”

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。這與一位著名的管理大師余世維所說的“細節決定成敗”的論點不謀而合。所謂細節就體現在執行力上，每位管理者都要著重于執行，執行自己的管理理念，把它運用到細節上。但，這并不是說，要事必躬親，處處到位。可以自己把握，也可通過自己的下屬來實現細節上的成功。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。

每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執行每月/每周/每日的KPIS。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結果報告，報告的內容就是每日KPIS的完成情況，這樣可以查看實際執行結果與KPIS的差距，并及時糾正，確保每日正確執行。

在快消品行業，執行落地，仍舊是很多管理者首先需要實現的首要任務。

例如：GPS定位，不定時發送自拍與終端門店合影照片。這都稱之管理中的一種手段，最終實現的，就是計劃落地的實施。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的“細節決定成敗”的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力，其中也都體現到“PDCA”的“DCA”的階段的重要性。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬或者更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就印證了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以，我認為管理者的執行力非常重要。

Check：對過程中的關鍵點糾錯和最終結果進行檢查 “望遠鏡”和“顯微鏡”

每年我們都參加公司的會議。在會議上，高層管理講公司戰略和運營目標。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年會只講銷售戰略，沒有講銷售系統。好像只有“望遠鏡”，可以看到遠處目標和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運作的。在一個市場上，售點數量有什么變化？銷售渠道有什么新的變化？分銷模式和分銷網絡是否有效？銷售人員的數量是否足夠？銷售的組織架構是否有效？銷售人員的能力如何？銷售人員的工作職責、工作流程、工作標準是否清晰？銷售目標和KPIS分解到什么程度？銷售管理、控制和報告系統是否清晰？這些一系列的銷售系統問題沒有被回顧，銷售系統和銷售運作沒有被重視和進行優化，十年前和十年后的銷售模式和銷售系統一模一樣，沒有變化。

試想一想，如果銷售系統不完善，我們如何有效地管理銷售人員的促銷活動？如果銷售人員每天的促銷活動不能被有效地管理和控制，我們如何讓銷售團隊有效地執行和實現設定好的KPIS和戰略目標？如果銷售系統不完善，如何做自己所轄市場呢？

區域負責人實地查看執行的情況和結果，另一方面是對銷售代表進行跟線輔導。銷售代表的銷售行為是否正確？銷售代表的銷售拜訪是否有效？如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那么他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓練銷售人員養成正確的銷售行為呢？最有效的方法是崗位培訓，也就是跟線輔導。通過跟線輔導訓練銷售代表養成正確的銷售行為，提高銷售人員的執行力和執行的效果。銷售團隊每月、每周、每日都有銷售例會。通過評估，找出執行的實際結果與目標的差距，并制定改進行動。每次銷售例會也是銷售團隊學習的時間，也是銷售團隊建設的機會。

這是一個銷售團隊每日、每周和每月的工作循環。

Act：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。對于PDC的最終一項，對于自己的執行結果進行回顧總結。在利用月會，周會等銷售周例會，對于上周工作的總結，分析其未達成的原因。快消品中的舉例說明：體現在晨會，周會，月會中的例如獎罰政策，對于表現優秀的，根據實際情況，給予XX元以上的獎勵。把成功的結果變成標準，分析檢查效果，例如X業務員的片區，食街生動化陳列效果很好，可以打造樣版。對于結果與實際不符的，回顧P中，為什么要制訂這個目標？在何處執行？為什么未達成？然后進行下一次的PDCA循環。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地氣，融入貼合實際工作中需要，有效提升KPIS.管理學之父彼得?德魯克在15年前就高瞻遠矚地提出企業和管理者必須正視的5個最重要的問題：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們的計劃是什么？在回顧總結工作和某項事物時，在做總結的時候，可以引用到德魯克的5個問題。一個管理者，不光是帶團隊，更重要的是，明白自己的優勢和劣勢。善于提出問題。做為一支團隊目前存在的價值是什么？，它為了什么而存在。---而不是將以怎樣的方式存在。使命總是能夠激發人的熱情，我們所有的工具，都是希望得到大家認可，能被大家所記住。就要付諸一系列的行動，將有效的目標落實，執行。在實現這些目標前，先評估實戰的運營狀況。制訂可以衡量的，以成果為導向的戰略計劃，幫助進一步明確團隊的使命，并在這一愿景的指引下最終實現公司組織的所有目標。哪些需要加強，哪些需要放棄;對于組織的管理者來說，加強團隊執行執行力，落實到位。對于經銷商，淘汰合作評估對經銷商的合作現狀及資質進行評估，梳理出計劃不再合作的經銷商名單;清楚如何給自己的組織打分，并確保不浪費手上的資源，從而使自己的資源取得更有意義的結果。整個評估過程很簡單，但它卻可以幫助對組織，以及組織相關的各層管理者，明確優勢和劣勢，擁抱變革，大膽創新，虛心接受顧客反饋并積極采取行動，看清我們所面對的潮流和機遇，有計劃的放棄，提供可以衡量的結果。總是滿足于只做好事的將成為歷史。堅持成為一支有可衡量的成果的團隊！

第四篇：企業管理運用論文

引言

眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。負激勵在企業管理中的作用

2.1 負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。

2.3 負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負激勵的正效應

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。

2.5 負激勵的執行不能產生偏差

在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。

2.6 在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7 正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質負激勵與精神負激勵相結合以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結語

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。

第五篇：『原創』淺析PDCA管理法在設備管理中的運用

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淺析PDCA管理法在設備管理中的運用

摘要：

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P(1

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業的是一項體系工程，有一系列的規程和標準。例如，設備標準、現場運行規程、防備性試驗規程、設備缺陷制度等等，針對這一整套嚴酷的規程和制度，在實際工作中有設備原始、試驗報告、運行記錄等基礎數據和。

通過認真監視設備運行狀態，并結合設備的各項基礎數據和，劃出設備的潛在缺陷和質量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產制造的相關圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產生的理由：

找出了影響設備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設備存在的題目時，要從小到大、從粗到細，要尋根究底，直至把悉數理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統統事物的產生和發展，都是在主客觀條件的作用下發生轉變的，有很多的理由發生作用，假如從很多和錯綜復雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設備增多，負荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標。

要解決主變負荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負荷的重新調整，即把一部分負荷轉移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調整的目的是：既節省投資、又進步設備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標就會失?。

PDCA循環法，是保障企業產量的一整套手段和方法，供電企業在過程中，實施PDCA循環法，對進步設備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業的是一項體系工程，有一系列的規程和標準。例如，設備標準、現場運行規程、防備性試驗規程、設備缺陷制度等等，針對這一整套嚴酷的規程和制度，在實際工作中有設備原始、試驗報告、運行記錄等基礎數據和。

通過認真監視設備運行狀態，并結合設備的各項基礎數據和，劃出設備的潛在缺陷和質量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產制造的相關圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產生的理由：

找出了影響設備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設備存在的題目時，要從小到大、從粗到細，要尋根究底，直至把悉數理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統統事物的產生和發展，都是在主客觀條件的作用下發生轉變的，有很多的理由發生作用，假如從很多和錯綜復雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設備增多，負荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標。

要解決主變負荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負荷的重新調整，即把一部分負荷轉移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調整的目的是：既節省投資、又進步設備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標就會失?。

肯定要層層分解使命，責任到人，簽訂好目標責任狀。否則，整改目標難以保證按時按質按量地完成。

就以變壓器調整負荷而言，要牽扯到設計人員的規劃設計、財務人員的資金落實、物資供給部門的材料供給、變電運行人員的現場操作、電力線路施工部門的現場勘測、施工等工作，只有層層分解使命，各負其責，并簽訂好責任狀，才能保證整改措施的順遂完成。

第三階段搜檢(check)階段，簡稱C

這一階段就是把整改結果與初定計劃相比較，看可否達到了預期的效果。

其方法，與第一階段雷同，也是分為四個步驟

(1)針對整改后的近況，進一步分析目前仍舊存在或有可能發生的題目。

(2)認真分析有些題目依然存在的理由。

(3)下大力氣找出首要理由。

(4)訂定措施，解決遺留題目。第四階段處理(action)階段，簡稱A

(1)經驗、糾正不足：

在第三階段分析理由，找出成績和不足，并把遺留題目進一步解決的前提下，再進一步經驗和教訓，把成功的經驗訂定成標準，以便下一次循環中有所依照，對不足的地方加以糾正和，并記錄在案作為借鑒，防止以后再度發生。并按所簽訂的目標責任狀，實施嚴酷的獎懲兌現。

(2)遺留題目，轉入下一個PDCA循環解決：

對于搜檢出來的題目，有些是能夠得到及時糾正處理的，但有些題目是不能一會兒或短期內加以解決。把這一循環的遺留題目，轉入下一個PDCA循環中，并作為下一個循環的目標。

綜上所述，PDCA循環是綜合性循環，過程的四個階段是相對的，是密不可分的，我們把它引入到供電企業的中，每進行一次循環就發現息爭決一些題目，通過發現、解決，再發現、再解決的良性循環，從而確保供電設備的健康水平。

班組設備管理

2010-03-12 來源：安學網 瀏覽次數：177 網友評論 0 條

摘要：

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企業當代化

四、增強是生產的必要條件

第一節班組

一、班組的主要性

Ⅰ設備、工具處于無缺狀況

1、運轉正常，效能優異

2、內部機件無損，質量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術齊全、準確

Ⅱ正確行使，精心維護保養設備，充分施展設備效能，設備效能要求達到設備設計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內容

1、嚴酷遵守設備操作，行使和維護規程，做到啟動前認真預備，啟動中反復搜檢，運行中搞好調整，停車后妥帖處理，認真實行操作指標，不準超溫、超壓，超速、超負荷運行

2、必須堅守崗位，嚴酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數設備進行細心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

對于企業順遂生產，進步裝備水平，進步企業經濟效益有著主要意義：

一、增強是企業順遂進行生產的條件

二、是企業進步經濟效益的主要手段

三、進步了企業的裝備水平，有利于促進企業當代化

四、增強是生產的必要條件

第一節班組

一、班組的主要性

Ⅰ設備、工具處于無缺狀況

1、運轉正常，效能優異

2、內部機件無損，質量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術齊全、準確

Ⅱ正確行使，精心維護保養設備，充分施展設備效能，設備效能要求達到設備設計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內容

1、嚴酷遵守設備操作，行使和維護規程，做到啟動前認真預備，啟動中反復搜檢，運行中搞好調整，停車后妥帖處理，認真實行操作指標，不準超溫、超壓，超速、超負荷運行

2、必須堅守崗位，嚴酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數設備進行細心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

3、認真實行設備潤滑制度，搞好設備潤滑，堅持做到“五定”、“三級過濾”

五定即：定人、定點、定質、定量、守時

三級過濾即：從領油大桶到崗位貯油桶;從崗位貯油桶到油壺;從油壺到加油點

4、嚴酷實行設備定期保養制度，對備用設備到守時盤車，做到隨時可以開動投用，做好防凍、防腐和清潔工作，對本單位封存、閑置設備應定期維護保養

5、保持本崗位的設備、管道儀表盤、油漆保溫完備，地面清潔，增強對靜密封點，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好環境，做到文明生產。

6、操作人員發現設備有不正常情況，應立即搜檢理由，及時反映，在緊急情況下，應按相關規程，采取武斷措施，或立即停車，并上報和關照班長及相關崗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目開車。

7、教育和班構成員把握設備性能特點和正確的操作方法做到“應知”“應會”保持設備安好狀況，使其施展最佳效能。

8、班組要嚴酷實行設備故障和事故分析制度

第二節如何搞好班組

一、根據本班工作內容，制訂詳細工作標準進行細化和量化

1、當班工作標準

A、嚴酷實行操作規程，保證機泵運轉無雜音，泵出口流量，壓力平穩，電流不超過額定值，電動機滾動軸承溫度≤70℃，滑動軸承溫度不超過65℃。

B、認真實行交接班制度和巡回搜檢制度，提前30分鐘進崗預檢對口交接，接班后守時按規定路線認真進行巡回搜檢，運用聽、模、看、嗅、比等方法，對機泵壓力、流量、溫度、電流、振動、走漏、冷卻、潤滑、聲音等進行周全搜檢，發現題目及時處理和匯報

2、機泵考勤標準

A、準確做好機泵運行時刻記錄

B、具體記錄機泵故障理由

C、認真填寫機泵檢修及替換配件情況

3、擦泵標準

A、泵體，軸承箱下部油標，泵座，下水槽周全擦到。

B、電機機身，散熱片，前端蓋，機座周全擦到。

C、泵的水泥基礎及底座周圍油跡擦干凈。

D、各附件管線、閥門、手輪、壓力表、周全擦到。

4、交接班及填寫月志標準

A、接班時對設備運行，備用狀況心中稀有。

B、運行泵壓力、流量、溫度、電流、接點記錄數據準確。

二、實行工作標準要細即搜檢設備、調整、記錄確認交接簽字等工作要細，要準確。

四三司泵操作法：即三勤、三細、三個不放過、三個坐不住

三勤：勤搜檢、勤維護、勤聯系

三細：摸溫度要細、聽聲音要細、看運轉要細

三個坐不住：下雨、天熱、換泵后、坐不住

三個不放過：發現疑點不搞清晰不放過、解決題目不徹底不放過，處理題目后不搞好現場規格化不放過、三、要求嚴、考核嚴

四、增強教訓和，賡續進步人員素質

一方面進步技術素質，鼓勵泵工刻苦研討技術，大力首倡崗位成才，另一方面，賡續進步人中間氣象臺思惟素質，進行加強“主人翁意識”增強責任心教育。

建設項目界面管理的方法

2011-03-24 來源：安學網 瀏覽次數：31 網友評論 0 條

摘要：建設項目界面管理的方法（掌握）

建設項目界面管理的方法（掌握）

概括地說，一個建設項目成功的關鍵在于抓好兩方面工作：一是對各子系統進行控制與管理，促使參建單位完成子系統目標；二是處理好子系統之間的界面，綜合管理整個系統，保證建設項目總目標的實現。

建設項目界面管理的共同模式和方法可歸納為以下幾點；

①劃分建設項目的子系統，識別主導子系統的界面并能成功地處理其相互作用，應注意區分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。

③協調與處理具有相互&考試大&依存關系的動界面，對于每個主要的界面進行特殊管理。在建設項目組織管理的實際操作中，可以將界面按組織結構關系的不同分為縱向和橫向兩個類別，并采取相應的管理方法。(1)縱向界面的管理方法

建設項目縱向界面的管理實際就是上下等級之間的協調問題。從界面管理的角度來說，對待縱向方面的問題應采取等級弱化的原則，即采取措消除等級隔閡，實施一體化管理。具體可以采用以下幾種方法。

1)運用目標管理方法。運用目標管理方法主要把握以下三個方面：①建立目標管理體系；②強調責、權、利三者的統一；③重視調動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協調機制。3)選擇合格的項目經理人員。(2)橫向界面的管理準則

處理橫向界面問題的準則是協商合作，也就是建設項目中具有不同專業職能的人員、不同部門等所有的集成單元通力合作，遇到問題相互溝通，協商一致。橫向界面的協商合作準則具體地表現為以下幾種方法： 1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。例題：

從界面管理的角度來說，對待建設項目縱向界面的管理方面的問題應采取______的原則。A、跨職能整合。B、充分溝通。C、等級弱化 D、充實等級。答案：C

最佳的團隊管理模式

2010-03-12 來源：安學網 瀏覽次數：154 網友評論 0 條

摘要： 團隊管理是悉數成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當你要完成一個項目

團隊管理是悉數成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一小我，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業化的今天，人們也越來越發現團隊的主要，是以，不論是多大的企業，它的內部應該是由一個個的團隊構成，正如人是由一個個的細胞構成的一樣。

領導是團隊中的樞紐，缺乏領導的團隊即使方向確定，舉措也相稱遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：前鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。

1、前鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭引導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮本人的力量，試圖通過示范灌輸給其他成員同樣的品質。他盼望團隊成員跟著本人，同他一路戰斗，具有他的活力和意見，按照他的標準做事。假如團隊成員不那么做，他就感到挫折、掃興、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究本人的選擇和期望。

前鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相干心的成員關系。有些情況下前鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領導

資源式領導是當代主義領導人的做法，他從后面領導，估計整體內有多少資源可用，根據虛弱懦弱環節規定領導為填補差距應做哪樣工作。資源式領導人將為整體的利益壓抑小我的要求。這樣做即保證整體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、作古氣沉沉的團隊中，資源式領導每每不能很好的激勵團隊成員，從而會碌碌無為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種體式格局來領導團隊。

前鋒式領導是要對資源進行激發，資源式領導則追求資源最大分布。前鋒式領導注意的是對整體要求哪樣，資源式領導則著眼于整體對他們要求哪樣。

與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環境的偵測及團隊成員成熟度的判定，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養人。

大概有些人還不了解“情境領導；這個概念，其實假如用一句話來詮釋，“情境領導” 就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及工人的不同，而改變我們領導和管理的體式格局。

工人的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒掌握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在工人剛進公司時，其工作狀況基本上為“沒信心，沒能力”，但經過領導者的激勵，可以將工人帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當工人慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此工人，接著此工人要逐漸脫離領導者的庇護，時常本人作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了“沒掌握，有能力”的第三階段。最終這名工人一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此工人了。

相對于工人的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導模式。當工人在第一階段時，領導者要采取“示知式”來指導并指示工人。當工人在第二階段時，領導者要采取“傾銷式”來詮釋工作從而勸服工人。而當工人在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵工人并幫助工人解決題目。假如工人到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給工人，領導者只需作監控和考察的工作。

“情境領導”的理論外觀看起來并不深奧，但對于領導者的難處在于不知怎樣通過工人的言行來判定工人在何階段，而且假如一旦判定有誤，更會引起麻煩，比如一個工人假如已到第二階段，領導者還因此“示知式”來帶領，則此工人必不會長留于此公司，由于他會覺得沒有機會成長。

情境領導的最大貢獻，在于強調領導者的行為應有彈性，應用不同體式格局對待不同屬下，或在情境改變時，用不同體式格局對待同一屬下。除了應當有熱情外，領導者也可以設法塑造屬下的能力和信心，而創造上風。假如每一位團隊領導都能把握情境領導，則該企業的競爭力必然會大副加強。