第一篇：領導干部在工作中如何善于運用論辯藝術

所謂論辯藝術，是一種包括語言表達能力、應變能力、邏輯思維能力等在內的綜合能力的外在表現。論辯藝術在領導工作中的運用十分廣泛，并時時體現在領導工作的各個環節。論辯不等于爭辯，更不等于詭辯，它是領導活動中人與人之間思想和語言的交鋒，是保證決策科學和有效實施的必要方法。所以領導者在工作中要善于運用論辯藝術，并努力把握好以下幾

點。

首先，政策法規是領導者論辯的基本依據。領導工作中的論辯在辯題上具有不確定性，它來源于工作實踐，在時間上也具有不固定性，隨時隨地需要進行。其最顯著的特點是：必須以政策法規為依據，以客觀事實為準繩。在領導工作中，我們不難看到，在對某一重大問題進行決策、項目引進、投資談判以及處理群眾上訪事件時，都要用到論辯藝術。運用好論辯藝術，一是要掌握各項政策法規。領導者要正確理解和深刻領會黨和國家的路線方針政策，學習和掌握各項法律、法規，這是論辯藝術的前提和基礎。二是要深入進行調查研究。沒有調查就沒有發言權，如文秘雜燴網果對實際情況不了解、不熟悉，就難以在論辯中掌握主動權。實踐證明，論辯者所占據的優勢與他的信息占有量成正比，信息占有量越大，優勢也越大。三是要平等待人。論辯其實是一個心理溝通的過程，可以改善人際關系。論辯本身是民主的，因為它為論辯雙方都提供了闡述自己觀點、反駁對方觀點的平等機會，也提供了發現自身不足、學習對方長處的機會。此外，論辯雙方通過論辯式的對話可以了解各種不同觀點和意見，有利于科學決策。論辯能夠使領導與群眾平等對話、開誠布公，講真話、說實話，甚至互相批評，最終實現相互諒解、相互信任，進而相互交心。

其次，以理服人是領導者論辯的關鍵。在論辯中，領導者面對的對象有上級領導，有同事，也有群眾；從領導工作論辯的目的來看，通過論辯能夠了解政策、解決問題，消除對方的誤解，促進政策的貫徹落實。為此，在論辯過程中，切忌以下四點：一是以勢壓人。在論辯過程中，論辯一方如果是領導者，尤其應該心平氣和，堅持以理服人，切不可起高腔、發脾氣、耍權威，要永遠記?。赫胬砻媲叭巳似降?。二是歪曲事實。任何論辯都應該以事實為依據。論辯中涉及的事實是一種不以論辯雙方意志為轉移的客觀存在，是無言的證人。常言道，事實勝于雄辯。三是爭吵不休。一個人的修養和氣度在論辯中可以充分地顯示出來。論辯中能否沉著、冷靜，直接關系到論題的表述和論辯的成敗。因此，在論辯中萬萬不可情緒激動，甚至大吵大嚷或斥責對方，因為論辯的勝負不是以聲音的大小來衡量的。四是揭人之短。有些論辯是為了分清是非而進行的，不管論辯多么激烈，都不能揭人之短，不能搞人身攻擊，特別是不能為了取勝而不惜揭人隱私或嘲笑別人的缺陷。這種論辯方法是庸俗的，也是沒有生命力的。

再次，語言表達能力和應變能力是領導者論辯的主要技巧。論辯在領導工作中具有突發性、鼓動性的特點。領導講話時事前可以準備好講稿，內容是明確的，對象也是明確的，不存在雙方觀點的交流和碰撞。而論辯則有突發性的特點，一般不可能事先準備。在論辯過程中，論辯者要時刻根據對方提出的觀點來進行反駁，并闡述、充分自己的觀點，以說服對方接受和執行。這就要求領導者具有較強的應變能力和嚴密的邏輯推理能力，在論辯中能夠做到在對方露出破綻時，準確地抓住時機，發起有力的攻擊。如果不能做到這一點，就會被對方牽著鼻子走，不會取得論辯的最后成功。因此，論辯者在論辯過程中必須反應敏捷、靈活。此外，推理要嚴密，環環相扣、滴水不漏，立論要穩如泰山，反駁要鋒芒畢露。論辯中，巧妙運用語言是挽救事物的內在本質、直指對方要害、贏得論辯勝利的有力武器。因此，論辯時所用的語言必須是深刻而清楚的，要生動、精練、形象、幽默，具有感染力、號召力并富有鼓動性。為此，領導者必須有較強的運用和駕馭語言的能力，在論辯中做到觀點鮮明、內容充分、語言生動，不能廢話連篇、言之無物，讓聽者不知所云，要讓對方的情緒和注意力跟著自己轉，從而達到就在有的效果。

第二篇：領導干部要善于開會

領導干部要善于開會

領導干部與開會，有著密切的聯系。開會一般都是領導干部主持召開的，沒有領導干部的牽頭召集和積極參與，很多會議是開不起來的，即便開起來了，也很難開好；反過來，如果不開會，我們的很多領導工作也很難做好，因為離開了會議，很多認識難以迅速提高，很多思想難以有效統一，很多意見難以集中聽取，很多問題難以深入研究，很多舉措難以全面部署，很多工作難以及時安排和切實推進。

反對文山會海，是完全正確的，也是十分必要的，文山會海勞民傷財、誤人誤事，有百害而無一利。但是，也絕不能從一個極端走到另一個極端，必要的會不僅要開，而且要切實開好。不說國外的，也不論古代的，就是在中國共產黨80多年的歷史上，一個會議實現了歷史性飛躍的情況并不少見。遵義會議挽救了中國革命，十一屆三中全會改變了中國的命運。我們既不能文山會海，又不能不開會議，這就要求我們各級領導干部認真學習開會、深入研究開會、真正善于開會。

通過開會，統一思想，提高認識，聽取意見，理清思路，部署舉措，凝心聚力，推動工作，我們各級

領導干部，總體上是做得好的和比較好的，但是，也還存在不少問題，如會議的籌備不充分，會議的議題不集中，會議的要求不明確，會議的組織不到位，會議的精神不落實等問題。我們領導干部要做到善于開會，就必須切實在以下五個方面加強學習，改進作風。一是會議的籌備要充分。預則立，不預則廢，開會尤其如此。沒有充分準備的會議，堅決不能開。要做到善于開會，必須首先要做到善于籌備會議。要善于把籌備會議的過程變成廣泛調查、深入研究的過程，變成集中民智、集思廣益的過程，變成統一思想、形成共識的過程，變成理清思路、完善制度的過程，真正把會議的籌備工作做細、做實、做好、做到位。二是會議的主題要集中。就主觀愿望而言，一個會議把所有問題最好是把所有主要問題都一次解決掉，但是，客觀上無法做到。我們在搞經濟建設時有追求大而全的問題，在召開會議時也有追求大而全的問題。我們一定盡量集中會議的主題，盡可能找準問題、突出重點、抓住要害、對癥下藥，一個會議分析透、研究清、解決好一兩個重要的問題，不求面面俱到，但求逐個擊破，不求轟轟烈烈，但求實實在在，不求規模規格，但求切實有效。

三是會議的要求要明確。開會時無論是講思想認

識，還是講具體的工作，我們都要極力倡導少講套話、多講實話。我們現在的不少會議，之所以質量不高、反映不好，一個很重要的原因就是在會議上無論是講大的理論方針政策，還是講具體的工作部署，都不夠清晰、不夠明確、不夠實在、不夠到位，總有大而空、大而虛、大而淺的感覺。一定要把道理講清楚、政策說明白、要求提實在，以便貫徹落實。如果眼前還講不好、說不明、道不清，就先不要匆匆忙忙開會。四是會議的組織要到位。要開一個會風很好、質量很高的會議，必須把文件講話的起草、會議日程的設計、參會人員的報到、餐飲食宿的安排、交流討論的召集以及參觀考察的組織等工作都做得細致、周到，真正做到井然有序、有條不紊。

五是會議的精神要落實。開會是為了研究工作、部署工作、推動工作，簡言之，開會是為了工作。如果會議的精神在實際工作中得不到很好的貫徹落實，那么，開會的目的就沒有達到，開會就沒有任何實際意義。文山會海之所以久治不愈，原因很多，其中一條很重要的原因也是因為我們很多會議的精神不落實，因而需要反復開相近甚至是相同的會議，不斷加以重申、不斷加以強調、不斷加以督促。有一位黨外高級知識分子曾跟我講：?當前的中國，看上面的要求

喜人，看下面的執行愁人；看會議的精神喜人，看具體的落實愁人。?他怕我聽不明，還繼續解釋說：?也就是說，在電視上看、在廣播里聽中央和省委開的會議，講得都很好，提得都很實，都深得人心，但下面在具體抓落實時，往往實度不夠、力度不大，有的甚至搞‘上有政策，下有對策’、‘合意的就執行，不合意的就不執行’，根本談不上認真貫徹落實。?我聽了這位與我黨多年肝膽相照、合作共事的黨外高級知識分子的這段話，倍感親切，深受教育。我們在貫徹落實會議精神上確實存在不少問題，有些問題還比較嚴重。有的會上表態很好，會下落實很差；有的自行其是，你開你的會、我做我的事；有的合意的就執行，不合意的就不執行；有的搞上有政策，下有對策；有的對自己和局部有利的就抓落實，無利的就當沒事。這些問題雖然不是普遍存在，更不是主流，但是，危害不小，影響很壞。因此，我們各級領導干部要不斷強化?沒有落實就沒有一切?的觀念，思想上要高度重視落實，行動中要切實體現落實，工作中要著力推動落實，真正做到言必行、行必果。

開會很難離開領導干部，領導干部也很難離開會議。但是，正如天天見的人、我們未必很了解，時時做的事、我們未必很精通一樣，雖然有關會議的工作

占去了我們領導干部的很多時間和精力，但未必我們所有領導干部都真正懂開會、會開會、善開會。這就要求我們認真學習，深入研究，切實把該開的會開出亮點、開出形象、開出實效。

第三篇：領導干部應善于“彈鋼琴”

領導干部應善于“彈鋼琴”

作為黨的一名領導干部，必須找準角色定位，盡職盡責把工作做好做實，這樣才能上不愧于黨，下不愧于民。黨委辦公室主任這個角色，在工作中位居承上啟下、協調左右、溝通內外的重要地位，對整體工作的推進有著無可替代的作用。

在參謀輔政上下功夫，定好鋼琴的“調”

“國之興廢，在于

政事；政事得失，由乎輔政”。黨委辦公室作為黨委的“智囊團”和“思想庫”，必須把搞好參謀服務當成第一任務。因此，做好黨委辦公室工作，彈好鋼琴，首要的、關鍵的是定好“鋼琴”的調。只有定準了“調”，方向明確，才能做到參謀到位、輔政有為。一要注重把好調查研究關。要結合本地區本部門的發展實際，深入基層、深入一線，準確把握領導關注的焦點和群眾反映的熱點，準確把握影響全局的新情況、新問題，找準工作推進中的問題和矛盾，掌握第一手資料，然后提出高質量有針對性的意見和建議，供領導決策參考，使更多的調研成果成為領導決策的重要依據，轉化為推動經濟社會發展的實際成效。二要注重把好文稿起草關?！盁o文而不立，無物而不名”。文字工作是黨委辦公室發揮參謀助手作用最直接、最重要的工作任務。文稿起草要著重于出思路、出觀點、出真招，努力把思維的成果融入到所起草的領導講話或重要文件中，使文稿成為服務領導決策的“直通車”，成為部署黨委工作的“指揮棒”。三要注重把好信息處理關。要圍繞“領導需要了解什么”和“需要領導了解什么”，采取“沙里淘金”、“集零為整”、“化淺為深”等辦法，進行信息的篩選處理，從大量信息中找出帶有規律性、普遍性、傾向性的問題，著力開發有情況、有分析、有建議的高層次信息供領導參閱，充分發揮辦公室信息服務在黨委決策中的“輕騎兵”作用。

在督查落實上下功夫，調好鋼琴的“音”

“為政之要，重在落實”。抓落實是黨委辦公室的突出任務。黨委辦公室必須圍繞黨委的中心工作，健全抓落實的機制，明確抓落實的責任，形成抓落實的合力，努力使黨委的各項決策和領導的每個批示件件有著落，事事有回音,調準鋼琴的“音”。在具體工作中應做到：一要堅持原則。要尊重事實，敢講真話，敢說實情，不徇私情，不畏特權，敢得罪人，敢于碰硬，要抓住重要問題，大膽督查，反復督查，跟蹤督查，真正督出權威、查出效益。二要突出重點。一是善抓大事要事的督查。始終把督查的重點放在黨委最關心、最具全面性的重要決策部署和重點工作的推進落實上，要制定時間表，落實責任人，緊抓不放，跟蹤問效，直至落到實處；二是敢抓難事的督查。對工作推進的難點、群眾關心的熱點、社會關注的焦點問題，要加大力度，排除障礙，推動落實；三是狠抓實事的督查。對涉及人民群眾利益的好事、實事，要狠抓落實，一督到底，真正把實事辦好，把好事辦實，讓群眾得到更多實惠。三要解決問題。要注重在督查過程中發現工作中存在的主要矛盾和重要問題，采取有針對性的措施，促進問題的落實解決。要保持督查工作的連續性，堅持不懈地抓落實，不見實效，決不松手。要通過強有力的督促檢查工作，確保黨委重要決策部署和領導交辦的事項件件有著落，事事有回音，不折不扣地落實到位。

在綜合協調上下功夫，排好鋼琴的“鍵”

黨委辦公室的工作承上啟下，聯系左右，溝通內外。排好鋼琴的“鍵”，就是要把上下左右的關系溝通好、處理好，實現各個方面和諧聯動和各項工作有序運轉。一要加強縱向協調。要主動密切與上級有關部門的溝通聯系和請示匯報，及時了解咨詢領導的工作思路和重要舉措，積極爭取上級更多支持，努力做到上級未謀我已謀，他人未動我先動。要把對上服務與對下服務、對領導負責與對群眾負責統一起來，帶頭摸實情、講真話，真實反映基層的情況和群眾呼聲，使領導及時了解基層的情況與問題，掌握工作進展情況和政策執行效果。對下級辦公室要多關心、多理解、多指導、多支持，促進形成上下貫通、協調互動的工作新格局。二要加強橫向協調。黨委辦公室作為各職能部門的“排頭兵”，必須正確處理好同各業務部門的關系，正確把握好協調工作中的“度”，做到統攬而不包攬，督辦而不包辦。遇到問題時，必須挺身而出，全力協調，但具體責任還是要落實到具體單位，確保各部門各司其職，各負其責，通力合作，力求做到十個手指聯動，全盤鍵配合，共同演奏和諧樂章。三要加強內部協調。搞好辦公室內部協調，辦公室領導要以身作則，要求下屬做到的，自己首先做到；要求他人做到的，辦公室的人員首先做到，取得對人對事協調的主動權。要對辦公室的人力資源進行合理調配，科學分工，責任到人，實現日常工作各司其職，各負其責，遇到重大活動或重大任務，則要加強聯系，互相支持，齊心協力，集中

優勢兵力打殲滅戰。

在制度建設上下功夫，畫好鋼琴的“譜”

“彈鋼琴”首先要有“譜”。所謂“譜”，就是規章制度，就是行為規范，就是辦事規矩。做好辦公室工作，必須著力加強制度建設。一要建立辦事制度。要建立健全會議審批、公文辦理、公務活動、請示報告等一系列的制度，確保每件事情、每個部門都有章可循、有規可依。要做好黨委

和辦公室各項工作的長期規劃和短期計劃，在繁冗雜碎的各項工作事務中分清輕重緩急，做到急事先辦、大事精辦、要事穩辦、特事特辦，確保各項工作有條不絮、有序運轉，使“彈鋼琴”不會離“譜”，富有節奏。二要建立管人制度。要建立辦公室各崗位職責和值班、保密、學習、考勤、服務承諾、黨風廉政建設責任追究制度，全面推行目標責任制，把任務細化分解到個人崗位，并進行嚴格考評，確保每項工作有人負責落實和承擔責任。三要健全激勵機制。按照辦公室人員責任分工情況，將個人德、能、勤、績進行量化考核，實行獎優罰劣。要樹立正確的用人導向，對優秀干部予以提拔，委以重任；對平庸干部進行輪崗，施以壓力，以此激發全體干部的干事創業激情。

在后勤保障上下功夫，搭好鋼琴的“架”

后勤保障和接待工作作為辦公室工作的一個重要組成部分，是各級黨委工作運轉必不可少的重要環節，是確保黨委工作高效運轉的重要支撐。搭好鋼琴的“架”，就是要求黨委辦公室以為領導提供優質的服務為重點，全力做好后勤保障工作。為此，必須做到“三個加強”。一要加強行政管理。要加強財務管理，搞好增收節支，保證黨委領導的中心工作支出和辦公室日常運轉；要加強物業管理，整合現有資產，確保資源合理利用；要切實搞好環境整治、來客接訪、會議服務等后勤保障工作。二要加強接待工作。要圍繞重大活動和重要來賓，嚴格執行接待制度，規范接待服務流程，努力降低接待成本；加強接待人員教育培訓，規范接待禮儀，提高接待水平，樹立良好的對外形象。三要加強機要保密工作。狠抓宣傳教育，強化保密意識，建立規章制度，落實責任，加強檢查，排查隱患，確保國家秘密安全。堅持機要值班制度，確保黨委密碼通信安全暢通。

在隊伍建設上下功夫，選好彈琴的“人”

彈好鋼琴，除了要有一架做工精美的好鋼琴外，還要有擅于彈琴的高手。選好彈琴的“人”，就是要求我們順應辦公室工作的重要性、艱巨性、復雜性和高標準、高強度、快節奏的需要，努力打造一支高素質的辦公室干部隊伍。一要把好入口關。選拔辦公室工作人員時，必須把講政治、講大局、講紀律擺在第一位，通過公開選拔、擇優錄用的辦法把思想政治素質好、組織紀律性強的干部選拔到辦公室的工作崗位上來。二要把好教育關。要切實加強思想政治工作，加強對干部的教育、管理和監督，堅持用馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀理論武裝干部職工的頭腦，教育引導他們堅定對黨的信念，堅定對建設中國特色社會主義的信心，堅決擁護黨的方針政策。三要把好培養關。要進一步抓好理論學習和業務培訓，引導干部職工向書本學習、向實踐學習、向群眾學習，提高參謀服務、公文寫作、綜合協調的能力。要利用以會代訓、組織干部到上級黨委辦公室跟班學習和開展專題調研活動等形式，加強對工作人員的業務指導和培訓，切實提高辦公室工作人員的工作能力和服務水平。

第四篇：淺談PDCA在工作中的運用

PDCA最早由美國質量管理專家戴明提出來的，其含義是：P（Plan）--計劃；D（Do)--執行；C（Check)--檢查；A（Action)--行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化。失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。按我個人的理解也可以是P-策劃（一個活動或任務的前期方案策劃）；D-實施（對已策劃好的方案進行逐步實施）；C-檢查（通過觀察去發現方案實施過程存在的好或不好的東西）；A-改進（通過檢查的發現，對好的予以保留、發揚，對不好的進行及時糾正和改進并進行逐步規范，形成標準化程序）。

首次聽到這個詞，來源于一次省區會議，在一個經理匯報工作的時候，省區點評時，給予引用到的解讀分析。

Plan:制定目標與計劃。

快消品里的啤酒行業，每天清晨都會喊口號：好，很好，非常好來開始新的一天的工作。在晨會的匯報中，結合了P里的，制訂目標與計劃，每天晨會，將自己昨在的工作進行總結，重點今日工作計劃，站在管理者的角度，如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具體在下面幾個環節是執行的重要保障。

首先，目標本身一定要清晰，可量化，指令一定要明確簡明，具體體現在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”。這對于晨會中，對昨天的工作回顧，有一個很好的引導作用。

其二，要有明確的時間概念和輕重緩急之分。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。再者就要看什么是重要的事，什么是緊急的事來加以區分對待，先后處理。

例如：X業務員匯報，昨天計劃執行計劃XX項目10家，結果實際達成只有2家，這個結果，沒有可度量，可檢查的必要，在制訂時本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目標和計劃。目標和計劃制定好后，要溝通讓每個團隊成員都清楚這個目標和計劃。當團隊每個成員都朝向共同的目標而努力才是真正的合力。比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？投入費用有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

DO:任務展開，組織實施。首先，站在管理者的角度思想這個詞，重要參與執行力管理當中去—真正做到“I DO”

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。這與一位著名的管理大師余世維所說的“細節決定成敗”的論點不謀而合。所謂細節就體現在執行力上，每位管理者都要著重于執行，執行自己的管理理念，把它運用到細節上。但，這并不是說，要事必躬親，處處到位?？梢宰约喊盐?，也可通過自己的下屬來實現細節上的成功。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。

每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執行每月/每周/每日的KPIS。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結果報告，報告的內容就是每日KPIS的完成情況，這樣可以查看實際執行結果與KPIS的差距，并及時糾正，確保每日正確執行。

在快消品行業，執行落地，仍舊是很多管理者首先需要實現的首要任務。

例如：GPS定位，不定時發送自拍與終端門店合影照片。這都稱之管理中的一種手段，最終實現的，就是計劃落地的實施。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的“細節決定成敗”的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力，其中也都體現到“PDCA”的“DCA”的階段的重要性。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬或者更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就印證了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以，我認為管理者的執行力非常重要。

Check：對過程中的關鍵點糾錯和最終結果進行檢查 “望遠鏡”和“顯微鏡”

每年我們都參加公司的會議。在會議上，高層管理講公司戰略和運營目標。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年會只講銷售戰略，沒有講銷售系統。好像只有“望遠鏡”，可以看到遠處目標和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運作的。在一個市場上，售點數量有什么變化？銷售渠道有什么新的變化？分銷模式和分銷網絡是否有效？銷售人員的數量是否足夠？銷售的組織架構是否有效？銷售人員的能力如何？銷售人員的工作職責、工作流程、工作標準是否清晰？銷售目標和KPIS分解到什么程度？銷售管理、控制和報告系統是否清晰？這些一系列的銷售系統問題沒有被回顧，銷售系統和銷售運作沒有被重視和進行優化，十年前和十年后的銷售模式和銷售系統一模一樣，沒有變化。

試想一想，如果銷售系統不完善，我們如何有效地管理銷售人員的促銷活動？如果銷售人員每天的促銷活動不能被有效地管理和控制，我們如何讓銷售團隊有效地執行和實現設定好的KPIS和戰略目標？如果銷售系統不完善，如何做自己所轄市場呢？

區域負責人實地查看執行的情況和結果，另一方面是對銷售代表進行跟線輔導。銷售代表的銷售行為是否正確？銷售代表的銷售拜訪是否有效？如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那么他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓練銷售人員養成正確的銷售行為呢？最有效的方法是崗位培訓，也就是跟線輔導。通過跟線輔導訓練銷售代表養成正確的銷售行為，提高銷售人員的執行力和執行的效果。銷售團隊每月、每周、每日都有銷售例會。通過評估，找出執行的實際結果與目標的差距，并制定改進行動。每次銷售例會也是銷售團隊學習的時間，也是銷售團隊建設的機會。

這是一個銷售團隊每日、每周和每月的工作循環。

Act：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。對于PDC的最終一項，對于自己的執行結果進行回顧總結。在利用月會，周會等銷售周例會，對于上周工作的總結，分析其未達成的原因?？煜分械呐e例說明：體現在晨會，周會，月會中的例如獎罰政策，對于表現優秀的，根據實際情況，給予XX元以上的獎勵。把成功的結果變成標準，分析檢查效果，例如X業務員的片區，食街生動化陳列效果很好，可以打造樣版。對于結果與實際不符的，回顧P中，為什么要制訂這個目標？在何處執行？為什么未達成？然后進行下一次的PDCA循環。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地氣，融入貼合實際工作中需要，有效提升KPIS.管理學之父彼得?德魯克在15年前就高瞻遠矚地提出企業和管理者必須正視的5個最重要的問題：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們的計劃是什么？在回顧總結工作和某項事物時，在做總結的時候，可以引用到德魯克的5個問題。一個管理者，不光是帶團隊，更重要的是，明白自己的優勢和劣勢。善于提出問題。做為一支團隊目前存在的價值是什么？，它為了什么而存在。---而不是將以怎樣的方式存在。使命總是能夠激發人的熱情，我們所有的工具，都是希望得到大家認可，能被大家所記住。就要付諸一系列的行動，將有效的目標落實，執行。在實現這些目標前，先評估實戰的運營狀況。制訂可以衡量的，以成果為導向的戰略計劃，幫助進一步明確團隊的使命，并在這一愿景的指引下最終實現公司組織的所有目標。哪些需要加強，哪些需要放棄;對于組織的管理者來說，加強團隊執行執行力，落實到位。對于經銷商，淘汰合作評估對經銷商的合作現狀及資質進行評估，梳理出計劃不再合作的經銷商名單;清楚如何給自己的組織打分，并確保不浪費手上的資源，從而使自己的資源取得更有意義的結果。整個評估過程很簡單，但它卻可以幫助對組織，以及組織相關的各層管理者，明確優勢和劣勢，擁抱變革，大膽創新，虛心接受顧客反饋并積極采取行動，看清我們所面對的潮流和機遇，有計劃的放棄，提供可以衡量的結果。總是滿足于只做好事的將成為歷史。堅持成為一支有可衡量的成果的團隊！

第五篇：領導干部要善于破解難題

領導干部要善于破解難題

領導工作中經常會遇到難題，善于破解難題，既反映了領導干部的工作能力，也是領導干部的職責所在，更是領導干部敢于擔當的表現。

現實生活中，一些領導干部在其位而不愿擔其責，不想、不敢、不會創造條件解決難題。有的滿足于當“傳聲筒”、“收發員”，渾渾噩噩，遇到難題繞道走；有的對工作中出現的新情況、新問題和群眾的意見，只限于作批示、提要求，不敢一抓到底；有的不敢面對矛盾，“得罪人”的事不干，“討人嫌”的話不說，只要不出事，寧愿不做事。實踐證明，敢不敢直面矛盾、破解難題，是一個領導干部事業心、責任感強弱的具體表現?！皽婧M流，方顯英雄本色?！鳖I導干部要以攻堅克難的勇氣、敢于負責的態度，知難不畏，迎難而上，排難而進，義無反顧地承擔起黨和人民賦予自己的歷史使命，切實做到善于破解難題。

破解難題，要敢于直面矛盾。“為官避事平生恥?！弊鳛辄h的領導干部，任其職，就要盡其責；在其位，就要謀其政。解決難題必然要觸及各種矛盾，甚至會得罪一些人，受到阻撓和責難。如果沒有頑強的意志和敢于碰硬的精神，沒有一身正氣和堅定信念，是難以做到迎難而上的，也是解決不了難題的。特別是那些久拖不決、積重難返的問題，解決起來難度很大；在那些各種利益盤根錯節、消極腐敗現象比較嚴重的地方，影響難題解決的因素就更多。倘若領導干部不敢碰硬，聽任問題發展下去，難題就會越積越多，遺患無窮。其實，對于難題越是回避，就越是會陷入被動；如果真正敢于碰硬，直面矛盾，反而有利于攻克它、解決它。作為領導干部，必須具備敢于正視難題的勇氣和早日破解難題的決心，以攻堅克難的實際行動贏得廣大人民群眾的擁護和支持。

破解難題，要長于果斷決策。古人云：“當斷不斷，反受其亂。”顧慮重重，怕這怕那，往往會貽誤時機，后悔莫及。在現實生活中，少數地方出現矛盾和問題后，由于當地領導議而不決，沒有及時采取應對措施，結果“小事拖大，大事拖炸”，最后釀成震驚社會的群體事件，教訓不可謂不深刻。疑慮拖延是決斷的大敵。有些決策，特別是一些非常規性的決策，本身就包含著一定的風險，何況有些問題來得急，需要當機立斷。這就要求領導干部要有決斷的魄力，勇于承擔責任，果斷下定決心，切不可畏首畏尾，議而不決。

破解難題，要善于凝聚群眾力量。俗話說，人心齊，泰山移。破解難題猶如一場攻堅戰，單靠領導干部的孤軍奮戰是很難成功的。領導干部要充分調動一切積極因素，廣泛凝聚群眾力量，形成解決難題的合力。群眾的力量是無窮的，群眾的智慧是無限的?；饷?、破解難題，辦法在實踐中，點子在群眾中，這些辦法和點子都是我們破解難題的有力武器。領導干部只要深入實際，深入群眾，廣泛征求意見，集中群眾智慧，特別是注意聽取有識之士的意見和建議，虛心學習借鑒他人的成功經驗，就一定能夠早日找到破解難題的“金鑰匙”。

破解難題，要勇于開拓創新。破解難題，特別是解決改革發展中的一些復雜問題，不能光靠老經驗、老辦法、老套路，而必須堅持解放思想、勇于開拓創新，用發展的眼光來認識、分析和把握問題，創造性地提出解決問題的新思路、新舉措、新辦法。這就要求各級領導干部必須增強開拓創新的本領，善于解決發展中的復雜問題，為發展提供強大的動力。