第一篇：管理提升

管理提升

目的：通過對管理隊伍的提高，提高公司生產效率，優化生產管理過程，減少公司內不必

要的生產管理環節，達到最短的時間內完成最大量的工作目標。

生產計劃部根據本部門工作情況，提出以下需要改進的方面：

1、總體計劃范圍問題

現狀：生產計劃部編制的生產計劃主要從產品基本具備制造狀態時編制的，藍圖下發到材

料采購完成這段時間主要靠項目的產前準備會來約束。即生產計劃部無法控制藍圖設計環節及材料采購環節。

問題：生產計劃部所編制的計劃覆蓋范圍有多大，從合同簽訂后開始，還是從藍圖到后開

始，或者是從主體材料到貨后開始？藍圖設計環節如何考核，采購環節如何考核，由哪個部門對其進行考核？另外，藍圖設計超期或者材料到貨時間過晚，合同交付時間保持不變還是延期；

措施：將上述問題寫入公司管理制度，明確生產計劃部的計劃覆蓋范圍、考核范圍及方法。

當前一階段延期時，項目的合同交付時間保持不變還是可以適當延長。

2、部門間溝通的問題

現狀：生產計劃部根據各個項目的合同交付時間來安排生產任務，哪個合同即將到期，就

有目的的安排人員、設備及其他資源來保證此項目的按期交付。

問題：由于資源有限，顧此失彼，那些合同周期未到但是同樣需要人員及設備的項目就被

耽誤了。容易出現某項任務已經具備出廠狀態了，而客戶那邊還不具備條件暫時不能發貨，而其他項目由于給這項任務讓路，合同周期也一樣被耽誤了。

措施：發展規劃部、銷售部門與生產計劃部定期召開例會，在會上溝通公司在制項目的輕

重緩急情況，生產計劃部就可以有目的有計劃的安排車間的生產任務，從大面積上保證客戶的需求。

3、計劃完成率的考核問題

現狀：月計劃完成率考核結果以打分形式上報領導，周計劃完成率幾乎沒有考核；

問題：月計劃及周計劃的完成率考核成效不大，考核形式缺乏規范性。計劃考核對車間失

去了成效，車間感覺不到壓力，本月任務完不成拖到下個月，計劃就失去了存在的意義。

措施：編制生產計劃完成率考核制度，形成標準，明確考核范圍、考核方法、獎懲方法。

4、材料到貨后不能馬上使用的問題

現狀：某些材料到公司后，由于缺乏合格證或其他材質書，材料檢驗不放行，不能立刻投

入生產，另外，某些有色產品的材料還需進行材料復驗，理化時間長且不易控制。問題：材料到后的停工等待時間過長，留給生產制造時間就被不斷壓縮，最后結果是為保

證合同周期，需要重點組織人員、設備加班加點搶制任務。

措施：編制材料到貨的交檢制度，明確材料與材質書到公司的間隔時間，材料到公司后多 1

長時間交檢完成，超出時間如何考核采購員及檢驗員；對于材料到公司后需要復驗的情況，明確規定由哪個部門或個人來負責材料取樣、送理化、督促協調等事宜。

5、大型設備或關鍵工序的協調問題

現狀：公司的大型設備及單一設備（如數控鉆、刨邊機、立車、壓力機）加工零部件時，完成零部件加工的時間節點不明確，多項零部件同時需要加工時，加工順序也不明確，也沒有固定的考核措施；

問題：缺乏對這些大型設備及單一設備使用效率的有效控制，易造成資源浪費，并有可能

耽誤設備的整體交付。

措施：生產計劃部定期召開大型設備及單一設備操作人員及管理人員例會，規定設備管理

人員多長時間對設備進行維護保養，保證設備使用時時少出故障或不出故障；對某一設備即將加工的零部件做出時間節點要求及獎懲辦法，對于多項需要加工的零部件，生產計劃部規定加工順序、時間節點及獎懲辦法，最大限度的提高這些設備的使用效率。

6、部門之間零部件交接問題

現狀：庫房與車間、車間與車間之間交接零部件時，沒有規范的交接手續和制度，當零部

件丟失或出現問題時，雙方各執一詞，問題難以處理，影響生產進度的有序進行。問題：缺乏標準的交接手續和制度，雙方交接工作程序較為混亂、隨意；

措施：編制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，規范交接程序，明確考核辦法，對出

現問題的責任人做出處罰；

7、生產管理信息系統的使用問題

現狀：生產管理信息系統管理制度草稿已完成，軟件使用方法的問題已基本解決，硬件方

面有些部門線路不通，無法錄入信息；部分人員對此系統還不是很熟悉，還需要一段時間的磨合或培訓。

問題：由于網絡線路問題，有些部門不能參與到系統中來，生產制造流程不能統一匯總，生產過程中的問題不能全部反映出來。

措施：協調網絡線路負責人員盡快將線路問題處理好，還要對具體操作人員進行進一步的使用培訓，使生產管理信息系統盡快運行起來。

8、公共資源的使用及管理問題

現狀：公共資源如人員、設備、場地需要協調調用時，缺乏相應的管理制度，這些資源由

哪個部門或責任人來負責協調，調用時需要什么手續，都沒有明確的規定。

問題：當這些資源需要調用時，車間或部門以自己占有這些資源為由，制造障礙或表現出

不情愿的討價還價之態，給協調工作帶來不必要的麻煩。

措施：將公共資源使用及管理辦法寫入公司管理制度文件，規定這些資源由哪個部門負責

協調調用，并強調被征用部門應積極配合，服從指揮。

第二篇：管理提升

1、全面提升管理水平，努力打造名牌線材企業。

2、全員參與，強化管理，精益求精，鑄造品質。

3、努力實現企業管理由粗放向精細的轉化。

4、向管理要效益，向管理要質量，向管理要品牌。

5、構建精細管理體系，促進企業全面提升。

6、管理提升凝聚人心，品質提升打造名牌。

7、講究實效、完善管理、提升品質、增創效益。

8、管理提升無止境，夯實基礎為發展。

9、以質量進步創市場，以管理提升促發展。

10、提高管理水平，理順管理思路。

11、夯實管理基礎，理順管理思路；

創新管理模式，提升管理水平。

12、持之以恒抓管理，實事求是促提升。

14、明確管理內容，制訂管理制度，確定管理權限，強化管理監督。

第三篇：管理提升

百事可樂現場審核整改過程

安保部改進過程

一、改進內容：

1、臨時進入工廠的人員沒有相應的食品安全和防御要求；

2、工廠有食品防御初步的方案，具體風險評估、處理措施和培訓要求需要完善；

3、工廠安保方案不具體，需要細化。

二、改進過程

1、因百事可樂公司發來文件中關于安全環保部需整改內容描述的不具體，沒有明確具體的改進內容，于是參加審核的人員進行了溝通，回憶審核時對話過程，明確了具體的改進內容，避免了改進行動方向與顧客的期望發生偏離。

2、將改進內容通知安保部后，在改進過程中，與安保部一起從保證食品安全方面出發，完善了對外來人員的管理要求，將食品安全真正納入了對外來人員管理內容之一，堵塞了管理漏洞。

3、在制定管理的內容和方法時，質檢處積極提供食品安全方面的支持，與安全環保部一起，結合現有的外來人員的管理要求，從培訓內容、入廠須知方面入手引入了食品安全的管理要求，使外來人員進入我公司時就有食品安全意識和了解食品安全方面的注意事項。

第四篇：管理提升總結

提升重點：

1、全面建立三標一體化管理體系，提升服務質量，加強環境保護，促進職業健康安全水平，提高我院的質量、環境及安全意識。

措施：1）2018年2月，我院聘請了管理體系老師，為院管理體系標準換版提供了咨詢。院由科技質量部、生產經營部牽頭，相關部門配合，依據GB/T 19001-2016《質量管理體系 要求》、GB/T 24001-2016《環境管理體系 要求及使用指南》、GB/T 28001-2011《職業健康安全管理體系 要求》的內容對《管理手冊》及《程序文件》進行換版。換版后采用管理手冊共用，支持性的程序以公共程序和體現各體系特點的分程序結合的方式，作為院質量和環境、職業健康安全管理體系實施的文件結構。修改后的《管理手冊》、《程序文件》等管理體系文件于2018年3月1日發布，3月10日實施。2）2018年6月4日6月8日我院組織了三標一體化管理體系的內部審核工作，通過審核對審核發現評價，共開具不合格項18項，均為一般不符合。各部門對審核過程中提出的問題和開出的不符合，認真分析原因，采取糾正措施。糾正措施在10個工作日之內完成。同時，各部門應舉一反三，對照管理體系文件的要求，對審核過程中在其他部門提出的是否本部門存在，本部門還存在的問題一并實施糾正、糾正措施和預防措施，確保職業健康安全管理體系的有效運行和其績效的提高。3）2018年7月5日院部召開了管理評審會議，會議由院長主持，參加管理評審會議的人員有院領導及各部門負責人及內部審核員。通過管理評審全院的質量、環境和職業健康安全方針和目標、方案及管理手冊、程序文件等管理體系文件基本是適宜和有效的，目前沒有可能影響管理體系變更的因素；管理體系運行所需的資源基本能夠按照管理體系運行的要求配置，基本是適宜的；日常糾正措施和預防措施實施基本有效；質量、環境管理和職業健康安全績效較好。對存在問題應加強相應措施的實施，并驗證其實施效果。

2、通過人、機、料、法、環、測等一系列的管理和控制，進一步完善質量管理制度，提高質量管理水平，保證我院的質量管理體系運行持續有效。

措施：1）檢測中心各單位根據年初制定的《質量控制計劃》及《質量監督計劃》的要求，按照時間節點提交相應記錄。2）科技質量部組織檢測中心各單位按照要求完成國家實驗室、檢驗機構及資質認定內部審核相關工作，并對評審提出的不符合項進行有效整改。

下半年計劃：

1、科技質量部及生產經營部組織院屬各單位按要求完成三標一體的換證評審工作，并對評審提出的不符合項進行有效整改，最終取得證書。

2、檢測中心各單位根據年初制定的《質量控制計劃》及《質量監督計劃》的要求，按照時間節點提交相應記錄。

3、科技質量部組織檢測中心各單位按照要求完成國家實驗室、檢驗機構及資質認定內部審核相關工作，并對評審提出的不符合項進行有效整改。

第五篇：提升供應鏈管理

提升供應鏈管理

清華大學經濟管理學院管理科學系主任 陳 劍 博士

隨著社會生產力水平的不斷提高，現在的市場已由過去的“賣方市場”轉向“買方市場”，顧客的選擇范圍不斷擴大，這使他們對產品的期望值大為提高。顧客不再只滿足于合理的價格，還要追求產品的個性化。企業往往要根據顧客的要求來“量體裁衣”，因此而形成多品種、小批量的定單，使企業難以享受規模經濟的好處。不僅如此，消費者的消費習慣也發生了很大變化，即使企業能夠為消費者提供他們需要的產品，但如果不能提供一流的服務，顧客也會很容易地轉向其他地方。因此，企業間的競爭越來越激烈，為了增強競爭優勢，各企業紛紛將它們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。

目前，美國工業企業平均外購費用為銷售額的一半以上，這種現象在所有工業化和后工業化國家均存在。許多企業后勤費用占整個產品成本的大部分。一個公司如果能夠在更短的時間內為顧客提供更多種的服務而成本不高于同行業競爭者，那么，它一定能立于不敗之地。在這種市場和消費習慣迅速變化的情況下，商業組織面臨著巨大的壓力，需要尋找新的更有效的方式，將他們的產品/服務從創意到實現，再通過配送網絡，傳遞到最終用戶手中。激烈的競爭環境使企業不僅要充分利用系統內的每一份資源，還必須重組企業內部以及與其他企業間的關系，建立一個從最初供應直到最終用戶的無差錯的、高效率的網絡。

另一方面，信息技術的飛速發展，不斷地改變著商業活動的形式，同時為企業建立這樣一種網絡提供了可能。今天的消費者要求可靠的、高效的、高質量的服務和信息，信息技術快速可靠地傳遞數據的能力可以促進這些期望的實現。諸如電子數據交換（EDI）技術、條形碼技術、電子資金轉賬（EFT）等技術，特別是Internet 和Intranet的迅速普及為企業提供了有效的技術支持。

伴隨著經濟全球化程度的不斷提高，企業可以選擇的供應商、銷售商、制造商、目標市場等范圍擴大了，從以前的小區域范圍到大區域范圍及全球范圍，從國內走向國際。而企業本身在地理位臵上的分布也越來越廣，跨國企業在越來越多的國家建立了子公司。由于地理位臵上離得遠，供應鏈越來越長，結構越來越復雜，因此對供應鏈的管理也更加困難。

技術和經營環境的這些變化，要求供應鏈上各成員密切相互間的關系，共同努力，才有可能極大地增強合作者的競爭優勢。也就是說，競爭不再局限于企業之間，而將擴展到供應鏈之間的競爭。這導致了一個新的學科──供應鏈管理的迅速發展。在新的形勢下，供應鏈管理成為公司級的任務，許多戰略目標都由它來決定，因而備受高層管理人員的重視。

1996年，全球與供應鏈管理相關的軟件年銷售額達50 億美元以上，而且以后每年都以30％以上的速度增長。DEC公司從1991～1995年通過改進其全球供應鏈的管理，累計降低費用10億美元，節約庫存資金4億美元；HP公司由于實施了多個供應鏈相關項目，每個項目每年為公司節約1000萬～4000萬美元。在完善企業內部運作管理的基礎上，供應鏈管理成為21世紀初企業運作管理的熱點，并且一些企業開拓性的努力已取得顯著的成果。最近十幾年中許多企業的實踐充分表明，能否有效管理供應鏈是企業成功與否的重要標志之一。

近幾十年來，信息系統通過信息共享將企業的各項資源整合了起來，在輔助企業的業務活動中發揮了重要作用，特別是基于MRP核心的企業資源計劃(ERP)系統給企業的管理模式、企業目標、工作流程，甚至是企業文化帶來了深刻的影響。相對于MRPⅡ，ERP在功能和技術上都有很大的進步。但是在混沌突變的環境中，特別是當我們從供應鏈角度來開展企業管理活動時，傳統的ERP的一些弱點就突現了出來，例如：可重構能力、計劃功能、整體協調與優化功能較弱等。這些都不利于企業資源的整體優化配臵，進而影響企業對顧客需求的響應速度。

供應鏈管理

供應鏈管理是協調企業之間（從供應商到顧客）整個鏈上或網絡中的信息流、資金流及物流等。

1．供應鏈管理方法

當前供應鏈管理方法很多，比如基于EDI或基于Internet 的供應鏈管理方法；供應鏈中的延遲，它要求企業的機制要非常靈活，才有可能去應付市場的波動，而靠預測是不行的；另外還有精確響應和直銷。直銷實際上并不完全只是減少中間環節，雖然這可以減少一部分費用，它實際上是一個非常好的客戶管理辦法，管理客戶的重要目標是為了下一代產品的創新。Dell公司采用直銷做法后，在庫存管理上效果非常好，Dell本身庫存周轉很快，一年周轉50次，銷售額約200億美元，也就是說，庫存占用的資金是4億美元左右；IBM庫存的周轉率是每年15次左右，全球銷售額約151億美元，其庫存占用資金10億美元，其中的差別顯而易見。

2．供應鏈管理中的幾個問題

(1)時間的價值

供應鏈管理中一個比較重要的問題是時間的價值。比如福特汽車公司，每年由于不能按期交貨而造成的定單損失在25％左右。顧客現在可以選擇的空間很大，如果福特公司不能按時提供車輛，那么，顧客可以選擇其他公司，而且這種顧客的流失不是一個簡單的25％的損失，也許這位顧客今年買了另一家公司的車，以后還會買它的車，他可能永遠都不會是福特的顧客了。另外，時間與預測也有很大的關系，如果縮短了交貨期，預測的提前量也就變小了，從而提高了可靠性。再有，如果能加快上市時間，也就是縮短了產品生命周期。

在業務流程方面，通過流程的重新組合同樣可以加快周期。福特公司有一個最經典的CASE。過去，福特的應付款部門比較龐大，有500多人，而馬自達公司相同的部門卻只有5個人。雖然馬自達的業務比福特少，但也不至于少100倍。后來福特通過流程重組，將應付款部門的人員減少了80％，這是一個非常大的BPR。同樣的響應時間，差錯率卻非常低。

(2)產品和供應鏈的關系

在以前的生產管理中，人們也非常重視產品特征和生產過程的匹配。由于技術的進步，產品的生命周期越來越短，這就造成了許多產品的可預測性越來越差。產品特征有兩項，一個是生命周期，一個是可預測性。很顯然，生命周期短的產品，預測性一般比較差，因此，我們把產品分成兩大類，一類叫做功能性產品，一類叫做所謂創新性產品。功能性產品的預測性比較好，比如說糧食的需求量，而創新性產品，如服裝，其預測的準確性就差得遠。

對于供應鏈，我們也可以把它分成兩種類型，一種叫響應型，一種叫效率型。以前在產品和生產過程有一個匹配的舉證，這個舉證是哈佛大學商學院給出的，即不同的產品，它采用的生產流程或生產方式應該是不一樣的。以汽車為例，大眾汽車是比較標準化的，沒有太多個性化的東西，這種汽車只有用流水線生產才有效率。而像勞斯萊斯這種車，就不能大規模生產了，而要采用小批量的生產方式，因為它有相當多個性化的東西，大批量的做法會造成浪費。

對于功能性產品來說，供應鏈一定要有效率，沒有效率就很難在競爭中獲勝，而對創新性的產品，它的響應性則非常重要。

(3)信息問題

如果沒有信息技術的支撐就根本不可能談供應鏈的管理。信息問題包括集成化、兼容性、標準化、數據更新、數據膨脹和Bullwhip（牛鞭）效應。

企業信息系統的發展

信息系統的種類很多，不同的系統可以支持企業不同層面的管理問題。在早期信息系統的發展中，人們比較注重技術導向，如系統分析與設計和開發的方法論等。但從20世紀90年代開始，人們已認識到單純的以技術為導向存在很大問題，信息技術必須與管理融合，才能把信息技術的作用或優勢發揮出來。

信息系統的發展過程可以分為三個階段。第一階段從80 年代開始，以MRP、MRPⅡ為基本模式，各系統功能分立，企業的總體產出不變；90年代開始第二階段，在MRP的基礎上集成，發展為ERP，使企業整體產出增加，但ERP太復雜，太昂貴，同時，實施周期也太長；目前開始第三階段，是面向供應鏈／價值鏈管理（SCRP），其目的就是在擴展的企業范圍內實現持續的價值創新。

IT在商務活動中的戰略作用

從戰略的角度考慮，IT出現以后打破了企業原有的舊的優勢，企業面臨新的挑戰，而企業則利用IT創造出新的優勢。

利用IT創造競爭優勢主要表現在降低費用、加強差異、改變競爭范圍、加速響應速度、增強決策能力等方面。

IT對商務活動的潛在影響在于：改變產品、改變生產過程、改變銷售方式、改變組織結構和運作流程。

信息技術對管理非常有用，它可以為企業創造新的戰略機遇，可以改變許多行業的競爭環境，從根本上改變工作方式，在企業內部和企業之間集成所有層次上的關系，可以溝通企業間的聯系等。在一個企業中，信息系統也好，信息技術用于企業的管理也好，重要的是結合管理問題，融入到管理中去。目前一些企業對ERP實施不滿意，一方面是企業內部管理匹配問題，另一方面是實施問題，并不一定是產品本身存在問題，而是實施人員的問題。要想使信息技術或信息系統在企業的管理中真正為企業創造出競爭優勢，實際上有賴于管理層面、組織的相應配合，同時也有賴于軟件公司真正提供較好的解決方案，同時有一些比較好的咨詢人員。（本文根據錄音整理，未經本人審閱）