第一篇：項目管理執行力提升

項目管理執行力提升

項目執行力，是實現公司經營戰略目標的關鍵點。只有激發出公司員工的激情，營造一種特殊的企業文化氛圍，才會有助于執行力的提高。本文就項目開發執行力的界定、項目開發在執行中存在的問題以及如何采取應對措施幾方面展開論述，并以事實證明，卓越的公司不僅在戰略規劃上需要花費時間或努力，并同時表現出卓越的執行力。

一、項目管理執行力缺失案例

我所在的公司是國資委控股地方壟斷企業。公司規模超過600人。負責公司IT項目管理的技術管理部成立也只有3年時間。

目前我公司的技術管理部應屬于職能型組織，公司沒有專門的項目管理部，每個IT項目的成員來自各職能部門，由于公司按照部門職能進行項目管理，所成立的項目組必然是一個弱矩陣組織。職能部門經理和主管的影響力和決定權大于該IT項目的項目經理。項目經理在項目啟動之初就會制定執行項目各階段主計劃和各階段子計劃，該表格由其他關鍵業務部門和系統提供商共同認可，但是在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

二、提高項目管理執行力通用建議

判斷一個項目組織是強矩陣型組織結構還是弱矩陣型組織結構，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認定，最終還是要看項目經理和各個職能部門經理是如何分享項目的控制權和項目資源的調配權。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執行力，本論文提供如下建議：

（1）執行力是與組織文化密切相關的，但組織文化的形成、發展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內通過組織文化的調整改變來提高項目的執行力，但在組織內實施項目管理是提高組織執行力的有效手段。

（2）建立一個清晰的項目管理流程是技術管理部首要的事情。項目管理流程是一個指導組織內所有項目（至少是一類項目）的執行文件，它定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由技術管理部、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項目管理部想擁有更多的項目控制權，這時候就必須利用公司管理層的影響力。

（3）在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。盡量主持召開項目啟動會議，邀請一位公司高層參加你的會議就更是錦上添花了。

（4）在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現問題的地方，也是執行力最難得到保證的環節。

（5）加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，沒有哪一個項目成員愿意看到項目經理在電子郵件中向他提出問題和改進建議。

（6）項目結束時，千萬不要草草了事，除了收集整理項目文檔、作項目總結外，有條件的話，主持召開一個總結會議。沒有條件也要發一個電子郵件，宣布項目順利結束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭取到一些物質和精神獎勵就更好了。如果對達成績效事先有獎勵承諾，就一定要及時兌現。

項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執行力。

三、項目管理執行力操作建議

1、職能部門協調

如果項目執行過程中實施推力不夠，各個業務職能部門協調困難，內耗嚴重，就必須任命一位副總為項目總監，直管該項目，具體工作由一個項目經理來安排。

如果是一位副總為主管，相信職能部門協調的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點，作為項目經理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經理的支持，按時向部門經理報告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項目組員可能都是對于直接的上司（部門經理）比較敏感，對于項目經理到不是特別在乎。

2、強化管理制度

必須設法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結構項目經理的權限很小，很難改變，所以，應該考慮由公司發布較為嚴格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協調，更要有問責制。作為公司高管一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點非常重要：

一、制度一定要合理、明確、可行。

二、破壞制度的人往往是最有權利的人，要有預知。

3、在大環境下進行項目管理

項目管理中提交計劃的制定得到了共同認可，但執行中時常落空，是因為項目經理權限有限，糾正和處罰難執行。分析計劃執行不到位，最終對公司產生了如何的影響，如果公司領導不重視，說明項目執行還是滿意的范圍之內，以后制定計劃可以根據以前項目的執行情況，制定的更加有效和實用。如果公司領導不滿意，追問起來，項目組可以提供數據資料，來說明問題的原因在哪里，讓領導

根據反饋情況確定補救措施，并根據相應條款進行處罰當事人。項目組的負責人不要總認為問題很多，要從公司大環境來看待項目計劃的執行問題，這樣可能會更客觀公證一些，因為在有限資源下的工作，競爭是難以避免的，保證公司關鍵項目的資源投入，其它項目的拖延是應該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項目計劃時，一定要站在公司大環境下，統一規劃來分配資源，制定切實的計劃，否則計劃制定時，就是不斷和關鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執行到位的。所以計劃執行不到位，有多少執行因素，還是更多制定時的考慮不周，一定要分析清楚，簡單一點，根據公司領導的態度和決定，就可以判斷出來。

4、加強項目組管理

1）加強各項目組的自身建設

加大項目組自身建設的投入，提高整個項目管理理論認識和實踐操作的水平，讓各項目組中的項目經理都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓，內部定期組織項目管理的學習交流，針對公司典型項目情況進行分析總結經驗教訓。

2）改進項目管理流程

改進項目管理的流程及模板，多個IT項目組進行多個系統建設后，肯定已有成文的制度和模板，制定一個項目管理的流程和模板改進計劃，定期有組織地更新和改進，減少一些人為的要求，讓流程更加實用，效率更高，讓模板更加自動化，方便填寫等。在改進流程的同時，也可以結合項目考核標準進行一定的調整，引導項目人員關注主要問題。

3）項目計劃透明公開

計劃的制定和維護，要求透明公開，盡可能信息化。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經理，這樣項目成員會更了解項目情況，認識到工作取舍的優先性，即使經理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執行做考慮。在項目計劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經常看得到的地方，并定期（每周）進行進度的更新，讓參與項目的職能經理本身也能感覺到項目的壓力，同時讓公司領導能經常了解項目的進度情況，感覺項目組工作的重要性，雖然更新和公布了項目計劃，但項目報告還是要定期提交的，因為影響項目目標的不僅僅是進度。

4）建立項目的監督機制

有了項目的監督機制，能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有項目組這樣一個集體，各成員能相互更多的交流和學習，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監督機制，幫助項目經理認識項目中的不足，更客觀地評價一個項目的真實情況，建議執行監督的人（QA）最好獨立于項目經理，可以直接受部門經理或公司高管層的領導。

5）提高公司整體水平

提高公司整個的項目管理運作水平，要求項目組有項目管理宣傳培訓的計劃，在公司內部，不斷宣傳項目管理的思想，不斷培訓項目管理的流程及模板，對好的項目實施進行樣板學習，讓公司所有人都關注和重視項目管理，理解項目管理的作用，成為項目管理的受益人。

綜上所述，技術管理部必須在內部挖掘潛力，保持積極的心態，在年前制定好部門明年的IT項目實施整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領導感覺有效果的，逐步形成良性循環，推動公司發展，成就個人事業。

5、適度降低項目期望值

企業給予的期望值和執行力不對等，導致在真正執行的時候會遇到各種力不從心的困難，這和企業自身的機制有很大關系，也和國內的項目管理機制不成熟有關系。作為項目經理，在很大程度上我們會在執行力上受阻，會受到各個層面各個環節的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關環節組織起來開會確定一些事情。

6、加強授權

當項目經理的授權不夠充分的時候，項目管理的執行力是很難體現的。在項目早期，當項目經理處于弱勢的時候，不妨請分管項目的公司副總級領導擔任項目經理（哪怕是一個名譽上的）；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。這一點項目經理必須要說服公司高層，否則做不出什么成績。

另外，很多公司說是重視項目管理，但實際上執行中并不能真的從項目管理的角度來管理，這時，項目經理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，使項目管理真的得到落實，實際上落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發揮的作用越來越大，公司對項目經理的授權也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。

7、理論結合實踐

經過近幾年實際工作的磨練，我已經能夠深深感到自己需要更深的理論知識作為支撐，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項目的發展方向。因此我也決定進一步完善自己項目管理理論的系統學習。為此我進入云大進行項目管理在職碩士研究生學習，目的不在于鍍金，而在于學有所工、學有所用，以此來提高自身的理論修養，理論結合實際來解決問題。

8、修正項目管理目標

個人覺得這和公司的整體經營策略有一定的關系。從老板的角度來看，企業的組織架構與管理模式始終是為其利潤來服務的。就目前公司的規模也許老板認為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內可以帶來的利潤也更高，而對于項目管理僅僅是期望能夠有項目經理這樣一個角色在各職能間起到溝通和協調的作用而并非項目的絕對領導。在這種機制下雖然出現一些問題或項目的延誤沒人能夠承擔責任，但我相信項目經理本身也不會有太大的壓力和責任，因為權責在一定程度上還是對等的。

不過，隨著公司規模的逐漸擴大，部門體系越來越復雜，公司整體的決策效率會降低，這時，站在項目的角度，就迫切需要一個強有力的項目經理來領導一個跨部門的團隊來推動項目的進行。項目經理在公司的地位和權力也會逐漸提升，當然所承受的壓力與責任也會變大。在這個階段，項目管理本身也不會僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強項目管理的執行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實可行的項目評估機制來對各部門體系進行制約，以敦促整個公司的每個項目干系人能夠齊心協力的為項目而奮斗。具體的操作上可以設計一些量化的表格或指標，并借助公司高層和質量部門來全面推行。

9、健全人事管理機制

任何一個人事管理機制的確定都是根據現有的貴公司，現有員工成分和資質，并根據公司現有的人力資源能力來確定的。它同我們所熟知的生產力和生產關系之間的既矛盾由統一關系是相似的；有矛盾就預示這發展，不發展就會沒落。項目管理中碰到的問題相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發展。

10、項目經理個人魅力運用

項目經理是一個項目小組的協調者，如何在項目管理過程中：保證內外溝通暢通，妥善協調項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。他(她)應具有一定的管理經驗和技巧；但其個人魅力也是很重要的。

絕大多數團隊的都會按照團隊等級去發展，先是命令指派性團隊，最終達到自我管理的主動團隊。可以大膽的說：一個項目小組的團隊等級很大程度上被項目經理所決定。

從項目組成員的分調和組成；項目磨合（項目組同公司）；人員磨合(項目組內部/人員原有部門)；項目組制度形成；計劃的制定和執行等，一系列的過程和工作項目經理的個人魅力起到了決定作用。

11、計劃的制定、確認、實施、跟蹤、變更

項目管理案例中提到“項目啟動之初就會制定執行計劃表格，該表格由其他關鍵部門共同認可，但是在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現”這種方式是我所不贊同的，一個計劃的制定就是為了指導項目工作的有序進行，但是并不是說項目的進行就100％按照計劃進行；任何人的水平都是有限的而且不可能預知到所有項目將來可能出現的問題和風險危機。起初項目計劃是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一個計劃制度，必然包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。我認為其中：計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要。在對實施的跟蹤反饋實施過程中的問題，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。

第二篇：淺談如何提升收費站管理執行力

淺談如何提升收費站管理執行力

2010年，營運部經過組織架構、崗位職責的認真梳理、工作文件的重新修訂，已經形成了周全縝密的制度體系。對于收費站來講，如何提升基層的執行力是我們值得關注和研討的課題。本人結合工作實踐，淺談以下觀點，與大家商榷。

一、建設先進的管理團隊文化，重視團隊精神塑造

僅建立了科學的管理制度、合理的工作流程是遠遠不夠的，必須要實現管理方式上的變革，即對管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色，向信息溝通（包括對上級和下級之間的信息溝通），人際關系協調，引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的管理團隊文化，重視團隊精神的塑造，把公司規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎，也是提高制度執行力的關鍵措施。

首先，增強員工忠誠度。一是塑造管理者自身魅力。管理者要克服思想與行動的懶惰，做制度的率先執行者。二是管理者對員工要誠實守信。履行對員工的每一個承諾，不能對員工開空頭支票。三是要關心員工，愛惜員工。通過對員工的關懷，讓員工充分發揮其工作中的主動性、創造性和積極性。四要開展典范教育，培養員工奉獻精神。樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻者有回報，以此來激勵員工，培養員工主人翁意識和責任感。五是培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是主動的，善意的服從。公司應多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開始實施，就應不折不扣地堅決執行，企業內任何人違反制度都嚴格按制度執行，決不搞下不為例，以此來增強制度的權威性、嚴肅性。

其次，在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。

引導員工了解行業發展趨勢，理解發展過程中遇到的困難，用統一的目標來凝聚人心，將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來，從而形成目標合力。同時要明確工作職責和工作目標，合理的獎懲制度。強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀規律，從而實現有序管理。這有利于員工在工作中找準方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則要給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。加強教育，增強員工的團隊意識和合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，并給員工算一算不團結會付出的代價和成本。總之，收費站基層管理者，要努力營造制度執行力的有效氛圍，形成具有有效制度執行力的管理團隊。

二、注重對制度執行的監督、考核和追究

制度的生命力在于貫徹執行。即使有了先進的企業文化和團隊精神，沒有完善的制度執行監督、考核和追究機制，制度的執行力仍然難以到位。有了完善的機制，關鍵看管理者如何貫徹落實。1.制度執行的監督

監督檢查是保障制度執行的重要手段。在監督檢查的過程中，要做到責任層級清晰化，即站長是收費站工作的第一責任人，站級管理人員是各分管業務板塊的第一責任人；一級抓一級，一級對一級負責，各負其責，各負好其責，層層落實，加強監督檢查，確保制度執行監督到位。2.制度執行的考核

目前營運部對收費站實行季度達標考核，我們將其內容加入到管理團隊的個人績效考核中。加強考核的經常性，做到平時考核和定期考核相結合。加強對日常自查過程的現場督導力度，將月度執行情況對照崗位職責，各項規章制度的要求，一項項考核。考核程序自上而下，考核結果作為員工績效獎金發放和員工職級檔次升降的主要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用，讓執行制度不力的人暴露出來并得到相應的處理，讓堅決執行制度的人得到肯定、獎勵和重用。

3.制度執行的追究

必須嚴格責任追究，對制度執行不力者必須處罰，堅決遏止失責不究，違責不罰，“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的現象。具體來說，應從以下三方面抓落實：

一是嚴格執行責任追究，形成良性的責任追究導向。在執行制度過程中，對制度執行不力者要進行責任倒查，出了問題要按責任層級從管理負責人到一般員工層層追究，堅決按制度進行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問題必須有人“買單”的責任追究機制。

二是嚴格遵守責任追究制度，形成閉環效應。要建立一個以站管理人員、班長為核心成員的管理團隊，具體負責責任追究的實施工作。針對執行制度中執行不力造成的影響和后果，區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任，分別采取口頭警告、書面告誡、書面檢查、通報批評、扣星級等方式予以追究，確保責任追究落實到每一層次，每一職級，每一崗位。

三是嚴格運用責任追究成果，將責任追究與干部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員，取消評優評先資格；對不盡職責、碌碌無為，執行制度不力，考核不稱職的人員，要依照相關規定離崗培訓或采取組織措施，應調整工作崗位的調整工作崗位，應降級降檔的堅決予以降級降檔。

只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，并且在內部營造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級管理的原則，搞好內部監督、制度執行力的考核，同時將事后責任追究、獎懲實施到位，才能切實提高各項制度的執行力。

第三篇：淺析提升醫院管理執行力

當前醫院的管理出現的眾多問題中，盡管表現形式不同，成因不同，但是，實踐證明一家醫院管理執行力不足，已經成為醫院發展，提高績效管理的瓶頸，筆者就“醫院管理年”活動中反映出來管理中某些問題來揭示醫院管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決方法，供商榷。

1醫院管理執行力不足的表現

一是醫院管理者自我感覺與實際情況存在差距，我們許多從事醫院管理的同志包括醫院領導甚至醫務人員，平時對自己的工作，自我感覺是比較好的，但是與實際發現的問題相比，差距比較大，如制度落實不嚴，醫院管理偏向“人治”。

二是對醫院管理研究與醫療業務研究力度上有差距，醫院的管理人員大多來自業務崗位，平時在醫教、研方面研究醫療業務的時間多了些，研究管理的時間少了些，即為重業務輕管理，管理工作抓得不夠細，不重視糾正偏差，不注重細節。

三是對開展高科技新技術新項目與對醫院基礎質量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫院領導都很重視高科技、新技術、新項目的開展，這也是必要的，但是忽視了對基礎質量的管理。特別是一些“三基三嚴”的培訓，缺乏實際效果。制度執行狀態有模糊，如考核制度的落實，有的醫院僅僅走過場，搞形式。

四是醫務人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認為我們醫務人員溝通能力較弱，不能與患者進行有效溝通，從而容易引發一些醫患矛盾。醫務人員在服務理念上還跟不上社會和經濟的發展，服務理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務理念。

2醫院管理執行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者決定了整個團隊執行力的強弱，一個醫院的管理者決定了一個醫院的執行力，假如管理者責任不明確，怕承擔責任，導致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產生雷聲大，雨點小的現象，假如管理者走形式主義，醫院的規章制度、文件也就失去意義。

二是醫院制度的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，導致不能有效執行，一些醫院沒有結合本院的實際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結果導致“水土不服”。企業管理認為，制度的執行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。

三是醫院執行環節的原因。患者不會理解醫院內部的有關程序，只關心執行的結果，如患者在醫院就診的流程是否方便，手續是否簡捷，服務是否規范等問題。如果執行過程過于繁瑣或囿于條款，將嚴重影響執行。也就影響醫院的服務質量和患者的滿意度。

四是醫院執行監督環節原因。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實情況。有兩種情況，其一是沒有監督，其二是監督的方法不對，醫院管理執行往往只偏重經濟效益的反饋和評價，而忽視了管理全過程剖析和監督，忽略了執行的細節到位。不能滿足廣大群眾不同層次的醫療需求，出現使“看病難，看病貴”的現象也就不足為怪了。

3提升醫院管理執行力主要措施

執行力的三個核心就是人員流程、戰略流程和運行流程，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執行過程進行分析，即執行前、執行中、執行后執行環境幾個方面進行分析研究。

3.1必須有好的管理團隊醫院的發展需要資金、學科、人才，更需要一個以院長為核心的高層、中層管理團隊。一方面要努力營造一種團結協作的整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事，按制度辦事、按客觀規律辦事、執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率，另一方面，增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同，存小異，同時敢于承擔責任，史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，個人就得勇于承擔責任”。

醫院領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須以身作則，一手抓發展戰略，一手抓管理執行力，領導是戰略執行的最重要的主體，但并非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，把物質激勵與精神激勵相結合，激發醫院高層的事業心，激發醫院中層的上進心，激發醫院普通員工的事業心。

3.2必須建立完善的醫院運作管理體系通過開展醫院管理年活動，醫院管理日趨規范，已形成一套較完善的管理營運體系。實踐證明現代醫院管理運行體系將推出ISO9000族標準質量管理和質量保證體系，對醫院的現代化管理是十分有益的。

一是實施ISO9000族標準主要是規范各部門職責，

第四篇：淺析提升醫院管理執行力

當前醫院的管理出現的眾多問題中，盡管表現形式不同，成因不同，但是，實踐證明一家醫院管理執行力不足，已經成為醫院發展，提高績效管理的瓶頸，筆者就“醫院管理年”活動中反映出來管理中某些問題來揭示醫院管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決方法，供商榷。

1醫院管理執行力不足的表現

一是醫院管理者自我感覺與實際情況存在差距，我們許多從事醫院管理的同志包括醫院領導甚至醫務人員，平時對自己的，自我感覺是比較好的，但是與實際發現的問題相比，差距比較大，如制度落實不嚴，醫院管理偏向“人治”。

二是對醫院管理研究與醫療業務研究力度上有差距，醫院的管理人員大多來自業務崗位，平時在醫教、研方面研究醫療業務的時間多了些，研究管理的時間少了些，即為重業務輕管理，管理抓得不夠細，不重視糾正偏差，不注重細節。

三是對開展高科技新技術新項目與對醫院基礎質量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫院領導都很重視高科技、新技術、新項目的開展，這也是必要的，但是忽視了對基礎質量的管理。特別是一些“三基三嚴”的培訓，缺乏實際效果。制度執行狀態有模糊，如考核制度的落實，有的醫院僅僅走過場，搞形式。

四是醫務人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認為我們醫務人員溝通能力較弱，不能與患者進行有效溝通，從而容易引發一些醫患矛盾。醫務人員在服務理念上還跟不上社會和經濟的發展，服務理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務理念。

2醫院管理執行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者決定了整個團隊執行力的強弱，一個醫院的管理者決定了一個醫院的執行力，假如管理者責任不明確，怕承擔責任，導致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產生雷聲大，雨點小的現象，假如管理者走形式主義，醫院的規章制度、文件也就失去意義。

二是醫院制度的原因。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，導致不能有效執行，一些醫院沒有結合本院的實際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結果導致“水土不服”。企業管理認為，制度的執行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。

三是醫院執行環節的原因。患者不會理解醫院內部的有關程序，只關心執行的結果，如患者在醫院就診的流程是否方便，手續是否簡捷，服務是否規范等問題。如果執行過程過于繁瑣或囿于條款，將嚴重影響執行。也就影響醫院的服務質量和患者的滿意度。

四是醫院執行監督環節原因。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實情況。有兩種情況，其一是沒有監督，其二是監督的方法不對，醫院管理執行往往只偏重經濟效益的反饋和評價，而忽視了管理全過程剖析和監督，忽略了執行的細節到位。不能滿足廣大群眾不同層次的醫療需求，出現使“看病難，看病貴”的現象也就不足為怪了。

3提升醫院管理執行力主要措施

執行力的三個核心就是人員流程、戰略流程和運行流程，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執行過程進行分析，即執行前、執行中、執行后執行環境幾個方面進行分析研究。

3.1必須有好的管理團隊醫院的發展需要資金、學科、人才，更需要一個以院長為核心的高層、中層管理團隊。一方面要努力營造一種團結協作的整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事，按制度辦事、按客觀規律辦事、執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率，另一方面，增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同，存小異，同時敢于承擔責任，史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，個人就得勇于承擔責任”。

醫院領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須以身作則，一手抓發展戰略，一手抓管理執行力，領導是戰略執行的最重要的主體，但并非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，把物質激勵與精神激勵相結合，激發醫院高層的事業心，激發醫院中層的上進心，激發醫院普通員工的事業心。

3.2必須建立完善的醫院運作管理體系通過開展醫院管理年活動，醫院管理日趨規范，已形成一套較完善的管理營運體系。實踐證明現代醫院管理運行體系將推出ISO9000族標準質量管理和質量保證體系，對醫院的現代化管理是十分有益的。

一是實施ISO9000族標準主要是規范各部門職責，

建立文件化（記錄）體系，以人制為法制，文件可指導、評價、追溯、改進各級人員的醫療服務行為，克服習慣性、隨意性、經驗性的傳統管理方式，提高效率。

二是推行ISO9000族標準后將采取目標式管理，明確各部門質量目標，可加大管理力度，建立各級人員職責，理順上下與部門及崗位之間的關系，規范醫療過程，減少資源浪費及不必要的成本，消除扯皮、推諉現象。

三是醫院推行ISO9000族標準是全員參與過程，使醫療機構高、中層管理人員親自參與標準的策劃，編寫文件運行，改進了醫院的各項管理。

四是推動ISO9000族標準將引導醫務人員建立以病人為中心的服務理念，規范和控制所有與患者和醫療服務質量有關的過程，充分掌握患者的需求，改善整體服務體系，提高競爭力，同時不斷地對醫務人員進行有效的培訓，對不符合要求的有關規定及作業流程，可采取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減小風險，提高醫療質量。

五是實施ISO9000族標準不僅獲得外在效益，能夠證明本機構具有持續提供優質服務能力，同時能展示醫院學科技術實力，提升醫院的核心競爭力。

3.3營造醫院執行力文化有執行力的企業一定在于通過企業文化影響企業所有員工的行為，因此，營造企業執行力文化，提高企業執行環境和氛圍是十分必要的。醫院文化作為醫院一種經營管理理念、行為準則、經營理論和宗旨，是醫院發展中不可或缺的重要組成部分，在潛移默化中發揮著無形的力量，沒有文化的企業就是沒有生命的企業。

第五篇：協同管理提升企業執行力

協同管理提升企業執行力

文/陳飔

一群工人、一排機器及工具、一堆原材料因為流水線而提高了效率；一群知識工作者、一組行為和一系列事件，因為采用協同管理而提高了執行力，協同管理的流水線就是協同管理軟件。

如果說企業信息化能夠有效提升企業的執行力的話，沒有多少人會反對。但是也不會有多少人當真。因為這個理念沒有錯，但真實的企業運作卻很復雜，并非上了什么信息系統就能立竿見影地提升企業的執行力。究其原因，企業系統是一個社會系統，而信息化所提供的信息系統包括ERP、CRM等，雖然已經極大地嵌入了科學管理理念和框架，但終究還是一個技術系統。這兩種系統的發揮作用的方式和條件有極大的不同。在社會系統中存在人的元素，這種單元具有思考判斷，從而使得系統的運行和發展具備了開放性和不確定性。雖然這種主動性和不確定性使得社會系統充滿了活力，從而也有了創新，但也給社會系統的（按照確定的目標和標準）的執行帶來了變數，使執行也就充滿了不確定性。正是這種不確定性導致了系統的轉向、停滯、拖延、消散??如今企業的效率正是糾結在“執行”這個環節上了。企業戰略如果不能被有效地執行，它的戰略就永遠是空話，企業管理就不可能落地，所有戰略計劃注定要失敗。

經過多年的研究人們終于認識到僅靠技術系統來提升企業的執行力是很有局限的，對于ERP等企業信息化應用效果的討論也因此達到一個前所未有的高度，從“找死”、“等死”說到“管理變革”。其實，這些質疑和討論背后隱藏著的是人們對社會系統的剛性運行確定的高效率的追求和企業運轉必然的帶有隨機性的柔性過程之間的矛盾。無視和消除這種矛盾的結果是無人值守的全自動機械化流水線作業，效率只與速度有關，在（機器設備、環境支撐）材料極限范圍之內以提高運轉速度為主要提升效率的手段。這種情況下，“人”是最終被消解的元素。極端的情況就是最終變成由計算機和機器統治的世界。這種情況下的效率實際上只是機械系統的效率，并不是社會系統的效率。即是一種異化了的效率，這并不是人類真正追求的。這個命題也不在此討論。那么，社會系統的執行到底是什么？有人參與其中的社會系統的執行與整個系統的演化和文化有關。因為正是通過這種把人的變化、演化著的需要和智慧不斷融入其中的執行使得系統持續生存（包括死亡）和演化。這種執行力區別于機械的執行力，是一種文化和社會的執行力。在這種理解之下，信息化系統支撐的執行便是這樣的一種定義：從觀念、行為和習慣上，運用流程、機制、引擎、調控等平臺和工具以保證適時觸發進程，并保證事務和行動的方向、規模和時間進程。我們也可以將其視為一種執行文化。通常的信息化系統提高執行力的方法便是規制化流程管理。而流程是一個框架、規則和時間進程安排。執行的核心問題之一：應該發生的事情沒有發生，該行動的沒有行動，該做的事情沒有做。歸納起來就是特定情境下組織目標規定（實現組織目標需要的）進程沒有開始。從系統的觀點來看，這就是適時觸發進程問題。解決這類問題的方法就是：規制化觸發，這也是工作流管理的價值所在。而問題是這需要定義觸發規則，即什么情境下觸發什么進程。一般情況下，剛性順序執行進程來解決這個問題。協同管理的理念則是允許或部分允許人的柔性判斷插入來平衡剛性進程與人的隨機不確定性行為。致遠軟件提出二元工作流的概念則較好地解決了剛性流程和隨機不確定行為的矛盾，使得協同管理系統實際上承當了執行力保障系統使命。

我們認為員工的積極參與和持續學習是養成執行習慣和文化所必不可少的，更是企業執行戰略應有的演進方式。仔細分析現實的執行過程就會發現執行成功需要一些基本假設：在信息基本完備的情況下，執行人能夠作出正確的判斷。即選擇正確的行動方 向和行進尺度數量，以達成目標的最終實現。請注意，這里的“執行”指的是社會系統的執行，也就是需要有人參與的執行。

這一假設首先要求系統能提供適當（足夠）的關于執行目標、資源、環境、約束條件等的信息，其次系統和人必須具備適當的知識和能力，教育、培訓、專業訓練和經驗是必不可少的。現實的例證是各類企業組織高度關注人力資源品質，并積極踐行員工教育培訓和招聘高素質人才。

執行人對于目標的認同。認同程度決定執行人的貢獻度和參與度，這是系統的主動性效率的關鍵因素。認同、接受、勉強、不接受是認同程度的四個級別。執行成功假設執行人對于目標至少能夠接受。

在認同的情況下執行人能夠主動參與貢獻力量和智慧。在接受的情況下，執行人能夠配合提供知識和能力。在勉強的情況下執行者基本上保持敷衍完成的態度，由目標導向轉移到任務導向。系統執行效率可能看不出下降，但效果已經大打折扣。當然這里不排除上下級對于效果的認識歧義。對于達成目標的效果的認知歧義，人們有足夠的認識并已從制度安排和技術控制的角度做了處理。這就是下級服從上級的制度安排和強制行業務流程設計。在執行人干脆不接受執行目標的情況下，執行過程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒絕。如果組織沒有制度上的保證，這個執行（任務）就會被掛起甚至取消——不了了之了。現實的例證幾乎出現在所有的組織中。有的企業部署了自動化的流程監控管理平臺，進程表現為在某個節點處“掛起”，由缺乏制度的配套，執行者就敢于使之處于“等待”狀態。

執行人的權限以及資源配置與完成任務目標相匹配。在各級執行管理中都強調

目標明確、指標量化，就是為了保證這一假設的成立。因為只有明確的任務目標、量化的指標才好評估配置相應的資源和權限。

在企業的信息化系統支撐環境中，這些權限必須自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是說相應的資源和權限配置體現在組織架構、部門職能和角色安排之中。一般的工作流管理中并沒有能很好地處理這個問題。在二元工作流的設計中嵌入了組織模型，基本上實現了流程和組織的有機關聯，為解決這個問題提供了可能。

協同管理系統基于上述的基本假設，著力于人的協同——企業全員參與和有效溝通。人的協同實質上指的是兩件事：人與人，人與事。核心是人與人，落點卻是人與事。

要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰略計劃的重要性。在企業中，協同其實是很困難的，高效協同是一個組織的最高境界。從一開始，企業就必須確保讓會受到戰略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反饋，以便確保他們能更有效地借助現有成果開展業務。全部納入執行團隊，說起來容易，實際執行非常困難，特別是真正的“行走”“運動”式的參加成本極高，幾乎不可實現。取而代之的是先將信息對稱了，即實現全面的信息溝通。有的企業借助信息化平臺或門戶來促進信息溝通。比如，許多信息化應用如知識管理、項目管理、ERP、CRM、PDM??等都在這個方面前進了一大步。但由于過于業務、過于具體使得許多通用的協作行為和管理行為被排空——進入非正式人際溝通和互動。每一個企業都是如此，這種情況司空見慣，因此我們常常不以為意。實際上這對于執行極其重要，許許多多的執行正是在這種情況下被“耗散”、被“走丟”的。在一個組織中，哪怕是一個非常簡單的行為，都是有一系列參與、判斷、決定和瑣碎的行動串接起來的。可以說，進程所經之處都是利益相關者，信息不對稱導致各方的躊躇、拖延、抵制、消耗、旁觀等消極或積極協作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他們可能是對執行起促進或阻礙作用的意見領袖或者“現管”。如果忽略了他們，企業可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。因此必須有一種機制讓他們參與其中，至少“協同”其中。

企業執行中另一個關鍵問題就是跟進。實際上正是由于缺少有效的跟進，事情才被“放置”“擱置”到那里的。跟進是一種規制化再觸發機制，用來解決進程的停滯、延緩、遺忘問題。跟進，不可避免地還要解決流程、進程的修正調整問題。包括加速、減速、切換，甚至取消。其中也還包括方向、目標的調整、改變。在企業內部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。解決之道就是規制化再觸發機制。規制化再觸發（跟進）解決“拖延、延誤”問題。

跟進的麻煩在于它被等同于追責，追責成為經理人不得不面對的核心工作命題。通常經理人的功能確認應實現的目標是否實現，其目的在于調查問題、尋找問題根源并追究責任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責跟進員工績效的經理人亦不想落個“無所不管”的罪名。在協同管理系統的支撐之下，協同機制代替制度機制的同時，提供了一種信息透明、協同演進的工具，有效地為所有參與者共享進度信息和情境信息。跟進變成了一種依據情境的再觸發機制，沒有了監督者的“苛責”也沒有了“被監督”的尷尬，一切都是“自辦”、“協辦”，一切信息盡在掌握，豈不輕松！當員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環境下的合理地位時，他們將精神倍增。這種積極的情感體驗，怎樣才能做到？在協同平臺下協同引擎驅動的協同管理。

根據致遠軟件對其協同管理軟件用戶的調查統計，采用協同管理平臺的企業組織溝通效率、事務處理效率、組織學習能力和計劃控制能力都得到了很大的提升，僅溝通效率的提高就達到30%，計劃控制能力提高超過10%，整體執行力顯著提升。