第一篇：如何提升學校管理中的執行力

如何提升學校管理中的執行力

今年是我市教育系統“質量、規范、執行力”建設年，如何在學校的教育教學工作落實這七個字，考驗著所有教育人的能力。學校管理的規范化以及教育教學工作的落實與完成，最終都體現在教育人對上級安排的各項工作任務的執行上。再完善、細致、規范的安排或決策，由于執行者的執行力不夠，不能積極主動、創造性地完成工作，也只能是文件或會議記錄中的文字，各項工作推進就會大大的被打折扣，甚至是嚴重走樣和變形。那么，如何提升學校管理中的執行力呢？

首先，學校的領導要做到示范引領。執行是學校領導的首要工作，要通過主動投入，了解學校整體工作以及自己分管工作的細節、教師的安排、各項任務的安排。學校的發展壯大需要所有師生的通力合作。只有全體教職員工互相配合，勁兒往一處使，形成一股強大的合力，才能使學校的安排落在實處。學校領導的語言、行為以及對待工作的態度和做法就是最好的示范和無聲的動員，要做好示范引領，以帶動和影響全體教師全力以赴的投入。同時，各位領導對分管的工作必須做到心中有數，思路清晰，要能夠及時、有效的解決工作中出現的問題，讓教師感覺到你們在共同作業，并非孤軍奮戰。這樣才能調動起教師的工作熱情，工作的安排和完成才能有效銜接。

其次，合理科學的安排能有效的推動執行。學校在進行工作安排時，要從實際出發，民主決策和安排。對工作的要求要在原有基礎上漸進性的拔高，要有步驟的推進和開展，要讓廣大教師體會到執行后的成就感，使學校各項工作在落實、提高的循環過程中整體推進。工作安排必須責任到人，嚴明時限和要求。執行的過程要及時溝通，學校要及時掌握和通報工作進展情況。落實的過程要檢查考核，對于檢查考核中出現的問題，要建立問題臺賬，共同分析存在問題的原因，商討解決問題的辦法、措施，要明確整改時限。整改到位后，必須進行一次徹底的復查，對于好的做法、好的經驗要及時鼓勵、肯定、表揚，在反思的基礎上鞏固提升。在工作推進中，每個環節都不能打折扣，這樣以來，工作的效果和效率自然會好。學校領導層堅決杜絕以為召開了會議、詳實的安排就可以完成任務，要及時的督促檢查，及時校正安排，使執行的效益最大化。

第三，教師作為落實和完成各項工作任務的責任主體，他們的工作積極性、主動性和工作熱情直接影響著執行的效果。作為學校領導校平時要經常與教師進行溝通，處處關心他們，傾聽他們的呼聲，充分發揚民主，及時采納他們正確的建議和意見，爭取他們對學校工作的理解與認可，從根本上提高教師對學校的滿意度和認同感并落實到自己的行動中去，讓他們有主人翁的感覺，這樣才會讓他們自覺做到以校為家。教師的積極性才會被激發出來，潛能才會被挖掘出來。執行力的提高也就水到渠成。

當然，提升學校管理的執行力是一項系統工程和長期任務，每一個學校，尤其是學校主要領導都要把它當作一項基礎工作來抓，要進行研究、摸索，只有提升了整體執行力，學校各項工作才能走上良性發展的軌道。

第二篇：淺談如何提升學校管理中的執行力

淺談如何提升學校管理中的執行力

秦斌

摘 要：在學校校領導是當然的管理者，但也是執行者，是執行“領導力”，“決策力”的執行者；學校的中層干部、老師是具體事務的執行者，當然也是執行一定事務或特定崗位的管理者。要提高學校的執行力，必須提高校長的執行力、提高中層的執行力，提高教師的執行力。要營造一個良好的工作氛圍，建立一個良好的溝通環境，讓學校的管理者和執行者有機地統一起來，形成共同愿景，形成良好的執行力氛圍，提高執行力。

關鍵詞：學校管理 執行力 執行者 共同愿景

我們知道,在學校的管理中，校領導是當然的管理者，但也是執行者，是執行“領導力”，“決策力”的執行者；學校的中層干部、老師是具體事務的執行者，當然也是執行一定事務或特定崗位的管理者。然而，在我們日常學校管理中，常常會出現這樣一種情況，在執行某項工作時，學校領導總感覺結果沒有自己預想的好。比如：學校提出開展“今天我班無垃圾”的活動，開了各層次會議，中層干部會，班主任會，全校師生動員會，可是，當校長漫步校園，發現在校園里還隨處可以看到垃圾。于是，校長可能會大會小會批評：辦事太拖拉，管理不到位，執行不得力；中層可能會私下里抱怨：只會動口不動手，心血來潮瞎指揮；老師可能會嘟嚷：管我啥事，你急我才不急呢！

就這樣，校長埋怨中層，中層埋怨教師，教師埋怨校長。一旦學校管理中出了問題，大家總是習慣于從別人身上找毛病，而并沒有從自己特定的角色上去找原因。如何提高執行力，不僅影響著事業的發展，也一直困擾著我們學校管理者。

一、正確認識學校管理的執行力

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”“沒有執行力，就沒有競爭力！”（比爾?蓋茨語）“中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類規章制度、管理制度，缺少的是對規章制度不折不扣的執行。”汪中求先生在《細節造成的差距》中這段話令人咀嚼，耐人尋味！學校工作也不例外。執行力，對于學校而言，就是將長期發展目標一步步落到實處的能力；是部門和個人理解、貫徹、落實、執行學校決策的能力；是工作任務在執行過程中體現出來的執行效力，是把辦學理念、發展規劃、學校計劃、學校決策轉化成為學校發展壯大、教師專業成長、學生理想放飛的關鍵。執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力。我們認為，個人有了良好的態度就有良好的執行力。良好的態度是：

一、當執行出現偏差時，要特別注意，不要覺得不重要，相差一點沒關系；

二、執行時追求完美，如果追求完美成為了一種習慣，做事情就會精益求精；

三、在執行過程中，只要是自己職責范圍的事，就會盡職盡責地處理一切問題；

四、在執行過程中對“要求的標準”一定堅持。執行力，對于一個組織，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是一個組織成功的必要條件，組織的成功離不開好的執行力，當組織的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。對組織而言，執行力是要部門和個人相配合完成。就像新的木桶理論，不能只看木板的短長了。如果所有木板都長了，但板與板之間拼扣得不緊，還是會漏水的，水仍然裝不滿。所以，提高學校的執行力，不是強迫老師執行，而是要構建執行力文化，形成共同愿景，同時各個層面、各個部門通力合作，就能大幅提高執行力。

二、努力提高學校管理層的執行力

一所學校，猶如汪洋中的行船，要在波濤中駛向遠方，必須人人各就各位，齊心協力。這種力，就是一種執行力。學校要獲得發展，就必須提高執行力，提高學校管理者的執行力，提高執行者的執行力。在學校管理的執行力中，有一個很重要的因素——校長的執行力。校長的執行力，決定著學校教育改革的成敗。首先，校長要善于學習善于創新，要有現代教育科學理論知識、學校管理理論知識以及豐富的實踐經驗。只有這樣，校長才能有對教育政策的敏銳解析能力和理解能力，才能因地制宜地制定決策并及時調整，以求執行的高效。校長不僅要學理論，還要善于實踐，深入思考，不斷創新，并在實踐中有所突破。這樣才能使決策的制定更符合實際需要，提高決策的正確性。其次，校長要善于團結協作。決策的執行不是校長個人的“獨舞”，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，學校的發展需要廣大師生的鼎力合作。只有全體教職員工互相配合，形成了共同愿景；勁兒往一處使，形成一股強大的合力，才能使決策落在實處。因此，校長要明察師生的需要，在執行中凸顯人文關懷；校長要有民主意識，和師生保持暢通無阻的溝通渠道，并在執行中及時跟蹤、反饋、調整，形成良好的互動關系。有了決策的正確性和全體員工的團結協作，就擁有了“天時、地利、人和”，決策才能得到有效執行。第 三，校長還要是個決策的踐行者。“火車跑得快，全靠車頭帶”，在決策的執行中，校長就是學校中層領導和全體師生行動的楷模。校長作為教育決策的堅定踐行者，其身上體現出的腳踏實地的工作精神和嚴謹治學的工作作風，對師生具有明顯的帶動作用。“其身正，不令而行”，要求教師做到的，校長自己要首先做到。不說空話，身體力行，才有助于提高校長的威信。提高執行力，校長要腳踏實地，以“實干家”的本色，做好執行的“排頭兵”、“領頭雁”。學校的執行力水平在很大程度上還取決于中層干部執行力的高低，它既可以促使學校快速發展，也可以使學校停滯不前，甚至倒退。中層領導的個人政治思想和業務水平，從某種意義上決定著其執行力的高低，也影響著他們在教師中的威信，這是個人魅力的折射。一方面，中層領導必須嚴以律己，對工作精益求精，與教師真誠溝通。一項調查表明，學校內存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而這些問題都可以由溝通得到解決。中層領導應該從自己做起，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重，相互激勵。各部門之間應各司其職，分工合作，互相溝通，形成合力，并及時、經常性地與校長溝通，贏得支持。另一方面，中層領導要主動積極，盡職盡責，不推脫，不扯皮。這是一種個人對自己的職責和使命的態度。一個積極主動、事事落到實處的中層，一定是一個執行力很強的中層。學校有一個踏實高效的中層群體，任何工作都能夠有效有序地執行到位。

三、構建執行文化，形成共同愿景。

學校良好的執行力文化是促進教師提高執行力的重要杠桿。要提升學校執行力，將學校塑造成一個執行力組織，就必須在教師中形成共同愿景，在學校內建立起一種執行力文化。

首先，在努力營造校園執行力文化中，要讓教師形成共同愿景。學校凡是遇到涉及到學校發展的重大事項和教職工關注的重點、熱點問題時，我們就要通過多種渠道，深入地與教職工進行交流、協商和對話，傾聽傾聽老師對一些問題的看法，征詢征詢老師對學校管理的建議，甚至還要召開教代會……在廣泛聽取教師意見的基礎上，對重大問

題進行決策。我們學校的學生百分之八十五中午在校用午餐。如何讓900多小學生在食堂同時用餐時，吃得飽，吃得好，吃出健康，除了飯菜質量要保證優質外，我們還要為學生提供良好的用餐環境。安靜用餐，就顯得尤為重要了。如何讓學生用餐時保持安靜，是我們一直在探討的一個問題。當學校要求班主任做好工作，保持各班的學生吃飯時安靜時，并未得到班主任們的熱情響應。這項提議如果強行執行，效果未必就好。于是，我們從一天、一餐開始要求，效果果然很好。有了這一天的經驗，老師嘗到了“安靜”帶來“好處”，大家對“吃飯靜悄悄”不是那么排斥了，在此基礎上，我們又提出每周一天做到吃飯靜悄悄，執行了一個多月，這種要求便漸漸成了師生們的一種習慣。所以，讓教師參與決策方案的制定、修改，征得全體教師的理解和支持。學校尊重了教師，充分依靠了教職工，教師也就充分感受到他們在學校管理中的主人翁地位，他們也就能急學校所急，想學校所想，群策群力、獻計獻策，有時教師還會為了學校中心工作主動加班加點，多做工作，還有的老師會主動找到學校領導為學校的發展出謀劃策。

其次，倡樹理念。理念是學校人格化的一種根本體現，就如同一個人生存于世就一定會有他的人生信條和做人原則一樣。理念是學校教職員工共同信守的哲學。倡樹理念著眼于思維定式與行為規范的養成，著力培育執行力文化氛圍。倡樹了“視服從為美德”、“執行不找任何借口”、“紀律是敬業的基礎”的工作行為理念，著力營造“集體至上、團結協作的團隊精神”、“開拓創新、不甘落后的進取精神”、“任勞任怨、默默耕耘的奉獻精神”。這三種精神，成了校園的一種主流文化：廣大教師能以集體利益為上，團結協作、開拓創新、任勞任怨、無私奉獻……此時的校園，也就真正形成了濃厚而純正的“執行力文化”，此時的教師也才會自覺而自然地有了強有力的執行力……在這種文化氛圍中，還有什么制度（只要是有利于學校發展的）不能走進教師的心里？不能外化為教師的行為？學校管理的精品化、高品位也就不難成為現實。

第三，要提高學校的執行力，量化愿景也顯得尤為重要了。宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來。比如，把構建校園文化，把學校建設成全國有影響，全省一流的學校。所以，我們要將目標轉換成可行的目標，讓每一個教師都有明確的目標。較強的執行力不是靠學校的某一部門或者某一個人能做好的，它需要我們所有執行者共同來協調好內部資源。在實際工作中，我經常把學校的遠景發展目標，及時全面地與各個層面的教師進行解釋，協調好各科室的關系，讓他們形成共識，達成一致。在我們學校，紅谷灘校區只辦了一年多，絕大部分學生是從各個學校轉來的，學生的行為習慣各異。面對這種情況，我們在教師中提出，我們從抓學生的行為習慣做起，先就提出“說話輕輕，走路輕輕”。口號一提出，得到老師們的理解和認可，各個班都用各種形式來執行，經過一個學期，全校學生在這方面做得還真是不錯。所以，要提高執行力，我們要量化愿景，目標具體，分工合作，這樣大家才會把所有的熱情投入到既定的方向、目標中去。

第四，提高學校的執行力還要不斷提高教師素質。作為執行環節的最后落實者，老師執行力的強弱直接決定執行力狀況。所以，學校領導要重視培養教師的領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、協調能力、控制能力、授權能力、判斷能力、創新能力。要讓老師在做任何一件事之前，一定要先弄清楚為什么要這樣做，然后以此為目標來把握做事的方向。執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕重緩急列出計劃表，不斷理清每日、每周、每月的計劃。當然，無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，所以，教師具有適當的指揮能力是必要的。

孫子曰：“令素行者，與眾相得也。”這里的“得”正是一種上下級之間彼此認同的狀態，如果達到這種狀態，我們又何必擔心領導者的決定不會被遵守、執行呢？只要我們做領導的學會經常與教師溝通，協調好各科室的關系，加強對教師的培訓，學校還會有什么決定執行不了的呢？

第三篇：如何提升學校管理中的執行力（推薦）

學校的年級組管理中如何提升管理的執行力

2011年3月6日，我在菊泉中學的大會議室參加了香港聯成國際教育集團“學校西點執行力”全國巡回培訓班，王老師的精彩演講使我獲得了很大的收獲。在這里，我聯系自己的工作崗位，結合所學教育管理的理論，談如何提升年級組管理中的執行力。

執行就是把目標變成結果的行動。因此，提升執行力的第一步是要有明確的目標，然后圍繞著這個目標做好切實可行的周密計劃。第二步就是計劃的實施，目標的成功與否決定于這個年級團體有沒有執行力，年級組長是管理者，但也是執行者，是執行“領導力”、“決策力”的執行者。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。” 比爾·蓋茨也說過：“沒有執行力，就沒有競爭力！”。對于學校而言，就是將長期發展目標一步步落到實處的能力；是部門和個人理解、貫徹、落實、執行學校決策的能力執行力。就個人而言，就是把想干的事干成功的能力。我認為，個人有了良好的態度就有良好的執行力。良好的態度是：

1、在執行過程中，管理者首先要以身作則，起帶頭模范作用，在工作中要勇挑重擔，這樣，你的話才具有說服力，俗語說“其身正，不令而行”。

2、執行時追求完美，如果追求完美成為了一種習慣，做事情就會精益求精；

3、在執行過程中，只要是自己職責范圍的事，就會盡職盡責地處理一切問題；

4、管理者的態度問題，作為年級組長應該與教師們打成一片，這樣才能

有良好的團隊精神。而不是高高在上，溫家寶總理的親民作風就是我們學習的楷模。

一所學校，猶如汪洋中的行船，要在波濤中駛向遠方，必須人人各就各位，齊心協力。這種力，就是一種執行力。學校要獲得發展，就必須提高執行力，提高學校管理者的執行力，提高執行者的執行力。“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，學校的發展需要廣大師生的鼎力合作，只有全體教職員工互相配合，勁兒往一處使，形成一股強大的合力，才能使決策落在實處。因此，年級組長要明察師生的需要，在執行中凸顯人文關懷；要有民主意識，和師生保持暢通無阻的溝通渠道，并在執行中及時跟蹤、反饋、調整，形成良好的互動關系。有了決策的正確性和全體員工的團結協作，就擁有了“天時、地利、人和”，決策才能得到有效執行。

年級組長是學校的中層干部，學校的執行力水平在很大程度上還取決于中層干部執行力的高低，它既可以促使學校快速發展，也可以使學校停滯不前，甚至倒退。中層領導的個人政治思想和業務水平，從某種意義上決定著其執行力的高低，也影響著他們在教師中的威信，這是個人魅力的折射。一方面，中層領導必須嚴以律己，對工作精益求精，與教師真誠溝通。一項調查表明，學校內存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而這些問題都可以由溝通得到解決。中層領導應該從自己做起，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重，相互激勵。各部門之間應各司其職，分工合作，互相溝通，形成合力，并及時、經常性地與校長溝通，贏得支持。另一方

面，中層領導要主動積極，盡職盡責，不推脫，不扯皮。這是一種個人對自己的職責和使命的態度。一個積極主動、事事落到實處的中層，一定是一個執行力很強的中層。學校有一個踏實高效的中層群體，任何工作都能夠有效有序地執行到位。

贏在中層，“中層”就是要“忠誠”——為自己樹下“忠誠”的招牌。時代在變，形勢在變，知識結構在不斷更新，這就要求中層管理者不斷地充電，使自己始終掌握先進的業務知識，這是成為優秀教師的基礎，也是提高執行力的基礎。還有，我覺得在這個位置上，就更應該學會換位思考，客觀對事，更應保持謙和的態度。需知一個人的力量是有限的，沒有部門全體教師的共同努力，就沒有干部的業績。

第四篇：項目管理執行力提升

項目管理執行力提升

項目執行力，是實現公司經營戰略目標的關鍵點。只有激發出公司員工的激情，營造一種特殊的企業文化氛圍，才會有助于執行力的提高。本文就項目開發執行力的界定、項目開發在執行中存在的問題以及如何采取應對措施幾方面展開論述，并以事實證明，卓越的公司不僅在戰略規劃上需要花費時間或努力，并同時表現出卓越的執行力。

一、項目管理執行力缺失案例

我所在的公司是國資委控股地方壟斷企業。公司規模超過600人。負責公司IT項目管理的技術管理部成立也只有3年時間。

目前我公司的技術管理部應屬于職能型組織，公司沒有專門的項目管理部，每個IT項目的成員來自各職能部門，由于公司按照部門職能進行項目管理，所成立的項目組必然是一個弱矩陣組織。職能部門經理和主管的影響力和決定權大于該IT項目的項目經理。項目經理在項目啟動之初就會制定執行項目各階段主計劃和各階段子計劃，該表格由其他關鍵業務部門和系統提供商共同認可，但是在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

二、提高項目管理執行力通用建議

判斷一個項目組織是強矩陣型組織結構還是弱矩陣型組織結構，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認定，最終還是要看項目經理和各個職能部門經理是如何分享項目的控制權和項目資源的調配權。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執行力，本論文提供如下建議：

（1）執行力是與組織文化密切相關的，但組織文化的形成、發展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內通過組織文化的調整改變來提高項目的執行力，但在組織內實施項目管理是提高組織執行力的有效手段。

（2）建立一個清晰的項目管理流程是技術管理部首要的事情。項目管理流程是一個指導組織內所有項目（至少是一類項目）的執行文件，它定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由技術管理部、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項目管理部想擁有更多的項目控制權，這時候就必須利用公司管理層的影響力。

（3）在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。盡量主持召開項目啟動會議，邀請一位公司高層參加你的會議就更是錦上添花了。

（4）在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現問題的地方，也是執行力最難得到保證的環節。

（5）加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，沒有哪一個項目成員愿意看到項目經理在電子郵件中向他提出問題和改進建議。

（6）項目結束時，千萬不要草草了事，除了收集整理項目文檔、作項目總結外，有條件的話，主持召開一個總結會議。沒有條件也要發一個電子郵件，宣布項目順利結束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭取到一些物質和精神獎勵就更好了。如果對達成績效事先有獎勵承諾，就一定要及時兌現。

項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執行力。

三、項目管理執行力操作建議

1、職能部門協調

如果項目執行過程中實施推力不夠，各個業務職能部門協調困難，內耗嚴重，就必須任命一位副總為項目總監，直管該項目，具體工作由一個項目經理來安排。

如果是一位副總為主管，相信職能部門協調的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點，作為項目經理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經理的支持，按時向部門經理報告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項目組員可能都是對于直接的上司（部門經理）比較敏感，對于項目經理到不是特別在乎。

2、強化管理制度

必須設法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結構項目經理的權限很小，很難改變，所以，應該考慮由公司發布較為嚴格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協調，更要有問責制。作為公司高管一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點非常重要：

一、制度一定要合理、明確、可行。

二、破壞制度的人往往是最有權利的人，要有預知。

3、在大環境下進行項目管理

項目管理中提交計劃的制定得到了共同認可，但執行中時常落空，是因為項目經理權限有限，糾正和處罰難執行。分析計劃執行不到位，最終對公司產生了如何的影響，如果公司領導不重視，說明項目執行還是滿意的范圍之內，以后制定計劃可以根據以前項目的執行情況，制定的更加有效和實用。如果公司領導不滿意，追問起來，項目組可以提供數據資料，來說明問題的原因在哪里，讓領導

根據反饋情況確定補救措施，并根據相應條款進行處罰當事人。項目組的負責人不要總認為問題很多，要從公司大環境來看待項目計劃的執行問題，這樣可能會更客觀公證一些，因為在有限資源下的工作，競爭是難以避免的，保證公司關鍵項目的資源投入，其它項目的拖延是應該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項目計劃時，一定要站在公司大環境下，統一規劃來分配資源，制定切實的計劃，否則計劃制定時，就是不斷和關鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執行到位的。所以計劃執行不到位，有多少執行因素，還是更多制定時的考慮不周，一定要分析清楚，簡單一點，根據公司領導的態度和決定，就可以判斷出來。

4、加強項目組管理

1）加強各項目組的自身建設

加大項目組自身建設的投入，提高整個項目管理理論認識和實踐操作的水平，讓各項目組中的項目經理都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓，內部定期組織項目管理的學習交流，針對公司典型項目情況進行分析總結經驗教訓。

2）改進項目管理流程

改進項目管理的流程及模板，多個IT項目組進行多個系統建設后，肯定已有成文的制度和模板，制定一個項目管理的流程和模板改進計劃，定期有組織地更新和改進，減少一些人為的要求，讓流程更加實用，效率更高，讓模板更加自動化，方便填寫等。在改進流程的同時，也可以結合項目考核標準進行一定的調整，引導項目人員關注主要問題。

3）項目計劃透明公開

計劃的制定和維護，要求透明公開，盡可能信息化。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經理，這樣項目成員會更了解項目情況，認識到工作取舍的優先性，即使經理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執行做考慮。在項目計劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經常看得到的地方，并定期（每周）進行進度的更新，讓參與項目的職能經理本身也能感覺到項目的壓力，同時讓公司領導能經常了解項目的進度情況，感覺項目組工作的重要性，雖然更新和公布了項目計劃，但項目報告還是要定期提交的，因為影響項目目標的不僅僅是進度。

4）建立項目的監督機制

有了項目的監督機制，能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有項目組這樣一個集體，各成員能相互更多的交流和學習，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監督機制，幫助項目經理認識項目中的不足，更客觀地評價一個項目的真實情況，建議執行監督的人（QA）最好獨立于項目經理，可以直接受部門經理或公司高管層的領導。

5）提高公司整體水平

提高公司整個的項目管理運作水平，要求項目組有項目管理宣傳培訓的計劃，在公司內部，不斷宣傳項目管理的思想，不斷培訓項目管理的流程及模板，對好的項目實施進行樣板學習，讓公司所有人都關注和重視項目管理，理解項目管理的作用，成為項目管理的受益人。

綜上所述，技術管理部必須在內部挖掘潛力，保持積極的心態，在年前制定好部門明年的IT項目實施整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領導感覺有效果的，逐步形成良性循環，推動公司發展，成就個人事業。

5、適度降低項目期望值

企業給予的期望值和執行力不對等，導致在真正執行的時候會遇到各種力不從心的困難，這和企業自身的機制有很大關系，也和國內的項目管理機制不成熟有關系。作為項目經理，在很大程度上我們會在執行力上受阻，會受到各個層面各個環節的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關環節組織起來開會確定一些事情。

6、加強授權

當項目經理的授權不夠充分的時候，項目管理的執行力是很難體現的。在項目早期，當項目經理處于弱勢的時候，不妨請分管項目的公司副總級領導擔任項目經理（哪怕是一個名譽上的）；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。這一點項目經理必須要說服公司高層，否則做不出什么成績。

另外，很多公司說是重視項目管理，但實際上執行中并不能真的從項目管理的角度來管理，這時，項目經理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，使項目管理真的得到落實，實際上落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發揮的作用越來越大，公司對項目經理的授權也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。

7、理論結合實踐

經過近幾年實際工作的磨練，我已經能夠深深感到自己需要更深的理論知識作為支撐，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項目的發展方向。因此我也決定進一步完善自己項目管理理論的系統學習。為此我進入云大進行項目管理在職碩士研究生學習，目的不在于鍍金，而在于學有所工、學有所用，以此來提高自身的理論修養，理論結合實際來解決問題。

8、修正項目管理目標

個人覺得這和公司的整體經營策略有一定的關系。從老板的角度來看，企業的組織架構與管理模式始終是為其利潤來服務的。就目前公司的規模也許老板認為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內可以帶來的利潤也更高，而對于項目管理僅僅是期望能夠有項目經理這樣一個角色在各職能間起到溝通和協調的作用而并非項目的絕對領導。在這種機制下雖然出現一些問題或項目的延誤沒人能夠承擔責任，但我相信項目經理本身也不會有太大的壓力和責任，因為權責在一定程度上還是對等的。

不過，隨著公司規模的逐漸擴大，部門體系越來越復雜，公司整體的決策效率會降低，這時，站在項目的角度，就迫切需要一個強有力的項目經理來領導一個跨部門的團隊來推動項目的進行。項目經理在公司的地位和權力也會逐漸提升，當然所承受的壓力與責任也會變大。在這個階段，項目管理本身也不會僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強項目管理的執行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實可行的項目評估機制來對各部門體系進行制約，以敦促整個公司的每個項目干系人能夠齊心協力的為項目而奮斗。具體的操作上可以設計一些量化的表格或指標，并借助公司高層和質量部門來全面推行。

9、健全人事管理機制

任何一個人事管理機制的確定都是根據現有的貴公司，現有員工成分和資質，并根據公司現有的人力資源能力來確定的。它同我們所熟知的生產力和生產關系之間的既矛盾由統一關系是相似的；有矛盾就預示這發展，不發展就會沒落。項目管理中碰到的問題相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發展。

10、項目經理個人魅力運用

項目經理是一個項目小組的協調者，如何在項目管理過程中：保證內外溝通暢通，妥善協調項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。他(她)應具有一定的管理經驗和技巧；但其個人魅力也是很重要的。

絕大多數團隊的都會按照團隊等級去發展，先是命令指派性團隊，最終達到自我管理的主動團隊。可以大膽的說：一個項目小組的團隊等級很大程度上被項目經理所決定。

從項目組成員的分調和組成；項目磨合（項目組同公司）；人員磨合(項目組內部/人員原有部門)；項目組制度形成；計劃的制定和執行等，一系列的過程和工作項目經理的個人魅力起到了決定作用。

11、計劃的制定、確認、實施、跟蹤、變更

項目管理案例中提到“項目啟動之初就會制定執行計劃表格，該表格由其他關鍵部門共同認可，但是在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現”這種方式是我所不贊同的，一個計劃的制定就是為了指導項目工作的有序進行，但是并不是說項目的進行就100％按照計劃進行；任何人的水平都是有限的而且不可能預知到所有項目將來可能出現的問題和風險危機。起初項目計劃是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一個計劃制度，必然包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。我認為其中：計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要。在對實施的跟蹤反饋實施過程中的問題，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。

第五篇：淺談如何提升收費站管理執行力

淺談如何提升收費站管理執行力

2010年，營運部經過組織架構、崗位職責的認真梳理、工作文件的重新修訂，已經形成了周全縝密的制度體系。對于收費站來講，如何提升基層的執行力是我們值得關注和研討的課題。本人結合工作實踐，淺談以下觀點，與大家商榷。

一、建設先進的管理團隊文化，重視團隊精神塑造

僅建立了科學的管理制度、合理的工作流程是遠遠不夠的，必須要實現管理方式上的變革，即對管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色，向信息溝通（包括對上級和下級之間的信息溝通），人際關系協調，引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的管理團隊文化，重視團隊精神的塑造，把公司規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎，也是提高制度執行力的關鍵措施。

首先，增強員工忠誠度。一是塑造管理者自身魅力。管理者要克服思想與行動的懶惰，做制度的率先執行者。二是管理者對員工要誠實守信。履行對員工的每一個承諾，不能對員工開空頭支票。三是要關心員工，愛惜員工。通過對員工的關懷，讓員工充分發揮其工作中的主動性、創造性和積極性。四要開展典范教育，培養員工奉獻精神。樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻者有回報，以此來激勵員工，培養員工主人翁意識和責任感。五是培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是主動的，善意的服從。公司應多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開始實施，就應不折不扣地堅決執行，企業內任何人違反制度都嚴格按制度執行，決不搞下不為例，以此來增強制度的權威性、嚴肅性。

其次，在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。

引導員工了解行業發展趨勢，理解發展過程中遇到的困難，用統一的目標來凝聚人心，將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來，從而形成目標合力。同時要明確工作職責和工作目標，合理的獎懲制度。強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀規律，從而實現有序管理。這有利于員工在工作中找準方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則要給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。加強教育，增強員工的團隊意識和合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，并給員工算一算不團結會付出的代價和成本。總之，收費站基層管理者，要努力營造制度執行力的有效氛圍，形成具有有效制度執行力的管理團隊。

二、注重對制度執行的監督、考核和追究

制度的生命力在于貫徹執行。即使有了先進的企業文化和團隊精神，沒有完善的制度執行監督、考核和追究機制，制度的執行力仍然難以到位。有了完善的機制，關鍵看管理者如何貫徹落實。1.制度執行的監督

監督檢查是保障制度執行的重要手段。在監督檢查的過程中，要做到責任層級清晰化，即站長是收費站工作的第一責任人，站級管理人員是各分管業務板塊的第一責任人；一級抓一級，一級對一級負責，各負其責，各負好其責，層層落實，加強監督檢查，確保制度執行監督到位。2.制度執行的考核

目前營運部對收費站實行季度達標考核，我們將其內容加入到管理團隊的個人績效考核中。加強考核的經常性，做到平時考核和定期考核相結合。加強對日常自查過程的現場督導力度，將月度執行情況對照崗位職責，各項規章制度的要求，一項項考核。考核程序自上而下，考核結果作為員工績效獎金發放和員工職級檔次升降的主要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用，讓執行制度不力的人暴露出來并得到相應的處理，讓堅決執行制度的人得到肯定、獎勵和重用。

3.制度執行的追究

必須嚴格責任追究，對制度執行不力者必須處罰，堅決遏止失責不究，違責不罰，“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的現象。具體來說，應從以下三方面抓落實：

一是嚴格執行責任追究，形成良性的責任追究導向。在執行制度過程中，對制度執行不力者要進行責任倒查，出了問題要按責任層級從管理負責人到一般員工層層追究，堅決按制度進行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問題必須有人“買單”的責任追究機制。

二是嚴格遵守責任追究制度，形成閉環效應。要建立一個以站管理人員、班長為核心成員的管理團隊，具體負責責任追究的實施工作。針對執行制度中執行不力造成的影響和后果，區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任，分別采取口頭警告、書面告誡、書面檢查、通報批評、扣星級等方式予以追究，確保責任追究落實到每一層次，每一職級，每一崗位。

三是嚴格運用責任追究成果，將責任追究與干部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員，取消評優評先資格；對不盡職責、碌碌無為，執行制度不力，考核不稱職的人員，要依照相關規定離崗培訓或采取組織措施，應調整工作崗位的調整工作崗位，應降級降檔的堅決予以降級降檔。

只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，并且在內部營造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級管理的原則，搞好內部監督、制度執行力的考核，同時將事后責任追究、獎懲實施到位，才能切實提高各項制度的執行力。