第一篇：dell發展現狀

戴爾的中國危機:發展模式暴露問題 發展策略需內外兼修

戴爾公司自進入中國以來，雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經營模式的桎梏，其發展在中國并不盡如人意。本文針對戴爾（中國）的現狀，以及暴露出的問題，提出了改善戴爾（中國）經營現狀的建議，希望能對戴爾有借鑒意義。

一、戴爾公司的發展歷程

總部設在美國德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網絡直銷的計算機公司。自1984年成立以來，在短短的25年里，它帶給世界太多的驚喜和感嘆。按照客戶的需求來制造計算機，并向客戶直接發貨。這就是戴爾的核心經營理念。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調整自己的產品結構，使自己的產品總能滿足客戶的最新需求。這種積極的、迅速的產品調整，讓戴爾獲得了與競爭對手不同的差異化優勢。

正是這種經營理念使戴爾在1993年即成為全球五大計算機系統制造商之一。1994年戴爾推出www.tmdps.cn網站，2000年每天的網上營業額達到5000萬美元。2001年戴爾成為全球市場占有率最高的計算機廠商。截止2008年，戴爾公司在全球擁有大約78900名員工，全球市場占有率13.7%，在收入規模上位居世界第一，出貨量位居世界第二，年收入超過611億美元，在世界財富500強中位列第34位。

自1998年進入中國市場以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應商。2008年，戴爾成為中國IT產品的最大采購商，采購總額達230億美元，年增長率達到28%。中國已是戴爾全球第二大業務區域，也是最有發展潛力的市場區域。戴爾已在廈門建立兩個生產中心，在大連建立了覆蓋亞太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中國員工超過6000名。

二、戴爾(中國)面臨的挑戰

毋庸置疑，中國是一個具有巨大潛力的市場。任何一個具有全球視野和戰略的公司，都不可能忽視這一市場的存在。可以說在21世紀，只有那些牢牢掌握中國市場的公司才能稱之為成功的公司，中國市場的得失甚至決定了某些公司的生死存亡。

IT市場在中國是一個全新的市場，但在全球信息化、網絡化發展趨勢的帶動下，其發展也異常迅速，短短數年就成為全球需求最旺盛的市場之一。在這樣的背景下，戴爾公司在1998年進入中國市場，但其發展也可謂一波三折，并不是一帆風順。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

(一)戴爾(中國)的現狀

由于在中國遇上了發展上的瓶頸，戴爾(中國)出現了很多在美國沒有出現過的問題：

1、直銷模式難以全面施展

由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經營模式不能在中國全面施展。

而且由于經濟發展上的地域性差異，網絡普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農村地區經濟狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

2、競爭對手的快速模仿

像惠普、聯想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網絡幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關系也讓它們和分銷商緊密的結合成了一個利益共同體。

在戴爾的直銷經營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。

這些戴爾的競爭對手有足夠的實力和能力去開展自己的直銷經營，在吸收消化戴爾直銷模式的優缺點之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現的其他直銷模式的挑戰，其在中國的發展前景不容樂觀。

3、客戶滿意度的下降

由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百的實現。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務的外包，使戴爾無法對售后服務的質量進行完全的掌控，日益低下的售后服務水平使客戶多生怨言。

這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業務外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業務質量水平的監控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權衡利弊，找出恰當的解決辦法。

4、人員不穩定，流動性大

戴爾有一套以執行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎的機制正面臨越來越多的質疑。

戴爾是一個非常激進的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業績來說話，高高在上的業績考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩定的隱患。

在過去的10年，戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項指標，對員工的綜合發展相當不利。苛刻的業績考量沒有體現出公司對員工的人性化管理和關懷，在越來越高的業績目標面前，沒有人會永遠堅持下去。

(二)戴爾的發展模式暴露出的問題

1、直銷模式本身固有的缺陷

直銷模式的優勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節約下來的成本實質上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導的情況下，這一舉動無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區域及農村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的;其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設施。而國內這些基礎設施建設尚不完備，由此所造成的比如發貨延時、物流運輸時間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節約，使得直銷的成本優勢不夠明顯。

2、銷售模式轉型所帶來的成本壓力

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經營而帶來的成本優勢，但由于中國市場各方面基礎設施的不健全等原因，使得直銷經營的優勢沒有得到充分的體現。在采取傳統的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優勢。

3、市場趨于飽和及競爭的加劇

隨著IT產品價格的大幅下降，IT產品尤其是個人計算機市場逐漸趨于飽和，整個行業進入微利時代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要，而在國內主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言，前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿代理戴爾的產品，這在一定程度上使得戴爾的產品很難進入市場。

4、急劇的擴張所帶來的內部管理的漏洞

快速的擴張必然使得公司的內部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴張的步伐。如戴爾的服務經常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業績不會立刻產生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業績。

5、研發投入不足，逐漸失去技術領先優勢

戴爾在研發方面的投入較低，并且研發的主要目標是降低成本。戴爾研發投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%～6%的平均水平。2006 年，戴爾研發投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質上更像一個銷售型的公司，通過創新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產品新技術的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

三、戴爾(中國)的發展戰略

面對21世紀的全球競爭態勢，像戴爾這樣的跨國企業必須具有全球化的戰略視野和經營理念，必須適時的根據不同的市場環境調整自己的經營模式。任何一套成功的經營模式都不是萬能的，不可能放之四海而皆準，它的成功必定需要特定的市場和人文環境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市場，原有的市場環境也并非一成不變。這就需要戴爾根據不同的市場條件將原有的經營模式作出必要的調整，以適應市場環境的改變。

戴爾(中國)目前所表現出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業務來說具有普遍性和典型性的意義。現針對戴爾(中國)提出些許戰略調整措施，以期能改變戴爾(中國)的現狀，并對戴爾在全球的戰略調整起到一定的借鑒作用。

(一)外部策略

1、進行戰略性公益投資

通過在經濟不發達地區無償投資建設網絡硬件設施、無償進行電子商務基礎知識培訓、為中小企業提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環境，培育與地方政府和特定機構的親密關系，為戴爾將來的發展奠定基礎。

中國的互聯網基礎設施建設越是完善，電子商務越是普及，戴爾的直銷經營系統就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協助中小企業和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業和青年人在將來都有可能成為戴爾的實際用戶。公益性投資與其說是在幫助當地政府和企業，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰略眼光更長遠，所獲收益也會更大。

2、協助建設信用體系

經濟活動中信用體系的缺乏，為中國經濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統。

美國是全世界信用體系最為健全、發達的國家之一，其信用系統的建設和運營都有十分豐富的經驗可借鑒。目前中國的信用系統正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業務在中國的順利開展。

戴爾完全可以協助中國政府建立信用系統的基本框架和運行機制，必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運行的主動權。這種特殊的地位將對戴爾今后業務的運行提供極大的便利。

3、擴大在線支付的渠道

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現金流壓力，并提高經營成本。

中國的信用卡使用沒有發達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業銀行的合作，協助其信用卡系統的進一步發展;另一方面，要運用其他的在線支付系統來作為自己收款渠道的有效補充。

目前在中國，一些電子商務門戶網站也在努力構建自己的在線支付系統，其中一些已經做到了相當的規模，并享有一定的市場知名度。比如淘寶網的支付寶、騰訊網財付通等，都擁有極其龐大和忠實的用戶群體，而且經過這些網站的多年精心運營，其系統已非常穩定、可靠。這些現有的在線支付系統將是戴爾在中國擴展業務必須要考慮的合作伙伴。

4、加強對合作伙伴的管理

為降低成本，戴爾將很多非核心業務進行了外包處理。這樣雖達到了節約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場信譽。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應該花費更多的盡力和資源去協助合作伙伴進行規范化的管理，更新其經營理念，使其隨著戴爾的發展而同步成長。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿足戴爾質量標準的要求;另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內，這樣反而會比全部外包節省更多的成本。(二)內部策略

1、開展雙模式經營

戴爾應該根據中國市場的實際情況，適當調整自己的經營戰略。一方面，繼續在經濟發達地區鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要

兼顧那些電子商務并不發達地區的市場推廣;另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀念和習慣，傳統的分銷體系仍有其繼續存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實力，在中國迅速的建立起自己的分銷體系，以實現對個人IT消費市場的全面覆蓋。

兩條腿走路要勝過單腿跳，何況在中國這樣一個極為特殊，又極具潛力的市場中，任何一塊市場都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著競爭對手的成長，這是戴爾絕對不愿意看到的。雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運作，并在適當的時候進行資源共享和優勢互補，這些都需要假以時日慢慢摸索經驗。但是戴爾絕對有能力去面對這樣一個全新的挑戰。

2、積極使用資本運作手段

在現代的商業模式中，單打獨斗的發展模式被證明是最沒有效率的。只有適當的利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業目的，這樣才能實現企業的快速發展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調整思路，要認識到在適當的時候運用適當的資本運作手段，將使公司的發展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設為例，如果戴爾自己逐個建設，不但費時費力，其經營還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過收購現有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運營經驗，和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業前沿的技術、優秀的人才，有時還能獲得現成的市場份額，只要運用得當無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運用資本運作的手段。

3、加大金融支持力度

由于經濟發展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業來說，他們對高端IT產品也有強烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當的利用金融支持手段，去幫助這些潛在的消費者實現他們的購買需求，是戴爾應該加以著重考慮的。可以運用的手段包括：1)分期付款;2)融資租賃;3)貸款擔保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實現他們消費愿望的同時，也擴大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務的額外收益。

4、提高技術附加值

戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現利潤同步增長的經營模式，努力提高單件產品的利潤率，使產品包含更高的技術附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。

要實現這樣的目標，最關鍵的就是戴爾需要加大研發投入。戴爾以往的研發投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術創新而帶來的競爭優勢，因此只能單純的通過低成本來追求銷售量的增長，以實現其利潤目標。

戴爾需要構建立體的研發體系，在以自主研發為主的同時，輔以聯合研發、委托研發、兼并收購等手段，來降低其研發成本和風險。

持續創新能力，是企業安身立命之所在，也是企業永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經走在創新的前沿，現在需要奮起直追，通過低成本和創新能力來保持其持續的競爭優勢。

Dell直銷中國化

一、戴爾在中國

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立，經過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產品供應商，躋身業內主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產業，戴爾公司能夠取得持續的高速增長，在很大程度上是由于該公司創新性地運用了直接商業模式（Direct Business Model，簡稱直銷模式）。

1994年戴爾進入中國市場，1998 年 9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應外，就是通過直銷模式支持全線產品的低價銷售。按單生產、“零庫存”和摒棄中間環節都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國的直銷試驗絕非順風順水，遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統消費方式，對電話或網上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認同；中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后，金融業的網絡化程度低，制約了物流和電子商務等的發展；戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，在四五六級市場的配送卻是一個難題，而目前電腦產品的中心正向這類市場轉移；戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業客戶，中小企業客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀之初，國內連篇累牘地介紹這種銷售方式的優勢所在，并為其在中國推廣獻計獻策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實質卻遠沒有這樣簡單。

首先，戴爾的企業文化存在著較為嚴重的缺失。戴爾主要通過低價戰略來占領市場，成本控制對公司至關重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導致客戶滿意度下降，與消費者的關系疏遠，對戴爾服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結盟”，但戴爾實際上只注重銷售，售后服務滯后。

在戴爾公司內部，實質上推行“利潤至上”，完全以業績為導向，公司短期行為比較多。業績好就留下，業績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認為戴爾沒有企業文化，只是把人當作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業績的情況更證實了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創新的動力。依靠“直銷”這種現代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復制其在美國大獲成功的商業模式，卻忽略了海外市場的復雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執地堅守 “直銷”，未能及時調整發展策略。

最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復雜和困難。面對復雜多變的中國市場，戴爾統一化的直銷模式受到了較大的限制，其運作效率遠不如在美國。如在美國，戴爾依靠的是低成本和低價格，但在中國，戴爾產品的定價雖低于國外知名品牌，卻高于國內品牌。喪失了價格優勢的戴爾，要想打敗聯想等國內品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復雜性。一些大的商業用戶，先從戴爾以折扣價

格進貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現貨，“灰色渠道”就此產生。戴爾在執行中采取了默許的態度，因為經銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣，標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統的直銷方式，而急需營銷手段的創新，這種論斷沒有錯。但有些人進而提出，戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議：

首先，戴爾需要轉變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業文化。戴爾要真正以客戶的需求為導向，重新打造與客戶及其員工的關系，而不能完全以利益為驅動。企業成功的關鍵在于其企業文化，杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，商業化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次，直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時在中國市場上進行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規則在競爭，以己之短，攻敵之長。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對此所能做的只是努力改進它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應放棄直銷模式，直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻很大，但同時其對戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國市場的特定產物，它在很大程度上彌補了戴爾銷售的不足，所以，應采取謹慎措施，盡可能地使這些渠道正規化，成為戴爾的有力補充。

最后，跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業的全球擴張過程中,大多數企業一般都將其在本國獲得的成功經營模式復制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復制它在美國所采用的一貫的經營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰略就是實現本土化，而其本土化進程的順利與否，實質上也就是該企業能否取得成功的標準。

戴爾直銷失靈

? 戴爾最近的經營狀況不佳，可以說該公司已不僅僅需要解決某個環節的問題，而是它的傳統戰略已經不靈驗，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了問題？原因顯然是多方面的，比如戴爾過于復雜的生產線和價格體系、沒有特點的筆記本產品線；與此同時，美國企業客戶對其產品的需求也在減緩，而這些客戶占據了戴爾銷售的絕大部分。除了以上幾個方面，我想在此提一個理論，即造成戴爾銷售不佳最根本的經濟因素。這一理論可能普遍適用于任何像戴爾一樣采用直銷模式的廠商。

戴爾在歷史上取得的巨大成功應歸功于它的直銷模式。由于取消了中間環節，它曾經在多方面受益，比如無需填補傳統的銷售渠道，因此不會造成大量的庫存積壓。在PC價格急劇下降的情況下，這是一個巨大的優勢。戴爾還可以在拿到客戶訂單以后配置機器，這意味著它能采用相當精益的生產體系。的確，由于戴爾在為各個零件付款之前已經預先拿到客戶的款項，該公司實際上受益于這樣一種負向資本運營—生產本身變成了利潤的來源。另外，戴爾還可以直接而迅速地得到客戶的需求信息，從而可以持續地對產品進行優化。

因此在PC的生產和發行方面，戴爾的直銷模式帶來了巨大的成本優勢。過去這一優勢曾讓戴爾可以用令競爭對手賠錢的超低價格來銷售產品，從而為其帶來了巨大的收益。

但是，PC產業同時有著不可忽略的另一方面：產品支持。在這方面，直銷模式并無優勢。如果你把PC直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務等所有相關的支持費用。你不能指望中間商、零售商或其他發行伙伴分擔這些成本—因為根本沒有任何人可以與你分擔。

換言之，盡管直銷模式在生產方面帶來了成本優勢，但在產品支持方面反而帶來了成本劣勢。

從這一點來看，如果成本主要集中于生產，你就是金子；反之，如果成本的天平向產品支持傾斜，你就有麻煩了。

我認為這就是PC業的現狀。PC價格急劇下降的原因是其零件變得越來越便宜，生產過程的自動化程度也在不斷提高，但與此同時，PC的支持費用并沒有隨之降低。不錯，你可以在產品支持方面利用規模效應，也可以對產品支持的某些環節實施自動化策略，但產品支持所涉及的勞動力成本卻無法降低：客戶遇到問題必須找人咨詢。戴爾最近在客戶支持方面顯得力不從心，因此目前就算它為了保持其在PC業的市場份額而持續地進行產品降價，但它在產品支持上卻不得不加大投資。正如戴爾在上季度的財務報告中所指出的：“我們最近增加雇員人數不僅是要適應公司全球業務的增長，更是要改善我們的客戶體驗。”這是一個很困難的處境，我想我們可以從戴爾最近的財務報告中看出這種困境。

因此，直銷模式應該是存在缺陷的，特別是當這種模式應用于像PC這樣的日用產品時：如果客戶支持費用在產品總成本中只占很小的部分，你在產品支持方面的成本劣勢就不容易被察覺；而一旦產品總價下降，隨著產品生產成本的不斷降低，產品支持的成本問題就顯現出來。這種情況發展下去將導致原先成本優勢的消失。戴爾產品目前的成本優勢雖然還未完全消失，但其前景卻不容樂觀。

戴爾直銷模式中國失靈

星島環球網 www.tmdps.cn

在戴爾看來，直銷是個放之四海而皆準的模式，況且中國的廣闊市場也為戴爾演繹其直銷模式提供了一個巨大的舞臺。但在中國，戴爾卻在不斷地對其模式進行異化——不但進入分銷市場，通過代理商分銷其產品，而且在服務方面更是為消費者所詬病。

最引人關注的是，七年里，戴爾中國區換了六任總裁，來了又走了，盡管戴爾商業模式的本質在中國沒有改變，但其步伐卻越來越零亂。

今年6月，繼一名上海用戶起訴戴爾商業欺詐之后，北京、上海、深圳、重慶、廣西、河北、山東、福建等地的十九名戴爾用戶在戴爾注冊地廈門集體起訴戴爾商業欺詐。全國各地更有約五百名網友具實名反映，自己的戴爾電腦在不知情的情況下被換了芯。而戴爾公司曾就“換芯門”事件進行說明，表示工作疏忽，但強調酷睿T2300處理器和酷睿T2300E處理器的筆記本對消費者來說無本質區別，因此戴爾不會考慮對消費者進行價格補償，但會在相關資料中進行更改。此后，戴爾又表示，消費者可以選擇退貨。但這一遲來的表態并未獲得部分消費者的諒解。

“換芯”的另一重意味是，戴爾在中國凸現了直銷模式的水土不服。一個細節是，引起投訴的戴爾產品，基本上都是消費類產品。而業界普遍的說法是，戴爾直銷更適合商用產品，面

對消費市場，它的直銷難以游刃有余。因為，中國人更習慣于貨比三家，現場購買。

相關評論指出，戴爾近來已連續發生多起類似售后事件，這危及著它的商業信任，而它又無疑是戴爾直銷模式的最大基礎：畢竟，網絡下單訂購時，誰都擔心，錢出手之后，還能不能收回。

戴爾并不是一個技術驅動型的企業，主要依靠營銷手段參與市場競爭，在美國、歐洲、日本等成熟市場，要想找到一個合適的市場機會非常艱難。要在中國這樣“渠道立命”的市場上強行推銷其模式，更是難上加難。

當競爭對手們在大客戶市場上與戴爾展開激烈爭奪的時候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務模式在龐大的中小企業與個人用戶市場上力不從心。

盡管在中小企業用戶(一次性購機不超過五臺的客戶在戴爾被歸為中小企業客戶)和個人用戶市場，戴爾的直接模式在中國遇到了相當尷尬的挑戰，甚至默許了經銷商的同時存在。

一個明顯的表現是戴爾在專門針對渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產品。“這本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷，根本不可能在上面做廣告。”一位十分熟悉渠道狀況的人士分析道。

事實也是如此，在位于上海中心商業地帶的徐家匯太平洋數碼廣場和百腦匯電腦廣場，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷商，除了一些名不見經傳的小分銷商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區最大的筆記本經銷商之一。

針對部分顧客提出的“戴爾沒有分銷”的疑問，和雍公司的銷售人員表示該公司是以大客戶的身份，從戴爾處購得電腦。“我們每個月從戴爾處提2000臺貨，因而能夠以比較低的價格拿貨，賺的就是這個利差。”和雍公司的銷售人員說。

所有銷售戴爾電腦的經銷商都聲稱他們銷售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因為他們“和戴爾簽有協議”，質量沒有問題，而且有售后服務保障。至于售后服務究竟由廠家負責還是由經銷商負責，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來進行保障，因為戴爾公司都是通過筆記本上的條碼來進行售后服務的。”

一貫主張直銷的戴爾也默許了這種做法，一是因為經銷商處具有更多的客戶信息，生意來了自然做；更重要的原因是經銷商與客戶相比，具有更高的議價能力。與針對家庭和普通用戶的機型不同，戴爾的商用機一般不在網上公開報價，而由專門的客戶銷售人員處理訂單和議價事宜。客戶購買數量越多，客戶的議價能力越強，其所能享受的銷售折扣返點越多。由于中國消費者信奉眼見為實，習慣于看完貨物再下單購買，對于尚屬“大件”的電腦自然不會掉以輕心，對直銷概念始終有一種不信任的感覺。這些因素都客觀上為經銷商介入留出了空間。

“消除不必要的環節”是戴爾堅持直銷的一個核心驅動理念，“將直銷進行到底”似乎已經成為戴爾公司的一個不二選擇。但一個同樣不爭的事實是，在中國電腦的重要集散地中關村的電腦賣場里面，戴爾電腦和其它品牌電腦一樣堂而皇之地擺在分銷商的柜臺上向顧客兜售，甚至有業內人士估計，70%的戴爾電腦都是通過系統集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國實際上早已名不副實。

戴爾受重創 直銷模式緣何獨在中國失靈?

作者：李濤出處：DRL2005-10-31 11:05 突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區市場份額下降了整整一個百分點，現在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業務的總裁符標榜“選擇退休”。

這家電腦廠商的直銷策略在中國大陸的鄉村地區沒法流行起來，因為那里的人希望在購買之前先看貨。

今年四月，在戴爾總部所在地奧斯丁舉行的一個招待財經分析師的雞尾酒會上，米高·戴爾(戴爾電腦公司創辦人)還曾洋洋得意地吹噓其中國市場前景。不過這不能怪他，因為戴爾在亞洲的市場份額增長非常迅速，看起來其通過電話和互聯網向客戶直接銷售PC的模 式在亞洲的受歡迎程序不亞于在美國。

“中國對我們的產品和服務的需求是巨大的，”米高·戴爾說。同時他還稱“中國99%的經濟價值來自于大都市區域”，這也是戴爾主力銷售的區域。

突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區市場份額下降了整整一個百分點，現在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業務的總裁符標榜“選擇退休”。

停滯不前的中國內地市場

戴爾挺進亞洲的計劃到底出了什么問題?這家公司暫時是不會評論的——現在是他們11月10日發布第三季度財報前的靜默期。

不過，有大量證據顯示戴爾現在和快速增長的中國市場現況已經脫節了。戴爾仍然將精力集中在中國大陸大城市的大企業及政府類客戶之上，但需求增長卻不是這些地方。在成千上萬的小城市里，戴爾銷售效率難以和其對手匹敵，因為在這些地方，即使是商業客戶也希 望在購買產品之前先看貨。

在這些地方，戴爾的競爭對手聯想、惠普和方正的零售店生意非常紅火。

惠普執行副總裁Ann Livermore說:“你不得不懷疑，這種直銷模式在(中國)內地到底有多大的作用。”惠普在中國和印度的二級市場進行了大量投資招聘員工及銷售人員。

對戴爾來說，在中國遭遇的挫折只是他們最近所發生一連串不如意事情之一。自今年第二季公布的營收沒有達到預期目標以來，七月時一度升至42美元的戴爾股價現在已經跌至不足32美元。密歇根大學最近的一份調查報告顯示戴爾的客戶滿意度也在下降。此外，戴 爾今年五月時因為一份其銷售人員批判中國政府的電郵被公開而弄得尷尬不已。中國政府是戴爾的重要客戶之一。

信用卡使用率不足

當然，一個季度的市場份額下降不代表市場趨勢。戴爾將中國視為具有巨大增長潛力的關鍵市場之一，在這里，他們的雇員人數超過5000人。他們甚至還在中國東南部的海濱城市廈門籌建第二座工廠。從長遠來看，戴爾模式依然可能是亞洲最成功的模式，這點和美 國市場一樣，因為今天的首次PC買家很可能演變成明天的網上購物者。

但在短期來看，戴爾還有問題亟待解決。戴爾之前并沒有追逐消費者，但這個領域的增長速度高于商業領域。如果他們真的開始追逐消費市場的話，戴爾的直銷策略可能再站不住腳了，因為極少中國客戶使用信用卡;即使有，他們也不習慣通過電話或者互聯網購物。

顧問公司Endpoint Technologies Associates Inc.的總裁Roger L.Kay說，“現實是，戴爾必須更多地出現在街上。”

地方英雄

雖然戴爾在美國等其他發達市場居于領導地位，但在亞洲，目前他們還處于落后地位。擁有20.4%市場占有率的市場領導者聯想集團單在中國的零售店就超過4800家，他們的類似專為普通家庭特別設計、預裝教育軟件的嘉悅消費型臺式機等創新性產品幫助聯想 在小城市搶得不少市場份額。這家地方英雄完全經受住了戴爾的沖擊。

盡管如此，戴爾仍然不愿意打破其直銷傳統。之前在美國和中國都曾進行過的零售渠道方面的嘗試很快便結束了。不過，如果戴爾真的希望壟斷亞洲市場，他們可能將不得不走出“溫室”參與競爭——至少在某段時間內如此。

戴爾直銷根基在華存在風化風險

2009-04-17 07:55:41 來源: 人民網(北京)跟貼 0 條 手機看新聞

●網友投訴問題本：后悔沒有聽勸買了戴爾筆記本

●用戶兩次退掉問題本 戴爾暗指其厚著臉皮得寸進尺

●流程繁瑣服務推三阻四 DELL售后服務屢遭投訴 ●買了問題本卻不能報修 網友批評戴爾表揚聯想

●戴爾1537新機假死不斷 客戶關懷部忽悠消費者？

●網友投訴：戴爾Studio 1537電腦頻繁發生故障

●涉嫌提價后再促銷 戴爾被消費者批評為虛假宣傳

零庫存、可定制、方便、快捷，在多數人眼中，戴爾的線上直銷模式創造了一個一個的神奇，并為很多公司所追捧。不幸的是，戴爾直銷賴以生存的基礎正在被“風化”。更讓人感到惋惜的是，這一切的發生并非是不可抗力所致，問題的產生似乎源于品質管理與人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隱藏在細節之中。

首先我們看一下其產品品質。盡管其戴爾在商用領域的成就大家有目共睹，但在消費者級市場，近期發生的Studio1535和1537問題本事件已經讓戴爾背負了不少罵名。不少網友反映，這兩個型號的筆記本電腦存在喇叭爆音、光驅燈開機時莫名其妙地亮、觸摸按鈕容易失靈、插耳機有電流聲、風扇工作不正常等等讓消費者難接受的現象。更有消費者透露他所購的電腦存在假死情況，讓其煩不勝煩。

了解筆記本電腦生產流程的業內人士都知道，一種成熟型號筆記本的問世，要經過大規模、長時間的測試。在這個過程中，測試機所消耗的物料以及測試所用的時間成本都無疑會“吃掉”企業的許多資源。作為世界知名的IT企業，無數的品質管理環節應該能堵住漏洞。然而，讓人難以想象的是，“久經考驗”的Studio1535和1537卻如此“弱不禁風”。

從傳統上來說，中國是人情社會；從現實條件來講，中國的市場經濟進程也還處于一個成長的階段。正因為如此，作為市場經濟得以健康存在的支柱——契約精神還沒有得到足夠尊重。出于趨利避害的原故，中國人有了購買欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在這樣的一個消費環境之下，戴爾的線上直銷模式在華之所以能進行下去，一方面是因為計算機相對而言是標準化的產品，另外，戴爾是來自己市場經濟最為發達的美國，消費者自然而言地相信戴爾能恪守契約，遵守法制，為用戶提供優秀的產品。然而，Studio1535和1537問題本的出現，證明了戴爾在產品質量控制方面，并不值得消費者百分之百地信任。一定程度上來講，產品是企業管理、文化、態度的物質載體。一旦這個載體出現了問題，用戶對企業的信任度將會大降低。而“信任”對通過虛擬渠道進行產品銷售的企業而言，是堪比黃金的盈利砝碼。

另一個消極因素來自戴爾的營銷層面。早有人傳言說，戴爾的電話銷售人員有指東打西的本事，即先通過一些低價的促銷信息來吸引人，用戶一旦有意購買，銷售便開始推薦一些價格更高的產品。對于這樣的傳言，筆者姑且存疑。但筆者一位熟知朋友的親身經驗卻揭開了戴爾營銷中所耍的“小聰明”。在一次促銷宣傳中，戴爾打出了足以讓人心動價格，并稱要免費送消費者一臺價值千元的液晶電腦。直到網上結算賬單信息出來后，消費者

才發現，戴爾所稱的促銷價格沒有含稅，消費者下單購買，還要再補交稅金。此后，該消費者搜索該電腦信息還有更大的發現，在促銷活動開展之前，該型號的電腦比現在的價格便宜一千塊錢，也就是說消費者已為液晶顯示器買了單，戴爾卻稱是免費送給你的，讓消費者感覺撿了個大便宜。

不僅如此，戴爾電腦不能將貨物及時配送給消費者的事件似乎也是越來越多。在一份投訴中，戴爾的客服這樣告訴消費者，既然購買了戴爾電腦，消費者就應該要忍受戴爾延遲發貨的行為。筆者認為，戴爾創建直銷模式的初衷是為了通過快速的周轉來方便用戶，而從人民網收聚的投訴信息來看，到了現在，失信于人的戴爾客服越來越多。明明組織生產還缺少物料，銷售員卻不對消費者講實情。筆者記得有一次，也是延遲發貨問題，人民網IT頻道收到了大量網民的來信，但戴爾方面告訴筆者的解釋是該型號的筆記本賣得太火，公司之前沒有想到。如此的理由是否站得住腳，自有公論。另外，很多投訴者都提到過，電子產品更新換代快，元器件成本下降快，戴爾是不是借延遲發貨來賺取中間的差價？戴爾是世界五百強之一企業，筆者永遠不會相信它會通過這樣的手段來降低成本。但真實的原因又是什么呢？

售后呢？不輕易上門維修，“關懷部”變成“責任推卸部”，這都是消費者經常投訴提到的問題。更有一位消費者反映，因所購筆記本存在問題，他兩次要求戴爾退換產品，結果被戴爾列入“黑名單”。更有客服給他發信，轉彎抹角指責消費者“無恥”、“厚著臉皮得寸進尺”、“得了便宜還賣乖”，弄得這位學生用戶郁悶不已。如消費者所述情況屬實，此位真可奪得“最牛客服”的“尊號”。按理說，戴爾應該有嚴格的內部管理制度，不管是大客戶還是小客戶，那都是戴爾的衣食父母。消費者不指望你把其當上帝供著，但好歹也要平等對待。戴爾公司內部出現了這樣夸張的客服，不知道管理者有無做過深刻的反省。戴爾一直宣傳通過“簡化”技術的復雜程度來帶給用戶價值，但如果由此把售后服務水平也“簡化”掉了，只會引起消費者投訴浪潮更大的反彈。

中國有句話叫“橘生南為橘，橘生北則為枳”。戴爾直銷在中國推進落后于其它地方，除了中國的確存在特殊國情之外，在華的管理者是否反思過以上消費者所反映的問題？要知道，上述所列部分問題的出現并非是偶然。

近來，戴爾公司在華通過零售渠道獲取的份額越來越大，但筆者希望戴爾中國的領導者能從正反兩個方面看待這種結果，畢竟直銷模式才是戴爾運營的核心。在此，筆者希望戴爾能重視消費者的訴求，畢竟，沒有人愿意看到戴爾成為一個平庸的公司。

第二篇：dell公司簡介

戴爾公司簡介

1984年，邁克爾*戴爾先生創立了戴爾公司。公司的創立基于一個前所未有的理念――直接向客戶銷售電腦，用最高效的計算解決方案滿足客戶的需求。多年以來，戴爾一直致力于傾聽客戶的需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。

戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業首選的IT 整體解決方案及服務供應商。每天，戴爾向180多個國家和地區的用戶提供12萬臺以上的產品，相當于每秒出貨量1臺以上。Dell.com創建于1996年，是全球最大的電子商務網站之一，目前可以支持的語言已經達到了34種。戴爾每年與客戶進行近20億次網絡互動，全球超過350萬的用戶通過社會媒體以及在線服務商與戴爾進行聯絡，這些網絡社區包括Dell.com，以及戴爾在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut(巴西)和其它社交網站上的專區。2007年，戴爾推出了思想風暴（IdeaStorm(tm)）網站，人們分享創意，并評選出他們喜歡的創意。迄今為止，戴爾已經采納了其中400多個創意。

作為全球領先的系統與服務提供商，戴爾為包括大型企業、政府機構、教育組織、中小企業以及個人消費者在內的廣大客戶提供服務。

·戴爾在全球90個國家擁有逾43,000名服務相關人員，60個技術支持中心和7個全球指揮中心，致力于幫助客戶運用IT技術，實現其業務目標。

·戴爾提供包括現場技術專家、實時響應和熱線電話支持等在內的多種服務方式，戴爾的服務滿意度被企業級IT用戶評選為業界第一。

·戴爾是全球最大的醫療IT服務供應商，為美國60%的醫院提供技術支持，服務惠及9,000萬名醫生、護士、工作人員和病人。

·戴爾是全球最大的大型企業和美國公共機構PC供應商。95%的“全球財富五百強”企業都與戴爾建立了業務合作關系。

·戴爾是美國最大的中小企業電腦提供商，為全球超過千萬的中小企業客戶提供服務。客戶信任戴爾所提供的IT服務。

·戴爾是全球最大的iSCSI存儲解決方案提供商，美國最大的x86服務器提供商。

·戴爾已經擁有超過75,000注冊和認證的合作伙伴。2011財年，戴爾收購了佩羅系統（Perot System）、Ocarina Networks、Exanet和Boomi等公司，2012財年伊始，戴爾又收購了業內唯一在SAN中提供整合高級智能分層功能與高級虛擬化功能的廠商康貝存儲技術公司（Compellent），在教育、醫療和存儲、云計算、虛擬化方面為用戶提供更完善的服務。

自1998年進入中國以來，戴爾已在全國擁有約8,000名團隊成員，公司在中國的業務規模持續擴大： ·在廈門，擁有2個生產工廠、1個全球指揮中心以及戴爾服務業務在中國的地區總部

·在上海，擁有1個全球采購中心

·在大連，擁有1個國際服務中心

·在成都，在建1個全球運營中心

·全國銷售網點超過6000家，覆蓋城市超過350座

戴爾公司每年在中國的采購額達250億美元，是中國最大的出口商之一。基于北京大學針對戴爾對中國經濟貢獻所進行的研究和報告，戴爾在中國的直接和間接業務為中國創造超過500億美元的GDP，提供近200萬個工作機會。在未來10年，戴爾在中國的總投入將逾1,000億美元。

作為負責任的企業公民，戴爾積極推動公益事業。2010年，戴爾中國員工累計貢獻了超過18,000個小時的志愿服務，并向中國慈善和信息化事業捐贈超過1,500萬人民幣。主要公益項目包括戴爾“全球青少年互聯創未來”，該項目幫助提高中國落后地區青少年的計算機技術教育，通過計算機技術使老師們更好地教學，孩子們更有效地學習，促進數字技術在教育領域的應用。戴爾還為中華健康快車基金會捐贈，支持健康快車眼科醫院為落后山區人民提供免費眼科醫療服務等。

戴爾中國所獲獎項

2011

-獲由聯合國工業發展組織（UNIDO）和國際節能環保協會（IEEPA）共同主辦的第四屆環保大會頒發的“國際碳金獎”

-獲得由商務部、中國外商投資企業協會、中華健康快車基金會共同頒發的“光明公益獎”-獲得“2010-2011廈門最佳雇主”殊榮

-在由國際人力資源管理協會發起的“2011中國最佳雇主榜單”評選中，戴爾榮膺“2011中國最佳雇主”

-戴爾廈門技術支持中心獲得由中國信息協會和中國服務貿易協會共同授予的“2011中國最佳客戶服務中心”稱號

-在中國標準化研究院顧客滿意度測評中心與清華大學中國企業研究中心聯合開展的“中國顧客滿意度調查”中，戴爾筆記本電腦和臺式計算機產品近日榮登行業顧客滿意度評選榜首。

第三篇：DELL電腦廣告語

DELL電腦廣告語

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Venue 8 Pro平板電腦--夠快，敢拍“板”

Venue 11 Pro平板電腦--夠快，夠專業

第四篇：《戴爾CEO Michael Dell談創業和發展》學習心得

《戴爾CEO Michael Dell談創業和發展》學習心得

戴爾，是一家由邁克爾·戴爾于1984年創立的世界五百強企

業。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。通過對視頻課的學習，可以發現戴爾公司的理念是激發人類潛能 —— 這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。了解更多關于戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。而我將圍繞戴爾公司的企業文化談談我的心得。

1、正如視頻課程上所說的那樣，塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有多才多藝而又能勝任各種不同工作的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優秀的人才。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。

2、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。庫存流通可以讓公司擁有更多的流動資金，進行再投資，通過新一輪的投資使其公司盈利按照乘數增長。

3、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。

4、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。

5、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常

重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。

6、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。也正式溝通讓戴爾公司在電子市場中崛起，占有很大的市場份額。

7、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

第五篇：DELL的五項修煉（推薦）

DELL的“第五項修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業務變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個城市發布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對原佩羅系統公司、畢博中國公司的整合之后，其服務部門作為第五個獨立的事業部正式成立，CEO兼董事長邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國舊金山舉行的全球企業級戰略及全新解決方案媒體及分析師大會上，大型企業事業部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計算解決方案，戴爾的核心競爭力已經從最初的直銷模式、供應鏈優勢，演進到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過去以一種高效率的方式實現客戶的目標，而與佩羅、畢博中國公司的整合使得這一能力得到進一步的提升。” 邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲、交換機的各類硬件產品。

1984年成立之后，戴爾堅持“按訂單生產和向客戶直接銷售”的路線，成長曲線一直平穩上升(除了在1993年曾因嘗試傳統分銷渠道經歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經以超過同行業水平3倍的速率增長。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運營業績連續多個季度低于市場預期。在2005年，戴爾高達1000億美元的市值相當于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現金儲備額。截至2010年1月的財年報告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購支出和經濟大勢的影響)。毫無疑問，戴爾的確已經走到了亟需扭轉頹局的關鍵時刻。

五年太久

在2006年失去PC業第一的寶座之后，公司創始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個向他直接匯報的高管中的7個，努力重塑公司的管理架構和文化，力圖讓高管們離市場前沿更近，并承擔更多的責任和風險。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產品線為中心的架構，把整個公司劃分為公共事業、大企業、中小企業、消費業務4大業務體系(如今又加入了服務部門)。架構調整之后，戴爾公司各區域主管的權力遭到削減，但這一更為扁平的架構讓區域市場可以在全球范圍內申請資源調配，以獲得更專業的指導和更快的響應。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請來了管理移動設備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個設計時尚、利潤可觀的消費類產品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規劃中即將推出的某產品系列，并引進了更多的資深設計者進入公司。邁克爾·戴爾還緣請EDS公司前任首席運營官Steve Schuckenbrock為其服務業務出謀劃策。后者從戴爾現有的業務塊中重新整合出一個新的“簡化IT”戰略，并細分了3個服務品牌推向客戶，竭力想把更多的自動化流程模式運用到服務業務中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實90%的問題通過遠程的自動化管理工具即可解決，即便剩下10%的業務也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強化了客戶對戴爾原有業務的認知度，但并未能在總體營收上帶來改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準備進入SNS(Social Networking Services，社會性網絡服務)市場，并有可能在Dell.com網站上提供音樂和視頻服務。

但即便如此，依然有分析認為，戴爾在業務轉型上已經拖了太長的時間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產品市場，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機能。

“‘老戴爾’已經成為歷史，一個‘新戴爾’才剛剛開始。” 邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競爭對手類似的老路，我們在尋求一條自己的路線。”那么，當外界的商業環境從PC時代過渡到互聯網時代，一個“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應鏈從而在終端價格上擁有更大的優勢，但是“新戴爾”需要的已經是另外一種完全不同的技藝。要達到此目標，只靠對原有業務塊的修修補補、交叉換位已經不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競爭力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競爭力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會上把戴爾迄今為止的發展歷史劃為五個演進階段，依次為：直銷領導力、供應鏈領導力、IT經濟、互聯網創新、虛擬集成解決方案。

“當我談到‘產品’，已經不僅僅指我們的硬件產品；當我說我們的產品是企業客戶‘所能擔負得起(affordable)’時，也絕不僅僅指價格。” Schuckenbrock說。

事實上，戴爾的業務線已經相當廣泛，從PC、智能手機到存儲設備、交換機、軟件、安全，以及服務業務等。為了迎合客戶的“一站式”購買需求并加大營收規模，戴爾在過去2年里已經完成了10起收購交易，還通過轉售協議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業構成了緊密的協作關系。

然而，在“云時代”的市場上，這些業務未能讓其保持足夠的競爭優勢。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數據中心基礎架構中的所有需求，都在努力成為一個擁有服務器、存儲、軟件、網絡和服務業務的全面業務供應商。像思科推出統一計算產品、HP收購3Com、甲骨文收購SUN等等，無一不是在向這一目標沖刺。

對企業客戶而言，云計算技術的興起標志著一個更靈活但也更復雜的虛擬時代的來臨。戴爾公司認為，目前從傳統應用模式向基于云的應用模式演進的混合環境下，廠商設計、生產并輸送多種技術設備的能力已經蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認可的新技藝就在于，基于這些產品技術發展出一種強大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計算時代的技術供應商和實踐者進行緊密的協作，并推出了相應的集成式云基礎設施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術產品的開放性進一步彰顯在“虛擬集成”上的競爭力。通過最近推出的云合作伙伴計劃，戴爾已經和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計算領域的新興獨立軟件廠商(ISV)展開合作。根據戴爾的數據，目前全球范圍內已有5億名用戶所使用的云計算服務是基于戴爾提供的基礎設施。按照IDC統計，戴爾目前已經占有了國內30%的云計算基礎設施市場份額。

競爭力變現

“我們越來越發現需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機會，” 邁克爾說，“這也讓我們越來越多地關注更為具體的專項服務業務。”

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現為一種服務能力。在獨立的服務事業部成立之后，戴爾已經能夠提供包括IT支持服務、管理服務到云服務、業務流程服務、IT咨詢以及業務咨詢等多種服務。以云服務為例，戴爾已經可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項服務來依次滿足客戶在制定規劃、具體部署到維護運營等一系列的業務需求。“戴爾不但具備了多種服務能力，而且將基于對于行業的深入理解將這些能力進行集成整合。”戴爾服務部總裁彼得·阿特貝夫說。

在服務事業部內，戴爾也針對大型企業、中小企業、公共事業等3大事業部進行了相應的部門設置。以中國市場的大型企業事業部為例，榮永康作為大型企業及商業的硬件產品負責人，與此相對應，Kirk Williams作為戴爾服務部中國市場大型企業及商業服務負責人與前者展開緊密協作。戴爾服務部亞太及日本地區大型企業及商業負責人榮瑪贊表示，通過這種相對獨立而又互相照應的架構設置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產品的“被動”運營方式，轉而重建一種以咨詢服務業務切入、進而帶動硬件銷售的“主動”運營方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關系”。

與過去對自動化流程推崇備至的做法不同，戴爾對“虛擬集成”服務能力的重視也使其把高端服務人員視為更為關鍵的因素。“我們面臨的挑戰是如何在實現高成長的同時確保服務質量，”榮瑪贊表示：“而對于服務來說，關鍵還是在于提供服務的人員，這和硬件產品只要擴大產能就能擴大供應量完全不一樣。”

據戴爾中國區總裁閔毅達介紹，戴爾中國的服務團隊已經迅速增至5200名員工，而要保證服務的良性增長，這一數字在未來3年內還將繼續擴展。

事實上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競爭力在市場中變現，還需要做得更多更快。IBM從上世紀90年代即開始重塑其核心競爭力，至今20年間，也經歷了從硬件導向、滿足自動化需求到現在的能夠支持全球業務擴張乃至幫助客戶實現業務轉型的轉變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務和咨詢服務的總收入已經占到六成之多。而對于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務業務顯然還處于成長期，其全年近600億美元的收入中，服務業務只有1/5左右。戴爾在確定了未來發展路線之后，還需要在服務團隊和服務行業中的品牌影響力上繼續加大投入。

在云計算領域，亞馬遜和Google一路領跑，IBM、微軟等公司在企業云計算市場已經投入大量資本。從目前看，應用最多的云計算模式是大企業中的軟件即服務(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺、Google的App Engine平臺都已經俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發Hsdoop云計算軟件爭取在云計算市場中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計算軟件平臺上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計算軟件廠商合作，但在未來盡快發布自己的云計算平臺品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來的發展將“既強調內生增長也強調外部擴展”。一個不再偏執、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時間內重新回歸到其上升曲線之上。

轉型者眾，轉型者痛

張承東/文

轉型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內，戴爾與HP、聯想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場上的競爭日益激烈。

20世紀90年代之后，互聯網興起，傳統意義中的PC業帶給人們的驚喜已經日漸稀少，反而是在數據中心和移動互聯網領域(分別為IT計算的最后端和最前端)出現的云計算、新興操作系統、觸摸屏等技術給整個信息產業帶來巨大的變化。當PC作為一項成熟的產品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴峻的問題是，他們在產業技術制高點和利潤制高點上的同步淪陷。以聯想為例，如果拿其2009年全年業績與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發費用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競爭力賦予新的變化。IBM與聯想在PC產品上的交接是這一產業在全球范圍內進行轉移的標志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨立運作的企業已經不再存在。同樣，HP通過多起并購，不但在PC市場上占據了更多份額，更是逐步加強了其在軟件服務、高端硬件產品方面的供應能力。即便創新能力超級強大的蘋果公司，也在陸續推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動互聯網產品，將其設計能力和品牌影響力擴展到PC以外的寬廣領域。

事實上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費類產品上引領風潮，已經成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學會應對更虛擬靈活的多操作系統環境都是他們要面臨的關鍵挑戰。

目前來看，戴爾一邊通過智能手機和平板電腦產品進入移動互聯網市場，另一邊也通過收購迅速加強其商業服務能力，從產品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續有消息傳出，聯想集團可能將收購巴西PC廠商和美國智能手機廠商Palm。聯想集團CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進行更多并購交易來拓展其移動互聯網業務。考慮到聯想過去幾次圖謀進軍商業服務市場或互聯網創新領域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現實但也不乏辛苦的道路。