第一篇：變壓器發展現狀

變壓器是電力系統中極其重要的輸變電設備，可將一種電壓的電能轉換為另一種電壓的電能。變壓器在電力設備中屬于一次設備的范疇，其發展與電力工業的整體發展密切相關。

國內變壓器行業通過引進國外先進技術，使變壓器產品品種、水平及高電壓變壓器容量都有了大幅提高。國內企業生產的變壓器品種包括超高壓變壓器、換流變壓器、全密封式變壓器、環氧樹脂干式變壓器、卷鐵心變壓器、組合式變壓器。此外隨著新材料、新工藝的不斷應用，國內各變壓器制造企業還不斷研制和開發出各種結構形式的變壓器。

“十一五”期間，在我國投入巨資進行電網改造、軌道交通系統提速升級、城市地鐵、城際高鐵等項目的帶動下，我國變壓器呈現高速發展的態勢，我國變壓器生產總量位居世界前列。

預計“十二五”期間我國電源、電網投資建設規模仍將保持在較高水平，尤其是特高壓/直流將成為“十二五”電網投資的重中之重。由于中國西電東送、南北互供、全國聯網的實施，變壓器需求仍將保持平穩增長的態勢。

目前，智能電網已經進入全面建設的重要階段，城鄉配電網的智能化建設將全面拉開，智能電網及智能成套設備、智能配電、控制系統將迎來黃金發展期。這無疑給變壓器制造業提供了良好的增長空間。

隨著我國國民經濟的發展迅速對電力的需求也日趨上升，作為輸變電系統中的主要設備——變壓器也得到了長足的發展。為適應和滿足市場需求，許多制造廠家不斷地改進產品結構，提高產品性能，從國外引進先進的生產技術和裝備，在新工藝新材料的探索方面做了不懈的努力，以此來不斷提高產品的質量和可靠性，已經獲得了長足的進步。

據宇博智業市場研究中心了解，變壓器作為發電行業必備的輸配電設備，其需求量與電電力網投資規模密切相關。近年來，新能源發電行業的快速發展，更為變壓器帶來了較好的發展空間，也成為變壓器制造企業搶占細分市場領域，擴大業務范圍的重要方向。同時，也促進了變壓器產品結構的優化和技術的革新。

另一方面，在全球化競爭中，雖然我國在小容量方面已經擁有相當的實力，并在國際市場中占有重要的地位，但是在高容量、超高容量變壓器方面，我國的技術實力還非常薄弱，這就造成了歐美發達國家高容量、超高容量變壓器市場我國無法進入的情況，這將阻礙我國變壓器行業今后的發展，需要引起高度的關注。?你可能感興趣的關于變壓器的研究報告： ?2015年中國換流變壓器產業研究報告 ?2015年中國固態變壓器產業研究報告 ?2015年全球換流變壓器產業研究報告

?2016-2020年推進變壓器制造專用設備行業企業轉型升級專項調研報告 ?2015年全球音頻變壓器產業研究報告 ?更多電子行業分析

隨著變壓器行業的不斷發展，越來越多的企業進入變壓器行業，也有很多企業脫穎而出，例如鳴遠變壓器始創于21世紀初由合資股份組建一家專業致力變壓器、電抗器、濾波器等研發、生產廠家，經過近十年發展現已成為行業為數不多先進技術引領者和開拓者。

變壓器在電器設備和無線電路中，變壓器常用作升降電壓、匹配阻抗，安全隔離等。在發電機中，不管是線圈運動通過磁場或磁場運動通過固定線圈，均能在線圈中感應電勢，此兩種情況，磁通的值均不變，但與線圈相交鏈的磁通數量卻有變動，這是互感應的原理。變壓器就是一種利用電磁互感應，變換電壓，電流和阻抗的器件。變壓器的最基本形式，包括兩組繞有導線之線圈，并且彼此以電感方式稱合一起。

中國變壓器行業競爭激烈，外資跨國公司搶占了很大市場份額，國內變壓器制造企業數量也在快速增長。中低端變壓器市場競爭激烈，具備220KV變壓器生產能力的企業有20余家，具備110KV變壓器產品生產能力的企業有100余家。而生產500KV等級以上變壓器企業通過技術和產能構筑了很高的進入壁壘，市場格局趨于穩定。

從中國變壓器行業競爭格局分析及發展趨勢研究報告了解近年來，我國電力需求增長迅速，電網高速建設和投資拉動了輸變電設備的市場需求。巨額的電力建設投資給變壓器行業帶來了機遇和挑戰，促使變壓器行業得到了快速發展，預計在‘十二五’期間，我國變壓器市場增長率將保持在10%左右。根據國家電網和南方電網已披露的農網改造投資目標，‘十二五’期間兩大電網公司總計投資將超5000億元，其中國家電網預計投資近4000億元，南方電網預計投資1116億元。

近年來，全球輸配電設備市場需求總體呈上升趨勢。近一個時期以來，加快西電東送、南北互供、跨區域聯網等工程的建設，帶動了我國輸配電設備行業的快速發展。從目前的市場發展來看，變壓器制造行業又將迎來一個持續、穩定的發展時期。

傳統變壓器的升級改造將催生很大的市場份額，落后產品的淘汰工作能夠促進招投標工作的有效開展，巨大的經濟效益將顯現出來。節能型、智能型變壓器的研發、制造、銷售、使用、維護將成為主流，全新產品必然為該產業帶來全新的發展機遇。

變壓器是電力輸送的關鍵電氣設備，由于數量眾多，變壓器本身消耗的電能也相當可觀。相關數據顯示，目前，我國所有變壓器自身消耗的電能占全國發電量的3%~10%.而在配電網損耗中，變壓器損耗占40%~60%，節能潛力巨大。

近年來，電源中電子變壓器所用的鐵心材料和導電材料價格連續上漲，上游原材料形成賣方市場。作為下游的電子變壓器的電源用戶，可以在全球范圍內選擇和采購，形成買方市場。處于中間位置的電子變壓器行業，只有走技術創新之路，才能擺脫這種兩頭受氣的困境。然而，在成熟的電子變壓器行業里，技術創新比較困難。但是每一個細小環節的改進，就可以帶來新的理念和新的產品。

走技術創新之路，要時刻記住要達到的目的。電源中的電子變壓器，象所有作為商品的產品一樣進行任何技術創新，都必須在具體使用條件下完成具體功能中，追求性能價格比最好。現在的電源產品，普遍以輕、薄、短、小為特點向小型化和便攜化發展。電子變壓器必須適應作為用戶的電源產品對體積和重量的要求。同時，電子變壓器的原材料(鐵心材料和導電材料)價格上漲。因此，如何減小體積和重量，如何降低成本，成為近年來電子變壓器發展的主要方向。

硅鋼是工頻電源中電子變壓器大量使用的鐵心材料。要減少電子變壓器中的鐵心用量，必須提高硅鋼的工作磁通密度(工作磁密)。硅鋼的工作磁密既決定于飽和磁通密度，又決定于損耗。因為效率是電子變壓器的重要性能指標，現在，為了節能，許多電源產品都提出待機損耗要求。電子變壓器的鐵心損耗是待機損耗的主要組成部分，因此，都對電子變壓器的效率或損耗提出明確的嚴格要求。

年以來，取向和無取向冷軋硅鋼價格上漲，卷繞式環形鐵心，相比于R型、CD型和EI型鐵心，由于消耗材料少，可以節約20%以上的鐵心材料成本，擴大了電子變壓器中的使用范圍。卷繞式環形鐵心可以充分發揮取向冷軋硅鋼的性能，與無取向冷軋鋼相比，工作磁密要高得多。同時不象R型、CD型和EI型的鐵心那樣，可以充分利用硅鋼材料，不會有邊角廢料，材料利用率可以達到98%以上。

作為電子變壓器一大類的工頻變壓器，采用工作磁密高的鐵心材料后，可以不減少鐵心截面和體積，而是減少線圈匝數，減少用銅量。在現在銅材價格遠遠高于鐵心材料的情況下，可能是更好的一種設計改進方案。

軟磁鐵氧體是中、高頻電源中電子變壓器大量使用的鐵心材料，和金屬軟磁材料相比，軟磁鐵氧體的飽和磁密低，磁導率低，居里溫度低，是它的幾大弱點。尤其是居里溫度低，飽和磁密Bs和單位體積功率損耗Pcv都會隨溫度變化。溫度上升，Bs下降，Pcv開始下降，到谷點后再升高。因此在高溫條件下，只要Bs保持較高水平，就可以把工作磁密Bm選得高一些，從而減少線圈匝數，降低用銅量和成本。高溫高飽和磁密軟磁鐵氧體材料，還可以擴大電子變壓器使用的溫度上限到120益甚至150益。

隨著我國國民經濟對電力需求的增長，對作為輸變電系統中主要設備的變壓器也提出了更高的要求。為適應和滿足市場需求，許多制造廠家不斷地改進產品結構，提高產品性能，從國外引進先進的生產技術和裝備，探索新工藝新材料的應用力。目前，變壓器主要向兩個方面發展。

一是向特大型超高壓方面發展，電壓等級由220伏、330伏和500千伏向750千伏、1000千伏發展。這些變壓器一般都用在大型電站或電力輸送上，其可靠性至關重要，因此制造廠為改善電、磁、熱、力的性能和分布的合理性采取了很多措施。如目前制造鐵芯采用的硅鋼片都是冷軋優質硅鋼片，片型也越來越薄，0.35毫米的已淘汰，一般為0.3毫米、0.27毫米和0．23毫米厚的硅鋼片。

二是向節能化、小型化、低噪聲、高阻抗、防爆型發展。這些產品以中小型產品為主，如目前在城網、農網改造上被推薦采用的新S9型配電變壓器，它是第七代節能產品，還有卷鐵芯變壓器、非晶合金變壓器、全密封變壓器、組合變壓器、干式變壓器、高燃點油變壓器SF6氣體絕緣變壓器等。這些變壓器的生產工藝基本上能夠借用上述大型變壓器的生產工藝，另外根據不同產品有不同的工藝特點。比如目前生產的卷鐵芯變壓器都是封閉式鐵芯，有多極型和Ｒ型鐵芯，這就需要配備卷鐵芯機，特殊繞線機，鐵芯退火爐，不然很難生產出卷鐵芯變壓器。

目前我國變壓器制造工藝發展緩慢的主要原因是，變壓器供大于求價格競爭激烈。生產廠家為奪取市場份額而盡量壓低產品價格，生產廠家沒有足夠資金投向新工藝新材料的研究和開發，使得生產廠家后勁不足。

今后，我國變壓器發展方向仍是節能、低噪聲、防火防爆型，同時可靠性要高，所以要繼續推廣普及使用先進工藝設備。要選用優質低損耗導磁物質，大型產品可選用激光照射或刻槽硅鋼片，要普及使用帶軸向幅向壓緊裝置的繞線機，氣相干燥、步進式橫剪線等先進生產設備。絕緣材料加工盡可能由專業生產廠家統一加工并發展激光加工，逐步增加新興固體絕緣材料如注塑件等。另外，對變壓器外表質量應下大力氣加以研究，如油箱表面處理、油漆的種類等使油箱盡可能美觀。

變壓器節能潛力大

全國輸配電技術協作網的一位專家介紹說，變壓器是電力輸送的關鍵電氣設備，由于數量眾多，變壓器本身消耗的電能也相當可觀。相關數據顯示，目前，我國所有變壓器自身消耗的電能占全國發電量的3%-10%。而在配電網損

耗中，變壓器損耗占40%-60%，節能潛力巨大。

按照《節能減排“十二五”規劃》的要求，“十二五”期間降低電力變壓器損耗，其中空載損耗降低10%-13%，負載損耗降低17%-19%。因此，對在網運行的高能耗變壓器實施節能產品替代已成為行業發展趨勢。據了解，節能配電變壓器包括非晶合金鐵芯變壓器、調容變壓器等。如非晶合金變壓器，是上世紀70年代開發研制的一種節能型變壓器。由于使用了一種新的軟磁材料——非晶合金，使得非晶合金變壓器的性能超越了傳統的硅鋼變壓器。經測算，非晶合金變壓器比傳統的硅鋼片變壓器空載損耗下降約80%，空載電流下降約85%，是目前節能效果較理想的配電變壓器，但其在價格和原材料供應方面不具備優勢。

市場仍未完全啟動

業內人士告訴記者，目前我國節能配電變壓器市場散亂，加上行業門檻低、企業良莠不齊、缺少鑒定與標準、技術創新不力等因素的制約，導致節能變壓器推廣緩慢。據介紹，我國變壓器經歷了S7、S8、S9、S10、S11等幾個系列的替代過程。早在上世紀80年代中期，我國政府強制性地采用S7系列低損耗配電變壓器在全國范圍內淘汰當時在電網運行的JB1300-73和JB500-64標準的高能耗變壓器。從1998年開始，全國推行城鄉電網改造，用S9系列配電變壓器取代S7系列。在近年的國家城網、農網改造中又開始大批量采用S13及S15型產品，其空載損耗較S9型變壓器降低50%-80%。

為推動節能變壓器應用，財政部、工信部和國家發改委早在2012年就聯合出臺了《節能產品惠民工程高效節能配電變壓器推廣實施細則》，對節能型變壓器進行4元-30元/千伏安的財政補貼。一家變壓器廠商負責人告訴記者，由于原材料等因素影響，節能型變壓器的成本明顯高于傳統變壓器，價格因素也是影響節能型變壓器普及和推廣的主要因素。“雖有節能惠民補貼工程對高效節能變壓器進行扶持，但市場仍未

完全啟動起來。”

實際上，除了財政支持外，業內也一直試圖通過標準制定升級推動變壓器產品提升能效。中國標準化研究院高級工程師趙躍進見證了變壓器能效標準的提升過程。據其介紹，2012年10月完成的對GB20052標準的修訂提高了能效限定值水平和節能評價值水平。2013年，國家標準化管理委員會發布了GB20052-2013《三相配電變壓器能效限定值及能效等級》公告，并于2013年10月1日起實施。過去配電變壓器以S7、S9、S11等來劃分的時代隨之結束，衡量變壓器是否節能改以能效一級、二級、三級來劃分，能效標準開啟了節能變壓器的新紀元。新能效標準對產品提出了更高的能效要求，也有望改變變壓器的市場格局。

或成走出行業困局突破口

我國變壓器行業規模龐大，但中小企業居多，集中度不高，生產商較為分散。產能過剩、質量隱患多，已經成為變壓器行業不能忽視的行業困局。根據中研普華的調研報告，近年來，我國變壓器企業一直在低效益環境下運行，產能過剩的現象尤為嚴重。我國每年變壓器需求量約在15億千伏安左右，而變壓器行業產能則約有30億千伏安。國家中低壓輸配電設備質量監督檢驗中心的一位專家對記者表示，節能變壓器的推廣不僅將有效助力節能減排，更重要的是可為深陷產能過剩困局的變壓器行業打開突破口，取得一舉兩得的效果。不過，據了解，節能變壓器也亟待解決自身發展中存在的一些問題。如提升功能穩定性和抗短路能力等。除了技術層面的問題外，檢測標準和檢測手段仍滯后于產品發展，缺乏能體現不同設計水平和制造工藝的產品性能評估、評級體系和手段。

第二篇：2013年變壓器行業現狀分析

2013年變壓器行業現狀分析

變壓器因原理簡單，根據不同的使用場合（不同的用途）變壓器的繞制工藝會有所不同，所以，變壓器幾乎涵蓋所有的電子產品，因此，有關機構對于2013年變壓器行業現狀作了

以下七點分析：

1、變壓器行業市場營銷

包括營銷理念、營銷模式、營銷策略、渠道結構、產品策略等。

2、投融資及并購分析

包括投融資項目分析、并購分析、投資區域、投資回報、投資結構等。

3、變壓器行業市場競爭主體企業

包括企業的產品、業務狀況（BCG）、財務狀況、競爭策略、市場份額、競爭力（SWOT

分析）分析等。

4、變壓器行業市場供需平衡

通過對變壓器行業的供給狀況、需求狀況以及進出口狀況研判行業的供需平衡狀況，以

期掌握行業市場飽和程度；

5、變壓器行業生命周期

通過對變壓器行業的市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入壁壘及退

出壁壘、技術變革、用戶購買行為等研判行業所處的發展階段；

6、變壓器行業競爭格局

通過對變壓器行業的供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力的分析，掌握決定行業利潤水平的五種力量；

7、變壓器行業經濟運行

主要為數據分析，包括變壓器行業的競爭企業個數、從業人數、工業總產值、銷售產值、出口值、產成品、銷售收入、利潤總額、資產、負債、行業成長能力、盈利能力、償債能力、運營能力。

變壓器行業現狀分析報告是通過對變壓器行業目前的發展特點、所處的發展階段、供需

平衡、競爭格局、經濟運行、主要競爭企業、投融資狀況等進行分析，旨在掌握變壓器行業

目前所處態勢，并為研判變壓器行業未來發展趨勢提供信息支持。

在電網改造工程持續推進之下，變壓器產業的市場還將進一步擴大，節能變壓器等產品

普及應用速度將加快。

（分享來源：一覽變壓器英才網）

第三篇：國內外變壓器的現狀及發展（xiexiebang推薦）

國內外變壓器的現狀及發展

沈陽變壓器研究所

賀以燕

從1885年匈牙利三位工程師發明了變壓器以來，一個多世紀里，變壓器有了長足的發展，電壓已達到百萬伏級，使輸電距離超過1000km。

變壓器的發展現狀

1.電力變壓器

一個世紀以來，電力變壓器原理未曾改變，隨著年代的推進，先進生產設備日臻完善，因而各項技術參數愈來愈先進。

（1）國外

在世界范圍內形成了幾大集團：烏克蘭扎布洛斯變壓器廠，年生產能力100GVA；俄羅斯陶里亞第變壓器廠，年生產能力40GVA，ABB公司29個電力變壓器廠年生產能力80～100GVA，英法GEC-Alshtom年生產能力40GVA，日本各廠總和（三菱、東芝、日立、富士）年生產能力65GVA，德國TU集團年生產能力40GVA。全世界1986年共生產522GVA（缺南美與非洲）。這些公司生產的已在系統運行的代表性產品：1150kV、1200MVA，735～765kV、800MVA，400～500kV、3φ750MVA或1φ550MVA，220kV、3φ1300MVA電力變壓器；直流輸電±500kV、400MVA換流變壓器。

電力變壓器主要為油浸式，產品結構有兩類：心式和殼式。心式生產量占95%，殼式只占5%。

心式與殼式互無壓倒性的優點，只是心式工藝簡單一些，因而為大多數廠家采用，而殼式結構與工藝都要復雜一些，只有傳統性工廠采用，而殼式結構與工藝都要復雜一些，只有傳統性工廠采用。殼式特別適用于高電壓、大容量，其絕緣、機械及散熱都有優點且適宜于山區水電站的運輸，因而仍有其生命力。

（2）國內

解放前我國只能生產配電變壓器，最高電壓、最大容量為33kV、2000kVA。隨著國家幾個五年計劃，建設了沈陽變壓器廠為主的專業生產廠，到“八五”末，建立了一批大中小型骨干工廠，形成了我國自己的變壓器行業。我國沈陽變壓器廠、西安變壓器廠、保定變壓器廠均已成批生產500kV級電力變壓器，在500kV系統內運行，最長的已超過17年，經過十幾年的不斷改進，其運行指標與進口變壓器完全相當，總產量達150GVA。

（3）組件

① 套管。國外原全蘇電瓷廠（現在烏克蘭境內）已生產供應1150kV電容式套管，日本NGK已生產供應1100kV電容式套管。

我國南京電瓷廠、西安電瓷廠可成批量供應500kV電容式套管，南京電瓷廠20世紀70年代（以下年代均指20世紀）末已試制成功750kV套管。② 有載分接開關。德國MR分接開關廠是世界著名工廠，已做出了一系列有載分接開關，如V型、M型，供應世界各國，國產變壓器及國內進口變壓器已裝用多臺V型及M型開關，運行上基本可靠。

在70年代我國也引起了MR技術，在消化的基礎上，遵義長征電器廠早已做出了V型與M型分接開關，沈陽變壓器廠也能生產。其產品已在國內眾多的變壓器上應用，運行證明也是可靠的。

③ 冷卻器。國外風、水冷卻器和片式散熱器都有，但水冷卻器用得不多。風冷為板翅式，由專業工廠釬焊，用料少、冷卻效率高。

我國這三種冷卻器都有。水冷卻器也只在部分水電站用。風冷卻器為肋管式，制造工藝簡單，效率尚可，只是與板翅式相比，體積大、用料多。我們也曾對板翅式作過科研，具備了設計數據，只因生產工藝復雜未能投產。

2.配電變壓器

（1）國外

國外配電變壓器容量到2500kVA，有兩種鐵心型式：圓形與橢圓形。圓形的占絕大多數，橢圓形的由于M0（鐵心柱的間距）小，因而用料可以減少，其對應線圈為橢圓形。低壓線圈有線繞式與箔式，油箱有帶散熱管的（少數）與波紋式的（大多數）。另外，美洲用三相四線制供電，多用單相變壓器，這種供電制線路損耗小，運行經濟，但變壓器因多為單相（油浸式單相占3/4，干式單相占不到10%），用料用工較三相多。（2）國內

我國因供電制與歐洲一樣，歷來只做三相變壓器，目前主要產品為新S9型，容量到1600kVA。新S9有較好的經濟指標（與國外不相上下），也有很高的可靠性，做了800臺產品的短路試驗，從1996年試制鑒定，到1999年末已有400家工廠取得生產資格。有約10家工廠生產波紋式油箱，運行的新S9約占25%。

3.干式變壓器

（1）國外

環氧樹脂澆注干式變壓器（簡稱干變），國外從60年代生產，技術日趨成熟。這種變壓器有：帶填料的（石英粉）、純樹脂的、繞包的，各種工藝、結構并存。據德國一位專家談，電壓最大到36kV，容量可達30MVA。德國一家工廠，年生產量在2000MVA以上。

美國配電市場干變年產38萬臺（28336MVA），油浸式變壓器148萬臺（68150MVA），干變臺數占20%，容量占30%。

歐洲配電油浸式變壓器總有量＜2500kVA的200萬臺，＞2500kVA的160萬臺；干變總有量40萬臺，占10%。

（2）國內

澆注式干式變壓器科研工作開始比較早，70年代中期即生產船用160kVA變壓器，成批生產還是在80年代末，目前帶填料、純樹脂、繞包的3種均生產，而以純樹脂的占多數，最大容量做到16～20MVA/35kV，再加吹風可提高50%容量即24～30MVA。特別應該提出的是，山東金鄉金曼克變壓器公司1999年末已研制成功單相DCZ9 10.5MVA/110kV干式變壓器，這是迄今為止，世界上生產的最高電壓等級的干式變壓器，可以為電力系統提供一種新型防火災變壓器。其后組成了三相SCZ-X31.5MVA/110kV，已于2000年9月在山東兗州供電局運行，情況良好。

從眾多配電變壓器看，其技術經濟指標已與國外處于同一水平。此外，順德特種變壓器廠還為長江三峽發電機配套“九五”國家重點科研項目，試制成功DC9-3000/20/√3干式勵磁變壓器，已通過鑒定，達到世界水平。

4.非晶合金變壓器

美國GE與Cooper公司生產非晶合金變壓器。非晶損耗只有冷軋硅鋼片鐵損的1/6，是一種優良的節能產品，由于其飽和磁密只有1.3T，即其鐵心比冷軋硅鋼片重30%，又由于要組成單相，或三相5柱式，鐵心還要增大，相應的銅線也要增多，體積也大，而非晶單價比硅鋼片貴得多（2.7～3.0倍），所以總售價要比普通配電變壓器貴一倍。由于損耗特低，計算10年變電成本，二者大體相當。沈陽變壓器研究所進行了開發設計，按該所圖紙圖內亦有上海變壓器廠等6家工廠于1996年試制成功，以后也有一些生產，但產量不大，發展前景還是會有的。

5.難燃油變壓器

（1）國外

國外已生產了石油類、脂類、硅油類難燃油變壓器（分別占45%、10%、45%），據不完全統計，總量已達10GVA，分布在各大洲使用。這類油燃點均在300℃以上，符合國際上對難燃油的要求，其最大容量為60kV、15MVA。

（2）國內

廣州高壓電器廠于1988年試制了S12型200kVA、F（Formel NF）不燃油變壓器，通化變壓器廠于1985年試制了地鐵使用的硅油變壓器315kVA，沈陽變壓器廠于1989年試制了Midel7131難燃油變壓器630kVA。由于油源價高（為進口）、原料不暢，以后未再生產。

沈陽變壓器研究所于2000年4月與美國DSI公司簽約，生產β油SRZ9型110kV、31500kVA電力變壓器與SR9型10kV、500或1600kVA配電變壓器，5月份已完成設計，DSI公司供油，番禺明珠電器有限公司2000年內已完成試制，并經鑒定，這為我國開發一種防火災的電力與配電變壓器，售價約高1倍，預計有一定的市場。

6.SF6變壓器

日本是當今生產SF6變壓器最多的國家，三菱、東芝、日立、富士均能生產，前三家生產過275kV、300MVA SF6變壓器，在日本使用。這四家均有產品進入我國，主要為110kV、31.5～63MVA。以63MVA為例，為強氣（SF6）風冷，總重78t，本體SF6重450kg，年漏氣率≤1%（即允許漏4.5kg），裝在北京、深圳、上海的地下、地上變電站運行。

我國北京第二變壓器廠已生產10kV SF6的變壓器系列100～1000kVA達100臺，目前還在繼續生產。對110kV級產品，有關廠、所正在考慮中。

對SF6變壓器，世界上有兩種觀點，一種認為可用，對環境無大影響；一種認為不能用，對環保有影響。世界上尚無定論，對其發展與否尚在探討中，應慎重研究。7.組合式變電站與組合式變壓器

（1）國外

歐洲從60年代起即生產24～36kV組合式變電站，即是將常規變電站的高壓開關設備、配電變壓器、低壓開關設備組合在一起供電。它具有體積小、占地面積小、價格低、供電快以及實用、美觀、經濟等優點，在歐洲占有廣泛的市場。

在美洲，由于供、用電制的特點，則生產10kV插拔式變壓器，它是將簡單的高壓負荷開關、熔斷器裝于變壓器箱體內而用電纜插入供電，并帶避雷器，具有簡單的高壓保護，在低壓側則只有4個端子頭，優點是體積小、價位低，在美洲供電占90%。

（2）國內

組合式變壓器國產化后將高壓開關熱穩定電流12kA提高到16kA，有利于環網供電。對10kV插拔式變壓器也有一些改進，有的配了低壓柜等，方便用戶。這兩類產品由于使用量大、面廣，已逐步在取代傳統低壓變電所。

變壓器技術與產品發展趨勢及市場預測

1.發展趨勢

變壓器行業是一個相對老的行業，其技術與產品是成熟與完善的。在第二次世界大戰以后，由于用電量的驟增，材料工業的進步，變壓器的容量大增，其產品品種和技術可以說有了重大的變革，但因其基本原理未變，還不會產生革命性的變化。今后20年內：

（1）變壓器類產品的技術經濟指標將愈趨先進，非晶合金將在配變范圍內逐步取代傳統硅鋼片；

（2）組合式變壓器和全自保護變壓器（CSP）在配變范圍內所占的比例會逐年增加；（3）難燃油變壓器不久將在國內生產推廣；

（4）三峽500kV、840MVA主變將在下一個十年工程中生產出來，其交流變電容量將達24750MVA；

（5）750kV級西北系統及變壓器將在2005年出現；（6）±500kV換流變壓器將有一定的生產；

（7）百萬伏級系統及其變壓器將在我國21世紀20年代內出現。在下個20年左右，超導用于變壓器生產在技術、經濟上將是可行的。

2.市場預測

2000年末我國裝機容量已達316GW，未來經濟年增長速度將達7%～8%，裝機容量也不會低，到2015年預計裝機容量將達550GW。按上述發展趨勢，可以大致認為：

（1）組合式變電站及組合式變壓器將會有更大量的要求；

（2）難燃油變壓器在國內將有市場，SF6變壓器在國際上未有最終定論之前其發展不會沒有疑義，生產推廣要受限；（3）500kV電力變壓器會有更多的需要；（4）±500kV換流變壓器將有一定的生產；（5）750kV電力變壓器將有20GVA市場；

（6）干式變壓器將隨著用電量的增長而增長，增長幅度會達到20%，配電變壓器也會有所發展。

第四篇：變壓器行業的發展主要是創新

變壓器行業的發展主要是創新

隨著我國電力建設的發展，電子行業更是不斷的在壯大，一批批高性能的電子產品已經成為市場的香餑餑，不斷得到人們的接受和認可，然而，我國電力運行的主要部分--變壓器，卻仍然處在中低檔技術水平上，雖然過去我們本土變壓器企業原材料豐富，有大量的勞動力和很大的市場發展空間，但相比新興的的高性能電子產品來說，這些都只是浮云而已。

如今社會發展的越來越快，如果我國本土企業還不改變他們的經營理念，還不能盡快找到新的高端技術，那么，這些企業將會不斷落后，再也拓展不了新的市場。然而，尋找高端技術，改變經營理念對于我國本土企業來說，仍是長久之計，但在他們沒有解決和掌握突破性技術之前，要想達到本質性的突破是不可能的，所以自主創新就自然成了變壓器企業的必走之路。

因為我國沒有先進的技術能依靠，相對于那些發達國家先進的技術而言，我國本土企業顯然處于被動的地位，再加上原材料的價格不斷的上升，我國本土企業的經營更是難上加難。所以，現在已經有一些企業因為規模比較小、資金流轉不足，已經停產觀望或被迫關門了。

根據很多調查數據顯示，我國電子變壓器行業的企業規模已經從近4000家壓縮到了只有2000多家。從這一調整我們可以看出，這顯然是一種優勝劣汰的實踐。最值得我們高興的是，這種優勝劣汰的市場法則，不僅沒有影響行業的發展，反而更激發了眾多企業不斷的努力奮斗。他們積極的研究市場未來的發展趨勢，不斷引進新技術，把開發高端產品作為主力，努力堅持自主創新的原則，實踐證明，我國很多變壓器企業已經具備了研制高檔產品的基礎和能力。

我們堅信，在未來的時間里，只要企業堅定自主創新，那么，我國的變壓器行業一定會有重大的突破！

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第五篇：dell發展現狀

戴爾的中國危機:發展模式暴露問題 發展策略需內外兼修

戴爾公司自進入中國以來，雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經營模式的桎梏，其發展在中國并不盡如人意。本文針對戴爾（中國）的現狀，以及暴露出的問題，提出了改善戴爾（中國）經營現狀的建議，希望能對戴爾有借鑒意義。

一、戴爾公司的發展歷程

總部設在美國德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網絡直銷的計算機公司。自1984年成立以來，在短短的25年里，它帶給世界太多的驚喜和感嘆。按照客戶的需求來制造計算機，并向客戶直接發貨。這就是戴爾的核心經營理念。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調整自己的產品結構，使自己的產品總能滿足客戶的最新需求。這種積極的、迅速的產品調整，讓戴爾獲得了與競爭對手不同的差異化優勢。

正是這種經營理念使戴爾在1993年即成為全球五大計算機系統制造商之一。1994年戴爾推出www.tmdps.cn網站，2000年每天的網上營業額達到5000萬美元。2001年戴爾成為全球市場占有率最高的計算機廠商。截止2008年，戴爾公司在全球擁有大約78900名員工，全球市場占有率13.7%，在收入規模上位居世界第一，出貨量位居世界第二，年收入超過611億美元，在世界財富500強中位列第34位。

自1998年進入中國市場以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應商。2008年，戴爾成為中國IT產品的最大采購商，采購總額達230億美元，年增長率達到28%。中國已是戴爾全球第二大業務區域，也是最有發展潛力的市場區域。戴爾已在廈門建立兩個生產中心，在大連建立了覆蓋亞太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中國員工超過6000名。

二、戴爾(中國)面臨的挑戰

毋庸置疑，中國是一個具有巨大潛力的市場。任何一個具有全球視野和戰略的公司，都不可能忽視這一市場的存在。可以說在21世紀，只有那些牢牢掌握中國市場的公司才能稱之為成功的公司，中國市場的得失甚至決定了某些公司的生死存亡。

IT市場在中國是一個全新的市場，但在全球信息化、網絡化發展趨勢的帶動下，其發展也異常迅速，短短數年就成為全球需求最旺盛的市場之一。在這樣的背景下，戴爾公司在1998年進入中國市場，但其發展也可謂一波三折，并不是一帆風順。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

(一)戴爾(中國)的現狀

由于在中國遇上了發展上的瓶頸，戴爾(中國)出現了很多在美國沒有出現過的問題：

1、直銷模式難以全面施展

由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經營模式不能在中國全面施展。

而且由于經濟發展上的地域性差異，網絡普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農村地區經濟狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

2、競爭對手的快速模仿

像惠普、聯想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網絡幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關系也讓它們和分銷商緊密的結合成了一個利益共同體。

在戴爾的直銷經營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。

這些戴爾的競爭對手有足夠的實力和能力去開展自己的直銷經營，在吸收消化戴爾直銷模式的優缺點之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現的其他直銷模式的挑戰，其在中國的發展前景不容樂觀。

3、客戶滿意度的下降

由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百的實現。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務的外包，使戴爾無法對售后服務的質量進行完全的掌控，日益低下的售后服務水平使客戶多生怨言。

這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業務外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業務質量水平的監控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權衡利弊，找出恰當的解決辦法。

4、人員不穩定，流動性大

戴爾有一套以執行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎的機制正面臨越來越多的質疑。

戴爾是一個非常激進的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業績來說話，高高在上的業績考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩定的隱患。

在過去的10年，戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項指標，對員工的綜合發展相當不利。苛刻的業績考量沒有體現出公司對員工的人性化管理和關懷，在越來越高的業績目標面前，沒有人會永遠堅持下去。

(二)戴爾的發展模式暴露出的問題

1、直銷模式本身固有的缺陷

直銷模式的優勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節約下來的成本實質上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導的情況下，這一舉動無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區域及農村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的;其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設施。而國內這些基礎設施建設尚不完備，由此所造成的比如發貨延時、物流運輸時間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節約，使得直銷的成本優勢不夠明顯。

2、銷售模式轉型所帶來的成本壓力

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經營而帶來的成本優勢，但由于中國市場各方面基礎設施的不健全等原因，使得直銷經營的優勢沒有得到充分的體現。在采取傳統的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優勢。

3、市場趨于飽和及競爭的加劇

隨著IT產品價格的大幅下降，IT產品尤其是個人計算機市場逐漸趨于飽和，整個行業進入微利時代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要，而在國內主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言，前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿代理戴爾的產品，這在一定程度上使得戴爾的產品很難進入市場。

4、急劇的擴張所帶來的內部管理的漏洞

快速的擴張必然使得公司的內部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴張的步伐。如戴爾的服務經常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業績不會立刻產生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業績。

5、研發投入不足，逐漸失去技術領先優勢

戴爾在研發方面的投入較低，并且研發的主要目標是降低成本。戴爾研發投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%～6%的平均水平。2006 年，戴爾研發投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質上更像一個銷售型的公司，通過創新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產品新技術的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

三、戴爾(中國)的發展戰略

面對21世紀的全球競爭態勢，像戴爾這樣的跨國企業必須具有全球化的戰略視野和經營理念，必須適時的根據不同的市場環境調整自己的經營模式。任何一套成功的經營模式都不是萬能的，不可能放之四海而皆準，它的成功必定需要特定的市場和人文環境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市場，原有的市場環境也并非一成不變。這就需要戴爾根據不同的市場條件將原有的經營模式作出必要的調整，以適應市場環境的改變。

戴爾(中國)目前所表現出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業務來說具有普遍性和典型性的意義。現針對戴爾(中國)提出些許戰略調整措施，以期能改變戴爾(中國)的現狀，并對戴爾在全球的戰略調整起到一定的借鑒作用。

(一)外部策略

1、進行戰略性公益投資

通過在經濟不發達地區無償投資建設網絡硬件設施、無償進行電子商務基礎知識培訓、為中小企業提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環境，培育與地方政府和特定機構的親密關系，為戴爾將來的發展奠定基礎。

中國的互聯網基礎設施建設越是完善，電子商務越是普及，戴爾的直銷經營系統就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協助中小企業和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業和青年人在將來都有可能成為戴爾的實際用戶。公益性投資與其說是在幫助當地政府和企業，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰略眼光更長遠，所獲收益也會更大。

2、協助建設信用體系

經濟活動中信用體系的缺乏，為中國經濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統。

美國是全世界信用體系最為健全、發達的國家之一，其信用系統的建設和運營都有十分豐富的經驗可借鑒。目前中國的信用系統正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業務在中國的順利開展。

戴爾完全可以協助中國政府建立信用系統的基本框架和運行機制，必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運行的主動權。這種特殊的地位將對戴爾今后業務的運行提供極大的便利。

3、擴大在線支付的渠道

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現金流壓力，并提高經營成本。

中國的信用卡使用沒有發達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業銀行的合作，協助其信用卡系統的進一步發展;另一方面，要運用其他的在線支付系統來作為自己收款渠道的有效補充。

目前在中國，一些電子商務門戶網站也在努力構建自己的在線支付系統，其中一些已經做到了相當的規模，并享有一定的市場知名度。比如淘寶網的支付寶、騰訊網財付通等，都擁有極其龐大和忠實的用戶群體，而且經過這些網站的多年精心運營，其系統已非常穩定、可靠。這些現有的在線支付系統將是戴爾在中國擴展業務必須要考慮的合作伙伴。

4、加強對合作伙伴的管理

為降低成本，戴爾將很多非核心業務進行了外包處理。這樣雖達到了節約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場信譽。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應該花費更多的盡力和資源去協助合作伙伴進行規范化的管理，更新其經營理念，使其隨著戴爾的發展而同步成長。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿足戴爾質量標準的要求;另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內，這樣反而會比全部外包節省更多的成本。(二)內部策略

1、開展雙模式經營

戴爾應該根據中國市場的實際情況，適當調整自己的經營戰略。一方面，繼續在經濟發達地區鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要

兼顧那些電子商務并不發達地區的市場推廣;另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀念和習慣，傳統的分銷體系仍有其繼續存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實力，在中國迅速的建立起自己的分銷體系，以實現對個人IT消費市場的全面覆蓋。

兩條腿走路要勝過單腿跳，何況在中國這樣一個極為特殊，又極具潛力的市場中，任何一塊市場都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著競爭對手的成長，這是戴爾絕對不愿意看到的。雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運作，并在適當的時候進行資源共享和優勢互補，這些都需要假以時日慢慢摸索經驗。但是戴爾絕對有能力去面對這樣一個全新的挑戰。

2、積極使用資本運作手段

在現代的商業模式中，單打獨斗的發展模式被證明是最沒有效率的。只有適當的利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業目的，這樣才能實現企業的快速發展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調整思路，要認識到在適當的時候運用適當的資本運作手段，將使公司的發展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設為例，如果戴爾自己逐個建設，不但費時費力，其經營還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過收購現有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運營經驗，和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業前沿的技術、優秀的人才，有時還能獲得現成的市場份額，只要運用得當無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運用資本運作的手段。

3、加大金融支持力度

由于經濟發展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業來說，他們對高端IT產品也有強烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當的利用金融支持手段，去幫助這些潛在的消費者實現他們的購買需求，是戴爾應該加以著重考慮的。可以運用的手段包括：1)分期付款;2)融資租賃;3)貸款擔保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實現他們消費愿望的同時，也擴大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務的額外收益。

4、提高技術附加值

戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現利潤同步增長的經營模式，努力提高單件產品的利潤率，使產品包含更高的技術附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。

要實現這樣的目標，最關鍵的就是戴爾需要加大研發投入。戴爾以往的研發投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術創新而帶來的競爭優勢，因此只能單純的通過低成本來追求銷售量的增長，以實現其利潤目標。

戴爾需要構建立體的研發體系，在以自主研發為主的同時，輔以聯合研發、委托研發、兼并收購等手段，來降低其研發成本和風險。

持續創新能力，是企業安身立命之所在，也是企業永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經走在創新的前沿，現在需要奮起直追，通過低成本和創新能力來保持其持續的競爭優勢。

Dell直銷中國化

一、戴爾在中國

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立，經過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產品供應商，躋身業內主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產業，戴爾公司能夠取得持續的高速增長，在很大程度上是由于該公司創新性地運用了直接商業模式（Direct Business Model，簡稱直銷模式）。

1994年戴爾進入中國市場，1998 年 9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應外，就是通過直銷模式支持全線產品的低價銷售。按單生產、“零庫存”和摒棄中間環節都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國的直銷試驗絕非順風順水，遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統消費方式，對電話或網上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認同；中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后，金融業的網絡化程度低，制約了物流和電子商務等的發展；戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，在四五六級市場的配送卻是一個難題，而目前電腦產品的中心正向這類市場轉移；戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業客戶，中小企業客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀之初，國內連篇累牘地介紹這種銷售方式的優勢所在，并為其在中國推廣獻計獻策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實質卻遠沒有這樣簡單。

首先，戴爾的企業文化存在著較為嚴重的缺失。戴爾主要通過低價戰略來占領市場，成本控制對公司至關重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導致客戶滿意度下降，與消費者的關系疏遠，對戴爾服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結盟”，但戴爾實際上只注重銷售，售后服務滯后。

在戴爾公司內部，實質上推行“利潤至上”，完全以業績為導向，公司短期行為比較多。業績好就留下，業績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認為戴爾沒有企業文化，只是把人當作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業績的情況更證實了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創新的動力。依靠“直銷”這種現代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復制其在美國大獲成功的商業模式，卻忽略了海外市場的復雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執地堅守 “直銷”，未能及時調整發展策略。

最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復雜和困難。面對復雜多變的中國市場，戴爾統一化的直銷模式受到了較大的限制，其運作效率遠不如在美國。如在美國，戴爾依靠的是低成本和低價格，但在中國，戴爾產品的定價雖低于國外知名品牌，卻高于國內品牌。喪失了價格優勢的戴爾，要想打敗聯想等國內品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復雜性。一些大的商業用戶，先從戴爾以折扣價

格進貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現貨，“灰色渠道”就此產生。戴爾在執行中采取了默許的態度，因為經銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣，標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統的直銷方式，而急需營銷手段的創新，這種論斷沒有錯。但有些人進而提出，戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議：

首先，戴爾需要轉變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業文化。戴爾要真正以客戶的需求為導向，重新打造與客戶及其員工的關系，而不能完全以利益為驅動。企業成功的關鍵在于其企業文化，杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，商業化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次，直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時在中國市場上進行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規則在競爭，以己之短，攻敵之長。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對此所能做的只是努力改進它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應放棄直銷模式，直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻很大，但同時其對戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國市場的特定產物，它在很大程度上彌補了戴爾銷售的不足，所以，應采取謹慎措施，盡可能地使這些渠道正規化，成為戴爾的有力補充。

最后，跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業的全球擴張過程中,大多數企業一般都將其在本國獲得的成功經營模式復制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復制它在美國所采用的一貫的經營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰略就是實現本土化，而其本土化進程的順利與否，實質上也就是該企業能否取得成功的標準。

戴爾直銷失靈

? 戴爾最近的經營狀況不佳，可以說該公司已不僅僅需要解決某個環節的問題，而是它的傳統戰略已經不靈驗，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了問題？原因顯然是多方面的，比如戴爾過于復雜的生產線和價格體系、沒有特點的筆記本產品線；與此同時，美國企業客戶對其產品的需求也在減緩，而這些客戶占據了戴爾銷售的絕大部分。除了以上幾個方面，我想在此提一個理論，即造成戴爾銷售不佳最根本的經濟因素。這一理論可能普遍適用于任何像戴爾一樣采用直銷模式的廠商。

戴爾在歷史上取得的巨大成功應歸功于它的直銷模式。由于取消了中間環節，它曾經在多方面受益，比如無需填補傳統的銷售渠道，因此不會造成大量的庫存積壓。在PC價格急劇下降的情況下，這是一個巨大的優勢。戴爾還可以在拿到客戶訂單以后配置機器，這意味著它能采用相當精益的生產體系。的確，由于戴爾在為各個零件付款之前已經預先拿到客戶的款項，該公司實際上受益于這樣一種負向資本運營—生產本身變成了利潤的來源。另外，戴爾還可以直接而迅速地得到客戶的需求信息，從而可以持續地對產品進行優化。

因此在PC的生產和發行方面，戴爾的直銷模式帶來了巨大的成本優勢。過去這一優勢曾讓戴爾可以用令競爭對手賠錢的超低價格來銷售產品，從而為其帶來了巨大的收益。

但是，PC產業同時有著不可忽略的另一方面：產品支持。在這方面，直銷模式并無優勢。如果你把PC直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務等所有相關的支持費用。你不能指望中間商、零售商或其他發行伙伴分擔這些成本—因為根本沒有任何人可以與你分擔。

換言之，盡管直銷模式在生產方面帶來了成本優勢，但在產品支持方面反而帶來了成本劣勢。

從這一點來看，如果成本主要集中于生產，你就是金子；反之，如果成本的天平向產品支持傾斜，你就有麻煩了。

我認為這就是PC業的現狀。PC價格急劇下降的原因是其零件變得越來越便宜，生產過程的自動化程度也在不斷提高，但與此同時，PC的支持費用并沒有隨之降低。不錯，你可以在產品支持方面利用規模效應，也可以對產品支持的某些環節實施自動化策略，但產品支持所涉及的勞動力成本卻無法降低：客戶遇到問題必須找人咨詢。戴爾最近在客戶支持方面顯得力不從心，因此目前就算它為了保持其在PC業的市場份額而持續地進行產品降價，但它在產品支持上卻不得不加大投資。正如戴爾在上季度的財務報告中所指出的：“我們最近增加雇員人數不僅是要適應公司全球業務的增長，更是要改善我們的客戶體驗。”這是一個很困難的處境，我想我們可以從戴爾最近的財務報告中看出這種困境。

因此，直銷模式應該是存在缺陷的，特別是當這種模式應用于像PC這樣的日用產品時：如果客戶支持費用在產品總成本中只占很小的部分，你在產品支持方面的成本劣勢就不容易被察覺；而一旦產品總價下降，隨著產品生產成本的不斷降低，產品支持的成本問題就顯現出來。這種情況發展下去將導致原先成本優勢的消失。戴爾產品目前的成本優勢雖然還未完全消失，但其前景卻不容樂觀。

戴爾直銷模式中國失靈

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在戴爾看來，直銷是個放之四海而皆準的模式，況且中國的廣闊市場也為戴爾演繹其直銷模式提供了一個巨大的舞臺。但在中國，戴爾卻在不斷地對其模式進行異化——不但進入分銷市場，通過代理商分銷其產品，而且在服務方面更是為消費者所詬病。

最引人關注的是，七年里，戴爾中國區換了六任總裁，來了又走了，盡管戴爾商業模式的本質在中國沒有改變，但其步伐卻越來越零亂。

今年6月，繼一名上海用戶起訴戴爾商業欺詐之后，北京、上海、深圳、重慶、廣西、河北、山東、福建等地的十九名戴爾用戶在戴爾注冊地廈門集體起訴戴爾商業欺詐。全國各地更有約五百名網友具實名反映，自己的戴爾電腦在不知情的情況下被換了芯。而戴爾公司曾就“換芯門”事件進行說明，表示工作疏忽，但強調酷睿T2300處理器和酷睿T2300E處理器的筆記本對消費者來說無本質區別，因此戴爾不會考慮對消費者進行價格補償，但會在相關資料中進行更改。此后，戴爾又表示，消費者可以選擇退貨。但這一遲來的表態并未獲得部分消費者的諒解。

“換芯”的另一重意味是，戴爾在中國凸現了直銷模式的水土不服。一個細節是，引起投訴的戴爾產品，基本上都是消費類產品。而業界普遍的說法是，戴爾直銷更適合商用產品，面

對消費市場，它的直銷難以游刃有余。因為，中國人更習慣于貨比三家，現場購買。

相關評論指出，戴爾近來已連續發生多起類似售后事件，這危及著它的商業信任，而它又無疑是戴爾直銷模式的最大基礎：畢竟，網絡下單訂購時，誰都擔心，錢出手之后，還能不能收回。

戴爾并不是一個技術驅動型的企業，主要依靠營銷手段參與市場競爭，在美國、歐洲、日本等成熟市場，要想找到一個合適的市場機會非常艱難。要在中國這樣“渠道立命”的市場上強行推銷其模式，更是難上加難。

當競爭對手們在大客戶市場上與戴爾展開激烈爭奪的時候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務模式在龐大的中小企業與個人用戶市場上力不從心。

盡管在中小企業用戶(一次性購機不超過五臺的客戶在戴爾被歸為中小企業客戶)和個人用戶市場，戴爾的直接模式在中國遇到了相當尷尬的挑戰，甚至默許了經銷商的同時存在。

一個明顯的表現是戴爾在專門針對渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產品。“這本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷，根本不可能在上面做廣告。”一位十分熟悉渠道狀況的人士分析道。

事實也是如此，在位于上海中心商業地帶的徐家匯太平洋數碼廣場和百腦匯電腦廣場，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷商，除了一些名不見經傳的小分銷商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區最大的筆記本經銷商之一。

針對部分顧客提出的“戴爾沒有分銷”的疑問，和雍公司的銷售人員表示該公司是以大客戶的身份，從戴爾處購得電腦。“我們每個月從戴爾處提2000臺貨，因而能夠以比較低的價格拿貨，賺的就是這個利差。”和雍公司的銷售人員說。

所有銷售戴爾電腦的經銷商都聲稱他們銷售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因為他們“和戴爾簽有協議”，質量沒有問題，而且有售后服務保障。至于售后服務究竟由廠家負責還是由經銷商負責，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來進行保障，因為戴爾公司都是通過筆記本上的條碼來進行售后服務的。”

一貫主張直銷的戴爾也默許了這種做法，一是因為經銷商處具有更多的客戶信息，生意來了自然做；更重要的原因是經銷商與客戶相比，具有更高的議價能力。與針對家庭和普通用戶的機型不同，戴爾的商用機一般不在網上公開報價，而由專門的客戶銷售人員處理訂單和議價事宜。客戶購買數量越多，客戶的議價能力越強，其所能享受的銷售折扣返點越多。由于中國消費者信奉眼見為實，習慣于看完貨物再下單購買，對于尚屬“大件”的電腦自然不會掉以輕心，對直銷概念始終有一種不信任的感覺。這些因素都客觀上為經銷商介入留出了空間。

“消除不必要的環節”是戴爾堅持直銷的一個核心驅動理念，“將直銷進行到底”似乎已經成為戴爾公司的一個不二選擇。但一個同樣不爭的事實是，在中國電腦的重要集散地中關村的電腦賣場里面，戴爾電腦和其它品牌電腦一樣堂而皇之地擺在分銷商的柜臺上向顧客兜售，甚至有業內人士估計，70%的戴爾電腦都是通過系統集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國實際上早已名不副實。

戴爾受重創 直銷模式緣何獨在中國失靈?

作者：李濤出處：DRL2005-10-31 11:05 突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區市場份額下降了整整一個百分點，現在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業務的總裁符標榜“選擇退休”。

這家電腦廠商的直銷策略在中國大陸的鄉村地區沒法流行起來，因為那里的人希望在購買之前先看貨。

今年四月，在戴爾總部所在地奧斯丁舉行的一個招待財經分析師的雞尾酒會上，米高·戴爾(戴爾電腦公司創辦人)還曾洋洋得意地吹噓其中國市場前景。不過這不能怪他，因為戴爾在亞洲的市場份額增長非常迅速，看起來其通過電話和互聯網向客戶直接銷售PC的模 式在亞洲的受歡迎程序不亞于在美國。

“中國對我們的產品和服務的需求是巨大的，”米高·戴爾說。同時他還稱“中國99%的經濟價值來自于大都市區域”，這也是戴爾主力銷售的區域。

突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區市場份額下降了整整一個百分點，現在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業務的總裁符標榜“選擇退休”。

停滯不前的中國內地市場

戴爾挺進亞洲的計劃到底出了什么問題?這家公司暫時是不會評論的——現在是他們11月10日發布第三季度財報前的靜默期。

不過，有大量證據顯示戴爾現在和快速增長的中國市場現況已經脫節了。戴爾仍然將精力集中在中國大陸大城市的大企業及政府類客戶之上，但需求增長卻不是這些地方。在成千上萬的小城市里，戴爾銷售效率難以和其對手匹敵，因為在這些地方，即使是商業客戶也希 望在購買產品之前先看貨。

在這些地方，戴爾的競爭對手聯想、惠普和方正的零售店生意非常紅火。

惠普執行副總裁Ann Livermore說:“你不得不懷疑，這種直銷模式在(中國)內地到底有多大的作用。”惠普在中國和印度的二級市場進行了大量投資招聘員工及銷售人員。

對戴爾來說，在中國遭遇的挫折只是他們最近所發生一連串不如意事情之一。自今年第二季公布的營收沒有達到預期目標以來，七月時一度升至42美元的戴爾股價現在已經跌至不足32美元。密歇根大學最近的一份調查報告顯示戴爾的客戶滿意度也在下降。此外，戴 爾今年五月時因為一份其銷售人員批判中國政府的電郵被公開而弄得尷尬不已。中國政府是戴爾的重要客戶之一。

信用卡使用率不足

當然，一個季度的市場份額下降不代表市場趨勢。戴爾將中國視為具有巨大增長潛力的關鍵市場之一，在這里，他們的雇員人數超過5000人。他們甚至還在中國東南部的海濱城市廈門籌建第二座工廠。從長遠來看，戴爾模式依然可能是亞洲最成功的模式，這點和美 國市場一樣，因為今天的首次PC買家很可能演變成明天的網上購物者。

但在短期來看，戴爾還有問題亟待解決。戴爾之前并沒有追逐消費者，但這個領域的增長速度高于商業領域。如果他們真的開始追逐消費市場的話，戴爾的直銷策略可能再站不住腳了，因為極少中國客戶使用信用卡;即使有，他們也不習慣通過電話或者互聯網購物。

顧問公司Endpoint Technologies Associates Inc.的總裁Roger L.Kay說，“現實是，戴爾必須更多地出現在街上。”

地方英雄

雖然戴爾在美國等其他發達市場居于領導地位，但在亞洲，目前他們還處于落后地位。擁有20.4%市場占有率的市場領導者聯想集團單在中國的零售店就超過4800家，他們的類似專為普通家庭特別設計、預裝教育軟件的嘉悅消費型臺式機等創新性產品幫助聯想 在小城市搶得不少市場份額。這家地方英雄完全經受住了戴爾的沖擊。

盡管如此，戴爾仍然不愿意打破其直銷傳統。之前在美國和中國都曾進行過的零售渠道方面的嘗試很快便結束了。不過，如果戴爾真的希望壟斷亞洲市場，他們可能將不得不走出“溫室”參與競爭——至少在某段時間內如此。

戴爾直銷根基在華存在風化風險

2009-04-17 07:55:41 來源: 人民網(北京)跟貼 0 條 手機看新聞

●網友投訴問題本：后悔沒有聽勸買了戴爾筆記本

●用戶兩次退掉問題本 戴爾暗指其厚著臉皮得寸進尺

●流程繁瑣服務推三阻四 DELL售后服務屢遭投訴 ●買了問題本卻不能報修 網友批評戴爾表揚聯想

●戴爾1537新機假死不斷 客戶關懷部忽悠消費者？

●網友投訴：戴爾Studio 1537電腦頻繁發生故障

●涉嫌提價后再促銷 戴爾被消費者批評為虛假宣傳

零庫存、可定制、方便、快捷，在多數人眼中，戴爾的線上直銷模式創造了一個一個的神奇，并為很多公司所追捧。不幸的是，戴爾直銷賴以生存的基礎正在被“風化”。更讓人感到惋惜的是，這一切的發生并非是不可抗力所致，問題的產生似乎源于品質管理與人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隱藏在細節之中。

首先我們看一下其產品品質。盡管其戴爾在商用領域的成就大家有目共睹，但在消費者級市場，近期發生的Studio1535和1537問題本事件已經讓戴爾背負了不少罵名。不少網友反映，這兩個型號的筆記本電腦存在喇叭爆音、光驅燈開機時莫名其妙地亮、觸摸按鈕容易失靈、插耳機有電流聲、風扇工作不正常等等讓消費者難接受的現象。更有消費者透露他所購的電腦存在假死情況，讓其煩不勝煩。

了解筆記本電腦生產流程的業內人士都知道，一種成熟型號筆記本的問世，要經過大規模、長時間的測試。在這個過程中，測試機所消耗的物料以及測試所用的時間成本都無疑會“吃掉”企業的許多資源。作為世界知名的IT企業，無數的品質管理環節應該能堵住漏洞。然而，讓人難以想象的是，“久經考驗”的Studio1535和1537卻如此“弱不禁風”。

從傳統上來說，中國是人情社會；從現實條件來講，中國的市場經濟進程也還處于一個成長的階段。正因為如此，作為市場經濟得以健康存在的支柱——契約精神還沒有得到足夠尊重。出于趨利避害的原故，中國人有了購買欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在這樣的一個消費環境之下，戴爾的線上直銷模式在華之所以能進行下去，一方面是因為計算機相對而言是標準化的產品，另外，戴爾是來自己市場經濟最為發達的美國，消費者自然而言地相信戴爾能恪守契約，遵守法制，為用戶提供優秀的產品。然而，Studio1535和1537問題本的出現，證明了戴爾在產品質量控制方面，并不值得消費者百分之百地信任。一定程度上來講，產品是企業管理、文化、態度的物質載體。一旦這個載體出現了問題，用戶對企業的信任度將會大降低。而“信任”對通過虛擬渠道進行產品銷售的企業而言，是堪比黃金的盈利砝碼。

另一個消極因素來自戴爾的營銷層面。早有人傳言說，戴爾的電話銷售人員有指東打西的本事，即先通過一些低價的促銷信息來吸引人，用戶一旦有意購買，銷售便開始推薦一些價格更高的產品。對于這樣的傳言，筆者姑且存疑。但筆者一位熟知朋友的親身經驗卻揭開了戴爾營銷中所耍的“小聰明”。在一次促銷宣傳中，戴爾打出了足以讓人心動價格，并稱要免費送消費者一臺價值千元的液晶電腦。直到網上結算賬單信息出來后，消費者

才發現，戴爾所稱的促銷價格沒有含稅，消費者下單購買，還要再補交稅金。此后，該消費者搜索該電腦信息還有更大的發現，在促銷活動開展之前，該型號的電腦比現在的價格便宜一千塊錢，也就是說消費者已為液晶顯示器買了單，戴爾卻稱是免費送給你的，讓消費者感覺撿了個大便宜。

不僅如此，戴爾電腦不能將貨物及時配送給消費者的事件似乎也是越來越多。在一份投訴中，戴爾的客服這樣告訴消費者，既然購買了戴爾電腦，消費者就應該要忍受戴爾延遲發貨的行為。筆者認為，戴爾創建直銷模式的初衷是為了通過快速的周轉來方便用戶，而從人民網收聚的投訴信息來看，到了現在，失信于人的戴爾客服越來越多。明明組織生產還缺少物料，銷售員卻不對消費者講實情。筆者記得有一次，也是延遲發貨問題，人民網IT頻道收到了大量網民的來信，但戴爾方面告訴筆者的解釋是該型號的筆記本賣得太火，公司之前沒有想到。如此的理由是否站得住腳，自有公論。另外，很多投訴者都提到過，電子產品更新換代快，元器件成本下降快，戴爾是不是借延遲發貨來賺取中間的差價？戴爾是世界五百強之一企業，筆者永遠不會相信它會通過這樣的手段來降低成本。但真實的原因又是什么呢？

售后呢？不輕易上門維修，“關懷部”變成“責任推卸部”，這都是消費者經常投訴提到的問題。更有一位消費者反映，因所購筆記本存在問題，他兩次要求戴爾退換產品，結果被戴爾列入“黑名單”。更有客服給他發信，轉彎抹角指責消費者“無恥”、“厚著臉皮得寸進尺”、“得了便宜還賣乖”，弄得這位學生用戶郁悶不已。如消費者所述情況屬實，此位真可奪得“最牛客服”的“尊號”。按理說，戴爾應該有嚴格的內部管理制度，不管是大客戶還是小客戶，那都是戴爾的衣食父母。消費者不指望你把其當上帝供著，但好歹也要平等對待。戴爾公司內部出現了這樣夸張的客服，不知道管理者有無做過深刻的反省。戴爾一直宣傳通過“簡化”技術的復雜程度來帶給用戶價值，但如果由此把售后服務水平也“簡化”掉了，只會引起消費者投訴浪潮更大的反彈。

中國有句話叫“橘生南為橘，橘生北則為枳”。戴爾直銷在中國推進落后于其它地方，除了中國的確存在特殊國情之外，在華的管理者是否反思過以上消費者所反映的問題？要知道，上述所列部分問題的出現并非是偶然。

近來，戴爾公司在華通過零售渠道獲取的份額越來越大，但筆者希望戴爾中國的領導者能從正反兩個方面看待這種結果，畢竟直銷模式才是戴爾運營的核心。在此，筆者希望戴爾能重視消費者的訴求，畢竟，沒有人愿意看到戴爾成為一個平庸的公司。