第一篇：人力資源期末作業

一、不定項選擇題：

1．在公共部門日常管理活動中，起決定作用的資源是（D）。A．資本資源 B．信息資源 C．物質資源 D．人力資源 2．公共部門對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（A）A．初任培訓 B．在崗培訓 C．離崗培訓 D．業余培訓 E.技能培訓 3．在職位分類制度中，人員升遷和薪酬增加的唯一標準是（C）。A．職位 B．官階 C．功績 D．資歷

4．從內容上看，公共部門人力資源培訓需求分析要在以下層面上進行：（ABCD）。A．個人層面 B．工作狀況層面 C．組織層面 D．戰略層面 E．民眾層面 5．招募甄選是人力資源管理的（A）。

A．入口管理 B．出口管理 C．激勵管理 D．保障管理 6．公共部門人員分類管理是建立在（AD）基礎之上的。A．工作分析 B．績效評估 C．薪酬設計 D．職位評價 7．根據辭職原因的不同，可以將辭職分為（ABDE）

A．因公辭職 B．自愿辭職 C．被迫辭職 D．引咎辭職 E．責令辭職 8．筆試最顯著的優點是（BCD）

A．經濟性 B．客觀性

C．保密性 D．公平性 9．下列屬于公共部門內部人員流動類型的是（ADE）。A．崗位輪換 B．辭職 C．辭退 D．升遷 E．降職

10．品位分類是以公共部門工作人員的（AC）為中心的進行分類的。A．職位 B．.崗位 C．官階 D．職責

二、簡答題：

1、什么是工作分析？

2、簡述網絡招聘的優缺點。

3、簡述影響個人職業生涯的主要因素。

4、簡述職位分類管理的優缺點。答：

1、工作分析（job analysis）是指根據組織的目標，設置實現組織目標所需的崗位，對各崗位（職位）特定工作的性質、內容、任務和責任進行分析研究，并作出明確規定和對承擔該類工作的人員所應具備的素質與能力予以分析研究并作出明確規定的系統過程。它是公共部門人力資源管理的基礎工作，是公共部門實行科學管理的重要手段之一。

2、通過互聯網進行招聘是一個新生事物。它是同科學技術的迅猛發展、網絡社會的到來密切聯系在一起的。它的優勢在于信息傳播快、成本低。通過網絡進行招聘可以發布完整的招聘信息，省下很多人的出差費用，節省大量的招聘成本，還會使應聘者很快就能掌握用人單位的職位要求和工作內容及薪酬等自己所關心的信息，從而通過比較來確定自己所要應聘的組織和職位。但這一形式的缺點是組織招聘人員僅從網絡上很難發現應聘者的真實水平和能力，網絡招聘人才層次受限，并非通過網絡招聘就能招到任何人，求職者良莠不齊，增加了招聘者的工作量和工作強度，部分求職者提供虛假信息，增加了人員甄選的難度。所以對人才的招聘與錄用不能僅依靠網絡來測定和綜合評價，而應該把網絡作為一種有效的手段來加以充分利用

3、人的職業生涯，首先是選擇職業道路以及發展得順利與否的問題，進而是能否獲得成功以及成就有多大的問題。影響職業生涯順利與否、成功與否的因素包括以下幾個方面： 1.教育背景 教育是賦予個人才能、塑造個人人格、促進個人發展的一種社會活動，它對人的職業生涯具有巨大的影響表現在它奠定了一個人的基本素質。

2.家庭影響 家庭也是造就人的素質以至影響人的職業生涯的主要因素之一。人從幼年時期就開始受到家庭的深刻影響。長期潛移默化的結果，會使人形成特定的價值觀和行為模式。許多人還會受到家庭中父兄的教誨和各種影響，自覺或不自覺地獲得某些職業的知識和技能。這種價值觀、行為模式、職業知識和職業技能，必然從根本上影響著一個人的職業理想和職業目標，影響其職業選擇的方向、種類，以及選擇中的冒險與妥協程度、對職業崗位的態度乃至工作中的種種行為表現等等。

3.個人的需求與心理動機 人們在就業時出于對不同職業的評價和價值取向，需要從社會眾多的職業中選擇其中之一，就業后也要從若干種個人發展機會中進一步做出職業生涯的調整，從而使自身獲得盡量好的歸宿，取得他人與社會的認可。就一般情況而言，人在年輕時意氣風發，成功的目標和擇業的標準都比較高。人到中年，就越來越現實。因為不論是一般的勞動者，還是事業上有成就的人，在有了相當多的職業實踐和各種閱歷以后，都更容易看清楚社會環境的約束，其成功的目標和擇業、轉換職業的標準等都變得相對實際，較為適合社會與所在組織的情況。

4.機會 機會是一種隨機出現的、具有偶然性的事物。機會既包括社會各種就業崗位對于一個人展示的隨機性的崗位，也包括一個人所在的組織給個人提供的培訓機會、發展條件和向上流動的職業情境。機會雖然具有偶然性，但機會對于個人也并非完全是“可遇而不可求”。素質與機會有著一定的聯系。大千世界中機會本身是客觀存在的，個人的高素質、能動性可能導致尋找到新的發展機會，個人也可能開拓和創造更多機會。

5.社會環境 社會環境，首先是指社會的政治經濟形勢，涉及到人們職業權利方面的管理體制、社會文化與習俗、職業的社會評價等“大環境”。這些環境因素決定著社會職業崗位的數量和結構，決定著其出現的隨機性與波動性，進而決定了人們對不同職業的認定和步入職業生涯、調整職業生涯的決策。從這個角度看，社會環境決定著社會職業結構的變遷，從而也決定了人的職業生涯的變動規律性。此外，社會環境還指個人所在的學校、社區、家族關系、個人交際圈等“小環境”。這些環境因素決定著一個人具體活動的范圍和內容，也在一定程度上影響著人的生涯的具體際遇。

4、職位分類是現代人力資源管理的一種科學方法，它將公共部門機構中的眾多繁雜的職位作了系統的、邏輯的考量和分類，使人力資源管理做到簡化、公平、客觀，從而有著其特有的功能與作用，它的優點具體表現在： 1.職位分類管理的規范化。建立在精細的工作分析和職位評價基礎上的職位分類，明確規定了每個職位的職責任務和工作標準，從而為公務員的錄用、考核、獎懲、職務升遷等提供了客觀標準，有利于人力資源管理的規范化。

2.職位分類管理的科學化。職位分類是將公職人員的工作職位按其性質、難易程度、職責輕重、任職資格等加以分門別類，使職位狀況一目了然，有利于人事管理的科學化。

3.職位分類管理的專業化。職位分類因事設職，每個職位都有其獨特的要求，任職者必須具備一定的專業知識和專業技能方能勝任，因而有利于貫徹專業化原則。同時，這種專業化分工也有利于公職人員的培訓和適才適用。由于每個職位都有詳細的工作規范和與之相適應的知識、技能等方面的要求，因此，人力資源管理部門便可以根據工作的具體要求為每一個公職人員設定相對應的培訓和開發，從而有計劃地提升公職人員的知識水平和工作技能。

4.職位分類管理的高效化。每一個職位都是建立在精細的工作分析和職位評價基礎上的，有一套完整、嚴謹、客觀、準確的法規文件，如職位說明書、職系說明書、職級規范、職等標準等，從而使每個職位的權限、職責、要求等都有明確的說明和規定，這就便于公職人員明確自己的職責，在工作中做到責、權、利的統一，提高工作效率。

5.職位分類管理的合理化。職位分類是按照職位的工作種類的不同、工作的繁簡難易程度的不同、責任輕重的不同及所需人員資格條件不同來區分職級并劃分為不同職等。由于官等與責任、報酬相聯系，同一職等的人，無論其屬于何種職系，都享用同一標準的薪酬待遇，有利于促進公職人員同工同酬，使薪酬制度趨于合理化。

任何事物都有其兩面，不可能十全十美。職位分類有其固有的優點，但同時，我們也必須看到，這一制度本身仍有其無法回避的缺點，主要體現在：

1.職位分類管理的高成本。職位分類是一項龐大、復雜的系統工程，從計劃、組織籌辦、到具體實施、完成工作，這期間需要花費大量的人力，物力、財力和時間。因此，職位分類成本高、操作煩瑣，不易推行，同時靜態的分類難以適應職位結構的不斷變化。

2.職位分類管理的非人本化。職位分類管理是以事為中心的，因事設職、因職擇人，職位分類是根據職位的工作性質、工作的繁簡難易程度、責任的輕重大小以及所需人員資格條件的高低來劃分職位等級，因此職位分類管理過分注重職位本身，而忽視了“人”的因素，從而不利于公職人員個人積極性、主動性和創造性的發揮，影響了人的全面發展。隨著人本思想的在現代人力資源管理中日趨得以重視，這一非人本化的管理方法必然受到沖擊。

3.職位分類管理的弱激勵性。在職位分類管理中，官等、工資隨人的變動而變動，從而使其激勵性減弱。

4.職位分類管理過分強調量化，缺乏彈性。職位分類較適合專業性、機械性、事務性較強、易于規范化的職位，而對于責任大、需要高度發揮個人主動性和積極性的職位，以及職責范圍不易確定的職位來說，則不太適合。

5.職位分類管理不利于“ 通才 ”培養。由于職位分類中職系區分過細，職級設置過死，公職人員的升遷、調動缺乏彈性，非特殊情況一般不進行跨職系調動，導致人員流動不暢，不利于通用性人才的成長。

三、論述題：

你認為在績效評估過程中可能會出現哪些偏差？如何克服？

答：績效評價往往會因為系統的因素、組織的因素以及績效評價工具等方面的缺陷而導致績效評價發生偏差，常見的偏差：

（一）績效評價的內容 1.強調過去，不符合對當前信息管理的偏好； 2.考評中各部門職責分工不清，未履行評估職責； 3.實施了評估，但缺乏相應的強化手段，如對高度負責的評估工作缺乏獎勵； 4.沒有把績效評估當作一項重要的管理職能； 5.民主參與氣氛過于濃烈； 6.無法客觀地考察績效。

（二）評價系統的特征

1.系統的使用者未參加系統的開發過程； 2.未能從工作分析中提取有效的績效指標； 3.對系統的評價過于主觀；

4.對評估人員的作用和任務缺乏標準化的政策； 5.對評估頻率缺乏標準化的政策。

（三）績效評價的因素 1.缺乏對被評估人員的了解； 2.掌握的信息不正確或不全面；

3.由于級別和作用的不同而產生不同的期望； 4.主觀判斷產生的偏差與錯誤； 5.墨守成規和持有偏見； 6.績效評估標準不完善；

7.缺乏明確性和以行為為基礎的評估手段； 8.未向被考評者清楚說明績效準則；

9.系統無法反映工作和組織環境動態的特點； 10.由于系統過時而導致信度下降。

（四）績效評價的結果 1.無法鑒定優良的績效； 2.員工晉升決策失誤；

3.在人員配備過程中出現技術搭配不合理現象； 4.無法識別員工的潛力； 5.未通過培訓改善工作技能；

6.由于主觀性和偏見而產生不滿情緒。

偏差的克服： 避免績效評價中的偏差，可以采取以下措施：

第一，完善績效評價標準，將績效指標界定清晰，以克服由于績效標準、指標體系不科學而帶來的誤差。

第二，合理選擇績效評價的方法和工具，提高績效評價體系的信度和效度。

第三，加強對績效評價者的培訓，使評價者認識評價的目的，學會收集作為評價依據的事實和資料，了解被評價人的崗位和工作情況，熟悉評價的過程，掌握績效評價方法，懂得使用各種評價工具，能正確填寫各種評價表格，從而減少主觀性偏差。

四、案例分析： 【討論題】

1．如果你是張某，你會怎么做？

答：如果我是張某我會從兩方面進行一下思考：(1)社會發展的客觀需要，特別是社會職業的現實要求；當前的現實情況是，勞動力市場嚴峻，競爭激烈，社會對自已所具備的各項技能沒有強烈的需求。（2）當事人自身的實際情況；張某目前對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。在思想上他希望被重視，被培養，但是事與愿違。兩方面占主要地位的是（2），但是仍然要綜合分析，如果我是張某我會選擇繼續在該部門工作，如果想讓自己被尊重，先從細節上讓自己變的重要。同時提高自身各方面的素質，如果在努力過后仍然不滿目前工作，選擇在社會對自己這樣的人員有充分需求的時候，或者自己對自己的能力有自信和把握的時候，選擇去公司工作。如果要避免這樣的窘境再次發生，應該在選擇職業時有充分的思考，對自己的職業路徑有明確的認識。也就是在張某應該在自己內心動力的驅使下，結合社會職業的要求和社會發展利益，依據現實條件和機會所制定的個人化的發展方案，選擇恰當的工作，不斷努力。

2．該組織人事部門的職業生涯管理工作存在哪些方面的缺陷？應當如何改進？

答：職業管理應該是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。而該組織的人事部門卻在系統內搞平均主義和論資排輩，年輕的科員沒有受到重視，沒有給與他們足夠的機會。正確的職業生涯管理應該帶有一定的引導性和功利性。組織應幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。這樣才能幫助員工的不斷成長，進而幫助組織不斷發展。

第二篇：人力資源作業

人力資源作業

名詞解釋題

1、人力資源規劃：是指組織從自身的發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測組織未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

2、人工成本：企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用，其中包括：從業人員勞動報酬、社會保險費、住房公積金、補充保險費、商業保險費、福利費、住房補貼、教育培訓費、勞動保護費、經濟補償金和其他費用。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

4、勞動合同：勞動合同是用人單位和勞動者之間確定勞動關系，明確相互權利和義務的協議。也叫勞動協議、勞動契約或勞動合約。勞動合同是確立勞動關系的法律依據，凡是建立勞動關系都應訂立勞動合同。勞動合同是我國保護勞動者與使用者雙方權利，尤其是勞動者權益的重要舉措。

5、崗位規范：亦稱工作規范、勞動規范、崗位規則或崗位標準它是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

6、角色扮演法：角色扮演法是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學員觀看表演，注意與培訓目標相關的行為。表演結束后，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯系表演時的情感討論表現出的行為。

問答題

1、簡述培訓規劃的主要內容。答：培訓規劃的主要內容

第一層：確定培訓項目，一是明確培訓需求的優先次序，二是明確培訓群體的規模，三是確定培訓群體的培訓目標。

第二層：開發培訓內容，包括培訓什么，培訓過程中要經過哪些環節，做什么練習。

第三層：培訓實施過程設計，包括培訓進度表，選擇教學方式，將培訓環境盡量保持與工作環境一致。

第四層：選擇評估手段，包括如何衡量培訓成敗，如何評估中間效果，如何評估訓者的培訓效果，如何考察在工作中的運營情況。

第五層：籌備培訓資源，這層需要如下內容：需要什么資源人、財、物、時間、空間。

第六層：培訓成本的預算，這需要確定培訓的經費來源、經費的分配與使用、進行培訓成本—收益計算、制定培訓預算計劃、培訓費用的控制及成本降低。

2、說明改進員工績效的具體方法和策略。答：

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距

（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

3、試論述工作崗位分析的內容和作用。答：工作崗位分析的內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析的作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟

4、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。答：員工招聘渠道包括：

內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。各種員工招聘渠道的特點：

內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

5、簡要說明績效管理的考評類型及其特點？

答：績效管理的考評類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 績效管理的考評特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

6、試論述人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

答：人力資源管理制度的原則：① 共同發展 ②適合企業特點 ③學習創新并重 ④符合法律規定 ⑤與集體合同協調一致 ⑥保持動態性

人力資源管理制度的要求：①從企業具體情況出發 ②滿足企業的實際需要 ③符合法律和道德規范 ④注重系統性和配套性 ⑤保持合理性和先進性

人力資源管理制度的步驟：① 提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調整、充實完善 制定具體人力資源管理制度的程序

7、簡述企業定員的原則

答：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

8、簡要說明員工滿意度調查的基本步驟。答：員工滿意度調查的基本步驟： 1)確定調查對象 2)確定滿意度調查指向 3)確定調查方法 4)確定調查組織 5)調查結果分析

9、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施。答：績效面談的種類，按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。

提高績效面談質量的措施：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

第三篇：人力資源作業

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運用

人力資源管理”視員工為組織的資產，它強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然，將重點放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結構也不盡相同。許多經濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀40年代根據人的基本需要按其產生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

人類的需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力。因此企業組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，企業必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發展。其基本論點為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調了需要對激勵的重要關系。

激勵是一種動態，切除在一步一步的連續的發展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當低層次需要得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業對他們的精神激勵應放在員工內在價值上，建立以目標發展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現自身價值，并不斷地為企業創造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業的效益也會隨之增長。

第四篇：人力資源作業

人力資源管理與企業核心競爭力

摘 要:當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力，隨著社會的發展和科技的進步，越來越多的管理者已經深刻地認識到人已經成為決定一個企業或項目成敗的關鍵因素，本文著重介紹了以人為本的人力資源管理對構建企業核心競爭力的重要作用，并闡述了人力資源管理的重要性。

關鍵詞：核心競爭力人力資源管理以人為本

正文：一個企業要保持一定的市場份額、保持在同行業中的領先地位，其能夠持續發展最關鍵因素是什么？有人認為是雄厚的資金、高新技術，也有人認為是生產規模、品牌質量，實際上都不是，因為這些優勢都不是永續的。今天的高新技術可能到明天就成為落后技術；而生產規模、產品質量、先進設備等這些因素都不能保證永遠強于對手。只有人力資源才是企業最為寶貴的財富，在某種意義上，它是企業得以持續發展和騰飛的關鍵。人才才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，才是一個企業的根基。

一、人力資源管理的重要性

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。我們的人力資源素質與我國的這個大國所處的地位還是很不相符。我們應該明白, 國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的主力.人是企業擁有的重要資源，也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

企業的可持續發展，重點在于人的全面發展。企業員工素質的提高是一個由量的積累到質的飛躍的發展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認為加強企業人力資源管理，提高員工素質，應做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本，加強企業文化建設。企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。一在企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

2、通過培訓提高管理者的素質，做好人力資源管理工作。管理者的素質直接影響企業人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。

二、人力資源對企業核心競爭力的關系

(一)企業核心競爭力的強弱決定于企業人力資源的狀況。人力資源的特性決定了人力資源是企業核心能力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業核心能力，具有產生競爭優勢的可能性，最終到底能不能形成企業的核心能力，能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。為什么？因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發的話，人力資源得不到很好的使用與開發，人力資源將無法帶來任何競爭優勢。

(二)企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程企業核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一，開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能階段；第二，企業核心競爭力各構成要素整合階段；第三，核心產品市場的開發階段。在企業核心競爭力的整個培育過程中，哪個企業能夠獲得最關鍵的技術、耗費的時間最短、核心產品市場份額最大，哪個企業的核心競爭力就最強。而在這個過程中關鍵的是要有足夠量的高素質人才。

(三)企業核心競爭力的提升是企業人力資源開發的根本目的不斷提升企業核心競爭力既是企業自身發展的迫切愿望，又是市場經濟條件下企業生存與發展的客觀要求。

三、企業打造核心競爭力的人力資源途徑

（一）、針對高層領導：

小型企業靠老板，中型企業靠行業，大企業靠文化。領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

（二）、針對中層管理 對原有人員：優勝劣汰

（三）對新進人員：制定目標，分配資源，創造條件，信任

（四）基層管理 ：重點培訓，改變觀念，培養技能，優勝劣汰。人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就企業。21 世紀業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企 業應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

具體做法：

1、培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

2、激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

3、吸引人才：打造組織人才競爭力 人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。企業之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。

4、樹立“以人為本”的現代人力資源管理思想。

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力，充分挖掘現有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。

5、建立人力資本的激勵機制

按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

6、全面實施人才開發戰略 企業應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。我們強調人的因素，但并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業制定適當的人力資源戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

四、結論 綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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7、現代企業管理》楊湘洪 主編 東南大學出版社，2003.12

8、《高容:基于人力資源的企業競爭優勢的構建[J].湘潭大學社會科學學報，2003,(3)

第五篇：人力資源作業

請根據所學知識，試分析某企業的人力資源管理中存在的問題，以及如何應對。答：伴隨著我國經濟市場化進程的不斷加深，民營經濟已日益成為國民經濟的重要組成部分。但不容忽視的是，多數民營企業特別是中小型民營企業呈現出規模小、生命力弱、發展得快倒閉得也快、實現可持續發展者少等現象。究其原因，其頭號問題即家族式的企業管理模式成為制約企業發展的“瓶頸“。用人力資源理論的觀點來解釋，就是：在企業具備一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團化發展過程中，家族式管理模式越來越暴露出它的局限和不足。正是主要從以下兩個方面探討此問題：中小型民營企業人力資源管理中存在的主要問題

1.1 缺乏科學的人力資源戰略

隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。雖然以人為本的理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。

1.2 用人機制有待進一步健全和規范

中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

1.3 人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

1.4 漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

1.5 缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。

上述問題，普遍存在于民營企業和民間社會組織中，導致其人力資源管理與開發處于較低的層次，造成企業或組織職工穩定性差，人才流失嚴重，影響到企業的正常運營。對策思考

民營企業人力資源管理與開發中出現的問題，有宏觀社會環境的制約因素，更多地源自民營企業的先天不足和內部運行機制，關鍵是民營企業所有者和經營者的意識問題。因此，應從以下幾個方面著手進行改善。

2.1 提高民營企業家的素質

是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與民營企業家的素質密切聯系在一起。要切實提高民營企業家的素質，應從三個方面著手：首先，民營企業家要確實下決心提高自己的素質。只有民營企業家發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質。其次，針對民營企業家的需求設計課程。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。第三，民營企業家要走出思想的誤區。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，民營企業家可根據企業發展的具體情況一方面提高自己的素質，以適應企業發展的需要；一方面通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。

2.2 完善組織結構，完善薪酬管理和績效考核

根據企業發展的需要，適時完善組織結構。在調整和完善組織結構時，要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢，要既有利于合作，又便于劃分職責，還要注意每個部門、每個崗位的權限和職責明晰清楚，避免模糊，同時要注意每個崗位所需人員的素質與能力結構。在組織結構完善的基礎上，適應人們多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求，合理調配崗位，做到人盡其才，才盡其用，最大程度地發揮職工的積極性；二是要把企業的發展和職工的職業生涯規劃有機地結合好，讓職工了解自己的發展與企業的發展是共同的。三是根據員工的職業追求和愛好多方面設計激勵途徑，實現薪酬和激勵的多樣化，讓不同追求和愛好的人各有所得，得到最大程度的心理滿足；四是適時對員工的職業生涯規劃進行調整，在調整時企業主動地、超前地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據企業發展的需求，明確自己努力的方向，做到敬業、愛業、樂業，減少優秀人員的流失。

2.3 引入和貫徹落實績效考核體系時要注意的問題

一是隨時根據企業運營和發展的實踐檢查和反饋已經設定的組織結構和崗位設計是否最恰當，最有利于企業的發展和獲取最高效益；二是要注意進行績效反饋。績效考核的目的在于改進工作，在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣，有那些不足和需要改進的地方。績效反饋就是實現這一目的的重要過程。三是要有相應的激勵措施，以發揮績效考核對員工的引導作用。在考慮這一方面時，要注意在薪酬之外，還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式，以最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，提升企業的業績。

2.4 完善職工培訓和效果評估制度

要根據企業的具體情況選擇培訓方式。一是采取請進來的方式，即根據企業發展和職工自身未來發展的需要，有針對性地設計課程，聘請相關的機構和人員來進行培訓。二是出去參加培訓班，即根據企業發展和職工自身的需要，由單位組織或由職工自己報名參加某些學校或培訓機構舉辦的培訓班。民營企業可結合自己的情況，將兩種方式有機地結合在一起選用，以達到目的。要建立培訓效果評估制度。對培訓的反應、學習效果、行為、結果進行評估，要注意將

培訓與績效考核、薪酬體系的完善有機地結合起來，與員工的加薪、晉升、淘汰等切身利益相結合。