第一篇：人力資源案例作業(yè)

案例1：“聯(lián)邦快遞公司”的繼承規(guī)劃

在1993年6月3日的一篇載于《孟菲斯商業(yè)訴求》上的文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯(lián)邦快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行官的突然辭職。托馬斯R.奧列弗（Thomas R.Oliver），“聯(lián)邦快遞”負責全球顧客動作的副總裁，辭職的生效日期為1993年6月21日，接受一個名為“語音溝通系統(tǒng)公司”（Voice Com Systems Inc.）的總裁和首席執(zhí)行官的職位。

卡羅爾A.普萊斯利（Carole A.Presley），一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁，宣布她的辭職的生效日期是1993年9月1日。她計劃是移居佛羅里達，寫作并開創(chuàng)一家咨詢公司。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命威廉·拉祖克（William Razzouk）接替奧列弗。拉克是負責銷售和顧客服務的前資深副總裁。沒有人代替普萊斯利夫人，也沒有人填補由拉祖克先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在這樣一個時期：該公司報告國際性損和公司贏利下降。人們說奧列弗已經(jīng)改善了國際性的動作，盡管它們不贏利。

在這些辭職之后，“聯(lián)邦快遞公司”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀公司則把評定從“買進”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行官辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期4以每股45.50美元收市，每股下降了4.37 美元。那一天在“紐約股票交易所”有764100股交易，其平均日交易量為165000股，股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進股數(shù)而導致了某種訂單失衡。“李曼兄弟公司”（Lehman Brothers）的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)摩根·斯坦利公司的別一位分析員說法，流動不是一個好征兆。

問題：

（1）你認為這些人為什么辭職？

（2）大致描繪該組織為避免未來發(fā)生這種性質(zhì)的問題能夠采用的某個計劃。

（3）這些辭職將會怎樣地影響為該公司的短期和長期未來而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃？

案例2： 小王的煩惱

小王大學畢業(yè)后，在一家房地產(chǎn)公司找到了一份銷售員的工作。公司實行傭金制，每個推銷員的底薪很少。最初小王有點擔心，他想自己缺乏工作經(jīng)驗，對房地產(chǎn)這一行業(yè)也不熟悉，他的傭金肯定要比別人少一大截，說不定連基本的生活都成問題。但是想到并不寬裕的家庭和年邁的雙親，小王決定無論如何也要抓住這個機會拼搏一下。所幸銷售部經(jīng)理給了小王很大的幫助，他鼓勵小王要對自己有信心，并且根據(jù)公司的規(guī)定，為小王安排了一系列的培訓。在對這個職業(yè)有了初步的了解以后，小王正式開始了房地產(chǎn)推銷員的工作。

最初的兩年，由于房地產(chǎn)業(yè)本身處于低迷狀態(tài)，所以，盡管小王盡心盡職，每天早出晚歸，他的銷售業(yè)績一直平平。后來，隨著國家住房制度的改革，房地產(chǎn)業(yè)也開始不斷升溫故知新，小王抓住了這個機會，加上經(jīng)過二年的鍛煉，他已積累不少推銷技巧和經(jīng)驗，所以他的銷售業(yè)績逐月上升。很快成了公司數(shù)一數(shù)二的銷售明星。可觀的傭金收入使小王有能力在市區(qū)繁華地段為父母購買了一套價格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式購買了一輛轎車。

對小王而言，推銷員的工作對他實在是合適不過了，有豐厚的收入，同事的贊賞，領導的認可，他覺得已經(jīng)非常滿足了。恰在此時，銷售部的經(jīng)理被提拔為公司負責銷售工作的副總經(jīng)理，臨調(diào)任前，他向公司人事部門極力推薦小王接替他的職位，他覺得小王有潛力，況且他自身的銷售業(yè)績這么好，他一定能當好這個銷售部經(jīng)理。

小王是抱著試試看的心情接受這個任命的，他覺得不能辜負了經(jīng)理對他的一片厚望。半年之后，在公司例行的績效評估中，與當初的預期相反，公司發(fā)現(xiàn)小王在銷售部經(jīng)理這個職位干得并不出色。整個銷售部的指標沒有完成，他的下屬覺得小王很少主動與他們溝通，作為有豐富經(jīng)驗的推銷員，他也不大愿意指點新來的缺少經(jīng)驗的下屬。而小王自己也并不滿意這個職位，他后悔當初接受了這一任命，現(xiàn)在想來還是當個推銷員輕松自在，也很容易干也成績，只要自己努力工作就可以了。最讓小王覺得不滿意的是，以往當推銷員做成一筆就可獲得傭金，而作為銷售部經(jīng)理，獎金的多少到年底才能定下來，每月固定的工資收入用來支付分期付款的賬單以后，就所剩無幾了。思前想后，小王越來越煩惱，他真的不想干這個經(jīng)理職位了。

問題：

請你運用不同的激勵理論來闡述，該如何調(diào)動小王的工作積極性？

案例3：今天的減薪是為了明天的加薪

1929年，由于爆發(fā)了世界性大危機，經(jīng)濟急劇滑坡，大量企業(yè)紛紛倒閉。為了能免遭破產(chǎn)倒閉的厄運，有不少公司都采用減薪的方法降低生產(chǎn)成本，以期渡過難關(guān)。但為了不使工人舉行罷工，減薪的幅度都向同行業(yè)中居于領導的企業(yè)水平看齊，這已成為一個慣例。尤其在經(jīng)濟下滑關(guān)頭，員工情緒又極不穩(wěn)定，大家族也不敢標新立異。

而此時，有一個公司卻獨行其事，采取大幅度低于同行參照水平的標準降低工資，他就是美國國際鋼鐵公司。做出這一決定的是公司老板威耶。在員工情緒低落時，這一措施無異中火上澆油，很多人都替他捏一把汗。尤其是負總管理的馬利文，聽到這一消息，更是惶恐不已，馬上去見威耶，提出抗議式的警告：“你這樣做，會發(fā)生更嚴重的騷動！”而威耶卻嚴肅地說：“很多老板都巴不得停工，以減少開支，因為現(xiàn)在的生產(chǎn)己毫無意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在一起，堅持到最后一分鐘，渡過這一關(guān)，這一經(jīng)濟上的黑暗時期，還要繼續(xù)堅持一段時間，自己應該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久。假如在這段時間內(nèi)，支出超過了公司的負擔能力，到最后的結(jié)局是很明顯的。處在這樣一個非常時期，最重要的一點是量力而行。因為問題的關(guān)鍵不是在減低多少薪資，而是看看誰能支持最久。假如我們跟別的公司采取同一標準，也許支持不了多久，就會倒下去，當然，我會使工人們了解這番道理。”

當面與工人討論這一問題，有極大的風險，一旦群情激憤難平，那種場面就不可收拾了，何況減薪是關(guān)系員工切身利益的問題，甚至對他仍整個家庭、生活都可能發(fā)生很大影響。當老板的最害怕處理這類的事情，因為加薪的消息人人喜歡聽的，減薪的消息則往往誰聽了也不開心，何況他比其他同業(yè)減的幅度都大，工人們就會更不能忍受了。眾怒難犯，古今中外，概莫能外。

公司里高級人員對他親自向員工說明減薪?jīng)Q定，都捏著一把汗，老板怎能跟員工面對面的解決這類問題，鬧僵了連緩沖的余地都沒有，但威耶認為：“丑媳婦難免要見公婆”，最好是早一天向工人說明，以消除他們由猜疑所引起的不滿。所以他堅信工人們不會讓他下不了臺的。另外，威耶對自己的超人說服力很有把握，這一才能曾幾次幫助他渡過難關(guān)，往往別人認為難以處理的事情，他卻很快把他擺平。

那天的會場設在總公司的一棟因停工而騰出來得廠房里，工人紛紛攘攘地，秩序顯得很亂。

威耶走進來，走到臨時用辦公桌湊成的講臺后面，向下面掃望了足足有5分鐘。他心里明白，第一句話應該向工人說什么，告訴他們這個壞決定，直截了當?shù)馗嬖V他們，不要任何解釋和開場白，因為對壞消息作解釋講的越多越顯得老板是虛偽的，而他要的是同人們的真情實感，他單刀直入地向人們說：“我今天為各位帶來一個很不好的消息，我要減少各位的薪資，而且比別人減的多。”

威耶以強有力的語氣接下去說：“你們心中一定充滿了氣憤與懷疑，為什么?為什么我們要減薪?為什么我們要比別人減得多。”

“我坦白的告訴各位，這不是我的過失，也不是各位的過失，這是整個局勢演變出來的結(jié)果，不是人力所能抗衡的。各位了解這一點，我們下面的解釋才有意義。”

“下面我來說為什么我薪資比別人減得多。原因有兩個：一是為各位工作著想：二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人的標準減薪，也許不到一年，我們公司要停工倒閉，到那時各位再找工作不易，生活就會馬上成問題。

“依我現(xiàn)在定的減薪標準，我敢向大家保證，我仍一定可以平安度過這一段不幸的時期。大家的生活也許會苦一點，但可以安心工作。

“也許你們會問，那些減薪少的公司難道會垮嗎?我不愿意作預測，請各位將來看事實證明。我相信，你們也應該相信，我的分析統(tǒng)計沒有失誤過。”

“各位不要圖眼前的一點小利，要向遠處看，并相信我這樣作不是刻薄你們，而是為了我們大家共同的前途。”

威耶用這篇簡單的演講向人們傾吐了他的心聲。講演內(nèi)容打動了人們，他用聲音、表情強化了這些話的內(nèi)容。

威耶沒有作欺人之談，一年之后，有三家工廠因經(jīng)濟拮據(jù)而支持不下去了，失業(yè)工人生活無著，而滋事生非，引起社會很大的不安。

威耶的國際鋼鐵公司能立足，就是威耶對經(jīng)濟控制的好。同時，還因為他的元氣沒有傷。在不景氣的時代過去之后，威耶領導下的公司，比任何人都恢復的快。

1933年，威耶又率先宣布增加員工的工資。管理人員希望他向工人當面宣布，但威耶拒絕了，他的回答很簡單：“工人多拿了錢，自然知道是我給他們加的，難道會懷疑別人嗎?”

試回答以下問題：

（1）美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么?

（2）我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

第二篇：人力資源第三次作業(yè)1.2案例答案（推薦）

人力資源第三次作業(yè)1 問題：

1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處? 李院長沒有了解這個副院長的具體工作職能，和副院長的工作性質(zhì)對個人的素質(zhì)及能力要求，較片面的認為業(yè)務能力強管理能力就強。

（1）缺少明確的副院長工作職責（2）未進行公開招聘（3）人才選拔僅憑主觀意愿。

2．職工甲為什么不能勝任副院長職務?職工乙為什么能與院長配合得較好? 職工甲性格內(nèi)向，沒有成為院長與醫(yī)院內(nèi)部員工及情況的中間溝通橋梁作用，院長是業(yè)務能手，主要是醫(yī)院內(nèi)部具體事務，職工乙要啟動協(xié)調(diào)和中間作用。

（1）職工加在技能上與院長雷同，缺少不同點，不能優(yōu)勢互補。（2）副院長作為重要崗位，對個人情商及領導能力要求較高，性格內(nèi)向必然無法起到領導作用。

（3）職工甲在任期間管理方法存在較嚴重問題。（4）職工甲未能及時進行角色轉(zhuǎn)換。（5）職工乙人及溝通能力較強。

（6）職工乙經(jīng)過公開競聘上崗，對其本人有一定的激勵作用，要求其完成本崗位所要求的職責。

（7）更高級的崗位更考驗個人魅力及領導能力，乙能突出個人優(yōu)勢且提高工作技能，對院長工作幫助較大。

3．這個案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。

人才選拔是考察管理者綜合能力的重要體現(xiàn)方式，古人云：千里馬常有，而伯樂不常有。管理者應首選對選拔崗位有著深刻的認知，明確的目的，準確深刻分析當前工作的問題，通過人才的選拔能夠有效解決該問題。其次，人才選拔必須本著公平公開公正的角度，即起到積極良性的競爭氛圍，同時對聘任著是一種權(quán)威的認可，更是對全體員工的尊重和重視。人才的使用應知人善用，業(yè)務能力強的人不一定管理能力強，管理者應注意發(fā)現(xiàn)員工的另一面潛在能力，同時在工作中對員工進行培養(yǎng)及不同工作的挑戰(zhàn)或鍛煉，逐步使員工具備更多的技能，做好人才儲備。

人力資源第三次作業(yè)2 1．根據(jù)本案例，您認為應采用什么方法培訓 A公司的新員工?為什么? 答：采用模擬訓練法與管理者訓練法想結(jié)合的方式。縱觀以上所說，以上兩個方案都有一些缺點：老裴的方案對于企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)有所不適用，主要是靠傳、幫、帶！只能解決目前的問題，對于企業(yè)人才的成長及創(chuàng)新有一點的限制作用。

2．現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在培訓工作中都會產(chǎn)生類似A公司中老裴和小唐之間的分歧，如何避免這種分歧? 答：要把老裴和小唐的培訓方法相結(jié)合，既注重理論的知道也要注重實踐的重要性等問題。在培訓時要偏重于培訓新員工對企業(yè)文化的了解和認知程度。例如：企業(yè)文化；企業(yè)的成立、發(fā)展、壯大、前景以及理念或口號；企業(yè)業(yè)務范圍，各個部門的分工與合作介紹；入職規(guī)劃或企業(yè)規(guī)劃，以及對公司的建議；員工培訓分為初級、中級、高級員工培訓或定向培訓，一般主要是根據(jù)單位業(yè)務或技術(shù)需求提供的培訓，更偏重于為企業(yè)服務。因不知道您的單位具體哪種類型，那么就簡單羅列下： ㈠、技術(shù)性（通信類）

①、PIN新設備學習與靈活操作。

②、愛立信6000系列的安裝與調(diào)試以及故障處理。㈡、業(yè)務類

①、如何組織狼性團隊，拓展新市場業(yè)務。②、如何引導團隊成員突破瓶頸。③、對自己的重新定位

3．您是否認同小唐的新員工培訓思路?試分析小唐的培訓思路。答：我不認同小唐的培訓方法。

小唐的培新方案，針對于培訓而言可以說是比較完善的。但是他沒有考慮到一個重要的問題；把培新放到企業(yè)中去，站在企業(yè)經(jīng)營層面去考慮。按照他所說的培新方案，培訓出來以后新的基層管理人員的素質(zhì)是提升了。可是面臨兩個重要問題；一個是人才流失是最大方面，另一方面就是老裴考慮的效益問題。培訓是有重點的培訓！希望可以做一個方案把二者結(jié)合起來，一方面符合企業(yè)的實際情況，另一方面也有利于目前企業(yè)核心團隊的建設。

第三篇：人力資源作業(yè)

人力資源作業(yè)

名詞解釋題

1、人力資源規(guī)劃：是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

2、人工成本：企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中所發(fā)生的各項直接和間接人工費用，其中包括：從業(yè)人員勞動報酬、社會保險費、住房公積金、補充保險費、商業(yè)保險費、福利費、住房補貼、教育培訓費、勞動保護費、經(jīng)濟補償金和其他費用。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

4、勞動合同：勞動合同是用人單位和勞動者之間確定勞動關(guān)系，明確相互權(quán)利和義務的協(xié)議。也叫勞動協(xié)議、勞動契約或勞動合約。勞動合同是確立勞動關(guān)系的法律依據(jù)，凡是建立勞動關(guān)系都應訂立勞動合同。勞動合同是我國保護勞動者與使用者雙方權(quán)利，尤其是勞動者權(quán)益的重要舉措。

5、崗位規(guī)范：亦稱工作規(guī)范、勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準它是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。

6、角色扮演法：角色扮演法是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學員觀看表演，注意與培訓目標相關(guān)的行為。表演結(jié)束后，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯(lián)系表演時的情感討論表現(xiàn)出的行為。

問答題

1、簡述培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容。答：培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容

第一層：確定培訓項目，一是明確培訓需求的優(yōu)先次序，二是明確培訓群體的規(guī)模，三是確定培訓群體的培訓目標。

第二層：開發(fā)培訓內(nèi)容，包括培訓什么，培訓過程中要經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，做什么練習。

第三層：培訓實施過程設計，包括培訓進度表，選擇教學方式，將培訓環(huán)境盡量保持與工作環(huán)境一致。

第四層：選擇評估手段，包括如何衡量培訓成敗，如何評估中間效果，如何評估訓者的培訓效果，如何考察在工作中的運營情況。

第五層：籌備培訓資源，這層需要如下內(nèi)容：需要什么資源人、財、物、時間、空間。

第六層：培訓成本的預算，這需要確定培訓的經(jīng)費來源、經(jīng)費的分配與使用、進行培訓成本—收益計算、制定培訓預算計劃、培訓費用的控制及成本降低。

2、說明改進員工績效的具體方法和策略。答：

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距

（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產(chǎn)生差距的原因

外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)

內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。

3、試論述工作崗位分析的內(nèi)容和作用。答：工作崗位分析的內(nèi)容：

在企業(yè)企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。工作崗位分析的作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟

4、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。答：員工招聘渠道包括：

內(nèi)部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發(fā)布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網(wǎng)絡招聘；

（五）熟人推薦。各種員工招聘渠道的特點：

內(nèi)部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；

6、容易抑制創(chuàng)新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內(nèi)部員工的積極性。

5、簡要說明績效管理的考評類型及其特點？

答：績效管理的考評類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型 績效管理的考評特點：

品質(zhì)主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

6、試論述人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

答：人力資源管理制度的原則：① 共同發(fā)展 ②適合企業(yè)特點 ③學習創(chuàng)新并重 ④符合法律規(guī)定 ⑤與集體合同協(xié)調(diào)一致 ⑥保持動態(tài)性

人力資源管理制度的要求：①從企業(yè)具體情況出發(fā) ②滿足企業(yè)的實際需要 ③符合法律和道德規(guī)范 ④注重系統(tǒng)性和配套性 ⑤保持合理性和先進性

人力資源管理制度的步驟：① 提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調(diào)整、充實完善 制定具體人力資源管理制度的程序

7、簡述企業(yè)定員的原則

答：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。

1、產(chǎn)品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。

（六）定員標準應適時修訂。

8、簡要說明員工滿意度調(diào)查的基本步驟。答：員工滿意度調(diào)查的基本步驟： 1)確定調(diào)查對象 2)確定滿意度調(diào)查指向 3)確定調(diào)查方法 4)確定調(diào)查組織 5)調(diào)查結(jié)果分析

9、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施。答：績效面談的種類，按具體內(nèi)容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結(jié)面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。

提高績效面談質(zhì)量的措施：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

第四篇：人力資源作業(yè)

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運用

人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)，它強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然，將重點放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內(nèi)容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。

激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質(zhì)需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業(yè)對他們的精神激勵應放在員工內(nèi)在價值上，建立以目標發(fā)展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業(yè)的效益也會隨之增長。

第五篇：人力資源作業(yè)

人力資源管理與企業(yè)核心競爭力

摘 要:當今世界是一個競爭的世界 ,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力，隨著社會的發(fā)展和科技的進步，越來越多的管理者已經(jīng)深刻地認識到人已經(jīng)成為決定一個企業(yè)或項目成敗的關(guān)鍵因素，本文著重介紹了以人為本的人力資源管理對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要作用，并闡述了人力資源管理的重要性。

關(guān)鍵詞：核心競爭力人力資源管理以人為本

正文：一個企業(yè)要保持一定的市場份額、保持在同行業(yè)中的領先地位，其能夠持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵因素是什么？有人認為是雄厚的資金、高新技術(shù)，也有人認為是生產(chǎn)規(guī)模、品牌質(zhì)量，實際上都不是，因為這些優(yōu)勢都不是永續(xù)的。今天的高新技術(shù)可能到明天就成為落后技術(shù)；而生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、先進設備等這些因素都不能保證永遠強于對手。只有人力資源才是企業(yè)最為寶貴的財富，在某種意義上，它是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展和騰飛的關(guān)鍵。人才才是一個企業(yè)是否具有核心競爭力的基礎，才是一個企業(yè)的根基。

一、人力資源管理的重要性

人力資源的管理與開發(fā)，是當前企業(yè)面對的問題。我們的人力資源素質(zhì)與我國的這個大國所處的地位還是很不相符。我們應該明白, 國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。一個國家的經(jīng)濟發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識經(jīng)濟時代，人是創(chuàng)造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經(jīng)濟發(fā)展的主力.人是企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”隨著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關(guān)重要的因素。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，重點在于人的全面發(fā)展。企業(yè)員工素質(zhì)的提高是一個由量的積累到質(zhì)的飛躍的發(fā)展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認為加強企業(yè)人力資源管理，提高員工素質(zhì)，應做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本，加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學理論和管理方式。一在企業(yè)文化建設中應將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，培養(yǎng)員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態(tài)度，達到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。

2、通過培訓提高管理者的素質(zhì)，做好人力資源管理工作。管理者的素質(zhì)直接影響企業(yè)人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業(yè)管理者必須履行的職責，企業(yè)管理者應該具備良好的政治思想素質(zhì)，具有強烈的事業(yè)心和高度的工作責任感，具有創(chuàng)新意識，善于學習，具有敬業(yè)精神，具有調(diào)動員工積極性的能力。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。

二、人力資源對企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

(一)企業(yè)核心競爭力的強弱決定于企業(yè)人力資源的狀況。人力資源的特性決定了人力資源是企業(yè)核心能力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業(yè)核心能力，具有產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的可能性，最終到底能不能形成企業(yè)的核心能力，能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢都是一個未知數(shù)。為什么？因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發(fā)的話，人力資源得不到很好的使用與開發(fā)，人力資源將無法帶來任何競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)核心競爭力的培育過程是企業(yè)人力資源的開發(fā)過程企業(yè)核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一，開發(fā)與獲取構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的專長和技能階段；第二，企業(yè)核心競爭力各構(gòu)成要素整合階段；第三，核心產(chǎn)品市場的開發(fā)階段。在企業(yè)核心競爭力的整個培育過程中，哪個企業(yè)能夠獲得最關(guān)鍵的技術(shù)、耗費的時間最短、核心產(chǎn)品市場份額最大，哪個企業(yè)的核心競爭力就最強。而在這個過程中關(guān)鍵的是要有足夠量的高素質(zhì)人才。

(三)企業(yè)核心競爭力的提升是企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目的不斷提升企業(yè)核心競爭力既是企業(yè)自身發(fā)展的迫切愿望，又是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存與發(fā)展的客觀要求。

三、企業(yè)打造核心競爭力的人力資源途徑

（一）、針對高層領導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

（二）、針對中層管理 對原有人員：優(yōu)勝劣汰

（三）對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

（四）基層管理 ：重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就企業(yè)。21 世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企 業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

具體做法：

1、培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

2、激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

3、吸引人才：打造組織人才競爭力 人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。

4、樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想。

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

5、建立人力資本的激勵機制

按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

6、全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

四、結(jié)論 綜上所述，企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓開發(fā)，提升人力資源的價值；構(gòu)筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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