第一篇：人力資源作業四

中國社會科學院研究生院

香港公開大學

高 級 工 商 管 理 研 修 班

作業號碼

（四）課程名稱人力資源管理

課程編號B834C

姓名馬寶國

學號10852806

時間2012-6-18

中國社會科學院研究生院MBA教育中心

第一部分

1、運用文章及單元內容，比較中國、西方及日本的人力資源管理模式。

由于中、美、日三國的社會文化和社會結構不同，再加上各國獨特的歷史和生態地理環境的影響，形成了各國不同的人力資源管理哲學。下面從五個方面淺析中國、美國及日本的人力資源管理模式。

1、在人力資源來源上不同。中國企業的員工主要采用公開招募的方式進行，更多的重視國家計劃，側重于對員工的全面考核并最終擇優錄取。美國企業具有開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用，他們的人力資源來源主要依賴于外部勞動力市場，對市場的依賴性很強。日本則主要依靠內部培訓，鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，特別重視增強職工的歸屬感和對企業的忠誠度。

2、管理文化的不同。美國的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業人力資源開發與管理主要體現了個人主義文化的影響重視個性發展，強調個性的表現力、主動性、創造性、向權威挑戰、追求多樣性、勇于冒險等。而中國和日本的管理文化中則以群體、社會為本。其中中國管理者通常群眾觀念較強，較多的形成了群體決策、民主集中的決策風格；日本人的概念中群體比個人來得重要，個人的成就和名譽，是所屬群體的光榮。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規范和控制，較少受人情關系的影響。中國企業管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。日本企業管理的基礎是關系,重視富有彈性的制度安排,組織結構上具有含蓄的職務主義,側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制,企業更側重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業目標和要求保持一致。企業內良好穩定的人際關系,情感上的互動,是管理的主要手段。

4、人力資源開發與培訓方式的不同。在美國，企業對職工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高職工崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在中國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。在日本，注重思想方面的陶冶，員工要學習企業的文化和價值觀，在入職初期，會定期輪派到不同的工作崗位，著重員工的通才訓練。

5、績效評估的依據不同。美國企業的績效評估，通常是以個人為考核對象，務求客觀與科學化，評估內容較著重績效表現和工作知識。績效評估是定期進行的，通常是一年進行一次。日本企業方面，考核員工是在日常觀察中進行，比較主觀，且無固定的考核時間。此外，考核內容著重于忠誠、熱情和合作，員工所獲得的獎勵往往是精神上的激勵多于經濟上的報酬。我國注重的是長期業績考核，重視員工的綜合思想、年資、能力和具體的工作表現。

2、你認同豐田的人力資源管理模式（如重視員工智慧，把少數“獎勵”分給多數人）嗎？為什么？

筆者很認同豐田的人力資源管理模式，它的這些管理經驗可以作為中國企業的教程。豐田的人力資源管理模式很西方化，但在管理的基礎上和道德層面上，一直延續著傳統的結構，而且實踐證明這種傳統結構對于人的效率是正向的。

豐田樹立了相互尊重和持續改善的理念和價值觀，當然其他的一些理念和價值觀對豐田文化也很重要，這些理念或價值觀共同構成了豐田文化。豐田的領導者信守并傳播自己的理念。要成為豐田的管理者，必須接受正式的課堂訓練和在職指導來加強對豐田模式價值觀的理解。然后這些管理者會成為其下屬的導師和教練，這樣就保證了豐田文化的傳承和完善，從而為它的人力資源管理提供強有力的思想基礎和文化保障。

豐田重視員工的智慧，它有一個口號“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。豐田的每個員工都會把智慧花在產品價值和客戶價值上，從而形成了一種提高產品品質，降低消費的良好風尚。在豐田，管理人員致力于把每個員工的智慧激發出來，員工也樂意發揮自己的才能去為企業做出貢獻，它的每個員工都有很強的責任心。

豐田的獎勵規則是把少數的“獎勵”分給多數人，這是它注重員工智慧和創造力的必然要求。豐田提倡員工要勇于去“創意提案”讓每個人都有機會因為優秀且可行性的提案而獲得獎勵。它讓每位員工都有參與感，激勵他們把現有的工作做得更好。

豐田的人力資源管理模式是一種跟隨者的模式，在實踐中已經取得了巨大的成就，中國的多數企業目前也屬于跟隨者的狀態，所以豐田的很多成功經驗可以為中國的企業提供借鑒。

第二部分

1、“雇主品牌”與組織績效有著密切的關系。試選擇一間你認為優秀的“雇主品牌”，分析它成為優秀“雇主品牌”的原因及“雇主品牌”對此企業績效的影響。

雇主品牌這一概念產生于20世紀90年代初，并在近幾年隨著人才競爭的加劇而受到日益關注。Ann認為，雇主品牌（Employer Brand）是公司在人力資源市場上的定位，是指在人力資源市場上享有較高乃至很高知名度、美譽度、忠誠度的企業品牌。雇主品牌從人力資源市場競爭中脫穎而出，并得到社會公眾認可。

本文選擇“寶潔”企業進行深入研究，分析它成為優秀“雇主品牌”的原因以及由此對企業績效產生的影響。

原因分析：

1、寶潔的“雇主品牌”建設是從招聘員工開始的，寶潔的員工招聘不僅重視他們的技能，最重要的是找到那些具備合適思維方式的人，它要求自己的員工必須具有一定的韌性和耐心。寶潔的招聘通常歷時三個月或者更久，嚴格的審查程序增進了最終入選者的自我評價和精英感。

2、寶潔提供具有市場競爭力的薪酬，它的一線員工比同行業平均的薪資水平要高出20%甚至更多。除了基本薪酬以外，寶潔還為每個員工提供個性化的福利，包括旅游。進修、交通、子女教育的學費補助等等，它會根據員工的不同情況制定不同的補貼標準。

3、寶潔公司為員工提供更加靈活的培訓選擇，它鼓勵員工主動學習，公司也不遺余力的給予員工資金和渠道支持。為此，針對新員工寶潔采用了導師制——為每一位員工指定一名指導經理專門負責新員工的成長，而且隨著其職位的變遷或者提升，還會更換具體的經理指導人選。

4、在員工的發展方面，寶潔注重從企業內部提拔人才，按部就班的實現員工在職業通道內的晉升；同時，寶潔還鼓勵員工根據自己的意愿在企業內部選擇轉崗和競聘。充分發揮他們工作的積極性。

5、寶潔幫助員工平衡工作和生活，重視提升員工的生活品質。在寶潔，通過推行“better work better life”的活動，采取一系列靈活的措施讓工作變得更輕松。公司里配備了專業的按摩設備，同時，寶潔的工作時間也相當的富有彈性，只要確保每天共組八小時，員工可以在早上七點半到十點半之間任意選擇上班時間，一些員工甚至可以每周自行選擇一天在家辦公。這些措施解決了員工的后顧之憂，提高了員工的工作效率。

對企業績效的影響:

1、提升企業的整體競爭優勢。人力資源是企業產品市場的派生需求，但是企業人力資源的質量、激勵水平和績效承諾等對于企業在產品市場上的競爭優勢具有重要決定作用。雇主品牌是雇主與雇員之間情感關系的體現，決定了雇員在企業中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感，從而影響企業產品和服務的質量，因此，雇主品牌是企業競爭優勢的基石。

2、幫助企業找到符合自己價值觀的人才，降低了錯誤選擇帶來的成本。雇主品牌在人才市場上宣傳了自己的文化和價值觀，并提供了遴選人才的標準，很大程度上保證了企業找到符合自己價值觀的有經驗的人才。

3、提升企業對人才的吸引力。毫無疑問，具有公信度的最佳雇主品牌，將極大提升企業對人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已經成為人才市場上人才應聘的風向標。誠如管理思想家授查爾斯·漢迪所說：“今后，我們將不再‘尋找工作’，而是要‘尋找雇主’。”雇主品牌將會成為人力資源市場上的一面旗幟，吸引優秀人才前來應聘加盟，使企業成為英才濟濟的人才蓄水池。

4、降低企業人力成本開支。雇主品牌建設需要企業投入大量的人力和財力，但是這種投入也能夠在其他方面給企業帶來成本優勢。首先帶來的直接效果就是應聘者數量和質量的提升，大大減少企業為吸引足夠候選人才而產生的宣傳和推廣成本。其次，由于人才隊伍更加穩定，人員離職損失和重置成本就比較低。最后，一個聲名在外的雇主品牌，可以作為求職人才選擇的一個尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向于品牌雇主，薪酬成本的壓力減小。

2、單元九介紹了虛擬人力資源管理，試運用單元的內容及個人意見，討論虛擬人力資源管理的好處及其潛在隱憂。

虛擬人力資源管理是指以合作關系為基礎,充分利用現代信息網絡技術,幫助企業獲取、發展和籌劃智力和勞力資本的一種人力資源管理辦法,它可以滿足企業管理虛擬化發展的要求,將大量的人力資源管理活動實行外部化或員工自主化,企業從而可以將主要精力放在核心人力資源管理方面,提高人力資源管理效率。

好處：

1、降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續增加，這是多是企業進行虛擬管理的重要原因。

2、降低風險的需要。如今，企業面臨的風險加大，處于對外部環境和內部業務發展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業可以將外部風險轉化給其他專門機構，從而降低企業自身風險。

3、提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業不斷尋求自身在特定環節上的優勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業核心競爭力上。

問題：

1、成本問題。企業為了降低人力資源管理成本,才將部分人力資源管理內容外包給專業服務機構,如招聘、薪酬、培訓、考勤、績效考核等。但是,外包并不意味著成本能馬上降低，企業重新整合意味著可能存在一個時間延遲成本,同時,由于專業服務機構提供的服務方案可能會因為未充分考慮企業需求而導致相關損失,從而造成成本高于預期。

2、風險問題。風險問題包括安全風險、勞動風險等。企業將人力資源管理的部分工作外包,有可能產生商業泄密、產權糾紛以及聘用員工的勞動爭議、勞動糾紛等問題。此外,在與專業服務機構合作時,如果兩者之間企業文化理念差別較大,可能導致今后合作過程中的風險。

3、溝通問題，有效溝通是成功實施虛擬人力資源管理的關鍵。在虛擬人力資源管理模式下,成員可能跨地域分布,必須依賴電話、傳真、網絡等現代信息化技術手段。這種溝通可能會因為面對面交流減少等而產生信息反饋不及時、意見觀點不能充分表達等問題。

4、管理問題。虛擬人力資源管理對人、技術、信息等方面的協調功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同時,合作伙伴流動性大,不利于技術積累和技術保密。而合作伙

伴的分散性,不利于資源的全局優化和項目的監督控制,使管理問題更加復雜。參考資料：

1、香港公開大學“人力資源管理”（B841C）授課講義，單元8 第7—17頁

2、香港公開大學“人力資源管理”（B841C）授課講義，單元9第46—48頁

3、香港公開大學“人力資源管理”（B842C）授課講義，案例 第31—35頁

4、文童笛、金珉泰，《淺談中美日本人力資源管理的差異和啟示》

5、陳鋒，《中美企業人力資源管理模式的差異性比較研究》，經濟管理，2005年4月

6、《雇主品牌》，致謝

作業得以完成首先要向我的導師致以深深的謝意，是恩師引領我進入人力資源管理學前沿領域。感謝導師多次在百忙中對我進行指點，這段時間的學習讓我受益匪淺。

第二篇：人力資源作業四第二題

1、天創公司正式業務員實行的是哪種類型的工資制度？試分析其工資制度的優缺點 答：績效工資根據員工近期績效，工資與績效直接掛鉤

有點：激勵效果明顯

缺點：易助長員工短期行為

2、請從人力資源管理的角度結合相關理論談談天創公司業務員薪酬制度如何改進 答：

一、首先要符合薪酬的設計原則符合以下幾點：

（1）薪績一致（2）業績優先（3）分享利益（4）目標管理（5）合乎法律

二、用人單位應該對工資的構成有一個準確的、清晰的把握

人單位要精確把握，一邊在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，加班加點的工資、病事假的工資、休年假的工資以及停工期間的工資等，避免引

二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬。

三、起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠扣罰勞動者的勞動報酬

公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的，如果企業在薪酬問題上未能夠建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

四、實現薪酬與效益掛鉤

五、薪酬支付要透明

六、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬

馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按照先后順序發展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能夠考慮更層次的需求。企業再設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經濟性薪酬；對高層次的員工應該將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。

第三篇：人力資源作業

人力資源作業

名詞解釋題

1、人力資源規劃：是指組織從自身的發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測組織未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

2、人工成本：企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用，其中包括：從業人員勞動報酬、社會保險費、住房公積金、補充保險費、商業保險費、福利費、住房補貼、教育培訓費、勞動保護費、經濟補償金和其他費用。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

4、勞動合同：勞動合同是用人單位和勞動者之間確定勞動關系，明確相互權利和義務的協議。也叫勞動協議、勞動契約或勞動合約。勞動合同是確立勞動關系的法律依據，凡是建立勞動關系都應訂立勞動合同。勞動合同是我國保護勞動者與使用者雙方權利，尤其是勞動者權益的重要舉措。

5、崗位規范：亦稱工作規范、勞動規范、崗位規則或崗位標準它是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

6、角色扮演法：角色扮演法是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學員觀看表演，注意與培訓目標相關的行為。表演結束后，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯系表演時的情感討論表現出的行為。

問答題

1、簡述培訓規劃的主要內容。答：培訓規劃的主要內容

第一層：確定培訓項目，一是明確培訓需求的優先次序，二是明確培訓群體的規模，三是確定培訓群體的培訓目標。

第二層：開發培訓內容，包括培訓什么，培訓過程中要經過哪些環節，做什么練習。

第三層：培訓實施過程設計，包括培訓進度表，選擇教學方式，將培訓環境盡量保持與工作環境一致。

第四層：選擇評估手段，包括如何衡量培訓成敗，如何評估中間效果，如何評估訓者的培訓效果，如何考察在工作中的運營情況。

第五層：籌備培訓資源，這層需要如下內容：需要什么資源人、財、物、時間、空間。

第六層：培訓成本的預算，這需要確定培訓的經費來源、經費的分配與使用、進行培訓成本—收益計算、制定培訓預算計劃、培訓費用的控制及成本降低。

2、說明改進員工績效的具體方法和策略。答：

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距

（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

3、試論述工作崗位分析的內容和作用。答：工作崗位分析的內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析的作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟

4、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。答：員工招聘渠道包括：

內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。各種員工招聘渠道的特點：

內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

5、簡要說明績效管理的考評類型及其特點？

答：績效管理的考評類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 績效管理的考評特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

6、試論述人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

答：人力資源管理制度的原則：① 共同發展 ②適合企業特點 ③學習創新并重 ④符合法律規定 ⑤與集體合同協調一致 ⑥保持動態性

人力資源管理制度的要求：①從企業具體情況出發 ②滿足企業的實際需要 ③符合法律和道德規范 ④注重系統性和配套性 ⑤保持合理性和先進性

人力資源管理制度的步驟：① 提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調整、充實完善 制定具體人力資源管理制度的程序

7、簡述企業定員的原則

答：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

8、簡要說明員工滿意度調查的基本步驟。答：員工滿意度調查的基本步驟： 1)確定調查對象 2)確定滿意度調查指向 3)確定調查方法 4)確定調查組織 5)調查結果分析

9、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施。答：績效面談的種類，按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。

提高績效面談質量的措施：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

第四篇：人力資源作業

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運用

人力資源管理”視員工為組織的資產，它強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然，將重點放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結構也不盡相同。許多經濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀40年代根據人的基本需要按其產生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

人類的需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力。因此企業組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，企業必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發展。其基本論點為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調了需要對激勵的重要關系。

激勵是一種動態，切除在一步一步的連續的發展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當低層次需要得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業對他們的精神激勵應放在員工內在價值上，建立以目標發展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現自身價值，并不斷地為企業創造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業的效益也會隨之增長。

第五篇：人力資源作業

人力資源管理與企業核心競爭力

摘 要:當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力，隨著社會的發展和科技的進步，越來越多的管理者已經深刻地認識到人已經成為決定一個企業或項目成敗的關鍵因素，本文著重介紹了以人為本的人力資源管理對構建企業核心競爭力的重要作用，并闡述了人力資源管理的重要性。

關鍵詞：核心競爭力人力資源管理以人為本

正文：一個企業要保持一定的市場份額、保持在同行業中的領先地位，其能夠持續發展最關鍵因素是什么？有人認為是雄厚的資金、高新技術，也有人認為是生產規模、品牌質量，實際上都不是，因為這些優勢都不是永續的。今天的高新技術可能到明天就成為落后技術；而生產規模、產品質量、先進設備等這些因素都不能保證永遠強于對手。只有人力資源才是企業最為寶貴的財富，在某種意義上，它是企業得以持續發展和騰飛的關鍵。人才才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，才是一個企業的根基。

一、人力資源管理的重要性

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。我們的人力資源素質與我國的這個大國所處的地位還是很不相符。我們應該明白, 國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的主力.人是企業擁有的重要資源，也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

企業的可持續發展，重點在于人的全面發展。企業員工素質的提高是一個由量的積累到質的飛躍的發展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認為加強企業人力資源管理，提高員工素質，應做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本，加強企業文化建設。企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。一在企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

2、通過培訓提高管理者的素質，做好人力資源管理工作。管理者的素質直接影響企業人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。

二、人力資源對企業核心競爭力的關系

(一)企業核心競爭力的強弱決定于企業人力資源的狀況。人力資源的特性決定了人力資源是企業核心能力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業核心能力，具有產生競爭優勢的可能性，最終到底能不能形成企業的核心能力，能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。為什么？因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發的話，人力資源得不到很好的使用與開發，人力資源將無法帶來任何競爭優勢。

(二)企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程企業核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一，開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能階段；第二，企業核心競爭力各構成要素整合階段；第三，核心產品市場的開發階段。在企業核心競爭力的整個培育過程中，哪個企業能夠獲得最關鍵的技術、耗費的時間最短、核心產品市場份額最大，哪個企業的核心競爭力就最強。而在這個過程中關鍵的是要有足夠量的高素質人才。

(三)企業核心競爭力的提升是企業人力資源開發的根本目的不斷提升企業核心競爭力既是企業自身發展的迫切愿望，又是市場經濟條件下企業生存與發展的客觀要求。

三、企業打造核心競爭力的人力資源途徑

（一）、針對高層領導：

小型企業靠老板，中型企業靠行業，大企業靠文化。領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

（二）、針對中層管理 對原有人員：優勝劣汰

（三）對新進人員：制定目標，分配資源，創造條件，信任

（四）基層管理 ：重點培訓，改變觀念，培養技能，優勝劣汰。人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就企業。21 世紀業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企 業應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

具體做法：

1、培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

2、激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

3、吸引人才：打造組織人才競爭力 人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。企業之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。

4、樹立“以人為本”的現代人力資源管理思想。

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力，充分挖掘現有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。

5、建立人力資本的激勵機制

按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

6、全面實施人才開發戰略 企業應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。我們強調人的因素，但并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業制定適當的人力資源戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

四、結論 綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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