第一篇：電大人力資源案例

我對人力資源管理9個經典案例的分析與解答

案例

一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民營高科技企業，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發展為一家集開發、生產、經銷于一體的中型高科技企業，在省內IT業界樹立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司處于高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬于朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。

然而，自2000年公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準。另外，人員流動多傾向于國內的知名外企。

針對企業面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資源部經理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。

問題： 如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題并提出建議呢? 如果我是人力資源經理，我的理解分析以及建議是：

1、引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。

這里說明：在創業初期企業的經營者、管理者和員工同心同德，團結一致，以公司大局為重，經營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務加班。

2、引用原文：1996年至1999年，公司處于高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬于朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。

這里說明：在企業告訴發展的同時，企業在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現在這個階段，企業的經營者已經不能像創業階段那樣，隨時隨地關心員工激勵員工，而時他們正忙于公司發展戰略的制定和企業發展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！

3、引用原文：自2000年公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準。

這里說明：第一從時間的看96年—99年該公司的發展期，2000年以后是公司的穩定期，尤其在是社會市場發生變化，且企業經濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發展，且薪資待遇遠高于本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準，可以知道同行的員工薪資待遇已經超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經不具備激勵性和競爭性，所以公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍。建議：

1、收集同行企業薪資待遇信息，結合企業實際情況，改革薪資體系。

2、薪資體系必須始終堅持“公平、激勵、有競爭性”的原則。

3、開展績效管理，把薪資的中一部分工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。

案例

二、小C的不滿

小C現在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優質工程，在工程建設行業以質量優良、技術實力強大名噪一時，業務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業至今已有五年，所學專業也是工程建設行業急需的熱門專業，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現場監督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。

面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。現在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。

小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。思考題：

1、公司的問題出在哪些方面？ 2、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響？ 我的理解分析以及建議是： 1、公司的問題出在哪些方面？

☆小C的工作成績：引用原文：小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。

☆公司領導對小的工作成績肯定和承諾：引用原文： 面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管。

☆公司最終對小C的工作成績肯定是：引用原文：人事認命通知的名單中并沒有小C的名字。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。公司的問題出在：（1、公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”.（2、公司的管理機制上：是權大還是法大，部門主管同意推薦小C，公司領導也同意了，結果卻事與愿違，作為部門主管是代表公司行使職權，并上報公司領導同意，領導也是代表公司行使職權，公司的職權是統一的，不是誰的權利大就聽誰的，尤其是領導也同意小C擔任部門主管，怎么可以不講誠信呢？

2、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響？

（1、用人機制混亂：真正能干實事的不人用，導致公司人才流失。

（2、管理機制混亂：權大于法，權臨駕與法之上，最高經營管理者將成為真正的救火員，因為他的權利最大，除了他誰都做不了主，做了也是白做嗎！

（3、企業沒有信譽，最終將倒閉：對員工的管理尚沒有誠信可言，對顧客有能好到哪去，因為員工是直接為顧客提供產品或服務的，員工都沒有心思工作了，工作質量有從何說好了。

案例

三、A公司的人事制度改革

A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產，近年在公司有遠見卓識、在積極開拓的領導班子帶領下，取得了同行中的領先地位，尤其是公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內目前從事特種潤滑

油的生產企業也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產管理這一環節入手，改進生產管理流程，進行設備技術改造，降低成本，同時狠抓產品質量，使公司的產品為不少大型工礦企業所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內國際形勢的變化，尤其是中國即將進入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產的產品質量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產品更新速度快，更加滿足國內，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內，而且由于國家的關稅等保護政策，A公司在國內市場占率領先，但近些年，隨著國內經濟的發展，很多新型的成套大型設備的引進，要求潤滑油生產企業不斷開發新品，已滿足實際需求，而且一旦入關，關稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2005年初，公司召開戰略研討會，研究對策。最終確定如下目標：今后公司將加大新產品的研發工作，同時改進生產技術，提高產品的質量，以適應國內、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術含量較高的產品，新產品研發的重要基礎是要有一流的研發人才，今后將進行人力資源制度的改革，實現公司向技術創新型企業的轉變。

為了貫徹公司這一目標，公司從美國的一家著名公司引進了劉晨光負責公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業于國內一所著名大學，劉晨光的學習方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優秀的人才，為中國公司良好的經營業績打下了堅實的基礎。這次A公司多次和劉進行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉型起到應有的作用。

劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發新戰略，首先面臨的就是研發人才的問題，還有就是對于現有的人才的培訓和提高，以及針對國際企業開始在國內設廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標是：第一，招聘一批有實力的研發人才，充實公司現有的研發中心；第二，對現有的技術人員進行培訓提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩定。這三件事分別由人事招聘科、培訓科、薪酬科制定具體方案并組織實施。

應該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點使大家很受啟發和鼓舞。各項工作迅速進行，在劉晨光的直接關心下，人力資源中心又從國內的著名大學引進了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經發布，去外地招聘的人員也已出發，內部的培訓計劃也已下發到各部門。但是事情也并不完全一帆風順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實也算不上是信，就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業局局長的關照，一致推薦某人到A公司來從事研發工作。另一件事是，公司的第一期技術培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓科的人員去詢問原因，都是說近期生產任務重，部門負責人不讓參加，劉晨光親自去調查原因，部門負責人說，現在正值生產高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓，找到主管生產的副總裁，副總裁說如果培訓影響生產，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。

招聘工作繼續進行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細了解了情況，覺得素質不能滿足要求，表示不能錄用。沒想到這下帶來了不少麻煩。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領導請示。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業局突然對公司的產品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協定，地方政府對公司產品實行免檢待遇，據說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。這次會議對于劉晨光打擊很大。

會后，劉晨光和張總進行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經濟時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進行指導和制約：第三，公司人力受外界影響太大。張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現狀的分析，認為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應考慮實際國情，對于此類事情還是應該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構改革的設計方案。

和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應該有哪些可以改進的地方?

1、劉晨光的問題在哪里?

2、A公司的問題在哪里?

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 我的理解分析以及建議是：

1、劉晨光的問題在哪里? 1、1在于對公司現狀不了解，主要表表現以下幾個方面：

第一，招聘一批有實力的研發人才，充實公司現有的研發中心；

現狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業局局長的關照，一致推薦某人到A公司來從事研發工作。

不了解現狀導致的結果：引用原文：最近輕工業局突然對公司的產品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協定，地方政府對公司產品實行免檢待遇，據說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關。第二，對現有的技術人員進行培訓提高；

現狀：引用原文：現在正值生產高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓。

不了解現狀導致的結果：引用原文：公司的第一期技術培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩定。現狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因導致人才流失，不清楚。

不了解現狀導致的結果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。1、2問題在與各級領導的溝通上：

第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負責人必須了解清楚，這是開展工作的基礎，第二在清楚知道公司目前現狀后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協調溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協調溝通，雖然外來的和尚的會念經，但是你會念經有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。綜上所述：以上兩點就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。

2、A公司的問題在哪里?

同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：

第一;作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現狀和特別注意事項向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。

第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業改革中發揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通協調，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務提供一切可能的資源、財力、人力技術等支持。

所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業沒有講解清楚，和在公司內沒有協調溝通好這兩個主要錯誤。

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 3、1再次深入了解企業的現狀，根據現狀初步制定改善措施，并以形成書面形式報總裁批準。3、2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點介紹，并當中宣布他的管理權限和工作職責，對于本次改革，全權授權給劉晨光，協調好各主管領導，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發展的人或事將按公司規章制度嚴格處理。3、3對于人員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關系搞僵了，否則不利于公司的發展。

案例

四、S公司的尷尬

S公司是省內一家大型的外貿集團公司，歷經20余年的創業，由原先的幾張辦公桌發展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。

但是，現在越來越多的業內人都將S公司戲稱為“人才培訓學校”。

五年前，S公司的進出口總額已達到驕人的業績，但是，似乎至此S公司再也未能在業績上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創業者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。

同時，五年來，S公司在省內各大報紙上陸續刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業翻譯，到資深業務人員；從文秘人員，到獨資工廠管理人員；從工程技術人員，到證券從業人員……

S公司的“門檻高”在行內是出了名的。每一位應聘候選人都必須具備：名牌大學本科以上的學歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應用能力，完備的知識結構，……事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當好的個人素質，這也是S公司在行業內“頗具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充實到各個業務崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當初的那股勁頭，開始有了煩惱……

不可否認，五年來S公司經營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業務。在原先沒有涉足的領域，如成套工程項目，國內貿易等，也形成了可觀的規模與影響。同時，在資本運作方面也有較大的進展。

事實上，S公司在其主業(進出口業務)上的狀況是：一直原地踏步，總體業務規模沒有增長，存在“業務流失”與“業務增長”大體相當的情況。一般情況下，這些“增長的業務”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現存的業務骨干人員帶領“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發的成本相當高。

經歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經驗。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發展機會。“新手”們被派遣到國內各個相關的專業展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認識，對相關行業也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關的供應商進行長時間的學習，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標市場。一般，他們在歷經了4至5年后，都已轉變為有經驗，了解市場，了解供應商，了解相關行業，得比較成熟的業務骨干。

這些年輕的骨干們的共同特點是：

1、剛從學校畢業即進入公司工作

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓

3、對自己的職業生涯規劃認識模糊

4、對S公司的公司目標沒有概念

5、對工作十分認真投入

6、年輕人之間經常溝通

現在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業國骨干似乎顯得越來越弱，相當部分的骨干們不滿足于現狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓學校”。人才在公司培養以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業”離開S公司這所“學校”了。

問題：針對這樣的狀況，你認為S公司應該維持現狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施? 我的理解分析以及建議是：

1、S公司當然不能維持現狀，如果維持現狀那就是等于死亡，在企業競爭中，沒有進步就是退步，沒有發展就是倒退，因為市場在發展，同行在進步。

2、我個人認為應該采取的措施：

對這些年輕的骨干們的共同特點的分析： 引用原文：

1、剛從學校畢業即進入公司工作

這里說明:每一個進入S公司前的職員都是沒有社會實踐工作經驗的。

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓

這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。

3、對自己的職業生涯規劃認識模糊

這里說明:企業在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有為每一位員工做好職業生涯規劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發展方向是什么?在培訓的時候沒有做好此規劃，導致員工對自己職業生涯規劃模糊不清，最終導致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發展，不清楚導致員工最終流失，其實這是個激勵過程。

4、對S公司的公司目標沒有概念：

這里說明:企業在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有讓每一位員工清楚公司的發展目標是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發展方向是什么?對公司目標都不清楚，你們他又何來對自己職業生涯規劃清楚呢？

5、對工作十分認真投入

這里說明:光對工作十分認真投入，只是暫時的，為什么呢？因為對于一個剛出學校走入社會而言的學生來說，他們最初的目標是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當然會十分認真的投入工作，對來今后的發展包括對企業的忠誠度是沒有任何幫助的，因為時間長了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發展方向，你們他會還會繼續對工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會跳槽。

6、年輕人之間經常溝通

這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發展，漸漸的就會有了跳槽的意向。

既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質很高，對現在的人才對很認真工作，且確實確實去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在4-5年 那么我認為應該采取的措施有：

1、做一次企業系統的人才流失的現狀調查和分析，找出導致員工流失的根本原因并制定改善措施。

2、崗前培訓自然是必不可少的，但是在崗前培訓里必須重點講解在本公司今后的發展方向以及為員工制定的職業生涯發展規劃，和公司的發展目標，讓員工清楚的了解自己今后的發展方向和公司的發展方向。

3、定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因為最初企業在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應該是發展與激勵方面出了問題，所以必須強化激勵。

案例

五、J設計院的辭職**

J設計院是座落在本市的一個特大型國有企業的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調或內部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學生分配進來，技術人員和管理人員青黃不接。考慮到設計院今后的發展，從1993年起，陸陸續續分配來一批大學生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。

1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經理的父親的協助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。

1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。按照有關政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。此事在員工中產生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設計院這樣的技術部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業生涯。

1999年中，J設計院進行大規模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領導的安置問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

結果是，副院長4人，經營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……

2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當評，94年以前的全部當評。

2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設計院受到甲方抱怨并扣設計費。D先生與其發生了爭執，后來發展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發生過爭吵。

自Z院長上任以來的三年時間里，J設計院的經濟效益沒有增長。2000年經營出現了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規培訓，因經費緊張，取消員工出差參加學術會議，與外界的技術交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關系也是名存實亡，且無人過問。

退休工程師拒絕院里的返聘，技術人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設計資料時與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現象增加；人們開始濫請所有可能的假期。

院領導得到的甲方對交付的設計文件的信息反饋，表明設計質量下降，施工現場服務質量下降，由于幾個關鍵技術人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。

1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。

2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。

2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經營部多年的主任辭職。

2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規劃室一名助工辭職。2000年11月，技術經濟室主任辭職。

在一年半的時間里，辭職人數達到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經商，一人出國留學。

J設計院近期所發生的頻繁離職現象，引起了總公司主管的關注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀律，發現遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹慎批假s。。。

但就目前的情況來看，還沒有好轉的跡象，辭職**依然在繼續。最近，經營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。問題思考：

請從人力資源管理的角度來剖析J設計院員工頻繁辭職的原因，管理層應該采取什么樣的措施來改變目前的狀況? 我的理解分析以及建議是： 引用原文：

1)1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經理的父親的協助下，出任院長。這里說明：權大于法，總公司在設計院用人制度上是“任人唯親”的。

2)Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。

這里說明：同樣說明，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。

3)1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。按照有關政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。

這里說明：權大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。

4)1999年中，J設計院進行大規模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領導的安臵問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

這里說明：權大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。綜上所述：導致設計院員工辭職的最根本原因是“權大于法，任人唯親”的用人制度

我個人認為、總公司必須要有充分的思想準備，面對現在設計院的現狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現狀。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?

1、第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設計院員工，擔任設計院主管領導職務。

2、第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設計院領導，徹底清除設計院，不能清出設計院的，必須撤銷其現有職務。

3、第三馬上出臺設計院體制改革，開展設計院內部大整頓，裁撤多余機構，裁剪冗員，精簡機構，恢復建立完善科學合理的管理體制。

案例

六、業績不佳的小王

小王畢業于北京一所名牌大學，畢業后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環境不適合自己發展，于是決定去南方發展。

通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業務工作。原大客戶部在公司內業績一直不錯，但小王接手后，3個月業績一直下滑，大客戶部的業務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業務員了解到小王所具有的背景業務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業務員無論大事小事都匯報，業務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監視者。隨后的一周內，小王為使工作業績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系? 我的理解分析以及建議是：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 引用原文：通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。

從這一點我認為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應社會的發展而不是讓社會來適應我們的發展，如果下王不會將廈門話可以學嗎？學不會可以安排其他人員負責廈門本地區的客戶嗎？。

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

我認為方法不正確，首先作為吳總發現下王所帶領下的部門業績出現了問題，有權知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監視工作的這一點非常的重要。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系? 我認為，既然當初小王選擇了公司，自己的專業知識背景與公司的要求也相符，我認為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，1、小王必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實想法跟吳總說清楚，2、由吳總出面為小王通報前面一段時間導致工作業績不佳的真實原因，即是幫助小王的工作又是增強管理的信任，案例

七、人力資源管理案例——南方公司

劉俊曾經足一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發展。

南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業績，他們應該得到更多。

年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發現并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”

劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。

請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現狀？ 我的理解分析以及建議是：

我認為該公司年初調整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業他首先是一個團結的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業都改變不來的現實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。

案例

八、校辦企業的困惑

N藥業有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產企業，成立于1 9 9 8年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業的圈子，尤其在人力資源管理方面出現的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業種種獨有的困惑。

困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發生，公司也不會受如此損失。

困惑之二：人員編制問題。校辦企業一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業的發展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N藥業公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業編制和企業編制之分，他們在分房、子女醫療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業公司企業編制員工相比，在醫療、福利等享受學校相關待遇，但在養老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業的出路只有一條：理順關系，創造有利于充分發揮每位員工的潛能的軟環境。

困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N藥業公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據企業當月的效益核發。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體 水平極高，不負“省、市高新技術企業”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從9 8年以來，先后經歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環境和規范的專業實施 計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部 隊”的手段，根據親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也 不得不承認“定崗定編”是失敗的。

而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。

正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題：、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？ 我的理解分析以及建議是：

引用原文：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。

我認為問題出在校企合辦的股東和學院身上，總經理是代表股東和學院對公司的決策者，總經理對企業內部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經理以及高管，這些問題歸根結底就是企業在成立之初用人的不當，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發生。2、他所提出的解決問題方案行嗎？ 我認為是可行的：

引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業的重要性。一個國營企業，應該是特殊的國營企業，校辦企業的當務之急是真正的建立現代企業制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業員工上升至人力資源高度，不斷提高企業員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發、合理利用和科學管理。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

案例

九、C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規模相當的高等專科學校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發展的道路。

隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭。總的說來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系？

1、做好同等規模、同地區學校薪資調查與同行業薪資趨勢發展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。

第二篇：電大人力資源案例分析

1、如何積極開發人力資源？

2、什么是人本管理？

3、什么是市場定位法？其操作步驟是什么？

4、什么是員工考評？

5、工作分析的方法可分成哪些類型？

6、什么是人力資源的流動？

7、人力資源規劃程序是什么？

8、職業選擇的原則是什么？

9、人力資源成本核算有哪些程序？

10、績效考核的方法有哪些？

11、醫療保險制度改革的主要任務是什么？

13、人力資源規劃的作用是什么？

14、什么是勞動關系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

15、何為就業指導？就業指導工作包括的主要內容是什么？

五、例分析題

1、工作職責分歧

2、賈廠長的管理模式

3、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

4、香港的中資企業，是屬于社會主義公有制性質的企業，但實行的是資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系

5、天龍航空食品公司的員工考評

12、實施人本管理時，如何培育和發揮團隊精神？

三、簡答題

1、如何積極開發人力資源？

要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一個組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題是開發人的能力，提高勞動者的素質。所以說，制定和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

2、什么是人本管理？

人本管理是指在人類社會后任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

3、什么是市場定位法？其操作步驟是什么？

市場定位法是以市場平均工資為參照決定各職務價值的方法。其操作步驟是，首先從所有職務中選出50%—60%的代表職務。然后作市場調查，獲得每個代表職務的“市場價格”及市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價值大小。

4、什么是員工考評？

員工考評是考評者對員工及其所干的工作考查評定的總稱。員工考評又稱人事考評。實際上員工考評是指考評者在一定的目的與思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考評標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。

5、工作分析的方法可分成哪些類型？

工作方法的分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功能劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析與非結構性分析；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調查法等。

6、什么是人力資源的流動？

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單地說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

7、人力資源規劃程序是什么？

人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：預測未來的人力資源供給；預測未來的人力資源需求；供給與需求的平衡； 制定能滿足人力資源需求的政策和措施；評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

8、職業選擇的原則是什么？

盡管在職業選擇中，不同的人可以從自己的職業價值觀出發，采用不同的策略，達到不同的滿足。但是，在職業選擇中，有必要遵循一般性的原則，如可行性原則、勝任原則、興趣原則、獨立原則、特長原則、發展原則等，才能使你順利地達到人生目標。

9、人力資源成本核算有哪些程序？

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現有人力資源原始資料;⑵對現有人力資源分類匯總;⑶制定人力資源標準成本;⑷編制人力資源成本報表。

10、績效考核的方法有哪些？

常用的績效考核方法主要有以下七種，即：⑴分級法；⑵量表績效考核法；⑶強制選擇法；⑷關鍵事件法；⑸評語法；⑹立體考核法；⑺情景模擬法。

11、醫療保險制度改革的主要任務是什么？

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

四、論述題

12、實施人本管理時，如何培育和發揮團隊精神？

答：⑴明確合理的經營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。⑵增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。⑶建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。⑷良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。⑸強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。⑹引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。

13、人力資源規劃的作用是什么？

答：在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；⑵導致技術和其他工作流程的變革；⑶提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；⑹按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；⑺適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會勞動保障條例等。

14、什么是勞動關系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

答：從廣義上看，勞動關系的內涵非常寬泛，它包括一切勞動者在社會勞動時形成的所有勞動方面的關系。而從人力資源開發與管理的角度談論的勞動關系，僅指員工與所在組織之間在勞動過程中發生的關系，是員工與企業之間基于有償勞動所形成的權利義務關系。這種關系具有相對穩定性并受到法律保護。解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動注意爭議委員會進行調解勞動法規定，在組織內部可以設立勞動爭議委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾的自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調解委員會調解勞動爭議有申請、受理、調查、調解、制作調解協議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門、同級工會和組織三方代表組成。勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事務。勞動仲裁委員會是一個帶有司法性質的行政執行機構，其生效的仲裁決定書和調解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調解原則、及時、迅速原則、一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調查取證階段、調解階段、裁決階段、執行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議。

15、何為就業指導？就業指導工作包括的主要內容是什么？

答：所謂就業指導，就是由專門的就業指導機構幫助擇業者確定職業方向、選擇職業、準備就業、并謀求職業發展的咨詢指導過程。就業指導作為一項重要的社會活動，最早出現在歐美國家，它是西方國家經濟發展、職業分化、技術進步而產生一系列社會矛盾后，社會為解決就業問題而作出努力的產物。第一，職業素質分析。第二，職業信息服務。職業信息服務的內容十分廣泛，主要有：⑴傳播職業知識。職業知識包括職業的名稱、種類、職業的社會經濟意義、職業的環境條件、報酬、晉升機會、職業前景、職業資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業道德等。只有掌握有關的職業知識，擇業者才有可能作出適當的職業選擇。⑵反映市場供求。員工與職業崗位的結合，最終取決于就業市場的供求關系。第三，職業咨詢。職業咨詢是一種以語言為主要溝通方式，對當事人在自己職業選擇和職業生涯發展中遇到的問題給予分析幫助，從而使其能夠根據自己的實際狀況作出合理職業決策的就業指導方式。

五、例分析題

1、工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：

⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?（基本觀點正確，所用理論恰當，案例分析清楚者，可給18分；評卷者可參考標準答案，酌情給分。）

答案要點：

⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

A．對服務工以表揚為主，適當地給予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。B． 對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C． 對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。

⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

要根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。

2、賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到

一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了…… 下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？…… 賈廠長皺起了眉頭。

問題：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

3、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居美國，梁父于1995年10月去世，梁母僑居美國沒有直接參與申訴）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應享受撫養生活補助費。

仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題: 申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

答案要點：此案爭議的焦點在于：

1、梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理；

2、梁某的撫養生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。

4、香港的中資企業，是屬于社會主義公有制性質的企業，但實行的是資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。

香港的中資企業在制定人力資源總體規劃時的指導思想是積極為業務發展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創造性，完成和超額完成企業的目標任務。根據這一總的規劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。

中資企業的人力資源規劃具有以下特點：

(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業是根據業務發展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業務不好的公司，即使總公司在規劃時多給編制數，他們也不會要。⑵ 具有很強的競爭性。人才競爭是企業競爭最突出的表現，在總體規劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業員工的工資水平屬于同行業的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上優于同行業，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。(3)嚴肅性。中資企業制定當地員工管理人事政策時，必須遵守當地的法律規定，并且必須根據法律規定的修改或變動，隨時修訂企業的人事政策，如果違反了法律規定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當地法律規定的人員負責當地員工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。(4)具有相對自主權。中資企業的人事政策，在不違背當地法律規定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據具體情況作出決定。如高于規定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業不盡相同。

問題：請用人力資源規劃理論加以分析。

答案要點：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

人力資源規劃作為預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。為了制定科學的人力資源規劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是一個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計一個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

5、天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的考績表總體評分是10級制，10分是最優；7—9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是較差；1—2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。問題：

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?答案要點：1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法，而印象考評法最容易犯暈輪效應的錯誤，即把自己的某看法從一點擴散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評是不適合的。3．公司應從以下幾點改進：（1）注重考評應當是對過去工作的反映；（2）分項考評；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。

第三篇：電大人力資源

二、實驗分析題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在本世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月——1927年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠的工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提高。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問題：

1．霍桑實驗說明了什么?答: 參考答案要點：

霍桑實驗表明：

（1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；

（2）間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對生產效率與效果的影響只是暫時、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。

因此，人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關系的協調。

三、問答題(40分)1．人力資源管理的目標與任務是什么?

⑴保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足： ⑵最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展： ⑶維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

2．簡述人本管理的理論模式。

人本管理的理論模式是：主客體目標協調—激勵—權變領導—管理即培訓—塑造環境—文化整合—生活質量法—完成社會角色體系。⑴主客體目標協調。人是管理的主客體，有其生物存在和社會、人際關系的相關性，無論管理主客體各自實現利益的目標是怎樣客觀和主觀，總是存在著由于關系協調使雙方目標趨于一致的協調空間，因此存在人本管理的可能。

(2)激勵。指“組織人”為實施管理、接受管理、完成人本管理目標，而制定的激發“組織人”工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。目的是讓組織中的員工發揮最大的主動性、積極性、創造性等潛能。

(3)權變領導。指管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導作風與方法。

(4)管理即培訓。通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的“組織人”和社會角色任務，看作是自己的理想和追求，從而盡其所能為實現個人和組織的目標而奮斗。

(5)塑造環境。在組織和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，使個人感覺到自己的勞動為組織和社會所承認。

(6)文化整合。指組織文化對“組織人”的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。文化整合功能的確立與完善，對于有效實施人本管理是至關重要的。

(7)生活質量管理法。在承認組織需要利潤的前提下，充分考慮組織中員工的利益要求，并保障社會利益；從而將組織利益與社會利益一致起來。

(8)完成社會角色。指組織中的員工在擔任組織角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。組織實施人本管理，從根本的意義上說，就是要幫助組織的員工出色地掌握和完成自己的社會角色，以此促進組織、社會和個人發展目標的實現。

3．人力資源成本核算有哪些方法?

人力資源成本核算方法包括三類：

一是人力資源原始成本的核算。人力資源原始成本主要包括三個部分：獲得成本（包括招聘成本、選拔成本、錄用和安置成本等）；開發成本（包括專業定向、在職培訓成本、脫產培訓成本等）；使用成本（包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等）。二是人力資源重置成本的核算。人力資源重置成本的內容主要包括方面：獲得成本；開發成本；離職成本（包括離職補償成本、離職成本、離職前低效成本、空職成本等）。

三是人力資源保障成本的核算。人力資源保障成本主要包括勞動事故保障成本；健康保障成本；退休養老保障成本；失業保障成本等

4．人力資源規劃系統包括哪些主要內容?

⑴人員檔案資料，用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析這些人力資源的利用情況。

⑵人力資源預測，預測未來的人員要求(所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量)。⑶行動計劃，通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。⑷控制與評價，通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃系統的反饋信息。

5．工作分析的方法可分成哪些類型?

答：工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析方法與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法及調查法等。

四、案例分析題(20分)香港中資企業的人力資源規劃

香港的中資企業，是屬于社會主義公有制性質的企業，但實行資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。

香港的中資企業在制定人力資源總體規劃時的指導思想是積極為業務發展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創造性，完成和超額完成企業的目標任務。根據這一總的規劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。

中資企業的人力資源規劃具有以下特點：

(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承受能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們的企業是根據業務發展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制。在執行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業務不好的公司，即使總公司在規劃時多給編制數，他們也不會要。

(2)具有很強的競爭性。人才競爭是企業競爭最突出的表現，在總體規劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業員工的工資水平屬于同行業的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上優于同行業，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。因此，香港員工的平均流動率為25-30％，而這三家中資企業只有13％左右。

(3)嚴肅性。中資企業制定當地員工管理人事政策時，必須遵守當地的法律規定，并且必須根據法律的規定修改或變動，隨時修訂企業的人事政策，如果違反了法律規定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當地法律規定的人員負責當地員工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。

(4)具有相對自主權。中資企業的人事政策，在不違背當地法律規定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據具體情況做出決定。如高于規定標準的各種福利待遇、獎金多少等，各個企業不盡相同。

問題： 請用人力資源規劃理論加以分析。答：分析提示：

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

人力資源規劃作為預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是一個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計一個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

人力資源管理形成性考核冊參考答案

一、選擇題

1、認為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（A）A．成年人口觀 B.在崗人員觀 C.人員素質觀

2、人力資源與人力資本在（C）這一點上有相似之處

A.品性 B.態度 C.經驗 D.能力

3、具有內耗性特征的資源是（B）

A.自然資源 B.人力資源 C.礦產資源

4、“人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。”這一概念屬于（A）

A.過程揭示論 B.目的揭示論 C.現象揭示論 D.綜合揭示論

5、人力資源管理與人事管理的主要區別體現在（B）

A.內容上 B.觀念上 C.工作程序上

6、以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理”，是在哪種人性假設基礎上提出來的？（A）A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

7、“社會人”人性理論假設的基礎是什么？（D）A.泰勒的科學管理原理 B.梅奧的人際關系理論 C.馬斯洛的需要層次理論 D.霍桑試驗

8、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（A）

A.職工 B.環境 C.文化 D.價值觀

9、期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（B）A.內容型激勵理論 B.過程型激勵理論 C.行為改造型激勵理論 D.綜合激勵理論

10、通常制約人們士氣、創造力、生產效率和目標實現程度的組織氣候屬于哪種環境類型？（B）A.組織外部環境 B.組織內部環境 C.物質環境 D.人文環境

11、某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支？（B）

A.獲得成本 B.開發成本 C.使用成本 D.保障成本

12、預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（B）A.預測未來的人力資源供給 B.預測未來的人力資源需求C.供給與需求的平衡 D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

13、從現實的應用形態來看，下面哪個方面不是人力資源所應包含的內容？（C）A體質 B智力 C思想 D技能

14、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現代人力資源管理把人看成什么？（A）A．資源 B．成本 C．工具 D．物體

15、任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（C）

A．對企業決策層 B．對人力資源管理部門 C．對一般管理者 D．對一個普通員工

16、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）A．自我中心式、非理性化家族管理

B．以人為中心、非理性化家族管理

C．以人為中心、理性化團隊管理

D．自我中心式、理性化團隊管理

17、每個員工都明確企業發展目標，團結協作，努力實現企業目標；反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特點？（B）A．封閉式的自危表現 B．開放式的悅納表現 C．封閉式的悅納表現 D．開放式的自危表現

18“好吃懶做、唯利是圖”符合下面哪種思想假設（A）A經濟人假設 B社會人假設 C自我實現的人假設 D“復雜人”假設

19、主張集體獎，而不主張個人獎。這是哪種假設的思想？（B）A．“經濟人”假設 B．“社會人”假設 C．“自我實現的人”假設 D．“復雜人”假設

20、下面哪一項不是人本管理的基本要素？（D）

A．企業人 B．環境 C．文化 D．產品

21、與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本內容？（D）A．人的管理第一 B．以激勵為主要方式 C．積極開發人力資源 D．培育和發揮團隊精神

22、明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制？（B）A．動力機制 B．壓力機制 C．約束機制 D．環境影響機制

23、通過檢查人力資源目標的實現程度，來提供關于人力資源計劃系統的反饋信息。這是人力資源規劃系統的哪項活動？（D）

A．人員檔案資源 B．人力資源預測 C．行動計劃 D．控制與評價

24、在P=F（SOME）模式中的函數指的是哪個變量？（A）

A．績效 B．技能 C．激勵 D．機會與環境

25、馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（A）A．內容性激勵理論 B．過程性激勵理論

C．強化性激勵理論 D．歸因性激勵理論

26、人力資源管理科學化的基礎是（AB）

A.工作評價 B.工作分析 C.崗位設計

27、適合于流水作業崗位的任務分析方法是（A）

A.決策表 B.語句描述 C.時間列形式 D.任務清單

28、工作分析中方法分析常用的方法是（C）

A.關鍵事件技術 B.職能工作分析 C.問題分析 D.流程圖

29、管理人員定員的方法是（C）

A.設備定員法 B.效率定員法 C.職責定員法

30、依據個體的經驗判斷，把所有待評價的職務依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（C）A.因素分解法 B.因素比較法 C.排序法 D.評分法

31、影響招聘的內部因素是__________（A）

A．企事業組織形象 B．勞動力市場條件 C．法律的監控

32、招聘中運用評價中心技術頻率最高的是__________（B）

A．管理游戲 B．公文處理 C．案例分析

33、甑選程序中不包括的是__________（B）

A．填寫申請表 B．職位安排 C．尋找候選人

34、企業對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做。（A）A．崗前培訓 B.在崗培訓 C.離崗培訓 D.業余自學

35、在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式，是（B）。A.講授法 B.研討法 C.角色扮演法 D.案例分析法

36、崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？（B）

A．獲得成本 B．開發成本 C．使用成本 D．保障成本

37、推孟教授提出正確計算IQ的公式是（A）A．IQ=（心理年齡/實際年齡）×100 B．IQ=（實際年齡/心理年齡）×100 C．IQ=（心理年齡×實際年齡）×100 D．IQ=（實際年齡-心理年齡）×100

38、各種字詞的聯想測驗技術屬于哪種心理測的方法？（C）A．紙筆測驗 B．量表法 C．投射測驗 D．儀器測量法

39、讓被試根據一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B）

A．聯想技術 B．構成技術 C．表現技術 D．個案分析技術

40、檢驗測量結果穩定性和一致性程度的指標被稱為（A）

A．信度 B．效度 C．誤差 D．常模

41、讓秘書起草一份文件這是一種（A）

A．任務 B．職位 C．職務 D．職業

42、為使分配公正合理，必須對每一職務在企業中的相對價值、貢獻和地位，進行客觀、準確、數量化的評估并加以排序。這是職務分析的哪一項主要內容？（B）A績效評估 B．職務評價 C．人員的選拔與使用 D．人力資源規劃的制定

43、“人盡其才，才盡其用”主要表現了職務分析哪一方面的內容？（C）

A．組織結構的設計 B．人力資源規劃的制定 C．人員的選拔與使用 D．培訓計劃的制定

44、企業在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發生的費用稱為（A）A．人力資源的獲得成本 B．人力資源的開發成本 C．人力資源的使用成本 D．人力資源保障成本

45、通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段（A）A準備階段 B實施階段 C選擇階段 D檢驗效度階段

46、擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（B）A．籌劃與準備階段 B．宣傳與報名階段 C．考核與錄用階段 D．崗前教育與安置階段

47、工作程序的變化性比較有限，工作性質是半重復性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣的培訓策略？（B）A.日常工作 B.按細節說明的工作 C.工作操作程序有變化 D.計劃和操作復雜的工作

48、按照考評范圍與內容來分，可分為（A）

A.單項考評 B.自我考評 C.診斷性考評

49、考評對象的基本單位是（A）

A.考評要素 B.考評標志 C.考評標度 50、員工考評指標設計分為（C）個階段

A.4 B.5 C.6 D.7

51、下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（B）

A.加權 B.標度劃分 C.賦分 D.計分

52、相對比較判斷法包括（A）

A成對比較法 B回憶印象評判法 C加權綜合考評法 D目標等級考評法

53基本工資的計量形式有（B）A基本工資和輔助工資 B計時工資和計件工C崗位工資和技能工 D定額工資和提成工

54、下列特點的企業哪個適宜采取計時工資（C）A．依靠體力勞動和手工操作進行生產 B．勞動成果容易用數量衡量 C．產品數量主要取決于機械設備的性能 D．自動化、機械化程度較低

55、下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（A）A．同一崗位技能要求差別大 B．生產專業化、自動化程度低 C．同一崗位技能要求差別小 D．不同崗位之間勞動差別小

56、可變型崗位工資制的崗內工資標準等級的劃分依據是（C）A勞動責任大小 B勞動條件好壞 C工齡或技術熟練程度 D勞動貢獻大小

57、為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結合起來使用（A）A．崗位工資 B．獎金 C．結構工資 D．浮動工資

58、由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（D）A．績效工資制 B．崗位工資制 C．技能工資制 D．結構工資制

59、下列獎金哪些屬于長期獎金（C）

A．超額獎 B．成本獎 C．員工持股計劃 D．合理化建議獎

60、在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據，同時考慮哪幾種勞動來進行分配（A）A．物化勞動；潛在勞動和流動勞動 B潛在勞動；物化勞動和流動勞動 C流動勞動；物化勞動和潛在勞動 D物化勞動；流動勞動和固定勞動 61工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應工資的方法（B）A勞動差別 B勞動價值 C勞動條件 D勞動責任 62、根據勞動的復雜程度、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據等級規定工資標準。這是一種什么工資制度？（A）A．技術等級工資制 B．職務等級工資制 C．結構工資制 D．多元化工資制度

63、我國的社會保險制度體系主要包括_____、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等內容。（A）A.養老保險 B.就業保險 C.生活保障

64、失業保險基金的籌集主要有以下三個原則：_無償性原則、固定性原則。（B）A強迫原則 B強制性原則 C強行原則 65、中國勞動安全衛生工作的基本原則是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）_____。（B）

A.安全與生產兼管 B.管生產必須管安全 C.只管生產不管安全

66、勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規定，試用期最長不超過_B）A4個月 B6個月C8個月D10個月 67、人與職業相匹配的職業選擇理論是由______提出的（A）A美國波士頓大學教授帕森斯B美國約翰.霍普金斯大學教授霍蘭德 68、人性化設計的特點主要有：界面友好。（BCD）

A．人際匹配 B．操作簡便 C．程序流暢 D．一看就懂

69、一個好的、優秀的、功能充分的人力資源系統，可以幫助人們提高 ______，保證______，帶動企業管理水平獲得全面提高，把企業人力資源管理對企業的保證作用和推動作用真正地體現出來。（AB）A.管理效能 B.管理質量 C.管理水平D.管理創新 70、勞動者因在生產經營活動中所發生的或在規定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬能夠從國家、社會得到必要的現金補償。這是哪種社會保險制度？（D）

A．養老保險 B．醫療保險 C．失業保險 D．工傷保險

71、根據各種職業生涯設計讀物所展示的方法，進行自我測定，自我評價，從而把握職業方向。這是一種什么樣的個人職業生涯設計方法？（A）

A．自行設計法 B．專家預測法 C．評價中心法 D．生命計劃

三、簡答題

1、如何積極開發人力資源？

要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一個組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題是開發人的能力，提高勞動者的素質。所以說，制定和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

2、什么是人本管理？

人本管理是指在人類社會后任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

3、什么是市場定位法？其操作步驟是什么？

市場定位法是以市場平均工資為參照決定各職務價值的方法。其操作步驟是，首先從所有職務中選出50%—60%的代表職務。然后作市場調查，獲得每個代表職務的“市場價格”及市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價值大小。

4、什么是員工考評？

員工考評是考評者對員工及其所干的工作考查評定的總稱。員工考評又稱人事考評。實際上員工考評是指考評者在一定的目的與思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考評標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。

5、工作分析的方法可分成哪些類型？ 工作方法的分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功能劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析與非結構性分析；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調查法等。

6、什么是人力資源的流動？

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單地說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

7、人力資源規劃程序是什么？

人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：預測未來的人力資源供給；預測未來的人力資源需求；供給與需求的平衡； 制定能滿足人力資源需求的政策和措施；評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

8、職業選擇的原則是什么？

盡管在職業選擇中，不同的人可以從自己的職業價值觀出發，采用不同的策略，達到不同的滿足。但是，在職業選擇中，有必要遵循一般性的原則，如可行性原則、勝任原則、興趣原則、獨立原則、特長原則、發展原則等，才能使你順利地達到人生目標。

9、人力資源成本核算有哪些程序？

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現有人力資源原始資料;⑵對現有人力資源分類匯總;⑶制定人力資源標準成本;⑷編制人力資源成本報表。

10、績效考核的方法有哪些？

常用的績效考核方法主要有以下七種，即：⑴分級法；⑵量表績效考核法；⑶強制選擇法；⑷關鍵事件法；⑸評語法；⑹立體考核法；⑺情景模擬法。

11、醫療保險制度改革的主要任務是什么？

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

四、論述題

1、實施人本管理時，如何培育和發揮團隊精神？ 答：⑴明確合理的經營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。⑵增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。⑶建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。⑷良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。⑸強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。⑹引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。

2、人力資源規劃的作用是什么？

答：在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；⑵導致技術和其他工作流程的變革；⑶提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；⑹按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；⑺適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會勞動保障條例等。

3、什么是勞動關系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

答：從廣義上看，勞動關系的內涵非常寬泛，它包括一切勞動者在社會勞動時形成的所有勞動方面的關系。而從人力資源開發與管理的角度談論的勞動關系，僅指員工與所在組織之間在勞動過程中發生的關系，是員工與企業之間基于有償勞動所形成的權利義務關系。這種關系具有相對穩定性并受到法律保護。解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動注意爭議委員會進行調解勞動法規定，在組織內部可以設立勞動爭議委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾的自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調解委員會調解勞動爭議有申請、受理、調查、調解、制作調解協議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門、同級工會和組織三方代表組成。勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事務。勞動仲裁委員會是一個帶有司法性質的行政執行機構，其生效的仲裁決定書和調解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調解原則、及時、迅速原則、一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調查取證階段、調解階段、裁決階段、執行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議。

4、何為就業指導？就業指導工作包括的主要內容是什么？

答：所謂就業指導，就是由專門的就業指導機構幫助擇業者確定職業方向、選擇職業、準備就業、并謀求職業發展的咨詢指導過程。就業指導作為一項重要的社會活動，最早出現在歐美國家，它是西方國家經濟發展、職業分化、技術進步而產生一系列社會矛盾后，社會為解決就業問題而作出努力的產物。第一，職業素質分析。第二，職業信息服務。職業信息服務的內容十分廣泛，主要有：⑴傳播職業知識。職業知識包括職業的名稱、種類、職業的社會經濟意義、職業的環境條件、報酬、晉升機會、職業前景、職業資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業道德等。只有掌握有關的職業知識，擇業者才有可能作出適當的職業選擇。⑵反映市場供求。員工與職業崗位的結合，最終取決于就業市場的供求關系。第三，職業咨詢。職業咨詢是一種以語言為主要溝通方式，對當事人在自己職業選擇和職業生涯發展中遇到的問題給予分析幫助，從而使其能夠根據自己的實際狀況作出合理職業決策的就業指導方式。

五、例分析題

1、工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題： ⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? ⑵如何防止類似意見分歧的重復發生? ⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?（基本觀點正確，所用理論恰當，案例分析清楚者，可給18分；評卷者可參考標準答案，酌情給分。）

答案要點： ⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

A．對服務工以表揚為主，適當地給予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。B． 對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C． 對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。⑵如何防止類似意見分歧的重復發生? 主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處? 要根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。

2、賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默?

第四篇：電大公共人力資源

1.非正式的行政人事制度安排就是人們對原發性規則的尊重，依靠（A.道德 C.意識形態D.風俗習慣），這些規則人們構建了整個人事行政秩序。2.制度合法性的內涵說到根本處就是（B.公平C.正義）。

3.公共部門人力資源管理必需的基本功能是（全）。4.根據人力資源理論，“人力”是指人的勞動能力，勞動而獲得的所有直接的和間接的經濟收入，包括

（全）。

49.一般而言，適用于對公共部門人員比較嚴重的違紀行為和考績“較劣”者的懲戒是（A.減薪 B.停薪 C.停升）。

50.從總的趨勢看，西方各國公共部門人力資源監控與約束呈現出（B.注重法律建設，規范行政行為 C.）。

77.公共部門人力資源招募與選錄工作只有在（B.內部環境）分析的基礎上，才能確定公共職位空缺的數量、結構、任職資格條件、具體的招募途徑以及甄選方法等。

78.內部環境分析是制定招募計劃過程中一項十分重要的基礎性工作，主要內容包括（A.人力資源規劃包括（全）。

5.影響人力資源數量的因素有多種，其主要因素有（A.人口總量及其變動狀況 B.人口的年齡構成狀況 C.勞動力的參與率）。

6.人力資源的質量，指人力資源所具有的（全）。7.勞動者的心理素質是指勞動者心理特征的總體狀況，包括勞動者的（A.人格素質D.心理功能素質），它是人力資源質量的心理基礎。

8.公共部門人力資源損耗依據損耗發生的原因，可以分為（B.制度性損耗 C.管理損耗 D.后續投資損耗）。

9.員工的（A.培訓 B.教育）是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是人力資本增值的重要途徑。10.理性經濟人性觀和封閉性的環境觀的代表人物有（A.韋伯 B.泰勒 C.法約爾）。

11.公共部門包括“純粹”的政府組織，還包括“準”公共部門即（A.公益企業 B.公共事業 C.非政府公共機構）。

12.各國公共人事制度的發展有其共同的趨向，這一趨向反映在（全）。

13.《中華人民共和國公務員法》與《國家公務員暫行條例》在基本內容上相比較，進一步健全了干部人事管理的（全）。

14.微觀的人力群體生態環境具體包括（全）。15.20世紀80年代，尤其是80年代后期，人力資本理論研究的勢頭更加猛烈，其主要代表有（A.羅默的經濟增長-收益遞增型的增長模式 B.盧卡斯的專業化人力資本積累增長模式C.斯科特的資本投資決定技術進步模式）。

16.人力資本的性質主要體現在（全）。

17.由于公共部門人力資本產權是一種“特殊市場合約”，致使其存在著不同于一般人力資本產權的更為復雜的特殊性質即（全）。18.在市場經濟條件下，公共部門人力資本產權的運作必須以（A.市場機制 B.競爭機制 C.契約機制）為基礎。

19.公共部門人力在制定人力資源規劃時，必須圍繞著公共利益的實現，回答的基本問題是（全）。

20.從規劃范圍看，公共部門人力資源規劃有（全）。21.從規劃的性質看，公共部門人力資源規劃可分為（A.戰略性人力資源規劃 B.戰術性人力資源規劃）。

22.根據規劃的內容，公共部門人力資源規劃可分為（全）。

23.人力資源數量層次規劃主要研究的基本問題包括（A.分析人力資源的需求 B.分析人力資源供給 C.協調人力資源供需缺口）。

24.用于人力資源需求預測的定性預測法有（A.德爾菲法 B.自上而下預測法）。25.根據流動的范圍，可將公共部門人力資源流動分為（A.公共組織內部人力資源流動 B.公共組織之間的人力資源流動 C.公共組織與非公共組織之間的人力資源流動）。

26.公共部門人力資源流動的內在動因是（A.物質生活環境的需求 B.社會關系的需求 C.發展的需求）。

27.合理的公共部門人力資源流動的價值是（全）。28.公共部門人力資源合理流動，必須遵循（全）。29.轉任的主要特點是（全）。

30.人力資源市場具有的功能是（全）。

31.工作設計是對組織內的（B.工作內容 C.工作職責D.工作關系）進行的設計，以提高工作績效和實現組織目標。

32.在實際運用中，直接觀察法必須貫徹（全）的原則。

33.在編寫工作說明書的過程中，必須遵循（A.清楚 B.準確 C.專門化）的準則。34.工作評估的基本方法包括（全）。

35.工作評估的非量化評估方法是（A.排序法 B.分類法）。

36.（A.英國 B.法國）采用的是品位分類方法。37.人才測評的方法包括（全）。

38.公共部門人才筆試具有（全）的特點。39.面試和筆試相比，具有（全）的特點。40.一般來講，公共部門在發布人員甄選與錄用信息時應遵循（B.地域原則 C.面廣原則 D.及時原則）。41.公共部門人力資源培訓和常規教育的區別主要體現在（全）。

42.公共部門人力資源通用的培訓形式包括（全）。43.當今各國公職人員的任用形式各種各樣，采用較多的是（全）。

44.從激勵內容角度，可以將激勵劃分為（A.物質激勵C.精神激勵）。

45.外附激勵方式包括（全）。46.與工商界的績效特征相比較，公共部門的績效明顯呈現出（A.公共部門績效目標的復雜性 B.公共部門績效形態的特殊性 C.公共部門績效的評價機制不健全）的特征。

47.績效評估系統主要由（A.工作數量 B.工作質量 C.工作適應能力）構成。48.薪酬，就是組織成員向其所在的組織或單位提供監督與約束的主體獨立性強 D.約束與監督以“經濟人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合）的特征。

51.人力資源的可再生性體現在(A.對人力資源的使用或消費實際上是對知識資源的消費，知識資源可被反復利用 B.人力資源具有主動補充和更新知識資源的天性D.人力資源是一種低投入高產出、并能使擁有者長期受益的特殊資源)

52.公共部門人力資源的損耗主要表現在（A.制度性損耗 B.人事管理損耗 C.后續投資損耗）53.第一個被公認的現代人事管理部門是1902年在（B.美國）現金出納公司設立的勞工部門，它的工作內容包括工資行政、訴怨、雇用工作情況和工作改善等。

54.人力資源管理理論勞工管理研究階段的核心思想是（B.人天生是懶惰的C.人的天性就是厭惡勞動而貪圖安逸 D.主張采用物質引誘的辦法引誘人與事結合）。

55.公共部門對員工任職資格的要求排在最前面的是（D.道德素質）

56.下列關于職位分類的說法，正確的是（A.職位分類首創于美國 B.職位分類的最大特點是“因事設人”C.是實行功績制的一種方法和人事現代化的標志）

57.我國古代社會中按官職高低授予不同政治待遇以表明官員等級尊卑的制度是（B.品秩）。

58.《中華人民共和國公務員法》于（B.2006年1月1日）開始施行。

59.下列關于《中華人民共和國公務員法》說法正確的是（A.是我國第一部屬于干部人事管理總章程性質的重要法律 B.標志著我國公務員制度建設進入了新的階段D.在我國干部人事制度發展史上具有里程碑意義）。

60.中國人力資源生態環境的不平衡性主要表現在（A.高素質的人力資源都主要集中在東部沿海 B.中部和西部留不住人才C.東部地區出現了人力資源飽和現象）。

61.開發人力資源的基礎性工作是（D.對人力進行教育和培訓）。

62.我國勞動力市場體系已初步形成，（B.市場機制）在人力資源配置中的主導地位也已初步確立。63.舒爾茨對人力資本理論的貢獻主要有（A.認為人力資本主要指凝集在人身上的知識、技能、經歷、經驗和熟練程度B.明確概括了人力資本投資的范圍和內容D.建立了系統的人力資本理論體系）。

64.公共部門人力資源規劃與私人企業組織的根本區別在于，它是以（D.公共利益）為導向。65.（D.馬爾可夫鏈預測分析方法）基本思想是找出過去人事變動的規律，用定量方法預測具有相等間隔的時刻點上各類人員的人數，以此推測未來的人員變動趨勢。

66.我國現行的公務員流動是公務員制度的重要組成部分，根據《公務員法》規定，交流的方式包括（A.調任 B.聘任 C.轉任）。

67.(C.轉任)是公務員交流最為常見的方式。68.關于公共部門公職人員掛職鍛煉，下列說法正確的是（B.掛職鍛煉不涉及公務員行政隸屬關系的改變C.掛職鍛煉的對象主要是無領導經驗公務員和初任的青年公務員D.掛職鍛煉的期限一般規定為三年以內，多數在一到兩年）。69.在工作分析的各個環節中，（D.工作分析信息的搜集）是整個工作分析過程最關鍵的環節。70.（B.管理職位描述問卷）是一種以工作為中心的工作分析方法，是對管理工作進行定量化測試的方法，適用于不同組織內管理層次以上職位的分析。71.職位分析問卷是常用的一種以（D.人）為中心的工作分析方法，是一種結構嚴密的、定量化的工作分析問卷。

72.品位分類制度的優點是(A.結構富有彈性，適應性強，應用范圍廣 B.比較適用于擔任領導責任的高級公務 C.有利于集中統一地領導，樹立行政權威)。

73.職位分類的優點在于(A.因事設人而避免了因人設事濫竽充數現象C.便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃D.可以使考試和考核標準客觀，有利于事得其人，人盡其才)。74.對于公共部門人才所要測評的要素來說，（A.筆試）是最基本的測評方式，具有重要的把關作用。75.評價中心不同于我們傳統的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過（A.無領導小組討論 B.公文筐D.角色扮演）情景模擬技術，加上一些傳統的測試方法，對人的知識、能力、個性、動機進行測量。

76.關于無領導小組討論，下列說法正確的是（A.是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法B.討論中的問題通常是以書面形式給出C.主要測應試者的組織協調能力、口頭表達能力、辯論能力、處理人際關系能力和解決問題的能力 C.工作分析）。

79.我國公共部門人力資源培訓的原則，是基于我國自身的現實并汲取他國的經驗而總結出來的，其中最基本的是(D.理論聯系實際的原則)。80.(B.初任培訓)是公職人員職業生涯開始時或任新職時所經歷的第一種類型的培訓。

81.我國公務員職務晉升必須堅持(A.德才兼備、注重實績 B.鼓勵競爭原則 C.堅持公開、平等)。82.關于我國公務員職務的降職，下列說法正確的是（A.是指由原來的職務調整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調整B.意味著公務員所處地位的降低、職權和責任范圍的縮小、待遇的減少D.是讓由于各種原因不勝任現職又不宜轉任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為）。

83.美國哈佛大學威廉·詹姆斯教授，在實地調查中發現一個人平常表現的能力水平，與經過激發可能達到的能力水平之間存在著大約（A.60％）左右的差距。84.下列屬于過程型激勵理論的是（A.期望理論 B.公平理論 C.目標設置理論）。

85.中國古代的“臥薪嘗膽”、“破釜沉舟”的故事充分說明了(B.危機激勵)的重大作用。

86.目前，大多數公共管理部門所采取的考評模式均屬于（B.判斷型評估）。

87.外部監控與約束是社會對公職人員形成的一種外在約束與控制，它包括(A.法律監控與約束 B.道德約束 C.社會群團和媒體監控與約束)。88.實踐證明，采用（B.定性分析）的考核方法，很難區分不同部門之間公務員業績的差別和同一部門內工作性質差別不太大的公務員工作業績的高下，也很難根據考核結果客觀、完整地評價一個公務員。89.（A.持續溝通）是績效管理的重要環節，也是傳統的績效管理模式與現代模式的本質區別之一。90.公務員薪酬制度的確立方式主要有(A.法律方式 B.行政方式 C.共同協調方式)。

判斷題

93.人力資源開發是現代公共部門人事管理的重點和核心。（）答案：正確

94.勞動者的文化技術素質是人力資源質量的核心部分。（）答案：正確

95.一般來說,公共部門尤其是政府部門的人力資源管理方法與私營機構是有質的區別的。（）答案：正確

97.南京國民政府時期的公務員系統結構基本上屬于英國模式。（）答案：正確

98.人力資本理論的思想淵源向上可以追溯到具有現代意義的經濟學創始之前。（）答案：正確 100.人力資本理論認為，人力資本包括人力資源的數量和質量，但提高人口質量是關鍵。（）

101.人力資源需求預測是組織人力資源戰略和規劃的核心內容，是制定人力資源計劃，進行人力資源開發管理的基礎。正確

102.調配功能是人力資源市場的基本功能。（）答案：正確

103.工作分析是人力資源管理乃至整個組織管理的基礎。（）答案：正確

107.排序法的優點在于操作簡單、速度快、花費少，缺點在于其評估結果主要依賴于評估人員的主觀判斷能力，因此只適合于規模較小的組織。（）答案：正確

108.職位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人。）答案：正確

109.無領導小組討論，是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法。（）答案：正確

110.文件筐作業又稱公文處理，它是一種效度高、而又能為多數參加者所接受的一種面試方法。（）111.能崗匹配原則是任何組織進行人力資源招募與選錄過程中必須遵循的黃金法則。（）答案：正確

112.在我國，根據規定公共部門每人每年參加知識更新培訓的時間累計不得少于7天，以公職人員補充、更新知識和拓寬相關知識面為目的。（）答案：正確

115.用人的目的是“激活”人，而非“管住”“管死”人。要做到人盡其才，必須鼓勵競爭，優勝劣汰。（）答案：正確

116.公務員降職的目的是為了合理地使用國家公務員，充分發揮公務員的作用，為行政機關的各個職位選擇配備適宜的人才。降低公務員的職務，一般一次只不超過一級。（）答案：正確

117.傳統的激勵辦法是以各種物質刺激和精神刺激為手段，根據員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會、以及各種形式的表揚、認可和榮譽等。這些激勵被稱為外在激勵。（）答案：正確

119.薪酬主要由直接薪酬和間接薪酬這兩大部分構成。其中，直接薪酬是薪酬的核心部分。（）答案：正確

123.經濟學家經測算后認為高等教育的投資收益率以及個人投資的收益率均遠遠高于國家平均經濟增長

率。（答案：正確

124.自然性是人力資源最基本的屬性。（）答案：正確

125.在我國，以人為本既是精神文明建設的核心，政治文明建設的基石，物質文明建設的動力，也是構建和諧社會的根基。（）答案：正確 127.公共部門人力資本具有社會延展性，這是公共部門人力資本最重要的特征。（）答案：正確 128.根據新增長理論，經濟長期增長的關鍵因素是人力資本增長。（）答案：正確 130.作為一個完整的理論體系，人力資本理論的興起始自20世紀60年代，但作為一種經濟學思想，對這一范疇的研究卻早已有之。（）答案：正確 132.職位分析問卷（管理職位描述文卷）是常用的一種以人為中心的工作分析方法，是一種結構嚴密的、定量化的工作分析問卷。（）答案：正確 133.人力資本理論認為教育是人力資本的核心。（）答案：正確

136.公共部門人力資源招募與選錄體系的核心內容是國家公務員的招募與選錄。（）答案：正確 138.柯克帕特里克的培訓效果模型是全球范圍內最具有影響力，并被廣泛采用的培訓評估模型，它從受訓者的反應、學習成果、工作行為和結果等四個方面來評估培訓的效果。（）答案：正確 141.對管理對象而言，外附激勵只是一種外在影響因素，決定其行為發展的是內滋激勵，外附激勵通過內滋激勵起作用。正確

143.公共部門人力資源管理中的績效評估一般分為判斷型的評估和發展型的評估兩種類型。目前，大多數公共管理部門所采取的考評模式均屬于判斷型評估的類型。（）答案：正確

144.我國的工資結構基本上采用的是結構型的工資。（）答案：正確

148.狹義的公共部門人力資源開發指的是公職人員培訓。（）答案：正確

146.公共部門人力資源的政治性和道德品質要高于國家人力資源整體的平均水平。（）答案：正確

150.我國目前還沒有關于公務員倫理的法律法規，維持公務員的職業倫理還主要停留在靠黨規黨紀和說服教育的層面。正確 151.相對而言，公共部門在人力資源管理中比較關注人力資源選取環節，而私人部門則更重視人力資源的開發環節。（正確

152.人們把建立在“社會人性觀”假設基礎上的新型人事管理稱為人力資源管理，把此之前的人事管理稱為傳統人事管理。√

211.凡為官者必有俸祿，“高官厚祿”是中國古代官吏酬勞制度的根本特點。（）答案：正確 208.一般而言，公共部門監控的對象是指國家機關與第三部門中從事公職的人員。（）答案：正確 209.建國前，我國干部的考核主要采取考核和民主鑒定的方式，建國后的干部考核工作普遍實行干部鑒定制度。（正確

206.國家司法機關的監控約束是一種被動的監控與約束。（）答案：正確

204.道德約束對公職人員隊伍中的所有成員都是一樣的，是公務員所“共有”的約束。（）答案：正確

202.由于長期以來受“官本位”、“上智下愚”等傳統文化觀念的影響，由此造成了中國的行政監控基本是“封閉”活動，對公務員的監控缺乏公開性。（）答案：正確

200.現代人力資源開發與管理理論的發展表明，傳統的人事管理中一些剛性約束正在逐漸減少，取而代之的是上級與下級，或雇主與雇員之間的雙向溝通，即柔性約束。（）答案：正確

198.公務員的薪酬結構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。（）答案：正確

193.平衡記分卡是把戰略放在了組織管理過程的核心地位，以一種深刻而一致的方法描述了戰略在公司各個層面的具體體現,從而具有獨特的貢獻和意義。（）答案：正確 194.對公共部門來講，通過360度績效評估可以解決那些績效難以量化的專業人才的績效考核問題。（）答案：正確

190.公共部門產品或服務交易的特殊性導致了公共部門的績效難以考評和評定。（）答案：正確188.中國古代的“臥薪嘗膽”、“破釜沉舟”的故事充分說明了危機激勵的重大作用。（）答案：正確 186.權力是公共部門進行激勵的有效方法。權力激勵就是要向公務人員適當分權。（）答案：正確 187.物質獎勵是最古老和傳統的激勵方式之一，我國古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說。（）答案：正確

184.現代心理學研究表明，及時激勵的效度為80％，滯后激勵的效度則為70％。（）答案：正確 178.一般來講，培訓是人力資源開發的主要手段，但不是唯一的手段。（）答案：正確 175.現代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定情境中產生和形成的。（）答案：正確

176.在建設社會主義事業中，唯才是舉不能照搬古人作法，在選人時，要以德為首。（）答案：正確

177.我國擔任科級以下及其他相當職務層次的非領導職務公務員的招募與錄用應采取社會公開招考和平等競爭的方式獲取高素質的任職人選。（）答案：正確

173.我國現行的公務員職位分類制度兼具品位分類和職位分類之長。（）答案：r正確 170.職位分類的最大特點是“因事設崗”。（）答案：正確

171.到20世紀70年代，工作分析已被西方發達國家視為人力資源管理現代化的標志之一，并被認為是人力資源管理最基本的職能。（）答案：正確

166.我國現行的戶籍制度是為限制人員流動設計的，附著其上的功能太多，已不合市場經濟的要求。（）答案：正確

167.改革開放前，我國公職人員的流動更多的是因工作需要，而現在個人意愿在流動中所起的作用越來越大。（答案：正確

168.公共部門合理的人力資源流動必須有一個基本條件，即勞動者個人能根據自身條件及外部環境決定流動去向。（正確

158.傳統用人的恩威并施實質上是一種家長式領導。（）答案：正確

159.委任制的優點在于體現了治事與用人相統一，權力集中，指揮統一。（）答案：正確

155.我國在人才的考核評價方面，缺乏一套科學規范的考核評價體系，因此導致考核失真的情況時有發生。（答案：正確

156.公共部門外部的生態環境決定和制約著人力開發和管理的活動。（）答案：正確

91.制度是公共部門人力資源管理范式架構的核心。（）答案：錯誤

92.公共部門人力資源管理發展需要強有力的動力機制來推動，而激勵就是這種動力機制的內核。（）答案：錯誤

96.理性官僚制的弊端在企業組織比在行政組織體現得更加明顯，帕金森效應更容易在企業組織中發揮作用。答案：錯誤

99.人力資本思想在英國古典政治經濟學創始人亞當·斯密那里得到萌芽式的闡述，他提出的“土地是財富之母，勞動是財富之父”的著名論斷具有極強的人力資本含義。（）答案：錯誤

104.工作分析的思想來源于以馬斯洛為代表的科學管理理論。（）答案：錯誤

105.訪談法可以單獨使用，并適合與其他方法結合使用。（）答案：錯誤

106.工作分析與工作評估既相互聯系，又有所區別。工作評估是展開工作分析的前提和基礎，而工作評估則可被看作是工作分析活動的進一步延伸。（）答案：錯誤

113.《中華人民共和國公務員法》規定，公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批準，并可以領取適當的兼職報酬。（）答案：錯誤 114.古代的韓非子對賞罰的論述在中國古代思想家中是最具特色的，他從人性惡出發，得出結論：“人情者，有好惡，故賞罰可用”。（）答案：錯誤

118.《公務員法》要求對公務員的考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核的重點是工作能力。（答案：錯誤

120.我國司法機關有權對公共部門及其工作人員進行監督，這種監督是監督體系中最重要、最經常、最全面的監督。錯誤

121.非正式行政人事制度的變遷相對于正式的人事制度來說更容易發生，但產生的影響不如正式制度深遠。（答案：錯誤 122.在由環境、價值與制度三者構成的互動循環中，價值是處于主導地位的，行政人事價值決定了行政人事制度的選擇、形成和積淀，進而通過功能選擇、環境塑造對整個系統發揮作用。（）答案：錯誤

126.人力資本理論形成的標志是貝克爾在1960年美國經濟學會年會上所發表的題為“人力資本的投資”的著名演講，因此，他也被后人譽為“人力資本之父”。（）答案：錯誤

129.舒爾茨構建了人力資本理論的微觀經濟基礎，并被視為現代人力資本理論最終確立的標志。（）答案：錯誤

131.品位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人。（答案：錯誤

134.從人才測評的發展史上看，筆試的產生遠早于面試，但由于缺乏科學理論的支持，加上其主觀性較大，一直沒能成為公共部門人才測評的主體方法。（）答案：錯誤

135.對于公共部門人才所要測評的要素來說，面試仍然是最基本的測評方式，具有重要的把關作用。（答案：錯誤

137.公共部門人力資源的規劃是系統性人力資源管理活動的基礎性環節，是促進人力資源形成并增值的前提。（答案：錯誤

139.我國公務員法所規定的降職是是一種對公務員的懲戒與處分。（）答案：錯誤

140.新增長理論認為人是生產力諸多要素中最積極、最活躍和最具有能動性的因素，是經濟增長的真正源泉。（答案：錯誤

142.了解員工的需要是什么是應用強化理論對員工進行激勵的一個重要前提。（）答案：錯誤 145.我國現行的公務員福利制度是在計劃經濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色

彩，勞動屬性和分配屬性體現較多，社會屬性則體現較少。（）答案：錯誤

147.隨著社會的發展，決定勞動生產率高低的主要是知識和技術。（）答案：錯誤

149.傳統的公共部門人力資源管理，是一種以“授能”為導向的積極的管理。（）答案：錯誤 153.公共部門員工任職資格的要求中，能力素質始終排在首位。（）答案：錯誤

154.職位分類首創于法國，是以法國為代表的許多發達國家普遍采用的一種適應現代經濟社會發展的需要而產生的科學人事管理方式和人事分類制度。（）答案：錯誤

157.人力資本的增值性是人力資本最本質的性質。（）答案：錯誤

160.公共部門人力資本的產權和成本與公共部門密切相關，因此不具備私人性質。（）答案：錯誤

161.回歸分析法主要適合于對人力資源需求的宏觀的長期趨勢預測，特別是對于那些缺乏資料的預測有較好的效果。（錯誤

162.自上而下預測方法是，先由最高層次的部門開始，各部門依次預測本部門的人力資源需求，最終匯總得出人員需求的預測總數。（）答案：錯誤 163.人員繼承法為國內外許多組織所采用，我國黨政機關實施的后備干部選拔培養計劃是一種比較典型的人員繼承法。錯誤

164.調任是公務員交流最為常見的方式。（）答案：錯誤

165.掛職鍛煉不涉及公務員行政隸屬關系的改變，它不改變單位的編制，但需要辦理公務員的調動手續，只在一定時間內改變掛職鍛煉公務員的工作關系。（）答案：錯誤

169.身份的改變是調任與轉任共同的特點。（）答案：錯誤

172.對公共部門的工作人員進行分類管理是各個國家的通例，美國主要采取的是品位分類方法。（）答案：錯誤

174.心理測試作為公共部門人才測評的一種測評方式，是現代公共部門的新創。（）答案：錯誤 179.部際培訓的最大優點在于針對性較強、容易實施，也比較容易取得實效。（）答案：錯誤 180.我國公共部門經常組織的各種實地考察學習屬于部際培訓。（）答案：錯誤

181.外附激勵是一種高層次的激勵，它產生的力量是最大、最有效的。（）答案：錯誤

182.美國哈佛大學威廉·詹姆斯教授，在實地調查中發現，按時計酬的人員一般情況下只發揮了50％～60％的能力。（錯誤

183.需要層次理論最重要的貢獻，在于要求管理者必須充分注意工作本身對員工的價值和激勵作用。（）答案：錯誤

185.公平理論的基本觀點是:當一個人做出成績并取得了報酬以后，他最關心自己所得報酬的絕對量，而不關心自己所得報酬的相對量。（）答案：錯誤

189.目標設置理論認為人的任何行為都是受某種目標的驅使。因此，通過給員工設定高目標，可以激勵員工。（答案：錯誤

191.判斷型評估是現代組織進行業績評估的發展方向。（）答案：錯誤

192.制定績效計劃是績效管理的核心環節。（）答案：錯誤

195.工作行為考評是指對公務人員工作的結果或履行職務的結果的考核與評價，它是對公務人員貢獻程度的衡量，是所有工作績效考評中最本質的考評。（）答案：錯誤

196.凡在公共部門工作滿3年以上，與配偶不住在一起，并且不能在公休假日團聚的，可以享受探望配偶的待遇。（錯誤

197.公共部門人才資源福利一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本部門員工某些普遍性和共同性的消費需求，并且以低費形式提供。（）答案：錯誤

199.在我國，公務員的福利待遇水平效益好的部門與差的部門大概在四倍到六倍之間。（）答案：錯誤

201.我國目前對公務員的監控側重于事中監控。（）答案：錯誤

203.我國的群眾監控是一種獨立的重要監控形式，通過各種人民團體對政府的監督來實現，西方也存在獨立的群眾監控。X

205.道德是公共部門人力資源約束機制運行的基本前提和保障。（）答案：錯誤

207.公共部門人力資源監控與約束的差別主要是對象不同。（）答案：錯誤

210.一般來說，規模較小的組織也適于制定詳細的人力資源規劃。（）答案：錯誤

第五篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業，發揚協作精神，避免在發生類似事件后找不到責任人，發生扯皮現象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發張小米工資的做法是不妥當的。因為：（1）凡是需要停發或扣發勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業采取了先發貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇。可修改如下：誠聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業務發展需要，誠邀有志之士加盟，共創未來。現急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經驗，良好的溝通能力和商業談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關行業經歷者優先考慮。請應聘者見報之日起2日內帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯系電話：xxxxxxx聯系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業的歸屬感，重點在使員工對企業歷史和現狀有所了解，以加深員工對企業使命企業文化的認同，以及對企業目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養，沒有一個明確的規劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環節都是相互聯系相互影響的，甚至環環相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業富余職工安置規定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。