第一篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例

1D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”??

問題：試用人力資源規劃理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。

人力資源規劃案例 2

“增加還是不增加？”

在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經理正在談論著什么，就聽見王主任說：“張經理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現在就需要一個人來頂替他。我在這里已經工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當然現在一定需要10個人”。

問題：張經理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？

要求：結合人力資源規劃相關理論內容加以分析和說明。

第二篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例

江蘇省某大型國有卷煙廠在制定人力資源總體規劃時，其指導思想是積極為該廠發展服務，最大限度地激勵全體職工的積極性、創造性，完成和超額完成企業近期和長期的目標任務。根據這一人力資源規劃的總的指導思想，該廠人力資源管理部門在制定具體的人事政策時，內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面，規劃方案首先考慮本廠的經濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據人才需要和供給可能來決定。人事部門根據生產規模和業務發展，廣泛收集人力，補充流失，遵循適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執行過程中，各所需部門還可以根據具體的需要增加或減少人員編制。例如業務開展不如意的部門，即使總廠在規劃時多給編制數，他們也可以先不要；另一方面，當廠里部署需要擴大生產規模時，人事部門在做人力資源規劃時會根據具體的需求進行人員擴編，例如對外公開高薪招聘具有卷煙品種開發技能、具備專業財務知識、市場分析能力等特殊技能的專門人才。該廠在制定職工管理人事政策時，必須遵守現有的法律規定，并且根據法律規定的修改或變動，隨時修訂人事政策，如果工廠違反了法律規定，任何一名職工都可以隨時投訴，追究其法律責任。根據該廠的人事部門主任介紹，他們員工的工資水平屬于同行業國有廠的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上也優于同行業，這一點正好適應了當代工人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。人事部門在制定人力資源規劃時，遵循“以人為本、尊重人性”的管理理念，注重通過人性化的管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工控制和管理自己工作自由的權利等等。充分授權、委以重任，提高知識型員工的參與感，特別是能根據人才的特長設崗，最大限度地做到人盡其才。因此，該廠高中級技工的平均流動率一直較低。

第三篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例：華日公司

華日公司的前身是一家主要經營地毯等紡織品的集體所有制性質的家具制造廠，由于經營觀念落后，以及經營體制等各方面的束縛，企業連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業相比，從組織結構到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產服裝、地毯以及其他工業用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉變經營理念，及時把握商機，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發展。企業的規模也得以擴大，員工人數達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產品開發與設計人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經理錢明從公司 成立伊始，就被公司董事會任命為總經理。錢明從一開始就強調公司包括管理人員在內的所有員工的受教育程度和學歷很重要。公司制定了詳細的規章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供了有利的條件，錢明本人也經過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓的經歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高土作的質量和效率。員工之間的人際關系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現了大幅度的滑坡，1999年年底的財務報表顯示，公司已經出現了嚴重的虧損。導致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產品銷路不暢的一個原因；從公司內部的原因來看，產品的質量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產品暢銷，產品的質量問題也就被忽略了，遲遲沒有得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產品更顯得質次價高。另外，公司產品缺乏創新也是華日產品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境中的華日公司總經理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但是究竟應該保留多少員工?。這是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發展迅速，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務服務，至于人力資源規劃上的問題，似乎從來沒有提到人力資源部經理的議事日程上。

經過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構，新的公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部：一個分部生產地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝。這樣重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產品研發人員的數量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。

案例分析題：

1．結合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業的重要性。

2．華日的人力資源計劃與其公司戰略之間存在什么樣的關系?

3．如果你是華日的人力資源部經理，你將采用哪些人力資源供求的預測方法?

4．華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員?

第四篇：人力資源規劃案例 （精選）

某工程公司核心人才的招聘配置規劃與選拔培養實施案例

一、項目背景屬某工程公司是由中鐵三局集團有限責任公司、中國鐵道科學研究院、鐵道第一勘察設計院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協會和蘭州鐵一院工程經濟咨詢公司共同出資組建的，以建筑工程施工為主，同時兼有勘察設計、科學研究、工程監理、技術咨詢等功能的國家一級施工企業，人力資源規劃案例。主要經營范圍包括：鐵路、公路、市政、工業和民用建筑、水利、機場、港口、城市軌道交通、地基處理、結構加固等工程的施工、設計與監理；混凝土和土石方等工程新材料及其質檢設備的研究、生產與銷售；新型軌道結構及與道橋相關技術項目的試驗與研究；各類建設工程的技術咨詢與服務。現有員工2661人，擁有各類先進機械設備743臺（輛），資產總值3.5億元，年生產能力8億元。該工程公司在發展的過程中取得了輝煌的業績：在施工方面，先后參加過30條國家鐵路新（復）線，287項國家和地方重點工程及12項國外項目的建設，其中有15項獲國家和省（部）級優秀工程獎；在設計方面，共完成鐵道部建設項目及其配套工程和國家、地方重點工程項目的勘察設計200多項，并有54項獲國家和省（部）級優秀工程項目勘察、優秀工程設計、優秀軟件及科學進步獎；在科研方面，主要負責全路重大課題的科技攻關、科學試驗、作業標準編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無碴軌道和各類提速、高速道岔等產品；共取得國家和省（部）級科研成果百余項。近年來，隨著國家總體經濟的快速發展，也給該公司帶來了良好的發展機遇。目前正在承擔的工程項目達到34個，其中重點工程27個。但隨之而來的問題是人力資源的數量和質量不能滿足企業快速發展的需求，尤其是項目經理、項目總工程師、各專業工程師、項目財務總監等關鍵崗位的人員出現匱乏。為此，公司領導層從戰略的高度提出了對核心人才進行人力資源規劃的需求，希望在外部咨詢機構的協助下，對公司關鍵崗位的人力資源做出2－3年的規劃，并制訂相應的培養計劃，以滿足未來公司發展對人力資源的需求。中鐵三局的領導對該項工作非常重視，董事長和總經理親自對包括諾姆四達測評咨詢公司在內的多家測評咨詢機構進行了全面深入的考察。最終，諾姆四達公司憑借雄厚的技術實力和豐富的測評咨詢項目經驗從眾多測評機構中脫穎而出，成為該公司的項目服務提供商。

二、項目目標1.對公司的兩大關鍵崗位——項目經理和項目總工程師做出2－3年的人力資源規劃，建立后備人才梯隊；2.建立兩大關鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求；3.根據以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質進行評價，挑選出這兩個崗位的后備人才人選；4.根據兩個崗位后備人才的能力素質特點，明確其發展方向、與目標崗位的差距和培養提升要求；5.針對不同崗位后備人才的能力素質特點，制定個性化的職業發展計劃與培養計劃。

三、實施方案

（一）前期調研，進行人力資源的需求預測——預估將來需要的人力資源1.調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種內外部信息；2.收集公司整體戰略規劃、企業組織結構（尤其是項目管理部的結構設置）、市場預期與規劃、新項目規劃等數據信息；3.了解公司與兩個關鍵崗位相關的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓開發水平、績效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動率、人員的年齡結構等方面的數據信息——為制訂行動計劃做準備；4.選取同行業的一些標桿企業（如中鐵12局、2局等）進行調研，了解其在人才的規劃和培養方面的成熟做法，為公司的相關決策提供參考；5.在以上調研訪談的基礎上撰寫《公司關鍵崗位人力資源診斷分析報告》；6.在以上信息的基礎上，利用專業的人力資源需求預測工具和方法（如比例趨勢預測法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來兩個崗位的人員流動率分析結果，制訂項目管理部中兩個關鍵職位（項目經理和項目總工程師）的職務編制計劃（主要是指正副職的設置和后備人才配置的數量、素質和結構要求）——兩個關鍵崗位的人力資源需求預測；

（二）對現有人力資源進行評價（人力資源普查），進行內部人力資源的供給預測——評價現有的人力資源1.在工作分析訪談的基礎上，分別構建兩大關鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；2.確定兩大關鍵崗位后備人選的范圍（即接受測評的人員的范圍）；3.根據兩類崗位的勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質進行評價；4.根據后備人才的測評結果，結合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級，如，一級繼任（★）——基本適合目標崗位的能力素質要求，當出現崗位空缺時，馬上可以繼任；二級繼任（★★）——與目標崗位的能力素質要求尚有一定的差距，經過一定的培養和鍛煉后可以勝任；三級繼任（★★★）——與目標崗位的能力素質要求有較大的差距，有些能力在短期內也無法加以快速提升，只能重新設計其職業發展計劃；5.根據以上評價結果，提出公司內部兩類核心崗位人員的供給預測，調查報告《人力資源規劃案例》。6.根據公司兩類人員的配置計劃（人力資源供給預測結果），制訂兩類人員的接替和提升計劃（接班人計劃或后備人才計劃）；7.根據人員配置計劃的實現情況，分析人員供給的缺口；8.綜合以上結果，提出公司內部人力資源的供給預測報告。

（三）對內部人力資源的供給缺口進行分析，對外部人力資源的供給進行預測1.針對缺口提出彌補方案（外部招聘和內部培養）；2.明確需要外部補充的人員數量、質量和結構等方面要求；3.外部補充人員的來源（社會招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；4.結合兩類崗位人才市場的相關調研和分析，提出外部人力資源的供給預測（分）。為了保證外部補充人員的素質要求，需要在公司內部建立一套較完善的人才評價體系，并對內部評價人員（內部評委）進行相應的培訓，以滿足公司未來發展對人員評價的要求，同時也可以滿足公司內部后備人才評價的要求。

（四）進行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規劃——制定滿足未來人力資源需要的行動方案1.人員供給計劃——主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等；2.人員招聘計劃——招聘的流程、評價的方法體系等；3.員工培訓計劃——為了提升兩類核心崗位后備人才或企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對相關員工進行培訓是非常重要的（根據測評結果進行有針對性的培訓）。該培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容；

（五）基于測評結果的反饋（培訓的預熱階段或動員階段）1.對每一名繼任人選的測評結果進行反饋，使其能充分認識到自己的優勢和不足，增強自身能力培養與提升的自覺性和主動性；2.以個人職業發展和職業生涯規劃指導為切入點，采用一對一溝通的形式，利用個別輔導來促進其準確了解自身綜合能力素質狀況，為未來的針對性培訓發展創造有利的條件；3.與繼任人選就其有待發展能力的提升方法進行探討，并提出相應的培養建議；

（六）基于測評結果的后備人才能力提升培訓方案設計1.總體要求?基于測評結果的個性化的培訓?針對目標崗位的培訓?基于組織與個人的雙途徑培訓體系2.相關建議?根據測評結果，結合個人的能力與素質特點及公司對后備人才的發展要求，提出每一名后備人才的使用建議；?針對后備人才有待進一步發展的能力和素質，提出相應的培養和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養和提升的資源庫；?對于“一級繼任”和“二級繼任”的后備人才，建議針對目標崗位（兩類核心崗位）的要求進行有針對性的培養和使用，對于“三級繼任”人員，建議重新設計自己的職業發展計劃，在公司和本人對其職業生涯計劃確認的基礎上，為其設計個性化的培養計劃；?由外部測評專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個人職業發展與培養計劃；?公司人力資源部負責分別與后備人才、相關職能部門或責任者（如直接上級）簽訂《后備人才能力培養與提升目標責任書》，并制定相應的監控措施或制度；?具體制訂什么樣的培養計劃，開發什么樣的培訓課程，需根據對公司兩類核心崗位的勝任力模型和個人測評結果的分析后進行相應的設計與開發；?后備人才的培訓按能力素質的專題進行，如，根據勝任力模型的特點開發8—10個專題培訓課程，分階段集中進行專題培訓，培訓后要求被培訓者結合自己的培養計劃制訂培訓的后期跟蹤計劃，測評機構協助公司人力資源部或后備人才的直接上級對被培訓者的執行情況進行監督和反饋；?每年對所有的專題進行一次輪訓。培訓期間，可以適當擴大培訓的范圍，保證培訓人數符合培訓形式的要求（如小組活動）；?除此之外，公司還應輔以崗位輪換、內部教練（直接上級的指導）、工作經驗研討與分享、項目實踐等形式對后備人才的有待提升的能力素質加以培養和強化。附：公司后備人才培養方案的形式與內容后備人才的培養應從知識、技能、理念、職業素養（包括企業文化、價值觀、職業操守等）和能力等五方面進行，但重點是能力的培養和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓。除一些通用的培訓項目外，對于后備人才來說，為了體現“備用結合”的原則，一定要加強培訓的針對性，提高培訓的邊際效用。為此，必須堅持“缺什么，補什么”的原則，這樣的培訓內容對后備人才來說最有用，他們參與培訓的積極性也會最高，培訓的效果也會最好，培訓資源的使用效益也最高。“缺什么”——培訓需要的分析：根據對測評結果和績效考核結果的分析，確定后備人才個性化的培訓需求，而這種培訓的需求更多是有關能力素質方面的需求。“補什么”——培訓計劃的設計：公司人力資源部與測評培訓機構緊密合作，對后備人才的培訓需求進行歸類，按照不同的能力素質類別設計不同的培訓課程和培訓計劃。但總體來說，通用的培訓課程應圍繞“公司兩類核心崗位勝任力模型”中的能力素質指標進行設計，這樣可以保證參加培訓的人員的數量（可能會有一批人都缺乏某一項能力或素質，便于組班）。除此之外，可以根據個別人的特殊培訓需求制訂個性化的培訓計劃（個人教練計劃）。該課程的特色是把與每一能力素質相關的知識理念培訓與行為訓練相結合，通過培訓，不但從認知層面得到了提升，更重要的是通過行為演練使培訓的效果得到了強化，真正做到了“認知”與“行為”的結合，即“知行合一”。

四、測評環節的實施形式1.主題：公司員工職業發展規劃與輔導培訓以職業發展規劃輔導與培訓的方式進行本次測評活動可以達到以下目的：?淡化后備人才選拔的主題，使被評價者能將真實的自我展現出來，有利于對被評價者的崗位勝任力作出準確的評價；?避免在測評過程中對被評價者造成較大的心理壓力，在測評結果反饋時對其積極性造成一定的負面影響，從而影響到其在公司內部發展的穩定性；?在某種程度上將培養活動與測評活動真正結合起來，使測評過程本身對其能力的認知與提升產生積極的效果；?真正將后備人才的培養和使用結合起來；?大大提升后備人才自我提升的積極性，為公司后備人才的培養創造了良好的氛圍。2.形式1)專家講座?測評專家主講“如何規劃自己的職業生涯”；?通過講座為項目的順利開展做一些心理和認識方面的鋪墊，增進被評價者與測評專家在測評與培訓活動中的合作；?使后備人才真正作為一個自我職業生涯規劃的主體參與到項目中去，提高項目的針對性和實效性。2)測評方法?標準化心理測驗（了解一般的潛能、管理風格、團隊角色、個性特征等）?結構化行為面談?小組討論?案例分析?公文處理（管理事件處理）?角色扮演?管理游戲此案例由諾姆四達公司提供

第五篇：人力資源規劃案例

五金制品公司的人力資源規劃

馮如生幾天前才調到五金制品公司的人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內提交一份本公司5年的人力資源規劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現狀。它共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術人員38人，銷售員23人。其次，據統計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當地企業招收新職工時，要優先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數、從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這類快速增長。思考題：

一、老馮在編制人力資源規劃時要考慮哪些情況和因素？

方案1：在編制人力資源規劃時應考慮基本內容與基本要求。一基本內容： 組織機構圖的繪制方法，企業組織信息的收集與匯總的方法與技巧；企業工作崗位變動情況的描述，企業人員需求預測的影響因素，企業人力資源需求預測的技術方法。

二、基本要求：1．

熟悉繪制組織機構圖的相關知識，掌握組織工作的實施原則。2． 掌握組織信息收集的主要內容，信息的來源和收集的方法。3． 熟悉崗位調查的意義、方式和內容，熟悉崗位規范和工作說明書的相關知識。4． 掌握企業人員需求預測影響因素。5． 了解工作分析中的術語和定義，掌握工作分析的程序和意義。6． 掌握人力資源需求預測的五種主要方法。

方案2：1本公司現狀，生產與維修工人 行政和文秘性白領職員 基層與中層管理干部 工作技術人員 銷售員職工的平均離職率 不同類別的職工的離職率并不一樣，市場公認離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。

3擴招職工 本地政府要求當地企業招收新職工時，要優先照顧婦女和下崗職工 如今的事實卻是，銷售員 基層干部 藍領都是男的多。馮如交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數、從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這類快速增長。

二、他該制訂一項什么樣的招工方案？

三、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術？

該企業是中型企業。要考慮的情況和因素；外部，本地政府的關于下崗與就業的相關政策，在內勤和生產一線增加女工。內部，公司現狀及未來趨勢，尤其是離職率和增長率，及新品開發、上市所需人員。可采用的技術，對于營銷、生產、維修人員采用經驗預測法；中、基礎管理人員采用現狀規劃法；營銷也可采用模型法；工程技術人員采用專家討論法。

一、馮經理在編制人力資源規劃時要考慮哪些情況和因素？

（1）內部：a、企業經營發展戰略； b、企業內部結構的合理性； c、銷售開發的變化； d、公司員工流動變化

外部：a、宏觀經濟形勢； b、環境保護法規的變化； c、政府有關人力資源的變化； d、同行競爭者； e、人才市場的變化； f、社會消費市場的二、他該制訂一項什么樣的招工方案（如何達到目標）

崗位需求：

1）生產與維修工人： 離職人數：825*8%=66（人）新增人數：825*5%=41（人）需招聘人數：107（人）

2）白領職員： 離職人數：143*4%=6（人）新增人數：143*10%=14（人）143*15%=21（人）需招聘人數：20至27（人）

3）管理干部： 離職人數：79*3%=2（人）需招聘人數:2（人）

4）工作技術人員： 離職人數：38*3%=2（人）新增人數：38*5%=2（人）需招聘人數:4（人）

5）生產與維修工人： 離職人數：23*4%=1（人）新增人數：23*10%=2（人）23*15%=3（人）需招聘人數:3至4（人）總計需招聘人數：136至144（人）（附注：由于在未來5年過程中銷售額會翻一番，所以在各部門應相應持續增加職員數）

（二）招聘方向與流程：

1）方向：人才市場、網絡招聘、院校畢業生 2）流程：初試、復試（附注：面對同等才能的面試者，可優先考慮婦女和下崗職工，這樣不僅響應了政府的號召府，也有利于調節公司男女比例）

（三）試用計劃：1）先針對各崗位的試用員工進行相應培訓（生產與維修的新人要注意安全）2）試用3個月，合格者聘為公司正式職員變化

（四）薪水等方面待遇：1）新職員的薪水待遇根據各崗位不同進行調配，有些崗位的薪水與資 歷、級別有關。2）針對公司離職率問題：盡管薪酬的增加能起到一些業績激勵作用，但它卻

不是一個長期激勵因素。公司管理者應重視員工的身心健康，加強與員工的溝通、分享，增強員工對公司的認同感和歸屬感。比如相對提高員工福利，改善住宿、伙食條件等。

三、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術？

（1）定性預測：a、分合性預測法； b、描述法（2）定量預測：a、工作負荷預測法； b、任務分析法； c、趨勢外推法； d、回歸分析法