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第一篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業人員。的措施也應當有所區別。?該名營業人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰了。周姓營業員引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸進入公司不到一年，業績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業外的營業人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些新招募營業人員。特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業員，也同樣經歷訓練后，出師作戰。江姓營業員對營業工作有所排斥，僅負責營業人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業只好再招募馬姓營業員。再經過必要須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業程度。的訓練后，馬姓營業員也到市場去推銷。此時，以前一位營業員能完成的事，現在卻要兩位營業員來完成,成本倍增,李總經理無可奈何。又過了七個月，春節即屆。新春上班，兩位營業人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發現業績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數初次從事業務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當的指導：當員工業績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業能力的課程讓員工研

習，提升其專業技能，但真正導致業績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業務人

員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特

質的能力，這可借助專業的輔助工具(人格特質問卷)來協助確

認。?（2）適時給員工適當的指導：對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發現問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關心員工，經常溝通：主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員

設計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發現許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。??

（二）對策：

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可?2.關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它

?關鍵事件法的優點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設計分析題目標,假如生產管理部門a先生的目標是生產計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領導的團隊為什么會出現問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規模的人員辭職就順利實現重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?問題：假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。

參考答案要點

?1．根據董事會確定的公司發展策略，確定組織設計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設計。?4．組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設計。

?6．信息反饋與結構的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿公司是處級機關-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關鍵技術法?

?2.關鍵事件技術的優缺點是什么?

參考答案:

?1.關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現狀,缺乏鼓勵創新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發展。

?4.不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理要求

各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題。”?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

2.你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發揮團隊協作作用，提高整體作戰能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產生了困惑。為什么在制定目標的這一環節上出現這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發現有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發現問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況。績效管理的魅力在于持續的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節，既使目標完成了，卻發現與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執行，沒有妥協的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們人事部來為他制定目標吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內部溝通；

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經理可以推動實施，具體細節由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統化，于是王艷跳槽換了一個環境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工

? 的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經過電梯時發現

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理李濤，他要陳麗盡快向總經理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調查一下并向他匯報。?問題：

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

2、為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規定的最低工資標準。

勞動關系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業的技術經理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

參考答案與評分標準：

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是并沒有賦予用人單位這一權利，對于用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人。”（6分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經與當、事人協商不能就變更勞動合同達成協議的。

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關系，并補發被辭退之后的工資。（6分）

第二篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業，發揚協作精神，避免在發生類似事件后找不到責任人，發生扯皮現象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發張小米工資的做法是不妥當的。因為：（1）凡是需要停發或扣發勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業采取了先發貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇。可修改如下：誠聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業務發展需要，誠邀有志之士加盟，共創未來。現急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經驗，良好的溝通能力和商業談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關行業經歷者優先考慮。請應聘者見報之日起2日內帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯系電話：xxxxxxx聯系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業的歸屬感，重點在使員工對企業歷史和現狀有所了解，以加深員工對企業使命企業文化的認同，以及對企業目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養，沒有一個明確的規劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環節都是相互聯系相互影響的，甚至環環相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業富余職工安置規定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第三篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業富，員工智則企業智，員工強則企業強。企業致力于不斷改善員工的工作與生活環境，豐富廣大員工的業余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業人性化管理與感情投資，致力于構建企業人才培養，以良好的發展與工作環境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優秀員工，企業紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業屬于智力服務行業，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業也漸漸成為行業內的佼佼者。

寶潔有一套系統的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規模和實力能夠讓公司有比較穩定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩定，崗位設置也比較規范，員工的工作波動周期穩定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業經常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發放，其實這是不合法的。按照國家有關規定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經批準實行綜合計算工時工作制的企業，按照法律規定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎、節約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，自主確定獎金的發放與否。因此該單位以發放獎金為由，不給職工發放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責。”員工們對這種工作環境的不滿，最終導致大量員工離職。

現在，拉馬拉杰的這段經歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業中員工倦怠現象的影響》的論文。

根據巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產生更強烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛生護理行業，但其研究結果同樣適用于其他行業以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產、會計和法律部門所進行的一個調查中發現，在這些部門工作的員工被稱為“非生產者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創造收入的員工同樣的權力，而且他們在協助機構優化和改進業務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫療服務的醫生的案例。這些醫生每天必須接待病人的數量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求。“在這種情形之下，醫生們無法為病人提供個性化的醫療服務。”巴薩德說，“相對于那些能夠自主行醫的醫生而言，這些醫生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產生倦怠情緒。”

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用。“我們了解到，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業的一種途徑。相反，如果員工發現身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識。”

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素。” 與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業家

山西盛產煤老板，卻鮮見企業家;煤老板為什么當不成企業家，因為煤老板一無商業文化內涵，二無信仰，三無創新精神，我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業家，而成為暴發戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產品，幾乎成為無文化、無信仰、無創新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業文化內涵，與煤老板能夠聯系在一起的不是誠信、不是企業家的破壞性創新精神、不是初始之初的戰戰競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下揮金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現金，我們沒有看到小煤礦出現組織結構與管理結構的創新，更沒有看到技術的創新。

我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經濟組織復制蔓延。

不經意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產業調整和振興規劃》，該規劃明確提出，“到2011年，全省礦井數量減少到1000處，礦井單井生產規模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，大集團煤炭產量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業主體的煤炭企業數量從現在的2200個變成100個左右，礦井數將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業家精神?就能復蘇晉商傳統?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網絡媒體新華網的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網報道，記者從山西省紀檢委執法監察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔著過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的說明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件。可是他發現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發;當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業就在一家大型企業找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：www.tmdps.cn 20歲是你事業的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。看到在另一家企業工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環境也遠遠不如第一家企業。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業的天量薪酬與歲入。最近，美國總統奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態在發生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現在的經濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經過自愿協商達成的價格當中得以體現，其中已經包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規范地說，市場經濟本身應該是法制經濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續追究其道德水準的問題了。

《西方經濟學的終結》指出，“價格”是一個區間，交換雙方的權利都分別反映在這個區間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面。“成交”本身就是不同價值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協，而這種尊重和妥協就包含著道德。也并非是某些經濟學人所謂的經濟學不講道德，而是一個規范的、值得尊重的市場本身就已經包含了道德，無須再多次一舉地強調了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經濟學所要求的規范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂的是那些申請和接受政府注資的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業的高管的天量收入。這里都已經不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發現我們天天叫喊著要大力發展的市場已經變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經偏離了我們原有的規范，并將之回歸到規范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業主的收入以及他愿意支付給職業經理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業經理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導日前，奧巴馬針對金融業發表談話，他說過去十幾年美國金融業的過快發展是不健康的現象，他預期在采取更嚴格的監管之后，可望逐漸恢復正常，金融業占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態度：平等、尊重、謙虛。生態為先

奧巴馬的另一施政重點是環境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經濟預算中都投入極可觀的比重在環境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態價值或生態倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執政百日，展現了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據公司經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據公司經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第四篇：電大人力資源案例

我對人力資源管理9個經典案例的分析與解答

案例

一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民營高科技企業，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發展為一家集開發、生產、經銷于一體的中型高科技企業，在省內IT業界樹立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司處于高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬于朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。

然而，自2000年公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準。另外，人員流動多傾向于國內的知名外企。

針對企業面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資源部經理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。

問題：如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題并提出建議呢? 如果我是人力資源經理，我的理解分析以及建議是：

1、引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。

這里說明：在創業初期企業的經營者、管理者和員工同心同德，團結一致，以公司大局為重，經營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務加班。

2、引用原文：1996年至1999年，公司處于高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬于朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。

這里說明：在企業告訴發展的同時，企業在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現在這個階段，企業的經營者已經不能像創業階段那樣，隨時隨地關心員工激勵員工，而時他們正忙于公司發展戰略的制定和企業發展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！

3、引用原文：自2000年公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準。

這里說明：第一從時間的看96年—99年該公司的發展期，2000年以后是公司的穩定期，尤其在是社會市場發生變化，且企業經濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發展，且薪資待遇遠高于本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準，可以知道同行的員工薪資待遇已經超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經不具備激勵性和競爭性，所以公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍。建議：

1、收集同行企業薪資待遇信息，結合企業實際情況，改革薪資體系。

2、薪資體系必須始終堅持“公平、激勵、有競爭性”的原則。

3、開展績效管理，把薪資的中一部分工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。

案例

二、小C的不滿

小C現在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優質工程，在工程建設行業以質量優良、技術實力強大名噪一時，業務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業至今已有五年，所學專業也是工程建設行業急需的熱門專業，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現場監督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。

面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。現在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。

小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。思考題：

1、公司的問題出在哪些方面？ 2、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響？我的理解分析以及建議是： 1、公司的問題出在哪些方面？

☆小C的工作成績：引用原文：小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。

☆公司領導對小的工作成績肯定和承諾：引用原文：面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管。

☆公司最終對小C的工作成績肯定是：引用原文：人事認命通知的名單中并沒有小C的名字。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。公司的問題出在：（1、公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”.（2、公司的管理機制上：是權大還是法大，部門主管同意推薦小C，公司領導也同意了，結果卻事與愿違，作為部門主管是代表公司行使職權，并上報公司領導同意，領導也是代表公司行使職權，公司的職權是統一的，不是誰的權利大就聽誰的，尤其是領導也同意小C擔任部門主管，怎么可以不講誠信呢？

2、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響？

（1、用人機制混亂：真正能干實事的不人用，導致公司人才流失。

（2、管理機制混亂：權大于法，權臨駕與法之上，最高經營管理者將成為真正的救火員，因為他的權利最大，除了他誰都做不了主，做了也是白做嗎！

（3、企業沒有信譽，最終將倒閉：對員工的管理尚沒有誠信可言，對顧客有能好到哪去，因為員工是直接為顧客提供產品或服務的，員工都沒有心思工作了，工作質量有從何說好了。

案例

三、A公司的人事制度改革

A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產，近年在公司有遠見卓識、在積極開拓的領導班子帶領下，取得了同行中的領先地位，尤其是公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內目前從事特種潤滑

油的生產企業也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產管理這一環節入手，改進生產管理流程，進行設備技術改造，降低成本，同時狠抓產品質量，使公司的產品為不少大型工礦企業所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內國際形勢的變化，尤其是中國即將進入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產的產品質量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產品更新速度快，更加滿足國內，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內，而且由于國家的關稅等保護政策，A公司在國內市場占率領先，但近些年，隨著國內經濟的發展，很多新型的成套大型設備的引進，要求潤滑油生產企業不斷開發新品，已滿足實際需求，而且一旦入關，關稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2005年初，公司召開戰略研討會，研究對策。最終確定如下目標：今后公司將加大新產品的研發工作，同時改進生產技術，提高產品的質量，以適應國內、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術含量較高的產品，新產品研發的重要基礎是要有一流的研發人才，今后將進行人力資源制度的改革，實現公司向技術創新型企業的轉變。

為了貫徹公司這一目標，公司從美國的一家著名公司引進了劉晨光負責公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業于國內一所著名大學，劉晨光的學習方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優秀的人才，為中國公司良好的經營業績打下了堅實的基礎。這次A公司多次和劉進行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉型起到應有的作用。

劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發新戰略，首先面臨的就是研發人才的問題，還有就是對于現有的人才的培訓和提高，以及針對國際企業開始在國內設廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標是：第一，招聘一批有實力的研發人才，充實公司現有的研發中心；第二，對現有的技術人員進行培訓提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩定。這三件事分別由人事招聘科、培訓科、薪酬科制定具體方案并組織實施。

應該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點使大家很受啟發和鼓舞。各項工作迅速進行，在劉晨光的直接關心下，人力資源中心又從國內的著名大學引進了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經發布，去外地招聘的人員也已出發，內部的培訓計劃也已下發到各部門。但是事情也并不完全一帆風順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實也算不上是信，就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業局局長的關照，一致推薦某人到A公司來從事研發工作。另一件事是，公司的第一期技術培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓科的人員去詢問原因，都是說近期生產任務重，部門負責人不讓參加，劉晨光親自去調查原因，部門負責人說，現在正值生產高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓，找到主管生產的副總裁，副總裁說如果培訓影響生產，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。

招聘工作繼續進行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細了解了情況，覺得素質不能滿足要求，表示不能錄用。沒想到這下帶來了不少麻煩。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領導請示。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業局突然對公司的產品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協定，地方政府對公司產品實行免檢待遇，據說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。這次會議對于劉晨光打擊很大。

會后，劉晨光和張總進行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經濟時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進行指導和制約：第三，公司人力受外界影響太大。張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現狀的分析，認為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應考慮實際國情，對于此類事情還是應該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構改革的設計方案。

和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應該有哪些可以改進的地方?

1、劉晨光的問題在哪里?

2、A公司的問題在哪里?

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 我的理解分析以及建議是：

1、劉晨光的問題在哪里? 1、1在于對公司現狀不了解，主要表表現以下幾個方面：

第一，招聘一批有實力的研發人才，充實公司現有的研發中心；

現狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業局局長的關照，一致推薦某人到A公司來從事研發工作。

不了解現狀導致的結果：引用原文：最近輕工業局突然對公司的產品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協定，地方政府對公司產品實行免檢待遇，據說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關。第二，對現有的技術人員進行培訓提高；

現狀：引用原文：現在正值生產高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓。

不了解現狀導致的結果：引用原文：公司的第一期技術培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩定。現狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因導致人才流失，不清楚。

不了解現狀導致的結果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。1、2問題在與各級領導的溝通上：

第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負責人必須了解清楚，這是開展工作的基礎，第二在清楚知道公司目前現狀后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協調溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協調溝通，雖然外來的和尚的會念經，但是你會念經有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。綜上所述：以上兩點就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。

2、A公司的問題在哪里?

同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：

第一;作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現狀和特別注意事項向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。

第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業改革中發揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通協調，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務提供一切可能的資源、財力、人力技術等支持。

所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業沒有講解清楚，和在公司內沒有協調溝通好這兩個主要錯誤。

3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案? 3、1再次深入了解企業的現狀，根據現狀初步制定改善措施，并以形成書面形式報總裁批準。3、2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點介紹，并當中宣布他的管理權限和工作職責，對于本次改革，全權授權給劉晨光，協調好各主管領導，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發展的人或事將按公司規章制度嚴格處理。3、3對于人員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關系搞僵了，否則不利于公司的發展。

案例

四、S公司的尷尬

S公司是省內一家大型的外貿集團公司，歷經20余年的創業，由原先的幾張辦公桌發展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。

但是，現在越來越多的業內人都將S公司戲稱為“人才培訓學校”。

五年前，S公司的進出口總額已達到驕人的業績，但是，似乎至此S公司再也未能在業績上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創業者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。

同時，五年來，S公司在省內各大報紙上陸續刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業翻譯，到資深業務人員；從文秘人員，到獨資工廠管理人員；從工程技術人員，到證券從業人員……

S公司的“門檻高”在行內是出了名的。每一位應聘候選人都必須具備：名牌大學本科以上的學歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應用能力，完備的知識結構，……事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當好的個人素質，這也是S公司在行業內“頗具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充實到各個業務崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當初的那股勁頭，開始有了煩惱……

不可否認，五年來S公司經營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業務。在原先沒有涉足的領域，如成套工程項目，國內貿易等，也形成了可觀的規模與影響。同時，在資本運作方面也有較大的進展。

事實上，S公司在其主業(進出口業務)上的狀況是：一直原地踏步，總體業務規模沒有增長，存在“業務流失”與“業務增長”大體相當的情況。一般情況下，這些“增長的業務”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現存的業務骨干人員帶領“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發的成本相當高。

經歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經驗。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發展機會。“新手”們被派遣到國內各個相關的專業展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認識，對相關行業也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關的供應商進行長時間的學習，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標市場。一般，他們在歷經了4至5年后，都已轉變為有經驗，了解市場，了解供應商，了解相關行業，得比較成熟的業務骨干。

這些年輕的骨干們的共同特點是：

1、剛從學校畢業即進入公司工作

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓

3、對自己的職業生涯規劃認識模糊

4、對S公司的公司目標沒有概念

5、對工作十分認真投入

6、年輕人之間經常溝通

現在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業國骨干似乎顯得越來越弱，相當部分的骨干們不滿足于現狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓學校”。人才在公司培養以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業”離開S公司這所“學校”了。

問題：針對這樣的狀況，你認為S公司應該維持現狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施? 我的理解分析以及建議是：

1、S公司當然不能維持現狀，如果維持現狀那就是等于死亡，在企業競爭中，沒有進步就是退步，沒有發展就是倒退，因為市場在發展，同行在進步。

2、我個人認為應該采取的措施：

對這些年輕的骨干們的共同特點的分析：引用原文：

1、剛從學校畢業即進入公司工作

這里說明:每一個進入S公司前的職員都是沒有社會實踐工作經驗的。

2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓

這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。

3、對自己的職業生涯規劃認識模糊

這里說明:企業在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有為每一位員工做好職業生涯規劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發展方向是什么?在培訓的時候沒有做好此規劃，導致員工對自己職業生涯規劃模糊不清，最終導致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發展，不清楚導致員工最終流失，其實這是個激勵過程。

4、對S公司的公司目標沒有概念：

這里說明:企業在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有讓每一位員工清楚公司的發展目標是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發展方向是什么?對公司目標都不清楚，你們他又何來對自己職業生涯規劃清楚呢？

5、對工作十分認真投入

這里說明:光對工作十分認真投入，只是暫時的，為什么呢？因為對于一個剛出學校走入社會而言的學生來說，他們最初的目標是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當然會十分認真的投入工作，對來今后的發展包括對企業的忠誠度是沒有任何幫助的，因為時間長了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發展方向，你們他會還會繼續對工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會跳槽。

6、年輕人之間經常溝通

這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發展，漸漸的就會有了跳槽的意向。

既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質很高，對現在的人才對很認真工作，且確實確實去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在4-5年那么我認為應該采取的措施有：

1、做一次企業系統的人才流失的現狀調查和分析，找出導致員工流失的根本原因并制定改善措施。

2、崗前培訓自然是必不可少的，但是在崗前培訓里必須重點講解在本公司今后的發展方向以及為員工制定的職業生涯發展規劃，和公司的發展目標，讓員工清楚的了解自己今后的發展方向和公司的發展方向。

3、定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因為最初企業在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應該是發展與激勵方面出了問題，所以必須強化激勵。

案例

五、J設計院的辭職**

J設計院是座落在本市的一個特大型國有企業的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調或內部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學生分配進來，技術人員和管理人員青黃不接。考慮到設計院今后的發展，從1993年起，陸陸續續分配來一批大學生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。

1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經理的父親的協助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。

1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的。按照有關政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。此事在員工中產生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設計院這樣的技術部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業生涯。

1999年中，J設計院進行大規模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領導的安置問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

結果是，副院長4人，經營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……

2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當評，94年以前的全部當評。

2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設計院受到甲方抱怨并扣設計費。D先生與其發生了爭執，后來發展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發生過爭吵。

自Z院長上任以來的三年時間里，J設計院的經濟效益沒有增長。2000年經營出現了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規培訓，因經費緊張，取消員工出差參加學術會議，與外界的技術交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關系也是名存實亡，且無人過問。

退休工程師拒絕院里的返聘，技術人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設計資料時與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現象增加；人們開始濫請所有可能的假期。

院領導得到的甲方對交付的設計文件的信息反饋，表明設計質量下降，施工現場服務質量下降，由于幾個關鍵技術人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。

1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。

2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。

2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經營部多年的主任辭職。

2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規劃室一名助工辭職。2000年11月，技術經濟室主任辭職。

在一年半的時間里，辭職人數達到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經商，一人出國留學。

J設計院近期所發生的頻繁離職現象，引起了總公司主管的關注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀律，發現遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹慎批假s。。。

但就目前的情況來看，還沒有好轉的跡象，辭職**依然在繼續。最近，經營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。問題思考：

請從人力資源管理的角度來剖析J設計院員工頻繁辭職的原因，管理層應該采取什么樣的措施來改變目前的狀況? 我的理解分析以及建議是：引用原文：

1)1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經理的父親的協助下，出任院長。這里說明：權大于法，總公司在設計院用人制度上是“任人唯親”的。

2)Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。

這里說明：同樣說明，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。

3)1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的。按照有關政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優秀人才。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。

這里說明：權大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。

4)1999年中，J設計院進行大規模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領導的安臵問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。

這里說明：權大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。綜上所述：導致設計院員工辭職的最根本原因是“權大于法，任人唯親”的用人制度

我個人認為、總公司必須要有充分的思想準備，面對現在設計院的現狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現狀。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?

1、第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設計院員工，擔任設計院主管領導職務。

2、第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設計院領導，徹底清除設計院，不能清出設計院的，必須撤銷其現有職務。

3、第三馬上出臺設計院體制改革，開展設計院內部大整頓，裁撤多余機構，裁剪冗員，精簡機構，恢復建立完善科學合理的管理體制。

案例

六、業績不佳的小王

小王畢業于北京一所名牌大學，畢業后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環境不適合自己發展，于是決定去南方發展。

通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業務工作。原大客戶部在公司內業績一直不錯，但小王接手后，3個月業績一直下滑，大客戶部的業務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業務員了解到小王所具有的背景業務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業務員無論大事小事都匯報，業務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監視者。隨后的一周內，小王為使工作業績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系? 我的理解分析以及建議是：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 引用原文：通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。

從這一點我認為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應社會的發展而不是讓社會來適應我們的發展，如果下王不會將廈門話可以學嗎？學不會可以安排其他人員負責廈門本地區的客戶嗎？。

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

我認為方法不正確，首先作為吳總發現下王所帶領下的部門業績出現了問題，有權知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監視工作的這一點非常的重要。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系? 我認為，既然當初小王選擇了公司，自己的專業知識背景與公司的要求也相符，我認為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，1、小王必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實想法跟吳總說清楚，2、由吳總出面為小王通報前面一段時間導致工作業績不佳的真實原因，即是幫助小王的工作又是增強管理的信任，案例

七、人力資源管理案例——南方公司

劉俊曾經足一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發展。

南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業績，他們應該得到更多。

年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發現并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”

劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。

請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現狀？我的理解分析以及建議是：

我認為該公司年初調整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業他首先是一個團結的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業都改變不來的現實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。

案例

八、校辦企業的困惑

N藥業有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產企業，成立于1 9 9 8年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業的圈子，尤其在人力資源管理方面出現的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業種種獨有的困惑。

困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發生，公司也不會受如此損失。

困惑之二：人員編制問題。校辦企業一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業的發展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N藥業公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業編制和企業編制之分，他們在分房、子女醫療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業公司企業編制員工相比，在醫療、福利等享受學校相關待遇，但在養老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業的出路只有一條：理順關系，創造有利于充分發揮每位員工的潛能的軟環境。

困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N藥業公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據企業當月的效益核發。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從9 8年以來，先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環境和規范的專業實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。

而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。

正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題：、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？我的理解分析以及建議是：

引用原文：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。

我認為問題出在校企合辦的股東和學院身上，總經理是代表股東和學院對公司的決策者，總經理對企業內部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經理以及高管，這些問題歸根結底就是企業在成立之初用人的不當，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發生。2、他所提出的解決問題方案行嗎？我認為是可行的：

引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業的重要性。一個國營企業，應該是特殊的國營企業，校辦企業的當務之急是真正的建立現代企業制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業員工上升至人力資源高度，不斷提高企業員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發、合理利用和科學管理。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

案例

九、C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規模相當的高等專科學校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發展的道路。

隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭。總的說來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系？

1、做好同等規模、同地區學校薪資調查與同行業薪資趨勢發展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。

第五篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習，親身經歷培訓學員和公司正式員工大量離職的現象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學、專科學生畢業的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業務量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網站發布招聘信息。招聘職位涉及內勤（財務、行政、經歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質是銷售部門擔當）會安排統一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓。培訓課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產品學習，以及電話約訪、面談技巧等內容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習結束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總人數的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業，擁有完備的培訓體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業的負面形象。經過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業的折騰，保險實質上已經成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅逐良幣的現象，很多人談保色變。這一方面會導致很多人不相信保險產品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業。

2.招聘網站的虛假信息。這是一個全行業都存在的普遍現象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛入職和沒有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發現公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩定的企業就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業務都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業務室，他們之間是一種競爭關系。在一個業務室里面，直線經理很少關心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業績為唯一的關注點。公司考慮業績無可厚非，畢竟這是一個盈利結構，不是一個福利部門。但業績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務院關于加快發展保險服務業的若干意見》，稱之為保險行業的“國十條”。這意味著加大對保險行業的扶持，增強其在預防重大自然災害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優秀人才是發展壯大的關鍵。

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人力資源案例

第一篇：人力資源案例

第二篇：人力資源案例

第三篇：人力資源案例分析

第四篇：電大人力資源案例

第五篇：人力資源案例分析

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