第一篇：人力資源加盟案例

為什么越來越多的人青睞于加盟邦越人力資源

從2013年成功加盟的一個案例談起

2013年冬，青島邦越人力資源有限公司的吳總接到一個電話，來電者王先生想跟吳總談加盟，說明天就到公司找吳總簽約。這個電話把吳總搞得云里霧里的，從邦越集團成立十多年來，前來簽約加盟的單位已達幾十家，像今天這種事先沒有聯系直截了當電話通知要來簽約加盟的可真不多見。吳總想：如果明天那人不來，就權當是騷擾電話了。

第二天一早沒到上班時間，昨天打電話的王先生已經早早到了公司。見到吳總，他自我介紹:自己曾經是青島某市區的政府工作人員，工作穩定但缺少激情，不想如此一生碌碌無為下去，這幾年產生了下海經商的想法，一直打算下海創業。于是他通過網絡和認識的人打聽到了邦越集團，知道了青島邦越人力資源有限公司在島城乃至全國的知名度、口碑很不錯。尤其是他的一個日照的朋友做得正是邦越的人力資源加盟，經營得很紅火。綜合多方面，他決定加盟青島邦越人力資源公司。

吳總聽了王先生的敘述，查看了他帶來的一些資料，確認了王先生的真實身份。給王先生全面講解了邦越人力資源公司的詳細情況，并領他參觀了公司總部環境，通過視頻、照片讓他了解到分公司和加

盟機構狀況。很順利地，王先生與青島邦越人力資源有限公司簽訂了加盟合約，取得了他所在縣市一級代理權，前后簽約時間不到半小時。事后，在青島邦越人力資源有限公司的大力支持下，如協助辦理營業執照等公司成立前期手續，員工招聘、進行人力資源業務培訓等，王先生順利地成立公司開展人力資源業務。從2013年至今，短短半年時間，王先生公司盈利30萬以上。公司擁有3層辦公樓，員工達30人，生意紅紅火火。

據青島邦越人力資源有限公司吳總介紹，以上案例談判如此輕松，其實跟邦越集團十多年的好信譽、好口碑有很大關系；一方面，加盟者看重企業文化和發展歷程；另方面加盟者看好邦越人力資源的優勢，如人事代理、社會保險、住房公積金員工檔案、人事手續證件辦理等；還有更重要一點是公司發展的綜合因素：邦越是個大品牌、邦越人力資源市場發展旺、加盟邦越后上手快、加盟后有人手把手教會、開展業務后回報高。

吳總還講，不久將來邦越集團即將成為股份有限公司上市，這是一個非常利好的信息。加盟邦越，相信會給加盟者帶來意想不到的收獲和驚喜！

咨詢電話：80661995 ***（吳總）

第二篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業，發揚協作精神，避免在發生類似事件后找不到責任人，發生扯皮現象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發張小米工資的做法是不妥當的。因為：（1）凡是需要停發或扣發勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業采取了先發貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇。可修改如下：誠聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業務發展需要，誠邀有志之士加盟，共創未來。現急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經驗，良好的溝通能力和商業談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關行業經歷者優先考慮。請應聘者見報之日起2日內帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯系電話：xxxxxxx聯系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業的歸屬感，重點在使員工對企業歷史和現狀有所了解，以加深員工對企業使命企業文化的認同，以及對企業目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養，沒有一個明確的規劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環節都是相互聯系相互影響的，甚至環環相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業富余職工安置規定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第三篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業人員。的措施也應當有所區別。?該名營業人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰了。周姓營業員引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸進入公司不到一年，業績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業外的營業人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些新招募營業人員。特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業員，也同樣經歷訓練后，出師作戰。江姓營業員對營業工作有所排斥，僅負責營業人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業只好再招募馬姓營業員。再經過必要須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業程度。的訓練后，馬姓營業員也到市場去推銷。此時，以前一位營業員能完成的事，現在卻要兩位營業員來完成,成本倍增,李總經理無可奈何。又過了七個月，春節即屆。新春上班，兩位營業人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發現業績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數初次從事業務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當的指導 ：當員工業績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業能力的課程讓員工研

習，提升其專業技能，但真正導致業績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業務人

員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特

質的能力，這可借助專業的輔助工具(人格特質問卷)來協助確

認。?（2）適時給員工適當的指導：對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發現問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關心員工，經常溝通：主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員

設計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發現許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。??

（二）對策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可?2.關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它

?關鍵事件法的優點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題 設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設計分析題 目標,假如生產管理部門a先生的目標是生產計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領導的團隊為什么會出現問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規模的人員辭職就順利實現重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問題：假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。

參考答案要點

?1．根據董事會確定的公司發展策略，確定組織設計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設計。?4．組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設計。

?6．信息反饋與結構的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿公司是處級機關-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關鍵技術法?

?2.關鍵事件技術的優缺點是什么?

參考答案:

?1.關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現狀,缺乏鼓勵創新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發展。

?4.不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

?

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理要求

各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題。”?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

?

2.你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發揮團隊協作作用，提高整體作戰能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質量作為一項的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產生了困惑。為什么在制定目標的這一環節上出現這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發現有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發現問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況。績效管理的魅力在于持續的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節，既使目標完成了，卻發現與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執行，沒有妥協的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們人事部來為他制定目標吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

?

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內部溝通；

?

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經理可以推動實施，具體細節由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統化，于是王艷跳槽換了一個環境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工

? 的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經過電梯時發現

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理李濤，他要陳麗盡快向總經理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調查一下并向他匯報。?問題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

?

2、為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規定的最低工資標準。

勞動關系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業的技術經理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評分標準：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是并沒有賦予用人單位這一權利，對于用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人。”（6分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經與當、事人協商不能就變更勞動合同達成協議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關系，并補發被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產櫥具和壁爐設備的小型企業，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經理。這個行業的競爭性很強，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產品不合格問題已經失去了三個主要客戶。經過深入的調查發現次品率為12%，而行業平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經理索洛在一起討論后認為問題不是出在工程技術上，而是因為操作員工缺乏適當的質量控制培訓。索洛使斯皮爾相信實施一個質量控制的培訓項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權負責設計和實施操作之一項目。斯皮爾很擔心培訓課程可能會引起生產進度問題，索洛強調說培訓項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進行，每周實施一個單元。然后，索洛通過人事經理比爾向所有一線主管發出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，索洛為培訓項目設定了下述的培訓目標：將次品率水平在6個月內降低到標準水平6%。

?培訓計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準備

課程時，教員把他講義中的很多內容印發給每個學員，以便于學員準備每一章的內容。在培訓過程中，學員花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準備午餐和清洗早餐餐具的時間。

?本來應該有大約50名員工參加每個培訓單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓檢查過程中，很多主管人員向索洛強調生產的重要性。有些學員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓的人已經回到車間去了。索洛認為評價這次培訓最好的方法是看在培訓項目結束后培訓目標是否能夠達到。結果，產品的次品率在培訓前后沒有發生明顯的變化。索洛對培訓沒有能夠實現預定的目標感到非常失望。培訓結束6個月后，次品率水平與培訓項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓評估的結果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓項目在設計方面有哪些問題？培訓目標的設定存在什么問題？如何改進？

?2．你認為應該如何評估該公司此次培訓的需求？

?

3．質量控制中的問題總是可以通過員工培訓來解決嗎？你認為可以使用哪些其他的培訓方法和技術來解決該公司的次品率問題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓項目存在如下缺點：

?（1）索洛沒有對培訓需求進行詳細分析。具體表現在應該

進行培訓的員工沒有參加培訓，而不需要進行培訓的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費，同時也達不到培訓的效果。?（2）培訓過程中時間、地點安排不合理，員工無法集中精

力進行學習。

?（3）各級管理層沒能進行有效地溝通，導致對培訓沒有達

成一致共識。這表現在，很多主管人員只強調生產的重要性。?（4）培訓計劃設計得不合理。對于操作性員工來說，最重

要的是對生產流程的熟悉及操作規范的理解。培訓不應偏重理論性而是實際操作，因此，培訓計劃應該更多的是進行現場操作指導。

?目標設定：由于對質量目標由12%的次品率降為6%的時間設定過短，索洛可以申請使用一段較長的時間來達到目標。培訓的對象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓需求可以從三個層面來識別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認出特殊的培訓需求。個人層面分析，使用訪談和問卷調查、現場觀察、工作采樣、知識測試等方法。

?3．并不是所有的質量問題都可以通過培訓來解決，原因可

能是：

?① 缺乏對員工的激勵 ； ② 責、權、利不明確，導致操作

員工的偷懶與“道德風險”問題；

?③ 操作流程不科學、不合理，導致無法對產品質量有效地

監控；

?解決辦法：① 通過對員工操作流程的規范，實現操作規

范化；② 完善制度。對責、權、利加以制度化； ③ 建立對員工的獎勵與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉鎮化工企業。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一套科學高效的績效評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發展系統四部分。然而該系統在實施過程中，人力資源總監卻遇到以下五個問題：

?

1、雖然整個系統非常科學和實用，但管理者仍然反映不知

道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

?

2、每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲于應付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓

部屬感到無所適從或不被重視；

?

5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

?咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現的問題進行

了總結，打算在公司實施大規模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓。

?(1)使管理者和員工認識績效評估系統本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。

?(2)培養責任感。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本

著提高公司整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。

?(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

?例如，可以設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由

直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監督，并且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監督來進行調整。

?績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工

認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統運行了2-3個周期以后，考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作授權；通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現。績效評估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統在實施過程中，人力資源總監卻遇到五個問題，你認為A公司的績效考核工作主要存在什么問題？ ?

2、如何改進公司的績效考核工作？

?

3、評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級

和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。整個績效評估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強培訓工作，加強溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過評估，對被評估者的能力提升和職業生涯規劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規范和提高組織績效。管理者和員工不應把實施績效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估投訴制度。? 一般來講，可以由總經理、HR經理和外聘的HR顧問共同成立績

效評估委員會，由公司總經理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發展問題將會產生重大影響。如果部門的經理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達到客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監也可以避免疲于應付的局面。? 3.有利于統一思想、統一標準，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區的一條繁華街道上，餐

廳規模不大，陳設優雅，主要經營正宗的川菜。由于餐廳老板程

強決定擴大餐廳的規模，從原來的8個增加為20個。由于規模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強通過一家人才中介結構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當地下崗婦女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們獲得的小費也不會少。?

但是，營業兩個月來，程強逐漸發現了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗。通過進一步的觀察，程強發現他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物。但是，服務員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業化的。當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發現這種爭執已經影響到了餐廳正常營業。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實上，由于以前餐廳規模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現過什么不愉快。

? 而程強本人也一直認為經營餐飲業最主要的是原材料的采購、確

保菜肴的質量等方面，對員工的管理沒有過多關注。直到最近問

題出現了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經過反復考慮，程強決定給這2個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調至1000元，以增強他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長，不久程強就發現服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規模的餐廳，服務員每月的底薪就有800元。?這時，程強才發現問題不像他一開始想象的那么簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還是有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調動他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強在設計薪酬時忽略了哪些原則，導致了川妹子餐廳的員

工對其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進行薪酬設計時帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒能充分發揮其激勵作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競爭原則。?

3、激勵性原則。

?

4、戰略性和經濟性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發、生產、銷售為一體的集團公

司，經向社會公開招聘，經過層層面試、考核、體檢，準備錄用陸先生擔任公司華東地區銷售經理，主要負責華東地區的業務拓展。拓展目標是每年市場占有率比上年提高5個百分點，當年銷售資金回籠率達90%。公司與陸先生約定的勞動合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業績，故公司不為陸先生設置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內，每月底薪6000元，地區津貼1000元。獎金則按完成公司下達的拓展目標，在業績考核并經審計確認后，根據考核業績確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達成一致的情況下，簽定了勞動合同。?設計內容及分析要求： ?請按以上有關的基本信息，以最簡潔的形式設計一份能夠具

有法律效力的勞動合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據《勞動法》，本著平等自愿、協商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動和期限：勞動合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內容，安排在華東地區任華東地區銷售經

理，負責華東地區的業務拓展；

?4）第四條：勞動保護和勞動條件，為其提供安全衛生的工

作環境，?5）第五條：工作時間和休假制度。實行每周40小時工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動報酬。每月底薪5000元，地區津貼1000元，獎金按考核業績，經審計確認后發放。

?7）勞動保險和勞動福利：公司按國家規定提供有關社會保

險有關的福利待遇。

?8）勞動紀律：在合同期內應嚴格遵守公司各項規章制度，依法經營，保證公司財產安全。

?9）違反勞動合同的責任：如陸先生提前與公司解除勞動合同，應提前一個月遞交書面辭職報告，并接受公司離職審計。待審計通過后，方可辦理有關離職手續。公司審計結果應于一個月內完成。如在其經營管理期內，因管理不善給公司造成重大損失的，應承擔響應經濟或法律責任。

?10）勞動合同終止的條件：本合同期滿自然終止。

第四篇：加盟合同糾紛案例

篇一：張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司、鄧博明、樊正進加盟合同糾紛一案一審民事判決書

張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司、鄧博明、樊正進加盟合 同糾紛一案一審民事判決書

_______________________________________________________________________________________（2009）新民初字第953號 民事判決書 原告張麗，女。

被告河南大唐通寶珠寶有限公司，住所地鄭州市紫金山百貨大樓華欣商務1006室。法定代理人鄧博明，該公司經理。被告樊正進，男。

被告鄧博明，男1975年10月生。

原告張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司（以下簡稱河南大唐通寶）、鄧博明、樊正進加盟合同糾紛一案，我院于2008年11月25日作出一審判決，被告河南大唐通寶不服一審判決，向河南省駐馬店市中級人民法院提出上訴，河南省駐馬店市中級人民法院撤銷原判決，發回我院重審。我院于2009年8月31日立案審理。三被告在舉證期限內提出管轄權異議，經審查，不符合法律規定，依法裁定駁回。三被告對管轄權異議裁定不服，提出上訴，河南省駐馬店市中級人民法院駁回三被告的上訴。后依法另組成合議庭于2010年4月29日進行了審理，原告委托代理人方麗、任衛國，三被告委托代理人袁明紅到庭參加訴訟。

原告張麗訴稱，我在新蔡縣經營福源超市，為擴大經營收入，2007年2月2日，我與三被告委托代理人楊寶亮在新蔡縣簽訂“大唐通寶”珠寶經營合同。經營期限為2007年2月12日至2008年2月12日，我按照合同要求裝修店面，宣傳“大唐通寶”在新蔡縣的銷售信息，并在被告的支持和指導下，開展了以下幾項活動：通過新蔡縣移動公司發短信廣告；在新蔡縣主要街道兩側安裝一年的“大唐通寶”廣告牌；通過新蔡縣電視臺播放流動廣告字幕50天和“大唐通寶”專題片。上述三項廣告活動我花費近3萬元。經營過程中，被告依加盟合同派專人到新蔡縣培訓我的銷售人員，傳授銷售技巧。培訓后，我的銷售額顯著增加，之后，被告再未派人到新蔡縣培訓，由于缺乏銷售技巧，致使我的銷售沒有大的起色。合同到期后，被告以我經營不善為由，拒絕續簽加盟合同。2008年4月8日，我的丈夫任衛國與被告結算退貨款。按合同約定，我支付被告購貨現金8次，總額為83009元，退給被告產品價值53644元，扣除被告抵作廣告、裝修費的產品價值14000元，退貨金額為39644元，加上合同約定的按進貨額應返給我的返點金額12142元，被告應退還我現金51786元，被告應賠償我各種損失8萬元。

三被告委托代理人辯稱，原告不具備訴訟主體資格，三被告與本案無關。新蔡縣法院無管轄權。原告與大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司合同到期，雙方已結算完畢。原告為支持自己的訴訟請求向本院提交的證據材料有：

1、個體工商戶營業執照及張麗的身份證復印件；

2、加盟合同1份；

3、公司注冊證書；

4、注冊申請受理書；

5、河南大唐通寶公司基本情況；

6、河南大唐通寶公司關于扣除新蔡縣加盟商廣告及裝修支持的說明；

7、大唐通寶配貨單、退貨單、配貨金額明細表等共計37頁；

8、大唐通寶加盟商退出連鎖機構結算表；

9、移動公司發短信廣告費用發票1張；

10、協議1份及發票1張；

11、廣告播出協議1份及發票1張；

12、楊xx、任xx、鄭xx的調查筆錄各1份；

13、樊正進、鄧博明名片2張；

14、加盟手冊1份；

15、租賃合同1份；

16、大唐通寶各地加盟商加盟聯系方式1份；

14、加盟店效果圖1份；

三被告向本院提交的證據材料有：

1、加盟合同1份；

2、大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司注冊證書；（復印件1份）

3、大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司加盟商2007年4月5日、4月14日、4月16日、4月21日配貨金額明細表。

4、結算終結書；

5、大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司的情況說明；

經審理查明，2007年2月2日，原告張麗的兒子任成斌與大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司的委托代理人楊寶亮簽訂加盟合同一份，雙方約定了明確的權利義務，其中合同中第四條第一項約定，裝修支持：乙方（原告）按照甲方同意要求裝修，并經甲方驗收后，按照每次進貨金額的8%報銷裝修費用（以產品沖抵），直接報銷完核定的裝修費用；廣告支持：甲方除在國內、省內及行業各主流媒體周期性不間斷地宣傳外，并按乙方每次進貨的20%給予廣告支持（以產品沖抵），并鼓勵乙方在授權區域內通過各種媒體、采取各種形式來宣傳擴大自身的影響，提高自己的知名度和美譽度，增強競爭力，經甲方同意所支持的宣傳費用，超出乙方提取廣告支持部分，甲方報銷50%（以產品沖抵），第3項約定，培訓支持：甲方負責不定期對乙方導購人員進行產品專業知識培訓和營銷技巧方面的專業系統培訓，每年不得低于四次，每次不得低于五天，每季度不少于一次。合同簽訂后，被告只到原告處進行兩次產品專業知識和營銷技巧方面的專業系統培訓。原告共進貨8次，現金交易額為84888元。合同到期后，被告以原告經營不善為由，讓原告退出連鎖機構，原告退貨價值為53644元，原告已領取3359元，被告下欠原告50285元。原告支出各種廣告費用共計23600元，裝修費用共計13000元。

另查明，河南大唐通寶與大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司大陸區辦事處同在鄭州市金水區紫荊山百貨大樓華欣商務1006室辦公，兩公司的法定代表人也在同一辦公室，共用接待室。河南大唐通寶的財務會計楊利玲，也是大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司大陸區辦事處財務部負責人。鄭州市金水區紫荊山百貨大樓華欣商務1006室辦公租賃人為河南大唐通寶。

本院認為，被告河南大唐通寶明知大唐通寶（香港）國際珠寶連鎖有限公司大陸區辦事處不具備在大陸地區進行經營活動的主體資格，不能從事經營活動。被告河南大唐通寶珠寶有限公司未成立即以該公司的名義從事經營活動，被告河南大唐通寶珠寶有限公司成立后并已實際履行，應為直接責任人，是本案的適格被告。原告經營的福源超市為家庭經營，原告之子與被告簽訂合同，事后經原告追認，并實際履行，因此原告主體適格。原被告的加盟合同是雙方的真實意思表示，且已實際履行，是有效合同。依據原、被告合同約定，被告河南大唐通寶在同意退貨后，應全部返還原告退貨款，因此原告要求被告退還的理由正當，證據充分，本院予以支持，但賠償數額應以實際欠貨款50285元為準。原告要求被告賠償損失57185元，其中包括裝修費用和廣告費用，原告的裝修費用、廣告反點被告應支付原告34888×28%＝9768元，原告的各種廣告費用被告應支付84888×20%＝16977元，超出原告提取廣告支持部分被告應支付23600－84888×20%＝6623×50%＝3311元，且該項費用原告已實際支出，被告已默認，銷售獎勵損失84888×3%=2546.64元，應予支持。由于被告培訓不及時到位的原因，致使原告的貨物沒有銷售的可得利益被告應適當賠償10000元，上述三項合計，被告應賠償原告的損失為25625.64 元。原告要求被告樊正進、鄧博明承擔連帶責任，證據不足，本院不予支持。本院被告的辯解意見與庭審查明的事實不符，本院不予采信。根據《中華人民共和國合同法》第六條、第六十條、第一百零七條，《中華人民共和國民事訴訟法》第六十四條、第一百二十八條，最高人民法院《關于適用中華人民共和國民事訴訟法若干問題的意見》第49條的規定，判決如下：

一、被告河南大唐通寶珠寶有限公司退還原告張麗貨款50285元。

二、被告河南大唐通寶珠寶有限公司賠償原告張麗各種損失25625.64元

三、駁回原告張麗的其他訴訟請求。

上述一、二項于判決生效后十日內履行清結。

案件受理費1813元，原告張麗承擔200元，被告河南大唐通寶珠寶有限公司承擔1613元。如不服本判決，可在判決書送達之日起十五日內，向本院遞交上訴狀，并按對方當事人的人數提出副本，上訴于河南省駐馬店市中級人民法院。審 判 長 藺東曉 審 判 員 時明生 代理審判員 蔡青鋒 二○一○年七月二十一日

書 記 員 劉現偉篇二：特許經營合同糾紛案例分析 特許經營合同糾紛案例分析 作者： 時間：2008-09-18 原始材料 [案情] 2003年，**公司與唐某訂立特許加盟合同，約定：**公司向唐某授予“**茶樓”特許經營權、傳授加盟店知識等，期限為5年，唐某應支付加盟費15萬元(無論何種情況均不退還)，特許保證金10萬元(非定金性質，在唐某違約等情況下**公司有權沒收)，并按月支付特許使用費、特許廣告費等。合同還約定如一方違約另一方可解除合同，違約金為30萬元，唐某以該特許加盟合同參與設立的公司對唐某的上述義務承擔連帶責任。合同簽訂后，唐某繳納了加盟費15萬元及保證金3萬元。唐某與他人共同出資設立了海通餐飲公司，由海通餐飲公司作為經營“**茶樓”加盟店的載體。之后，因唐某長期拖欠特許使用費和特許廣告費等，**公司經催討未果于2004年提起訴訟，要求判令：解除特許加盟合同；唐某支付特許廣告費、特許使用費4171.28元、違約金30萬元、特許保證金3萬元；唐某設立的海通餐飲公司承擔連帶責任。唐某反訴稱因**公司未履行員工培訓、廣告制作等合同義務，要求繼續履行合同，并由**公司承擔違約責任。同時，唐某認為特許加盟合同中違約金過高，請求法院予以調整。海通餐飲公司同意唐某的意見，并對承擔連帶責任沒有異議。[審判] 原審法院經審理后認為：**公司已依約履行了相關義務，唐某拖欠相關費用的違約行為已構成合同解除條件，**公司有權解除合同，解除合同后應對該合同的后果一并進行處理。遂判決解除雙方的特許加盟合同，唐某支付**公司特許廣告費、特許使用費4171.28元并支付違約金15萬元，海通餐飲公司承擔連帶責任；**公司返還唐某特許加盟費12萬元、特許保證金3萬元。**公司不服，提起上訴稱其不應返還加盟費及保證金、唐某應全額支付違約金等。二審法院經審理后認為：特許加盟費是被特許人為獲得特許經營權而向特許人支付的一次性費用，系爭合同中關于該費用不予退還的條款符合該費用的性質及行業慣例，且合同系因唐某違約致解除，故加盟費不應退還。綜合本案實際履行情況，因**公司未能提供證據證明其具體損失，原審判決的違約金顯屬過高，應酌情減少。系爭保證金不具有定金性質，應予退還。遂改判撤銷原審判決主文中關于**公司退還唐某12萬元加盟費的條款，同時變更唐某支付違約金金額15萬元為3萬元。[情理法觀點] 本案是一起典型的特許經營合同糾紛。糾紛產生的原因是特許加盟合同提前解除后，雙方對合同解除的后果不能達成一致的認識，這在當前的特許經營糾紛中是一個比較突出的問題，具有代表性。以下結合本案的爭議焦點，就其反映的法律問題展開探討，以期為同類糾紛的解決提供參考。

一、特許加盟費是否應退還加盟費一般是在特許經營合同簽訂后，由加盟方一次性支付。商務部發布的《商業特許經營管理辦法》將加盟費定義為“被特許人為獲得特許經營權而向特許人支付的一次性費用”，雖然《辦法》屬于行政規章，效力層次不高，但該定義仍可作為本案審理時的一個參考。實踐中，特許雙方往往并不清楚加盟費的性質，只是約定加盟費“一次性支付”，有的把加盟費看作是合同中特許使用費的一部分或預付款，也有的把加盟費理解為合同保證金。因此，在合同履行期限屆滿前解除合同時，特許雙方對加盟費應否返還產生爭議

二、特許保證金是否應退還 關于特許經營中的保證金，《商業特許經營管理辦法》中的定義是“為確保被特許者履行特許經營合同，特許人向被特許人收取的一定費用。合同到期后，保證金應退還被特許人。”顯然，收取保證金的目的是擔保合同的履行，但這種擔保形式與通常所說的定金有所不同，差別在于不能適用“定金罰則”：一方違約時，另一方不能扣除或要求雙倍返還保證金。

三、違約金如何確定

按照《合同法》第114條的規定，約定的違約金過分高于造成的損失的，當事人可以請求人民法院予以適當減少。一般而言，約定的違約金兼具補償性和懲罰性功能，合同雙方在簽約時，對于違約金高于實際損失，是有一定認識的，如無特別不當，法院不宜介入對違約金的調整；但如違約金超出實際損失太多，或者一方依據其強勢地位而迫使對方接受不公平的違約金條款，則法院也應予以干涉。我的案件評析

該案涉及的核心問題特許經營合同提前解除時特許人和被特許人法律后果的確定。以下就該案的爭議焦點作出分析：

一、中途解除合同時，特許加盟費應否返還

筆者認為在特許經營合同履行期限屆滿前解除合同時，特許加盟費是不應返還的。

首先，從法律規定來看，商務部發布的《商業特許經營管理辦法》將加盟費定義為“被特許人為獲得特許經營權而向特許人支付的一次性費用”。在合同開始履行后，特許方如果切實履行了收取加盟費所應承擔的義務，將特許經營權授予被特許人，即使中途解除合同，也不存在加盟費的返還問題。

其次，從特許經營權的法律屬性分析，特許經營權一般包含著特許人擁有的注冊商標、企業標志、專利、專有資源、管理技術等一系列具有商業價值的要素，特許加盟費是加盟者為獲得特許經營資格所支付的對價。該案中唐某已經獲得經營“**茶樓”加盟店的資格，切實使用了企業商號、經營模式等資源，應該支付加盟費。再次，該案雙方在合同中已經約定了加盟費的處理，即“無論何種情況均不退還”。本案合同的解除主要由于被特許人的違約所致，**公司對合同的解除并無過錯。沒有顯示公平的情況存在，因此該條不能認定為可撤銷條款。

二、特許保證金應否返還問題

收取特許保證金的目的是擔保合同的履行，其實質是一種以金錢作為質押標的的擔保，對合同當事人產生心里壓力，確保合同的順利履行。該案當事人在合同中已經明確特許保證金不具有定金性質，即使在一方違約解除合同的情況下，也不能適用定金罰則。所以合同一旦解除，特許保證金是應該予以返還的。

三、違約金的確定問題

該案的另一個爭議點在于，約定的違約金過分高于造成的損失的，法院如果就當事人的實際損失進行調整。

我國《合同法》114條的規定已經明確了違約金的性質，即以補償性為基本功能。雖然違約金一般以合同雙方的意思自治為準，但如果出現雙方利益失衡的情況，法院可以作出適當調整。調整的基準也應以補償損失作為前提。

該案**公司的損失主要包括品牌、商譽、專有技術等無形資產的損失。這些無形財產的損失在實踐中較難衡量的。筆者認為可以參考我國《商標法》、《專利法》等中關于侵權行為賠償的計算方法，即首篇三：原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案一審民事判決書

原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案一審 民事判決書

_______________________________________________________________________________________（2009）宛龍民一初字第140號 民事判決書

原告王世月，女。

委托代理人方豪亞，河南達圣律師事務所律師。

被告廣東曼妮芬服裝有限公司（以下簡稱廣東曼妮芬公司）。法定代表人林升智，任公司總經理。

委托代理人楊斌，廣東曼妮芬服裝有限公司法律顧問。

原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案，本院受理后，依法組成合議庭，公開開庭進行了審理，原告王世月及其委托代理人方豪亞，被告廣東曼妮芬公司的委托代理人楊斌到庭參加了訴訟，本案現已審理終結。

原告訴稱：原告系被告的特約加盟商，依協議約定被告授權原告在南陽經營曼妮芬品牌的產品，在2006年時雙方簽有特約加盟合同和補充協議書，合同期限自2006年1月1日至2006年12月31日。根據被告的客戶級別劃分標準為m1級客戶，2006原告完成銷售目標且經營狀況良好，原告在距合同期滿兩個月時以書面形式提出申請，并在被告起草2007合同簽字后送給被告，2007年繼續履行合同，延續協議授予的經營權，雙方一直延續原來的合同關系，原告也一直經營曼妮芬品牌仍然是被告的特約加盟商，被告也一直發貨并監督原告的經營行為，可到10月份被告突然停止供貨，把特約經營權授予他人，使原告大量的產品積壓無法售出，紅火的生意近于癱瘓，原告多次找廠家及鄭州授權代表，要求協商處理庫存商品及停止供貨給原告造成的損失，未得到任何答復。現請求判令被告支付給原告房租9451元（2007年10月——2008年1月），裝修費用返還款21979元、商管費用400元（2007年10月—2007年12月）、員工工資6300元（三人每人每月工資700元，2007年10月—2007年12月）店慶費600元、存貨損失117518元（其中貨物價值70510.8元，間接損失47007.2元）共計156248元。

被告辯稱，2007原被告之間沒有合同關系，原告所訴缺乏事實和法律依據，人民法 院應駁回原告的訴訟請求。

經審理查明，2006年1月，被告廣東曼妮芬公司（甲方）與原告王世月（乙方）簽訂曼妮芬特約加盟協議書一份，第一條授權范圍和期限1、1甲方同意并授權乙方根據本協議的約定在河南省南陽市（下稱加盟店/柜）經營。

2、本協議有效期限自2006年1月1日至2006年12月31日止。第二條、商標及其他知識產權。

2、1曼妮芬之名稱商標及其他知識產權的所有權屬于甲方所有，乙方依據“協議”獲得曼妮芬品牌產品在授權區域的銷售權，銷售該產品而使用“曼妮芬”商標的權利。第五條5、1乙方擁有在授權區域為經營銷售甲方產品而使用“曼妮芬”商標以及名稱的權利，并有義務維護“曼妮芬”商標以及“曼妮芬”的品牌的形象。第八條，8、2送輸甲方按照乙方指定貨運方式安排貨運，貨物自甲方所在地（乙方所在區域的甲方辦事機構）送至乙方銷售所在地，其運輸費用（含保險費）由乙方承擔。第九條“加盟店/柜”的延續。

9、1乙方完全履行本協議所有條款的情況下，乙方享有優先續約權，若乙方有意延續本協議授予的經營權，則應在距本協議期限屆滿二個月前以書面形式向甲方提出延期申請，甲方于距本協議期限屆滿三十日前通知乙方其決定。9.2若甲方同意延續乙方的經營權，由雙方重新簽訂經營協議，合作條件則按當時甲方之規定調整，乙方的續約次數不受限制，第十條：“加盟店/柜合作終上。”

10、1乙方因任何原因不能繼續經營“加盟店/柜”，須提前二個月以書面形式通知甲方，因乙方提前終止本協議對甲方造成的一切損失，由乙方負責賠償。

10、3本協議終止后，乙方不得再使用“曼妮芬”商標。本合同終止后一個月內，乙方必須自行承擔費用，拆除所有帶“曼妮芬”的商品、商標、服務標志等一切含甲方標識的裝飾用具、店面裝修、燈箱、宣傳品等，否則視為對甲方侵權。

10、4本協議終止后，乙方加盟店/柜的余貨由乙方自行處理，甲方不予退換。同時，原被告雙方又簽訂2006年曼妮芬特約加盟補充協議書，第一條1、1 根據甲方客戶級別劃分標準，乙方被確定為甲方m1級客戶。第三條3、1、1乙方向甲方購買新品，供貨折扣為產品吊牌價的60%。3、1、2乙方向甲方購買保留品，供貨折扣為產品吊牌價的52%。

4、2、m1級甲方按裝修費用80%予以支持。

4、6、乙方裝修如需甲方制作的，乙方必須按裝修預算交納裝修押金，在裝修使用期滿后，甲方按實際支持額度返還乙方部分裝修押金。合同到期后，原被告未續簽合同。2005年開始原告王世月在南陽市金瑪特商貿有限公司大統百貨分公司以專柜形式經銷被告曼妮芬產品。2005年7月29日給被告交加盟裝修費21979元，被告給其出具收款收據一份。2006年4月4日，原告王世月（乙方）與南陽金瑪特商貿有限公司大統百貨分公司（乙方）簽訂聯銷合約書。合約期限2006年4月4日至2007年4月4日。2007年3月30日原告王世月（乙方）又與南陽金瑪特商貿有限公司大統百貨分公司（甲方）簽訂聯銷合約書，一、甲方將座落在大統百貨的四樓、營業面積39.38平方米的柜位，供乙方經營本合約規定的商品。合約期限2007年3月30日至2008年3月30日，交管理費半年租金18903元、店慶費600元。2007年10月18日，被告與深圳市曼妮芬針織品有限公司二公司發出公函；涉及“曼妮芬”品牌產品的銷售業務由深圳市曼妮芬針織品有限公司簽合同，尚未履行完畢的合同也由我方新公司負責繼續履行。2007年11月1日，深圳市曼妮芬針織品有限公司河南分公司授權南陽客戶范維亞在南陽市場經營我公司“曼妮芬”品牌產品，經營細則以雙方簽訂《特約加盟協議書》的方式另行約定。授權時間為2007年11月1日至2008年12月31日。同日，深圳市曼妮芬針織品有限公司（甲方）與乙方范維亞簽訂特約加盟協議書，第一條1、1甲方同意并授權乙方根據本協議約定在河南南陽市以（區域加盟/單體加盟）的形式經營甲方的“曼妮芬”品牌產品。

1、2本協議有效期限自2007年11月1日至2008年12月31日止。從2007年10月起被告即開始不再給原告進行供貨，原告多次與被告聯系要求退貨未果。2009年2月12日，南陽市漢都公證處對存放在原告王世月處曼妮芬產品進行清點，制作貨品清單，合計貨品吊牌價117518元，其中2007存貨吊牌價為13848元。以上事實，有加盟合同書及補充協議書、發貨單、收款收據、公證書等證據在卷，足以證實。本院認為2006年原被告之間就“曼妮芬”產品雙方簽訂特約加盟合同及特約加盟補充協議書，二份協議系雙方在平等、自愿的基礎下簽訂，均合法有效。被告授權原告依協議約定在河南省南陽市經營“曼妮芬”產品，合同中明確約定權利義務。2006年合同期滿后，原告仍按以往交易慣例購買被告曼妮芬產品銷售，仍享受m1級客戶購貨折扣待遇，2007雖未續簽加盟合同，雙方之間仍存在事實的加盟合同關系。2007年10月份，被告停止給原告供貨，并由深圳曼妮芬公司授權南陽其它客戶經營曼妮芬產品，被告終止合同關系，應給原告一定合理期限處理加盟事宜，被告的行為有一定過錯，根據原告提供公證現存貨品清單結合2007年發貨單考慮2007原告現存貨吊牌價為13848元，根據供貨折扣比例，其可得利益損失應為5539元。其余貨物按照2006合同約定不予退換。故原告請求判令被告支付存貨其它損失，本院不予支持，關于請求裝修費用返還款21979元，原告系被告m1級客戶，依補充協議約定，享受被告80%裝修費用支持，應由被告支付21979元的80%即款17583元。原告請求支付房租、商管費用、員工工資、店慶費缺乏合同依據，本院不予支持，故依據《中華人民共和國合同法》第六十條、第九十二條、第一百一十三條之規定，判決如下：

一、本判決生效后十日內，由被告廣東曼妮芬服裝有限公司賠償原告王世月經濟損失5539元。

二、本判決生效后十日內，由被告廣東曼妮芬服裝有限公司返還給原告王世月裝修款17583元。

三、駁回原告王世月其它的訴訟請求。案件受理費3425元，由原告王世月負擔3000元，被告廣東曼妮芬服裝有限公司負擔425元。如不服本判決，可在判決書送達之日起十五日內向本院遞交上訴狀，并按對方當事人的人數提出副本，上訴于河南省南陽市中級人民法院。審 判 長 趙玉西 審 判 員 王鋒旭 審 判 員 牛 婭 二o?九年九月十日 書 記 員 吳國玉

第五篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業富，員工智則企業智，員工強則企業強。企業致力于不斷改善員工的工作與生活環境，豐富廣大員工的業余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業人性化管理與感情投資，致力于構建企業人才培養，以良好的發展與工作環境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優秀員工，企業紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業屬于智力服務行業，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業也漸漸成為行業內的佼佼者。

寶潔有一套系統的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規模和實力能夠讓公司有比較穩定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩定，崗位設置也比較規范，員工的工作波動周期穩定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業經常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發放，其實這是不合法的。按照國家有關規定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經批準實行綜合計算工時工作制的企業，按照法律規定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎、節約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，自主確定獎金的發放與否。因此該單位以發放獎金為由，不給職工發放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責。”員工們對這種工作環境的不滿，最終導致大量員工離職。

現在，拉馬拉杰的這段經歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業中員工倦怠現象的影響》的論文。

根據巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產生更強烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛生護理行業，但其研究結果同樣適用于其他行業以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產、會計和法律部門所進行的一個調查中發現，在這些部門工作的員工被稱為“非生產者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創造收入的員工同樣的權力，而且他們在協助機構優化和改進業務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫療服務的醫生的案例。這些醫生每天必須接待病人的數量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求。“在這種情形之下，醫生們無法為病人提供個性化的醫療服務。”巴薩德說，“相對于那些能夠自主行醫的醫生而言，這些醫生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產生倦怠情緒。”

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用。“我們了解到，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業的一種途徑。相反，如果員工發現身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識。”

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素。” 與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業家

山西盛產煤老板，卻鮮見企業家;煤老板為什么當不成企業家，因為煤老板一無商業文化內涵，二無信仰，三無創新精神，我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業家，而成為暴發戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產品，幾乎成為無文化、無信仰、無創新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業文化內涵，與煤老板能夠聯系在一起的不是誠信、不是企業家的破壞性創新精神、不是初始之初的戰戰競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下揮金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現金，我們沒有看到小煤礦出現組織結構與管理結構的創新，更沒有看到技術的創新。

我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經濟組織復制蔓延。

不經意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產業調整和振興規劃》，該規劃明確提出，“到2011年，全省礦井數量減少到1000處，礦井單井生產規模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，大集團煤炭產量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業主體的煤炭企業數量從現在的2200個變成100個左右，礦井數將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業家精神?就能復蘇晉商傳統?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網絡媒體新華網的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網報道，記者從山西省紀檢委執法監察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔著過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的說明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件。可是他發現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發;當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業就在一家大型企業找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：www.tmdps.cn 20歲是你事業的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。看到在另一家企業工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環境也遠遠不如第一家企業。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業的天量薪酬與歲入。最近，美國總統奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態在發生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現在的經濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經過自愿協商達成的價格當中得以體現，其中已經包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規范地說，市場經濟本身應該是法制經濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續追究其道德水準的問題了。

《西方經濟學的終結》指出，“價格”是一個區間，交換雙方的權利都分別反映在這個區間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面。“成交”本身就是不同價值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協，而這種尊重和妥協就包含著道德。也并非是某些經濟學人所謂的經濟學不講道德，而是一個規范的、值得尊重的市場本身就已經包含了道德，無須再多次一舉地強調了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經濟學所要求的規范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂的是那些申請和接受政府注資的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業的高管的天量收入。這里都已經不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發現我們天天叫喊著要大力發展的市場已經變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經偏離了我們原有的規范，并將之回歸到規范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業主的收入以及他愿意支付給職業經理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業經理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導 日前，奧巴馬針對金融業發表談話，他說過去十幾年美國金融業的過快發展是不健康的現象，他預期在采取更嚴格的監管之后，可望逐漸恢復正常，金融業占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態度：平等、尊重、謙虛。生態為先

奧巴馬的另一施政重點是環境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經濟預算中都投入極可觀的比重在環境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態價值或生態倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執政百日，展現了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據公司經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據公司經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。