第一篇：人工智能運用對商業銀行管理發展啟示

人工智能運用對商業銀行管理發展啟示 摘要：科技正催生更多的新應用和商業模式，金融的功能也在不斷衍變。人工智能起到串聯互聯網、金融、大數據的作用，實現更加智能的精確計算和實時金融，解決“互聯網+金融”模式下的諸多痛點，必然會成為傳統銀行轉型的下一個“風口”。金融在人工智能的改造下，將不再局限于“互聯網＋金融”，而是逐漸向“互聯網+金融+大數據+人工智能”轉變。如何把握住科技發展機遇，積極強化人工智能發展技術對商業銀行業務發展和管理提升的促進作用，是商業銀行轉型的重大內容。

關鍵詞：人工智能 智慧銀行 金融 轉型

程華 楊云志

作者簡介：程華，女，經濟學碩士，現任招商銀行戰略發展部資深經理。

楊云志，經濟學碩士，現任招商銀行戰略發展部研究員。

AlphaGo機器人和人類冠軍的圍棋大賽，成了科技界乃至全社會的焦點。AlphaGo的勝利是大數據+深度學習的勝利，人工智能化的程序已能通過解讀、預測、判斷等方式在棋盤上贏得人類高手，這場人機大戰標志著人工智能技術的發展進入一個更為成熟、全新的階段，其震撼的余波將伴隨人類科技長期的發展。

科技正催生更多的新應用和商業模式，金融的功能也在不斷衍變。如今人工智能越來越廣泛運用于金融領域，曾以科技領先著稱的商業銀行，如何在日新月異的科技浪潮中迅速拿到這把新鑰匙，亟需思考和行動。

一、人工智能的發展演變

人工智能（Artificial Intelligence），英文縮寫為AI，是研究、開發用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統的一門新的技術科學。人工智能是計算機科學的一個分支，是對人意識、思維的信息過程的模擬，該領域的研究包括機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統等。

（一）人工智能發展歷程

第一個階段（20世紀40年代中期到50年代中期），被稱為信息處理時期。主要以控制論、信息論和系統論作為理論基礎，主要應用于符號處理、信息搜索和相對簡單的邏輯推理和證明，屬于人工智能探索期。

第二個階段（20世紀50年代中期到80年代末期），被稱為認知推理時期。人工智能與認知心理學、認知科學開始了緊密融合的發展歷程。

第三個階段（20世紀80年代末期到現在），被稱為神經網絡時期，其特點是采用分布處理的方法通過人工神經網絡來模擬人腦的智力活動。

近年來，隨著成本低廉的并行計算、大數據技術，多層神經網絡模型及算法的突破和深入發展，人工神經網絡研究與應用出現了欣欣向榮的景象，人工智能逐步深入到社會生活的各個領域。

（二）人工智能發展趨勢

人工智能目前重點發展領域主要集中于機器學習、圖像識別、自然語言處理、推薦引擎和協作式的過濾器、手勢控制、視頻內容自動識別、情景感知計算、機器實時翻譯等方面。未來人工智能可能朝著模糊處理、并行化、神經網絡和機器情感等幾個方向發展，并呈現出以下幾個發展趨勢：

1、分布式、萬物互聯式人工智能。

由于移動互連網技術特別是萬物互聯技術的進一步發展，人工智能開始由單個智能主體研究轉向基于網絡環境下的分布式人工智能研究，研究不僅基于同一目標的分布式問題求解，而且基于多個智能主體的多目標問題求解。分布式人工智能系統一般由多個Agent（智能體）組成，每一個Agent又是一個半自治系統，Agent之間以及Agent與環境之間進行并發活動，通過交互來完成問題求解。

2、技術不斷交叉，應用領域廣泛拓展。

隨著人工智能和計算機技術的發展，自動控制和人工智能以及系統科學中一些有關學科分支（如系統工程、系統學、運籌學、信息論）將呈現出日愈交叉發展的勢態。各領域技術和應用的交互促進將產生一些復雜的智能推理和控制技術，并促進整個人工智能產業逐步走向成熟，智能家居、智能車載、互聯網金融、服務機器人等領域將成為新的市場。

3、從感知到認知發展，從智能到智慧發展。

從發展路徑及趨勢上看，人工智能逐步由計算智能（能存會算）發展到了感知智能（能聽會說、能看會認），并將快速向認知智能（能理解會思考）發展。一直以來，自動推理都是人工智能研究的最熱門內容之一，其中知識系統的動態演化特征及可行性推理研究已取得一定成就，未來必能大放異彩。在自動推理技術的發展和推動下，從固定模式的推理逐漸走向模式的發現，用計算機實現模式（文字、聲音、人物、物體等）的自動識別，將逐漸實現從“智能”到“智慧”的發展。圖1：人工智能相關技術發展階段

二、人工智能在金融領域應用

在金融領域，面對每一筆金融交易，人工智能技術可以充分利用智能觸角全方位抓取交易相關數據，將獲得的信息反饋回人工智能系統中樞進行篩選和分析，并根據優化模型形成專家決策和金融控制，從而改變整個金融行為的處理過程和模式，形成優化的處理結果。在金融領域，人工智能應用主要體現在以下幾方面： 圖2：人工智能應用領域

圖3：人工智能金融領域主要應用

（一）量化交易處理和控制

人工智能程序性強，具有客觀、冷靜、整體性強等特性，在海量信息搜索、存儲、計算推演能力等方面遠勝于人，不會因為外在因素而影響判斷。面對復雜的金融市場時，這些技術能力同樣可應對多樣的金融場景，甚至具備“金融大腦”的能力。

傳統的量化投資方法往往嚴格應用事先設定好的策略，基本假設為現在的相關性會無限持續下去，相關性之間的參數和比例也按照固定方式確定。但市場瞬息萬變，這通常會造成一些問題。智能金融的機器學習功能，可以讓產品背后的邏輯系統快速適應場景數據，建立合適的評分規則和決策體系。人工智能量化交易系統能夠隨著舊關系的衰減以及新關系的出現，不斷進化自己的投資策略，從而快速適應新的金融場景和金融數據。在對數據的處理上，人工智能技術可擴寬數據來源，使更多數據能被納入分析；而在算法上，人工智能技術也讓金融工具能自動進化交易策略。

（二）智能化數據采集智能識別

隨著物聯網技術的深入發展和應用，各種類型的傳感設備越來越智能，數據的采集更自動化、更具有針對性。同時，人臉識別、語音識別、視頻識別、內容識別等技術在金融領域越來越得到廣泛應用。美國已開發出人工智能保險代理機器人應用，可通過一張車牌照片提供汽車保險服務方案。僅僅是“看一眼”車牌的照片，人工智能保險代理機器人就能立刻了解車輛擁有人的個人信息和駕駛歷史，然后把保險政策信息與推薦產品用文本信息發送給投保人。除智能采集數據外，它還可以識別車輛信息，跟進模型計算保險計劃報價、提供保險條款咨詢。

隨著金融業信息和數據的急速膨脹，存儲的信息量越來越大，數據泡沫化、妖魔化現象也越來越嚴重，信息的智能檢索成為金融業迫切需要解決的問題。金融業智能信息檢索主要可應用于如下方面：對語音、視頻、圖像等內容的檢索；對網絡信息的實時智能檢索和篩選；對智能設備信息的查詢和檢索。

（三）理財顧問

隨著人工智能技術的進一步發展，具有“金融大腦”的機器人將成為用戶選擇金融產品和辦理理財業務的顧問。在大數據及智能信息處理技術的支撐下，人工智能理財顧問可根據用戶的消費習慣為其選擇合適的金融產品，并采取全方位、基于精準計算的風險把控措施。理財機器人甚至可以主動感知用戶的資產狀況，提前為用戶進行預警。

美國最大的證券零售商和投資銀行之一的美林證券，已開始使用自動化模型工具進行投資顧問服務。該服務使用算法在線提供投資建議，主要針對25萬美元以下的投資項目。美國最大券商之一的嘉信理財，全球最大的資產管理公司貝萊德公司，美國銀行、瑞銀等大型金融機構正積極推進機器人理財顧問業務。花旗銀行最新研究報告顯示，2012年人工智能投資顧問管理的資產基本為0，到2014年底已達140億美元。未來10年，它管理的財產還會呈現指數級增長的勢頭，總額將達5萬億美元。

圖4：機器人投資顧問資產管理規模

（四）智能客服

花旗集團從2012年起，開始運用人工智能電腦完善客戶服務，其技術提供方正是當下熱議的IBM人工智能機器人沃森（Watson）。沃森機器人能以人類的認知方式推斷和演繹問題的答案，提供諸如客戶需求分析，預測經濟走勢等服務，還能結合個人投資履歷給出適合特定客戶的投資計劃。

國內商業銀行在智能客服方面已有較好的應用。如交行和建行的實體智能機器人，招商銀行的智能客服機器人等。智能客服機器人可主動接聽客戶來電，通過認知能力傾聽客戶之聲（語音識別），進而映射到引導式知識庫，通過專家系統與知識庫為客戶提供大部分金融服務問題的解答及咨詢。

（五）新風控模式

在金融服務形成標準化、模型化、智能化的風險控制系統方面，人工智能能起到極大作用。機器學習功能，可讓借貸產品背后的邏輯系統快速適應場景數據，建立合適的評分規則、決策體系，給網絡金融帶來顛覆性的變化。在人工智能的配合下，無論是消費金融領域還是風控層面，都正在呈現出效率越來越來高的新風控模式。

國際上，包括Affirm、ZestFinance、BillGuard、Lending Club等金融科技巨頭，都在積極推進使用機器學習在風險控制方面進行精確決策和預測分析。使用機器學習技術，可通過深入挖掘海量數據及模型的自適應調整，改寫整個信用評估行業的規則。高級機器學習技術可以準確反映出貸款申請人的詳細信息（如：人口統計數據以及信用和償還歷史），從而預測該申請人某筆貸款發生違約的概率，并根據后評估數據及專家人工調整進行模型及參數的自我校正和調節。零售銀行欺詐偵測方面，人工智能模型可創建新的評分、評級算法，實時開展評估和為當前的實時交易建模，并根據受欺詐概率構建交易預測模型。

（六）大數據的自動分析

大數據技術屬于顛覆性的信息技術，它數據量大、種類繁雜、價值密度低以及瞬息萬變的特點，使存儲、統計、分類以及調用都異常困難。要在這個巨大的信息海洋中分析和識別模式，唯一的辦法就是使用機器學習工具和技術。人工智能領域的一些理論和比較實用的方法，使大數據的價值變現潛能開始逐步釋放。同時，大數據技術的發展也將喚醒人工智能巨大的潛力，從而使這兩個領域的技術和應用出現加速發展的趨勢。

三、人工智能應用對商業銀行管理與發展的啟示

金融在人工智能的改造下將不再局限于“互聯網＋金融”，而是逐漸向“互聯網+金融+大數據+人工智能”轉變。人工智能串聯起互聯網、金融、大數據，實現更加智能的精確計算和實時金融，解決“互聯網+金融”模式下的諸多痛點，必然成為傳統銀行轉型的下一個“風口”。

（一）強化前沿科技研究，提升科技引領驅動

1、深化數據應用提升，強化數據建模應用。

對于商業銀行而言，目前豐富的數據資源大部分仍未發揮重要價值。商業銀行須繼續強化大數據技術的研究，強化數據應用能力尤其是流分析、實時分析能力的提升，強化機器學習等先進分析技術的發展與應用，強化對Storm、Spark等技術的深入掌握。數據建模方面，商業銀行在風險管理、客戶分類、交叉營銷等方面已有一定應用，但建模人員與運用人員理解不一，導致業務人員不太愿意相信模型處理，而更多依靠自己的經驗作出判斷。在后續發展中，商業銀行應加強對建模專家的培養或引進，重點提升一批模型（尤其是風險管理、定價管理）的適用性和科學性。

2、強化物聯網技術研究和應用。物聯網可為商業銀行提供前所未有的大量數據自動化智能采集和以數據為核心的深層次客戶洞察。無論是面對個人客戶還是企業客戶，商業銀行均可通過物聯網向其提供與其日常生活緊密相關的洞察、建議和服務，交付真正意義上的定制化體驗。

個人銀行業務方面，可通過各種智能設備自動化收集數據，借助從數據中提煉出的客戶洞察預測客戶需求，為客戶提供實時金融服務，根據客戶的個人財務分析提供相應的建議、產品和解決方案，幫助客戶做出最佳財務決策。企業銀行業務方面，可通過物聯網技術采集、分析“供應商-經銷商-零售商”整條價值鏈中的數據，加深對企業客戶的認識，從而提供有針對性的財務分析、產品和服務，幫助客戶打造競爭優勢，進而在高度互聯且競爭白熱化的市場上贏得一席之地。

3、強化硬件科技能力提升。

人工智能日愈成為科技發展的下一個“風口”，其“硬件科技”占有越來越多的比例。在未來大規模的硬件科技應用中，建議商業銀行積極關注和強化對硬件科技的研究和開發建設。

（二）強化新興技術應用，推進智慧銀行建設

1、強化新興技術應用。

商業銀行可積極強化新興技術對業務發展的推動，進一步提升客服機器人、人臉識別、語音識別、智能銷售、信息處理機器人、財務顧問、審計機器人、客戶細分、交易欺詐、利率匯率預測、貸款評分分類、基于人工神經網絡的商業銀行信貸風險預警等方面技術在流程管理和業務處理中的應用。

以人臉識別為例，它在很大程度上可以提升交易的安全性和速度，為業務推動等應用模式提供新的技術選擇。商業銀行可考慮進一步從業務推動類服務入手，在借鑒國內外權威標準的基礎上，有步驟、全方位地推動人臉識別技術在業內的落地實施，進一步促進業務處理效率和客戶體驗的有效提升。語音識別方面，商業銀行可在手機銀行、網上銀行等系統中積極引入語音識別軟件（類似于蘋果手機中的Siri等），使客戶能通過語音向業務處理系統傳達交易和服務指令，實現自動業務交易和金融服務，進一步促進客戶體驗的有效提升。

2、推進智慧網點建設。

智慧銀行將通過核心智能設備和系統開發優化業務流程，強調以客戶為中心的服務體驗，代表了未來銀行物理網點的發展趨勢。建行“智慧銀行”項目開創性地按照O2O交互理念，強調電子銀行、手機銀行、自助渠道、人工渠道的全渠道協同與集成，通過線上線下渠道協同為客戶提供無縫的交互體驗。商業銀行可積極借鑒和跟進，通過匯聚市場上最前沿的技術應用，利用智能設備、數字媒體和人機交互技術為客戶帶來“自助、智能、智慧”的全新感受和體驗。

結合商業銀行的網點建設規劃，智慧網點不僅可建設為一個體驗中心，更可成為一家全功能的綜合性網點，網點內所有互動媒體都能采集到相應的用戶行為，并將數據匯集到后臺數據分析平臺。通過統計業務的受關注度，分析用戶的業務偏好，為驗證銷售具體產品市場策略的有效性能提供重要依據。同時借助對客戶行為數據和財務數據的分析，工作人員可第一時間掌握該客戶的潛在消費需求和消費習慣，在此基礎上有針對性地開展營銷。此外，還可以將客戶編號與其微博、微信等相對應，建立數據庫，全方位了解客戶交易習慣、風險偏好、興趣愛好和社交圈等。

3、強化人工智能網絡安全管理。

人工智能的機器學習功能，為黑客進行網絡攻擊提供了更多手段，傳統的網絡安全防護措施正處在越來越被動的狀況。在此形勢下，基于大數據分析和機器學習基礎之上的威脅情報分享則是最新的防護技術，且這種技術對硬件要求極低。消滅漏洞、追蹤惡意黑客的最佳方案，就是將人類思維與機器的自動化相結合。經人工智能打造的安全掃描器能以我們從未想象過的方式檢測出復雜漏洞，商業銀行可積極研究和推進人工智能技術在網絡安全管理方面的演進和應用。

（三）變革創新管理模式，建構新型公司文化

1、夯實創新管理。

創新是商業銀行的核心價值觀之一，但創意、創新管理目前比較分散，各業務條線之間、業務條線內及IT部門之間的協調性和合力尚有提升空間。由于缺乏對創新的責任管理，創新動力和創新質量潛力待挖掘。借鑒同業模式，商業銀行可考慮梳理職責，明確創新管理歸口部門，統一整合和管理行內外創新資源，專職負責創意、創新的研究和跟蹤、引進、實施推進、項目管理及后評估等職能，積極強化對未來銀行的創新趨勢和創新產品、創新項目的管理，強化對創新的全流程管理，提升創新質量。

2、融入“高科技”文化因子。

在經營管理實踐中，商業銀行需要把“高科技”、“智能”理念和技術成果更多地融合、嵌入管理流程中，通過對管理流程和日常辦公流程“數據化”的改造，深化數據對全行管理活動的決策支撐。例如，商業銀行可考慮推行考勤刷臉模式，讓高科技元素融入日常工作生活中。在數據使用和管理方面，更多地培育使用數據和模型的習慣，如讓員工需要數據時到統一管理的平臺上查詢數據，而不是發郵件“要”數據。此外，對模型計算結果要給予更多信任，積極促進數據模型的使用。

3、培育互動、眾包文化。

商業銀行應進一步強化互動文化的培育，在互動、學習中了解客戶，了解產品，了解競爭對手。在業務發展和管理中強化對互動的引領，強化與客戶互動的考核，增加同事之間、上下級之間的互動和交流，改善工作氛圍，激發創造力，提升工作效率。

在數字化人才管理方面，可積極應用眾包模式。例如將外部專家按項目整合到大數據團隊中，是商業銀行在科學技術這個迅速變化的領域保持人才引用的最佳途徑。

（責任編輯：劉云鵬）

第二篇：商業銀行的快速發展對農村信用社的啟示

商業銀行的快速發展對農村信用社的啟示

臨澧信用聯社 孟祥林

3月上旬，臨澧聯社組織7名客戶經理、相關部室負責人及聯社分管領導一行12人到湖南瀏陽、浙江臺州、嘉興禾城三家商業銀行進行實地學習考察，筆者作為客戶經理參加了這次考察活動，并就其所見、所聞、所想，結合臨澧聯社實際和平時的調查研究，形成如下學習考察報告。

3月瀏陽、浙江之行，時間緊湊，任務明確，震撼之大前所未有，啟示之大前所未有，加快發展、趕超發展的緊迫感和危機感前所未有。

我們感受到了什么才是真正的商業銀行運行模式。自金融體制改革以來，這三家銀行搶抓機遇，大膽突破自身體制機制障礙，率先開展真正意義的股份制改造，資本運作直接面向市場，業務品種直接面向客戶，創造了為人稱道的資本運作模式和業務運行模式。他們在外部爭論中出名，在內部不爭論中發展，譜寫了城鄉信用社前所未有的發展新篇章。以浙江臺州銀行為例，該行是在臺州市銀座城市信用社的基礎上發展而來的，信用社在1988年成立時只有10萬元資本金，6名員工，他們秉承“額小、面廣、高效”的貸款營銷理念，通過14年的發展，到2001年，各項存款達29.2億元，各項貸款達到17.9億元，業務規模是當時該地區金融機構的龍頭老大，且不良率一直控制在1%以下，連續14年沒核過一分錢呆——這在浙江乃至全國城鄉信用社系統都是一個奇跡。2002年3月份組建成臺州市商業銀行后，他們以此為平臺，本著“中小企業伙伴銀行”的經營理念，通過方便、快捷的服務方式，為大多數過去無法從銀行獲得貸款的民營企業、個體商戶創造了獲得銀行貸款的機會。他們以“一切為了客戶，為了客戶的一切”來強化服務，占領市場。目前該行擁有貸款客戶6萬多戶，戶均貸款達41萬多元。其中100萬元以下的貸款戶占貸款總戶數的93%，余額占到一半以上。龐大的小客戶群體給該行帶來了豐厚的回報。2010年，該行實現凈利潤10.88億，并被國家銀監委評為“全國服務中小企業先進單位”。其對中小企業貸款方面的一貫關注和優異表現，成為國家開發銀行首批微小貸款項目合作銀行，取得了德國IPC公司的信貸技術支持。他們搶抓客戶、爭取市場份額的最大特點是快捷方便。只要客戶符合條件，銀行的大門時刻都是敞開的。客戶存了多少錢，就可以隨時貸多少錢。存的多，貸的也多。“貸與不貸，日均存款額說了算；利率多少，存款積數說了算；權限以內，客戶經理說了算”。這些措施，極大地吸引了生產經營型客戶。300萬元以下的貸款，一個調查人，一個審批人就搞定了。“銀行把客戶當上帝，客戶把銀行當伙伴”，成了臺州銀行的一大特色，該行被臺州人親切地稱為“中小企業客戶的特色銀行”。目前他們推出的“急速貸款”、“小本貸款”在臺州很是盛行，其他商業銀行也在紛紛仿效，廣泛開展。

我們感受到了什么才是銀行的真情服務。一是臨柜人員的延時服務。當我們一行踏進臺州的土地，路過臺州銀行椒江支行已是晚上6點多鐘，只見銀行大廳燈火通明，一片忙碌的景象。我們感到有些納悶，通過詢問大堂經理，得知該行為滿足部分客戶的特殊需求，對客戶實行差別化、個性化服務，率先在全市推行延時服務。規定總行業務班人員早上7：30上班、晚下7點下班，支行早上7：30上班、晚上6：30下班，營業時間長達11個多小時。上班早，下班遲，沒有人叫苦叫累，靠的是什么？靠的是他們強烈的競爭意識和服務意識，靠的是他們深入人心的企業精神和崇高的敬業精神。二是客戶經理的延伸服務。在臺州銀行，每個客戶經理都有強烈的“以客戶為中心”的服務意識，并特別注重與客戶關系的日常維護。客戶經理的服務不光停留在單純的貸款服務上，有時還幫助客戶打理生意，提供信息等。有的客戶甚至把客戶經理當成自己的私人顧問，大事小事都與客戶經理一起商量決策，客戶對該行客戶經理的評價是“叫得應，請得動，幫得上忙”。其服務意識之強，服務工作之細，服務質量之優令我們大開眼界。三是業務操作的限時服務。“限時服務”是臺州銀行的一項重要制度，他們辦理一筆存款、取款、轉賬等業務都有嚴格的時間規定，服務窗口有3個以上客戶排隊，主管就要問責。在貸款發放上。他們也有具體的限時承諾：對一般老客戶申請貸款在10分鐘之內給予答復；對非首筆貸款客戶一路綠燈，上午申請、下午拿錢。首筆貸款額度在300萬元以下的，3天到位；300萬元以上的，5天以內搞定。這樣的效率讓我們感到非常吃驚。“時間就是金錢，效益就是生命”這一理念在臺州銀行表現得淋漓盡致。他們經營時間，經營客戶、服務客戶的觀念已經深入人心，深得人心。他們想企業之所想，急企業之所急，不斷細化、優化、強化服務，有力地支持了地方經濟的發展，使得當地中小企業融資難的問題變得不成問題。

我們感受到了濃厚的企業文化氛圍。走進瀏陽農村商業銀行，濃厚的企業文化氣息撲面而來，無論是在會議室還是在營業室，無論是在總行機關還是在支行網點，該行的“企業精神”、“企業愿景”等內容隨處可見，新產品、新業務宣傳單廣泛印發。全行上下從領導到員工，從內勤到外勤，服裝整齊劃一，個個精神抖擻，展示了良好的行業形象和文化氛圍。他們的目標是做“域內強壯銀行，省內標桿銀行，國內一流銀行”。在臺州銀行，從外觀形象到室內布局，從視覺識別到物品擺放，從服務流程到日常管理，都凸顯著特有的行業形象和厚重的文化傳承。他們的黨史、行史陳列館及員工培訓學院是該行開展企業文化建設的重要陣地，起到了教育員工、提升員工的積極作用。

我們感受到了什么是真正的市場競爭。我們考察的這三家銀行都處在經濟較發達的地區，金融市場的競爭異常激烈。以臺州為例，全市有各類商業銀行20多家，其分支機構營業網點數不勝數，這還不包括一些貸款公司、擔保公司等，市場競爭幾近“白熱化”，在很多區域基本形成了面對面、肩并肩的金融服務一條街的景象。在嘉興市，金融機構每年遞增3-4家。今年湖州銀行、紹興銀行等周邊城市商業銀行又在該市設立了網點。在瀏陽，農業銀行已經開始回搶農村市場，其機構已經設到了鄉鎮。其它商業銀行如中信銀行、民生銀行也陸續進軍到瀏陽市。農村金融市場的多元性、開放性、競爭性在這些發達地區顯得尤為突出。

我們感受到了巨大的發展差距。一是體制機制的差距。以臺州銀行為例，他們是真正市場化、企業化、公司化的法人治理模式和業務運行模式，體制先進，機制靈活，管理簡單高效。而我們的統一法人改革是流于形式，法人治理是“換湯不換藥”。其結果是管理成本不斷提高，而管理模式和效益還停留在原來的水平，改革沒有真正見到成效。二是觀念差距。還是以臺州銀行為例，表現在貸款投向上，我們是“貪大”，他們是“求小”；我們嫌小額麻煩不劃算，他們是“小額來者不拒”。在貸款風險防范上，他們關注的是核心、是實力、是還款來源；我們是重抵押，重形式，見有抵押就“OK”。在信貸服務意識上，我們是以自我為中心，給客戶貸款認為是支持，是幫忙；他們是以客戶為中心，一切為了客戶，為了客戶的一切，客戶享受的是真正的快捷方便。三是管理上的差距。我們的管理是傳統的人管人，凡事領導說了算；他們是用現代的科學合理的制度管人，“領導說了不算，制度說了算”。四是業務差距。由于體制機制原因，我們與臺州銀行沒有可比性。但我們與瀏陽、嘉興比，差距也非常之大。以嘉興禾城農村商業銀行為例，該行去年末存款總額160億，貸款100億，員工650人，總收入7.5億元。人均規模和效益是我們的5倍多。觀念的差距、管理的差距、體制機制的差距直接導致了結果的差距。探究瀏陽、浙江臺州、嘉興等3家銀行快速發展的奧秘，對我縣農村信用社的發展啟示良多。

一、我們要在縣域經濟快速發展的大好形勢下，謀勢而動，順勢而為，搶抓機遇，加快發展，努力實現新的突破。

善謀發展者必是善抓機遇者。細觀臺州銀行的發展歷程，我們不難看出，謀事在人，成事也在人。臺州銀行靠6個人、10萬元的資本起家，通過20多年的打拼，發展到今天各項存款420億，貸款274億，實現凈利潤11個億的規模，簡直就是一個金融神話。這其中除了他們的一些政策優勢、體制機制優勢以及人員機構網點優勢外，更重要的是他們抓住了各個發展時期的歷史機遇。臺州經驗告訴我們：機遇是一種稍縱即逝的客觀存在。強烈的機遇意識不僅包括善于識別機遇的敏銳，敢于抓住機遇的勇氣，還包括抓住和用好機遇的智慧。對于機遇，既要搶抓、更要善抓，只有抓得住、用得好，才能贏得發展先機和主動權。我們臨澧農村信用社當前面臨的機遇較多。一是今年國家支持新農村建設的一系列惠農強農政策的實施給我們提供了發展機遇。今年中央一號文件連續8次鎖定“三農”，強調要把農田水利作為農村基礎設施建設的重要任務，并相應出臺了一系列針對性強、覆蓋面廣、含金量高的新政策、新舉措。這些信號表明，農村經濟在國民經濟中所占的比重在日益提高，“三農”發展將進入一個嶄新的階段，這勢必為我縣農村信用社的發展提供更多有利條件和積極因素。二是縣委經濟工作會議提出的一系列發展戰略給我們提供了發展機遇。“全力打造“兩大品牌”（經濟環境最優，干部作風最實），加速推進“三增五興”，力促跨越發展，建設現代臨澧”是今年縣委經濟工作會議明確的基本思路。目前，世界經濟穩步復蘇，國內經濟步入常規增長軌道，我縣的經濟也進入快速發展期。隨著十二五規劃的實施，今年全縣經濟運行必將繼續保持良好勢頭，這為我們提供了很好的發展基礎。三是農村信用社向農村商業銀行邁進的新一輪股份制改革給我們提供了發展機遇。農村信用社要做大做強，做好做優，實現跨越式發展，必須以農村商業銀行為載體，通過銀行的品牌效應和自身的服務特色來拓展業務，促進發展。四是縣委縣政府推出的一系列招商引資舉措，給我們提供了發展機遇。臨澧的招商引資工作已經走入了全市的前列，一大批優質項目和優勢企業已落戶臨澧。我們要在這些機遇面前爭取主動，敢闖敢干敢為人先，就一定能夠實現新的突破。

二、我們要在激烈的市場競爭中找準戰略定位，搶抓市場份額，穩妥拓展業務，努力實現又好又快發展。

我們考察的三家銀行快速健康發展的共同點，在于市場定位準確，業務發展穩健。瀏陽的市場定位是“兩小”為主，即：小額農貸、小額商貸（100萬元以內），他們通過“兩小”來拓展客戶，培植儲源。目前瀏陽全市有12萬貸款戶，80%以上的小戶都在瀏陽農商行。他們常說：“小額貸戶今天是農民，明天可能是商戶，后天就有可能是大老板”。臺州銀行瞄準“兩小”，即：“小企業”、“小商戶”做成了大文章。他們堅持做到“四不”，即：“不刻意去營銷大的客戶，政府融資平臺貸款盡量不做，房地產及按揭貸款不做，上市公司不做，小客戶來者不拒”。嘉興農商行也是“支農、支小（中小企業）”的市場定位。由于市場定位準確，貸款額小面廣，從而有效地化解了貸款風險。這三家銀行的不良資產率均在2%以下，其中臺州銀行僅為0.23%，每年新增不良貸款不到0.1%。借鑒別人的成功經驗，結合我們臨澧的實際，我們要把市場定位在“三小”、“一特”。“三小”，即：小額農貸、小額商貸、中小企業；“一特”，即:煙花特色產業。一是以小額農貸、小額商貸為基礎，以廣大信貸員為主體，全面拓展農村市場，守住“三農”陣地。要積極探索適合我縣特色的小額農貸發放管理模式，千方百計擴大貸款面，壯大客戶群，做到額小面廣，全面開花，以此培育我們穩定的儲源和息源。二是以園區企業為重點，以客戶經理為主體，有選擇性、有針對性地開展貸款營銷，并通過園區工業的輻射帶動功能把一大批優質企業、優質客戶吸收到信用社來，實實在在為他們做好產中、產后服務，做大我們的企業伙伴群體。三是以煙花特色產業為導向，進一步解放思想，創新服務，探索貼近煙花特色產業的信貸產品。要結合本地煙花、石膏等特色、傳統產業來服務其產業鏈的延伸，大力拓展上下游產業。要在煙花產品研發升級，石膏產品深加工上大做文章，調整優化產業結構，提高產業效益。嘉興桐鄉市的璞院鎮以羊毛衫生產為基地，帶動了羊絨加工、紡織，印染等一系列產業，形成了巨大的產業鏈條，年創產值達100多億元，就是一個很好的示范。瀏陽市經濟總量435億，其中一半是來自煙花及其上下游產業。從嘉興及瀏陽的特色產業發展來看，我們臨澧的煙花、石膏等產業還大有可為，大有作為。

三、我們要在完善激勵約束機制的前提下，不斷轉變經營理念和管理理念，努力營造全員抓業務、人人創效益的濃厚氛圍。

在考察的這三家銀行中，無論是行政權力高度集中的總行機關還是以業務經營為主的支行網點，其濃厚的經營氛圍和服務氛圍令我們耳目一新。“二線圍繞一線轉，一線圍繞客戶轉，全員圍繞業務轉，一切圍繞效益轉。”是這三家銀行的共同之點。總行為支行提供服務，行長為員工提供服務，員工為客戶提供服務，是他們的共識，形成了領導、員工、客戶三位一體，互為依存、和衷共濟，和諧發展的良好態勢。相比之下，我們可能有些觀念和他們是相反的，我們的差距很大程度上是觀念的差距、思想的差距和認識的差距。觀念不變，體制不改，我們可能“照葫蘆畫瓢”都難。因此，我們必須在以下三個方面著手：一是狠抓觀念轉變。聯社機關要變管理型為經營型、服務型。要以效益為目的，以客戶為中心，面向市場，服務基層，大力激發員工的積極性和創造性，努力形成良好的激勵態勢。二是狠抓制度落實。在臺州銀行有一句老話，叫“領導說了不算，制度說了算”，但我們聽起來仍然感覺很新鮮。原因就是我們在制度的落實和執行上往往是流于形式，在一定程度上削弱了制度的嚴肅性和權威性。很多時候是“制度不落實”，“領導抓落實”，給我們的思想認識和經營管理造成了一些混亂，嚴重阻礙和制約了我們的發展。我們考察的三家銀行，他們堅持制度面前人人平等，對任何人都一視同仁，沒有情面可講。在臺州銀行，市長、副市長的子女違規照樣辭退。工作出錯，違反規定一律問責。他們在抓到期貸款收回上，除對10萬元以下的貸款有1-2%的容忍度外，其余均是“零容忍”，不允許出現不良。凡是到期貸款月底收不回的，統統劃為不良，次月初認定后對當事人工資實行“暫扣”，扣得多的幾萬到幾十萬元不等，付出的代價相當之大。我們要借鑒別人的做法，以抓制度落實為突破口，狠抓風險管控，狠抓隊伍管理，狠抓效益提升。要在不斷完善制度的前提下，狠抓制度執行，要讓制度說話管事，讓制度高于一切。要變敬畏領導為敬畏制度，變領導說了算為制度說了算。三是狠抓機制創新。正如瀏陽、嘉興農商行對我們的評價，我們有些機制，特別是客戶經理的等級化管理已經走在他們前面了，這說明我們的路子對、方向明。他們也正準備實施客戶經理的等級化管理，但我們激勵措施的深度和廣度要進一步創新，力度要進一步加大，步子要進一步加快，使之真正成為我縣農村信用社加快發展的不竭動力和源泉。

第三篇：商業銀行運用管理會計推進管理精細化

商業銀行運用管理會計推進管理精細化

十幾年來，我國商業銀行在管理會計的理念、方法研究和業務推廣方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理會計這一西方管理方法與我國商業銀行經營環境、組織架構、經營理念等有很多不完全契合的地方，造成移植應用的困難。目前業內討論的焦點多集中于如何盡可能準確地進行成本分攤、如何構建內部資金轉移定價(FTP)利率曲線等，而不是從管理會計核心———落實責任制、強化預算管控、實現績效管理等方面入手進行系統性規劃。本文通過構建商業銀行管理會計應用體系，為其最終落地、落實探究出路。

構建以“責任制”為基礎的責任體系

對于銀行而言，上至一家分行、支行、部門，下至一個網點、一位客戶經理，凡是管理上可以區分、責任上可以辨認、業績可以考核的獨立個體，都可以劃分為責任中心。同時，為進一步明確業務線責任定位，可將不同業務線與相應部門進行組合，形成以業務部門為主體的利潤中心。隨著管理技術的提升和精細化管理程度的需求，在采用內部服務計價的模式下，可實現成本中心向利潤中心的轉換，從而實現多角度的管理評價。

為了進一步明確責任中心的經營責任情況，需要對其經濟活動進行業務、收入、支出劃分，并對他們分工負責的業務進行規劃、核算、控制和考核，從而貫徹銀行經營目標責任制。落實責任制的過程，便形成了以責任預算、責任成本控制和責任考核為一體的管理機制，以責任中心為基礎的管理會計循環得以有效運轉。

貫穿以“多維度”為中心的核算分析體系

作為經營貨幣、經營風險的特殊企業，商業銀行特殊的組織架構和經營模式、獨特的產品形態和銷售模式、特有的收入和成本項目，決定了商業銀行責任制管理中更具特色的分析維度———機構、業務線、渠道、產品、幣種、行業等多維度分析模式。多維度分析需要對銀行各個維度的盈利單元進行涵蓋全收入、全成本的核算、分析和評估，貫穿于銀行整個經營過程，促進精細化管理的提升。例如，對單一客戶的分析評價可促進銀行實施客戶分層管理和精準營銷，對各個產品的盈利評價可幫助銀行實施科學定價，同時從效益角度準確評價客戶經理業績等。

形成“前、中、后”為一體的管理循環

從預算管理運行機制看，健全的預算組織架構解決“誰管理”預算的問題，完善的預算管理制度解決“怎么管理”預算的問題，科學的責任中心體系則解決預算“管理誰”的問題，而責任制下的多維度盈利分析又為全面預算管理提供了更為廣闊的空間。

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預算管理對象以多維度方向擴展，與業務發展聯系更加緊密，形成機構預算、業務線預算、產品預算、客戶預算等更為全面和精細化的預算管理體系。傳統以銀行整體預算為主、按業務規模分解下達分支機構經營目標的預算模式將逐步向多維度預算、多維指標下達的方式轉變。

以事中控制為重點，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是對成本進行全員、全過程、全方位的管理和控制。在管理會計責任中心體系下，明確責任中心成本的關鍵是進行準確成本計量和合理成本分攤，而多維度盈利分析則是對成本分攤提出了更高的要求。商業銀行作為資金融通的媒介、經營風險的特殊組織，其成本構成具有一定特殊性。除了具有與工商企業相似的運營成本、稅務成本外，還包括內部資金成本、風險成本、資本成本等。

商業銀行運營成本具有一定復雜性，導致其需要按合理規則進行分攤確認，這也是全面成本管理最為復雜和困難的環節，分攤規則稍有不慎，決策依據則可能“南轅北轍”。所以，我們對待運營成本的分攤，應持謹慎態度。第一，合理的成本屬性劃分是科學成本分攤的前提。第二，堅持重要性、循序漸進的原則是有效成本分攤的基本保障;第三，采取差異化分攤策略是提高成本分攤結果應用針對性的重要方法。

以事后評價為落腳點，凸顯績效管理引領性。績效管理作為管理會計執行事后評價的環節，是激發商業銀行發展動力的重要源泉。從目前商業銀行實踐看，經濟增加值(EVA)、關鍵績效指標體系(KPI)和平衡計分卡(BSC)在績效管理中得到廣泛、普遍的應用。

目前，大多商業銀行已建立起以EVA為核心的機構KPI指標考核體系，但對于部門、業務條線、業務人員的考核方式則千差萬別，而管理會計多維度盈利評價體系的實現使得考核具體至各責任中心成為可能。此時，績效管理對業務發展的引領作用才得以全面發揮。

實施以“信息技術”為支撐的系統平臺

與一般工商企業相比，商業銀行具有更加龐大的客戶群和交易數據，這些海量數據只有借助現代信息處理技術，才能精準、高效地轉變為多維度分析信息。而管理層要在瞬息萬變的市場經濟環境中迅速作出反應，對信息的有效性、及時性具有更高要求，信息技術支撐顯得尤為重要。

從目前商業銀行實踐情況看，大型商業銀行多已借助管理會計系統進行經營決策。當然，管理會計系統再先進、方案再完善、系統配置再高級，都無法回避困擾管理會計系統運行的難題———數據質量。多維度核算分析對數據顆粒度提出更高要求，管理會計的運用需以數據準確性、一致性、完整性和時效性為前提，才能真正指導業務發展。

作為管理會計實施過程中的信息載體和結果呈現的重要工具———管理會計報告，能為管理層提供直觀、全面的經營信息。

借助報表展示平臺和財務分析結果，管理會計信息將有效應用于產品定價、客戶細分、精準營銷、績上海總部地址：上海市虹口區花園路171號A3幢高頓教育

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效評價等領域，管理會計決策支持功能才得以直觀展現出來。

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第四篇：對商業銀行中間業務發展的思考

對商業銀行中間業務發展的思考

內容摘要:WTO后過渡期是國內銀行提高自身實力迎接外資銀行競爭的關鍵時期未來銀行的競爭,是新興業務的競爭,尤其是中間業務的競爭因此,我國商業銀行應抓住時機大力發展中間業務,增強國際競爭力本文分析了我國商業銀行中間業務發展現狀,透析了存在的問題,并提出相應的政策建議

關鍵詞:商業銀行中間業務制度創新

中間業務與資產業務、負債業務一起被稱為現代商業銀行業務的三大支柱,中間業務發展對商業銀行現代化和金融現代化極為重要大力發展中間業務,對加快我國商業銀行現代化改革進程、提高商業銀行效益和提高競爭力有重要意義

我國商業銀行中間業務發展現狀

隨著我國金融體制改革的不斷深化和經濟高速發展對金融產品需求的拉動,我國商業銀行開始重視中間業務的發展,特別是近幾年為迎接入世后外資銀行的競爭,我國國有商業銀行的中間業務取得了快速發展

經營理念有較大突破我國商業銀行正逐漸轉變經營理念,將中間業務發展作為實現金融工具創新、新的利潤增長點、建立現代化經營機制的“排頭兵”我國各商業銀行的分支機構都成立了中間業務部,對中間業務進行創新和營銷,加強風險控制和業務稽核各行對中間業務的認識逐步由輔助性業務的間接效益向主營業務直接效益轉變,收費意識明顯增強

中間業務收入達到一定規模在2001年底,我國四大國有商業銀行中間業務平均收入約占7%,到2002年底中國建設銀行已開辦中間業務品種達300個,實現中間業務收入43.7億元,約占總收入的10%我國四家國有商業銀行的中間業務收入由2000年到2003年年均增長約34%,工商銀行2004年的國內中間業務收入達到100億元

中間業務品種明顯增加隨著對外貿易的迅猛增長和金融工具的推陳出新,我國商業銀行在開展結算、匯兌、代理等中間業務的基礎上,陸續推出了諸如信用卡、信息咨詢、租賃、代保管、房地產金融服務、擔保、承兌、信用證等一系列新興中間業務,形成了較為完備的中間業務品種體系

我國商業銀行中間業務發展中存在的主要問題

我國商業銀行發展中間業務雖然取得了一定的成績,但同西方發達國家商業銀行相比,無論在數量上和質量上都存在較大差距,且發展中還存在不規范、低效率、市場競爭混亂等諸多問題,具體表現在:

中間業務規模小、收益低盡管我國商業銀行中間業務在近幾年取得快速發展,但同國外發達國家商業銀行相比還有很大的差距國外商業銀行的中間業務收入一般占到總收入的40%～50%,而我國商業銀行中間業務收入占總收入的比重一般在10%以內,平均為7%～8%,有的甚至不足1%,比例最高的

中國銀行也只有17%

經營范圍單

一、品種結構不合理盡管我國商業銀行業中間業務品種已達到260多種,但60%集中在代收代付、結售匯、結算等勞務型業務上,都是技術含量低的低附加值產品,銀行投入了大量的人力、物力,但利潤率很低相比之下,那些具有較高的技術含量和附加值的產品卻很少

中間業務發展環境差、市場競爭無序由于我國商業銀行中間業務起步比較晚,政策、市場、法律和制度都不完善中間業務產品很多都是證券、保險和銀行業務的混合體,而我國實行的分業經營限制了業務的創新中間業務市場也沒有一個完善的法律法規來規范和指導其發展,使銀行在中間產品市場競爭中出現了無序的惡性競爭由于信息不對稱,沒有一個統一的定價標準,銀行為了爭奪客戶在許多中間業務服務中少收費甚至不收費,銀行之間行成了“囚徒困境”博弈均衡,嚴重打擊了商業銀行發展中間業務的積極性

管理體制、經營機制不完善我國商業銀行缺乏科學的管理經營體制,在發展中間業務過程中沒有統一的規劃和管理,在一定程度上使中間業務的管理缺乏業務政策和決策的統一性、連貫性以及業務推動的有效性,嚴重制約著中間業務的發

展在某些商業銀行中,由于對中間業務的認識有偏差,雖然逐級設臵了中間業務部,但上級行往往沒有制定對下級行中間業務發展狀況的考核辦法和考核制度,無法形成嚴格的監督和激勵機制由于管理制度不健全導致代理問題,出現了銀行經理和企業勾結利用虛假中間業務套匯、融資,增大了中間業務發展的風險,最終制約了其發展

硬件、技術與人才支持不夠中間業務涉及領域廣,技術含量高,是知識密集型業務,需要一大批掌握信息技術、精通法律、金融、計算機等方面的復合型、綜合型人才來開拓而目前我國商業銀行無論在專業人才、技術裝備以及技術手段上,對中間業務的支持力度都不夠

我國商業銀行發展中間業務的政策建議

加快金融體制改革,完善業務發展的外部環境要發展我國商業銀行中間業務,必須加快金融體制改革的深化和完善,使其跟上整個經濟體制改革的步伐,從而為推動中間業務的

拓展創造各種必需的條件我國金融業應該早日實行混業經營,混業經營是世界金融業的趨勢,只有混業經營才能更好的使銀行進行中間業務創新同時,應該發揮銀行協會等中介組織的作用,使商業銀行發展中間業務能夠信息對稱,能達成一個最優均衡此外,要完善法律環境,健全法律體系,以法律來規范商業銀行的經營行為,培養強有力的宏觀金融調控能力并建立有效的金融監控

加快商業銀行制度創新,建立有效的獎懲激勵機制好的制度能夠提高生產力,商業銀行必須按照“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求進行改革商業銀行應該按股份制改革,完善銀行內部治理結構,減少多層代理出現的不規范問題,對違法違規的管理人員進行嚴格的責任追究制度商業銀行應該借鑒西方現代商業銀行的管理辦法,在發展中間業務中進行制度創新,建立基于收益的績效考評體系和配套的激勵機制

完善對中間業務的金融監管,制定與國際接軌的管理制度與操作規范監管部門應出臺中間業務監管原則,為我國商業銀行開展中間業務制定業務規范,加強對商業銀行中間業務的分類管理,制定和完善相關的管理法規,構建一個公平競爭的經營環境,加強金融監管、杜絕違規行為的發生,使商業

銀行中間業務始終處于規范、有序、良好的市場競爭狀態應借鑒國外對商業銀行中間業務的監管標準、監管手段、風險測量指標體系等,提高對中間業務的監管水平由于中間業務不同品種的風險差異很大,監管部門應據此對中間業務實行分類監管,對商業銀行不動用自身的資金,以中間人的身份為客戶提供收付服務并收取手續費的業務全面放開,由商業銀行自主經營和管理,對擔保、承諾以及金融衍生工具類的中間業務,因其可能形成客戶對銀行的負債,風險較大,監管部門應強化監管,要求商業銀行將其納入授信管理范圍加強風險管理因此,制定與國際慣例相適應的政策、法規就顯得尤為迫切和重要

注重人才開發戰略中間業務需要既懂理論又有實踐經驗的高素質、多類型、具有開拓敬業精神的高層次、復合型人才商業銀行一方面要大力引進一批具備金融、法律、財會稅收、企業管理、計算機等專業知識的人才;另一方面也要建立員工培訓機制,為員工提供再學習的機會,使其能了解中間業務的最新動態并參與到業務創新中來同時,必須加大收入分配制度改革力度,盡快建立起符合現代商業銀行要求的人事激勵約束機制,能充分挖掘員工的潛力

加大科技投入中間業務要依托于高科技發展,特別是通

過網絡計算機和電子通信商業銀行要加快金融電子化步伐,建立全國信息共享的通訊網絡,形成較完備的信息系統要投入一定的資金完善開辦中間業務所需的硬件設施,組織研發隊伍不斷開發新的軟件系統以適應新業務發展的需要,還要大力培養高科技人才

參考文獻:

1.戴國強,郝廣才,田曉軍.商業銀行金融創新.上海財經大學出版社,1996

2.貝政新,譚寅生,萬解秋.現代商業銀行中間業務運作與創新.復旦大學出版社,2000

3.張國海.商業銀行中間業務的國際化比較與發展戰略.金融研究,2003

4.歐陽世偉.拓展我國商業銀行中間業務的若干思考.國際金融研究,2001

第五篇：香港商業銀行對公客戶經理管理啟示

香港商業銀行對公客戶經理管理啟示

—香港培訓有感

人力資源部 王蘭

7月12日至18日，我參加了農村產業金融部在香港舉辦的農業和小企業信貸管理培訓班，5天的課程緊張而充實，作為人力資源部的一員加入業務團隊進行跟班學習，使我有機會從另一個視角了解香港商業銀行業務發展中的諸多管理細節，深感其以客戶為中心的理念和以人為本思想的充分融合，也進一步領會了部領導要求組織人事干部“跳出人事看人事，站在全局干人事”的指導意義。

體會一：基礎管理工作是組織發展壯大的根基。基礎不牢地動山搖，香港商業銀行極其重視基礎管理，注重從日常工作做起筑牢組織根基。以客戶經理走訪報告制度為例，客戶經理每日須定時完成走訪報告，用簡練語言逐條描述會談重點、客戶評價及下一步行動計劃，第一時間將走訪報告發組長和拍檔經理，這些日常工作從員工來看平淡無奇，對組織卻有非比尋常的意義。良好的走訪報告制度不僅是對客戶經理進行活動管理的重要工具，同時還為組織積累資源，防范風險。香港商業銀行走訪報告運用靈活，既作為每組長對客戶經理定性考核的依據材料，也是客戶出事后評定客戶經理責任的分責材料，便于壞賬追責。客戶經理通過每日記錄、整理、思考工作，有利于對回顧和總結工作，也便于組長及時糾偏修錯，表揚鼓勵，提升士氣。走訪報告還是香港商業銀行保護客戶資源的重要手段，新人接手時可迅速了解客戶來龍去脈，最快熟悉客戶情況，上手銜接，使前期工作有效延續。

講授對公業務營銷和策略課的葉榮鏗老師說對我們說，“2000年我去內地銀行上公開課就講過這些內容，但直到今天多數嘗試都失敗了，你們只拿管理工具和制度不行，還要拿精神！”。的確，一個大組織建立這些小制度本身并不難，難的是不走形式，堅持不懈，通過聯動機制進行有效應用，使這些毫不起眼的日常管理工作成為組織儲蓄“養分”的源頭活水和將個人資源轉化為組織資源的有效手段，通過對員工和團隊智力財富、精神財富進行提煉積淀，形成組織特有資源儲備“反哺”員工，讓員工感到“他不是一個人在戰斗”，而是站在巨人肩上工作，他的工作不是重復無效的勞動而是基于組織現有水平的進一步提升。因此，也不難理解為什么香港商業銀行會從粗放的目標管理轉向活動管理和團隊管理，將每周例會、定期總結、經驗提煉和案例分享奉為圭臬，通過日積月累打造組織的強健體魄。

回望百年管理，從泰勒到彼得.德魯克，從科學管理到人本管理，從3P模型、平衡記分卡到績效管理四循環，我們不缺乏經典管理理論和熱門管理工具，但要將理論和工具真正運用于實踐，必須在改革創新的同時腳踏實地做好基礎管理工作，一點一滴打牢組織根基，避免將城堡建在流沙之上,真正實現從個人層面到組織層面的提升，繼而使組織有效支持個人提升的良性循環，使組織和個人共獲成長。

體會二：專業人才培養和使用需要整體機制協同。如果將銀行比作一支足球隊，客戶經理無疑是萬眾矚目的前鋒，是銀行的代言人。為確保客戶經理個個都能成為精英人才，1993年起，香港商業銀行調整營銷架構，分區設臵客戶經理中心，將對公客戶經理抽離原支行集中管理，確保專職對公；在客戶經理中心6-7名客戶經理為一組，小組中均有專為客戶 經理提供內勤支持的秘書，外勤工作全部外包給快遞公司，并將客戶財務報表錄入、抵押手續和貸款申請交由審信部、貸款行政部等部門專事專辦，使客戶經理從事務性工作中解脫出來，專注于客戶營銷和客戶關系維護；將產品經理、風險經理與客戶經理一對一固定拍檔，協同作戰，中后臺搭臺前臺唱戲，真正做到分工協作、專業支持、提高效率、防范風險。此外，總部還定期召集各區域客戶經理開展集中培訓，及時交流經驗，分享最佳案例，評選季度明星，拓寬客戶經理視野，促進各區域業務聯動，形成組織合力。香港商業銀行正是通過組織架構設計、工作流程優化、崗位設臵、團隊管理、團隊學習等一系列舉措形成人才專業化的整體性策略，營造出有利于精英人才成長的環境。

試想，如果沒有整體性策略作為堅強后盾，僅靠個人微薄之力，無論再優秀的人才，都有陷入事務性陷阱的危險，前鋒不能專注于射門，球隊又依靠什么在比賽中獲勝呢。這讓我深切體會到，對一個組織而言，專業人才培養不能局限于對教育培訓工作的關注，專業人才狹義講是各類人才，廣義講是各類人才分工協作、井然有序、充分銜接、整體作戰的有機結合體，成功組織的秘密就在于既能使專業人才各司其責又能充分凝聚合力，通過團隊支持讓個人成為專才，將個人潛能和團隊合力發揮到極致，繼而使組織發展獲得最強大的驅動力。

體會三：加強管理工具的導向性，提高人力資源管理有效性。

作為香港主板上市公司營業總監，葉榮鏗老師在一天半的對公業務營銷和策略課上只字未提“人力資源管理”這個籠統概念，但卻花費大量時間與我們分享香港商業銀行營銷架構改革、精英人才培養、團隊管理、團隊學習、績效考核等管理工 作的細枝末節，儼然一個人力資源管理的最佳實踐者。我不由得對香港商業銀行人力資源管理部門心生敬意，他們是如何將人力資源管理理念如此牢固地植入經營管理者頭腦并有效運用于實踐的呢？

眾所周知，組織是團隊的集合體，團隊的人力資源管理水平直接影響人力資源管理整體有效性，各級管理者對員工潛能的充分挖掘和有效利用是組織資源最大化的必然要求。香港商業銀行強調團隊管理，強調人才培養，要求各級管理者“既出業績又出人才”，這些理念的執行并非單純依靠管理者的自覺志愿，而是充分利用管理工具，有效發揮績效考核的指揮棒作用，對管理行為進行正確導向。以提任考核為例，香港商業銀行將接班人培養、團隊管理作為對管理者提任考評的關鍵指標，業績指標倒在其次。

目前，在我行人力資源綜合改革落地實施過程中，通過大力宣傳和培訓，各級管理者對人力資源工作重要性的認識與日俱增，對管理理論和管理工具也逐漸熟悉掌握，我們要以此為契機，進一步加強對各級管理者人力資源管理實踐的跟蹤和評價，充分利用管理工具的導向性作用推動管理實踐，繼而使人力資源綜合改革成果更有效地發揮作用。具體來說，在崗位說明書中，建議進一步明確各級管理人員的人力資源管理職責，統一標準和權重，增強責任意識；在績效合同中，建議增設對下屬培養、團隊管理等管理性指標，強化“以人為本”導向，從制度上避免因管理人員認識偏差而導致的人力資源管理工作缺位，使各級管理者都成為人力資源管理最佳實踐者，履行好“培養人才、帶好隊伍”的責任。

體會四：管理工具助推企業文化，凝聚團隊精神。在介紹對客戶經理的考核工作時，葉榮鏗老師對企業文化 和團隊精神的推崇讓我印象深刻，他說“大銀行應始終秉持的一個原則就是不能將個人英雄主義凌駕于團隊之上，大銀行要讓客戶認定的是銀行品牌而非銀行內部的某個客戶經理，客戶經理單靠物質激勵絕非長遠之計，留住人才的首要原因是企業文化和團隊精神”。這些理念說起來容易，論及文化，工作中又如何去做呢？為避免一些以客戶資源豐富自居的客戶經理持大自傲，不服從內部管理，損壞團隊精神，香港商業銀行充分利用績效考評工具，在對客戶經理進行考核時專門設臵門檻分：如果關鍵行為指標（KCI）<10%，不論該客戶經理的關鍵績效指標（KPI）考評多么出色，其年終考核級別都將直接評為D級，無獎金，若連續兩年得D直接辭退。此外，客戶經理服務的客戶群定期（比如五年）調換一次，一方面增強客戶經理始終代表組織為客戶經理服務的意識，另一方面有效保障了組織的客戶資源不因客戶經理個人的原因而流失。將企業文化和精神貫穿于管理實踐中，依靠管理工具的杠桿作用維護企業原則和精神，反過來，對原則和精神的堅持所形成的企業文化又進一步吸引保留更多優秀人才和優良客戶，這些行之有效的方法讓我進一步認識到人力資源管理工作的強大魅力和責任所在。

以上是我短短幾天學習的粗淺體會，深感自身業務學習還需加強，僅就一門課程展開探討，有感而發。