第一篇：對商業銀行客戶經理制發展的思考

客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創新機制，體現了現代商業銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。

近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業銀行普遍青睞，已經成為各家商業銀行競爭優質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵

（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀

我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。

但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式?？蛻艚浝碇贫茸鳛槲鞣缴虡I銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。

（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵

實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念

二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力

推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。

（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求

商業銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客

和辦法，基本熟悉企業財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財等銀行業務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統業務知識到金融產品創新，從單純的業務技能到獨擋一面綜合素質的提高。在銀行內部實行崗位輪換制,以適應動態的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業務骨干送往大專院校、大企業、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養造就一批實干的高精尖人才。

第二篇：對商業銀行客戶經理制發展的思考

客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創新機制，體現了現代商業銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得

到各家商業銀行普遍青睞，已經成為各家商業銀行競爭優質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵

（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀

我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。

但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式?？蛻艚浝碇贫茸鳛槲鞣缴虡I銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。

（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵

實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念

二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力

推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。

（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求

商業

銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業務需要與銀行不同的部門聯系。這種模式既不利于內部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發展的需要。因此，建立以市場為中心的客戶經理制能有效地將“多面對一點”的松散模式轉化為“一點對多面”的集約化經營模式，從而達

到整合內部資源、降低內耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。

（三）推行客戶經理制是商業銀行建立科學營銷體系的要求

長期以來，國內商業銀行還未完全建立和健全市場營銷體系，業務、職能機構的設置主要按產品和專業劃分，而按產品劃分的自上而下的決策、運營、管理模式又進一步強化了職能分割、業務分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強的多元化金融服務需求之間產生越來越強烈的沖突，導致客戶關系管理滯后，競爭力削弱。建立客戶經理制能夠突破制度性、機制性障礙，發揮整體功能，拓展市場領域，優化客戶結構，強化客戶服務，全面開發和營銷金融產品。

（四）推廣客戶經理制是與國際金融接軌的需要

目前，金融市場逐步開放，外資銀行已大規模地涌入我國與中資銀行搶奪市場，我們越來越清楚地意識到國內銀行與國際先進銀行間的差距不僅僅表現在產品和風險防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。發達國家商業銀行普遍實行客戶經理制度。以客戶、行業、地區和產品為線索的網狀矩陣式的組織和經營架構使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進行排布，以最大限度地適應市場變化，基本形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲蓄存款余額達10萬美元以上的儲戶就可以獲得專業的理財咨詢。如果不能及時學習借鑒外資銀行的先進經驗，我國的商業銀行就難以與國際一流銀行爭高下。

三、目前商業銀行客戶經理制出現的主要問題及原因分析

（一）商業銀行客戶經理制出現的主要問題

由于商業銀行客戶經理制在我國實施時間不長，存在許多方面的不足，使得客戶經理制在執行中存在較多的風險，主要有以下幾方面：

1.道德風險，即與客戶經理的職業道德相關的風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個或多個優質客戶，長期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經理與其所服務的客戶之間建立了一種十分密切的關系，經過長期的交往，企業對客戶經理往往充滿信任，同時，客戶經理與企業部分管理人員之間將會建立起較為牽固的友情關系或利害關系。如果某個客戶經理的職業道德差而銀行又未能及時發現，就存在較大的風險。

2.素質風險，即與客戶經理的個人素質有關?？蛻艚浝硎倾y行業務的直接營銷人員，如信貸客戶經理一般還是信貸業務直接調查人員，因此客戶經理的政策水平、業務水平、調查能力、分析判斷能力等個人素質的高低決定著某些銀行業務風險的高低。如信貸客戶經理，如果對信貸政策、產業政策了解不夠、貸前調查不夠深入透徹、分析判斷能力不強，那么就會給信貸資金帶來風險。因為在發放貸款時，往往客戶經理（兼信貸調查崗的職責）的調查結論對貸款的發放起到決定性作用，如客戶經理調查不全或對有關政策了解不透，可能會讓領導層作出錯誤決策，從而形成風險。

3.形象風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，并直接面對客戶，對外代表一個商業銀行的形象。如果客戶經理在與客戶交往過程中存在以權謀私、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關系的行為，會給銀行帶來客戶流失風險。

4.操作風險。實施客戶經理制度之后，銀行經營管理體系被重組，原來的部門設置和職能分工被打破，新的機構設置和部門分工會帶來一個時期的混亂，突出的表現就是營銷部門內部缺乏明晰的業務運轉線路，報告和負責體系紊亂，營銷部門與產品部門及風險控制部門之間的運轉不暢，相互推諉扯皮的事情時有發生，出現若干管理真空，容易出現業務操作上的風險。

5.財務風險。由于客戶經理代表銀行對外交往，一般擁有一定的營銷經費，而各行對客戶經理費用的管理還不完善、不成熟，對客戶經理采買營銷禮品及宴請客戶的管理機制不完善，對客戶經理公關費用管理不到位，存在客戶經理利用公款大吃大喝、公款私用等財務風險。

6.挖轉風險?？蛻艚浝硎歉餍械臓I銷精英，與優質客戶關系十分密切，也是他行挖轉人才的重點對象。如一個客戶經理與某一大客戶關系十分密切，而這個客戶經理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉戶，造成客戶流失風險。

（二）商業銀行客戶經理制的問題分析

1.相關制度不夠健全。目前關于客戶經理管理的有關制度不健全，對客戶經理的制約機制不完善。實施客戶經理制必須要有完善的管理機制相約束，通過建立和完善管理機制來確?？蛻艚浝碇频膶嵤壳吧虡I銀行在客戶經理管理機制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經理方面無“法”可依，無規可循，客戶經理的行為主要靠自我約束，從而容易產生風險。

2.整體素質有待提高?？蛻艚浝碇频暮诵膯栴}就是要培養和造就一支綜合素質高、業務能力強、善營銷、能公關的客戶經理隊伍，這也是關系到能否發揮客戶經理制這一體制優勢的關鍵所在。但是由于客戶經理是銀行內部人力資源的重新整合產生的，部分客戶經理仍然帶有原專業、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經理綜合素質的不理想，不僅使得客戶經理在對外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業務營銷增加風險。

3.監督機制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經理就相當于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經理很大的靈活性和活動空間，監督機制落后容易使這種“一手托兩家”的機制產生信息失真和監督失靈，而同時在某些方面客戶經理個人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監督機制跟不上，有可能導致銀行交易成本和交易風險加大。

4.營銷定位不夠明確。實施客戶經理制度之后，銀行整個內部資源被重新整合，客戶經理或整合到單一部門或分散到相關部門，因此也帶來了客戶經理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對外營銷中客戶經理代表銀行整體，但在內部的具體業務流程中客戶經理只能依照現有的框架代表相關部門，容易產生報告和負責體系紊亂，部門協調、運轉不暢，甚至導致相互推諉扯皮，容易產生業務風險。

5.考核機制不夠科學。目前，對客戶經理的考核基本上是采用單個指標的量化考核，例如存款、貸款和中間業務數量，在這種考核體系中，客戶經理關注指標的數量甚于指標的質量，因此出現了為完成任務而忽視了成本和風險的現象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經理的工作業績，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風險問題。

四、現階段實施客戶經理制的對策建議

（一）轉變觀念，正確把握客戶經理制度的科學內涵

客戶經理制作為商業銀行的一種制度創新，是穩定優質客戶群體的基礎。尊重客戶、以客戶為中心，主動為客戶服務是市場經濟條件下對商業銀行的基本要求。因此正確把握客戶經理制度的科學內涵，實施客戶經理制度是真正體現以市場為導向、以客戶為中心的服務理念，變客戶圍著銀行轉為銀行圍著客戶轉的關鍵。

（二）整合流程，實現銀行運作機制再造

從客戶的需要看，銀行傳統的職能分工人為分割了業務流程，方便銀行自身的內部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應對銀行傳統的工作結構和工作方法從根本上進行重新思考和設計。應根據客戶需求將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質量和對市場的反應速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續競爭優勢。重新整合業務流程，特別強調一些業務流程設計應盡量采取并行方式，提高效率。同時在設計業務流程時還應區分不同客戶和不同場合，在業務處理上應有靈活性，而不是一概以標準化的流程來應付多樣化的消費者。銀行通過整合業務流程管理再造業務的綜合化，對外將同一客戶的各項金融服務統一由一個部門受理，同一客戶的所有業務聯系統一由客戶經理負責提供制度保障，使得客戶經理有條件專門負責與客戶的溝通、客戶的調查和客戶的開拓以及替客戶協調銀行后臺各部門的關系。

內部組織與協調機制的改革，必須把組織結構、人員、系統、工作程序及資訊科技等結合起來，推動在整個機構里都能體現到以客戶為本的經營管理策略，為實施客戶經理制提供必要的機制保障和生存空間。

（三）統一管理，建立客戶經理服務中心

根據市場分析和客戶分類，銀行內部可以專設客戶經理部門，進行統一管理，使得客戶經理能專注于產品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求?？砂凑展竞蛡€人業務分為兩類客戶經理，分別配備不同年齡、文化、知識等相應社會背景和資源的素質的人員。每一類客戶還可以按照業務特點、行業或產品進行細分，同類客戶可由一個客戶經理管理，重要客戶可以專門配備客戶經理或客戶經理小組。打破客戶經理設置“官本位”化，取消客戶經理的行政級別，高級、中級和初級客戶經理根據服務客戶需要設定，不再與行政級別相對應，不再套用行政級別名稱。部門之間應建立工作承諾制，使客戶經理對跨部門的需求能及時處理。各專業部門在本專業范圍內應接受客戶經理的委托和協調，指定人員辦理負責辦理客戶經理委托事項。只要客戶提出的金融服務涉及銀行多個部門的，客戶經理有權要求各部門予以業務協作。賦予客戶經理業務協調權，業務監督權、業務辦理權、業務解釋權及費用開支權。對重要客戶的客戶經理授以更多的處理業務權限，如有權直接向行長報告客戶的要求和動向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業務、超越權限的業務等），并將對客戶需求的處理意見代表銀行答復客戶。客戶經理有責任向本部門和相關部門反饋市場信息、客戶動向，為領導和業務部門制定經營管理政策提供準確可靠的依據。

（四）實施激勵，構建市場化人才約束機制

建立商業銀行客戶經理激勵約束機制的基本原則是：按照責、權、利相匹配的原則，將客戶經理的收入與工作績效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義，吸引高素質人才，以實現現代商業銀行的發展目標。在業績考核方面，一是依據貢獻度為核心的考核指標評價體系，把各類客戶經理的考核統一到一個平臺，即利潤之上，以解決客戶經理設置、錄用、激勵、約束、評價、退出等一系列問題；二是要加大對客戶經理業務經營的授權力度，但要做到授權有限；三是要根據績效決定報酬。

（五）加強培訓，全方位提高客戶經理綜合素質

客戶經理是未來商業銀行的精英，但是目前的客戶經理因著工作經驗、知識結構、分工機制等因素的制約，離真正能提供綜合化的服務還有一定的距離。所以應加強客戶經理綜合素質的培訓，造就一批不僅全面掌握銀行業務知識同時也熟捻市場營銷技巧的復合型的客戶經理。通過培訓和鼓勵員工自學，使其具有相當學歷和資歷，了解有關的經濟金融政策和產業政策，熟悉本外幣存貸款業務及相關制度和辦法，基本熟悉企業財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財等銀行業務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統業務知識到金融產品創新，從單純的業務技能到獨擋一面綜合素質的提高。在銀行內部實行崗位輪換制,以適應動態的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業務骨干送往大專院校、大企業、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養造就一批實干的高精尖人才。

第三篇：對商業銀行客戶經理人力資源管理的思考

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化，加入WTO以后商業銀行外部經營環境和同業競爭將發生深刻變化。在客戶需求多元化的新形勢下，客戶經理制作為金融企業為適應客戶需求，將市場營銷理念引入金融市場，加強業務綜合營銷的一項重要舉措被我國商業銀行廣泛采用。

本文試圖通過對商業銀行現有的人力資源狀況和香港銀行客戶經理組織架構的分析，以期探索出商業銀行如何選用客戶經理的途徑。

一、商業銀行客戶經理制人力資源的現狀

目前的商業銀行的業務人員大都以大中專畢業生為主，人員結構相對合理，人員素質相對較高?？蛻艚浝碇扑w現的人力資源，不言而喻是客戶經理?？蛻艚浝淼恼w素質決定了客戶經理制的穩健運行和預期效益。

（一）人員選拔上的誤區，體現了客戶經理群體良莠不齊的現狀

（二）客戶經理的管理真空，體現客戶經理制監督管理中的漏洞

（三）高薪背后的無奈，體現了銀行客戶經理經營理念的偏差

二、客戶經理制對人力資源的要求

對于我國商業銀行實施客戶經理制中出現的種種現象，我們在今后的實施與實踐中將如何改進，我們應該遵循客戶經理制對人力資源的要求、應該明確客戶經理的級別和職責。

（一）客戶經理制對人力資源要求的原則

1.客戶經理制對人力資源要求的一般原則

商業銀行客戶經理制對人力資源要求的一般原則就是銀行管理與開發人力資源的共性，其主要內容是：依據銀行經營與管理的要求，提出人力資源的保證體系運用的內容及其模型，便于管理者在實際工作中加以比較和運用。

（1）追求服務質量。（2）社會道德。（3）信息溝通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客戶經理制對人力資源要求的特殊原則

（1）人才結構優化的原則：商業銀行的人才結構主要包括專業結構、能級結構和智能結構。專業結構指所需的有關專業人才的構成比例?？蛻艚浝碇蟋F代商業銀行專業人才結構除了配置大量的金融財會人才外，還需要隨著經濟環境、經營環境的變化而進行適時的調整；能級結構是指各部門的高、中、低級三種不同專業能力的人才比例構成，在具體配置時應根據商業銀行的機構層次、性質任務、服務對象的規模層次劃定合理的比例；智能結構是指不同智能類的金融人才的比例構成。

（2）人力資源的外聘原則：對于一些大型的跨國公司或大型的企業集團，如果銀行現有的人力資源無法滿足客戶的服務要求，銀行應及時采取外聘原則。當然該原則的運用應該是與客戶進行充分的交流和溝通的基礎上進行的，在專業方面應是了解和精通的專業人才。

（二）商業銀行客戶經理制對人力資源素質結構的要求

客戶經理制是銀行企業組織中的新興系統，是銀行企業組織中的一個重要組成部分。銀行通過客戶經理與客戶建立一個全面、明確、穩定的服務對應關系，把簡單的柜臺服務延伸到市場中去為客戶提供高質量、高效率、全方位的金融一體化服務?？蛻艚浝碇频男袨橹黧w是客戶經理人，構成客戶經理的人力資源的素質的高低是客戶經理制實施效果好壞的前提條件，客戶經理的素質包括：

1.智力素質

2.能力素質

3.心理素質

4.經驗水平

客戶經理需要具有一定的從業經驗積累，一般說來，客戶經理的級別越高應該對應越高的從業經驗年限，但對于一些特殊行業大型合資項目、基礎建設項目而言，需要外聘專家擔任。

（三）按客戶經理的素質結構劃分人力資源級別的要求

1.按主體經營機構劃分

按商業銀行的經營主體劃分可分為：總行級客戶經理、分行級客戶經理、經辦行客戶經理。

（1）總行級客戶經理：總行級客戶經理面向的是行業或產業領域中全國性、集團性的客戶群體，因此在人力資源的配置上對級別、素質要求最高。其主要側重于對市場分析能力、客戶預測能力、客戶顧問能力和對相關產業、行業熟知程度等方面，對學歷、經驗水平的要求也相應較高。

（2）分行級客戶經理：分行級客戶經理服務對象是地區性企業，其人力資源配置在級別和素質上與總行級客戶經理比較相對較低。其素質權重也向實際業務操作能力素質方向傾斜。

（3）經辦行客戶經理：經辦行客戶經理面對的是客戶較為具體的操作性需求，是金融產品的最終營銷者。其綜合素質較低但更加側重公關能力和對銀行崗位知識的掌握。

2.按客戶經理等級劃分

（1）資深級客戶經理：資深級客戶經理應具有大學本科以上學歷，熟練掌握一門外語，從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作十二年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在高級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有很高的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（2）高級客戶經理：高級客戶經理具有大學?？埔陨蠈W歷，有一定的外語水平，從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作八年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在中級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有較高的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（3）客戶經理（中級）：從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作五年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在中級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有一定的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（4）客戶經理助理（初級）：實習期滿合格，有能力達到本級應有的目標業績，具有一定的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

三、建立客戶經理制人力資源的運行制度

客戶經理制作為一種新興的制度，在運行和實施中不能照搬照抄國外的經驗，由于我國由中國特色的社會主義經濟有其特殊性，我國商業銀行的主體國有商業銀行也具有特殊的背景，有明顯的時代的烙印，因而不能等同視之。

在客戶經理制的實施過程中針對人力資源的配置、管理、考核等諸多問題都是日后在客戶經理制實施過程中應該關注的問題。

（一）人力資源的規劃和調配

客戶經理制需要通過合理的調配和規劃人力資源使其使用價值最大化，以期達到利潤最大化的目的。

1.人力資源的規劃

人力資源規劃是分析商業銀行在不同的情況下的人力需求，使各部門有充足的人力資源，確保有適當數量的合適人員，于某一時間內擔任適當的職務，從而實現銀行的長期或短期的目標。

（1）人力資源的規劃是為了幫助并保留銀行所需的適量的人才隊伍；

（2）預先做好人力替換安排，以避免因管理者退休或發生意外而引起的經營或繼承問題；

（3）幫助員工改進個人的工作技巧，最大限度地發揮其潛在的能力，滿足員工個人的成就感。

（4）配合銀行的其他政策及營運計劃，提高員工長期的工作效率和勞動生產力。

2.人力資源的調配

作為銀行而言，除了要了解分析銀行內部的人力資源的供求狀況外，還要檢查員工的能力是否得到了充分的發揮和利用，其能力是否適合工作要求。人力資源的調配就是促進人與事的配合，充分開發人力資源。

（1）人員的調配是人盡其才的手段，人的才能各異，只有把人放在最適合的崗位、職位上，人才能發揮出自己的潛能。

（2）人員的調配是激勵員工的有效手段，人員的調配包括職務的升降和平行調動，由于內在的激勵作用和面對新工作環境、工作內容的變化，可以使人產生應付挑戰的亢奮，從而提高工作積極性，利于挖掘潛能。

（3）人員的調配是實施人才資源計劃的重要途徑，通過調配，架構人力資源結構，使之趨于合理，提高人力資源開發水平和人力資源使用效益。

（二）客戶經理制人力資源的崗位管理

客戶經理是聯結銀行和客戶的橋梁和紐帶，客戶經理制的運行的穩定性直接影響商業銀行的營銷水平。銀行需要通過制度來保證組織的相對穩定性，在有條不紊的運行中產生良好的功能和較高的效率。

1.客戶經理的上崗管理

（1）資格審查制度：對各級客戶經理的準入資格及審查認定的方法、步驟進行規定。

（2）競爭上崗制度：通過引入競爭機制，選拔優秀人才，帶動人力資源的整體素質的提高。

（3）上崗培訓制度：客戶經理聘用前必須經過崗前培訓，崗前培訓的內容應重點放在基本技能的培訓上。應包括：金融基礎理論、企業財務制度、銀行基礎知識等，同時對培訓的結果進行考核，對于不合格的人員重新培訓或實行淘汰。

2.客戶經理在崗管理

（1）職業道德和行為規范要求：通過不斷的提高客戶經理的道德修養，加強職業行為規范化管理，是指樹立良好的職業形象和社會形象。

（2）依法對開展的業務進行管理：客戶經理代表的是銀行的形象，應加強對客戶經理的業務的合規性、合法性的監督，避免因為個體性行為給銀行帶來負面的影響和損失。同時各級客戶經理應在銀行的授權范圍內開展營銷工作，在管理中應避免個人越權行為帶來的經營風險。

（3）保密制度：對客戶經理在開展業務過程中銀行和客戶的商業秘密的保管要有明確的規定。

（4）在崗培訓制度：根據業務的發展、產品的創新和市場的變化，分階段對客戶經理進行有針對性的培訓，提高客戶經理的服務和營銷水平，以不斷滿足客戶在服務內容和層次上的需求。

（5）業績考核制度：分階段對客戶經理的業績情況進行考核，綜合評價客戶經理的工作績效，并作為客戶經理等級評定的重要依據。

（6）等級評定制度：對客戶經理應根據業績情況定期的對客戶經理進行等級評定。

（7）崗位交流制度：在不影響業務正常開展的情況下，按照業務發展的需要及等級評定的情況對客戶經理進行適當的交流。

3.客戶經理的離崗制度

（1）淘汰制度：對經工作績效綜合評價認定不合格的客戶經理實行淘汰，取消其客戶經理的資格。

（2）離崗審計制度：對調離客戶經理崗位的人員進行離崗審計。經審計發現有違法、法規行為的，按有關規定進行處理。

（三）客戶經理制人力資源的考核管理

建立健全客戶經理制的人事管理制度，是加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理整體素質的一項重要工作。通過日?？己?、定期考核、晉升考核、新的客戶經理的招收考核等制度的建立發現人才、合理使用人才、優化人才結構、提高客戶經理水平，從而最大限度地提高銀行的盈利水平。

人力資源考核的內容：

（1）品德：品德是客戶經理的政治思想素質、道德素質和心理素質。品德是一個人的靈魂，它決定一個人的行為。

（2）能力：能力是客戶經理的認識世界、改造世界的本領，包括客戶經理的動手操作能力、認知能力、思維能力、研究能力、創新能力、表達能力等。

（3）勤奮：勤奮是指客戶經理的勤奮敬業精神，是客戶經理的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等，客戶經理制要求客戶經理在工作中投入全部的體力、智力和全部的感情。

（4）績效：績效是指客戶經理的工作業績，包括工作完成的數量、質量、經濟效益和社會效益。對客戶經理的考核過程中應對效益作為考核的重點。

綜上所述，客戶經理制的實施可能將對原有的分配機制、會計制度等方面也形成較大的沖擊，在人力資源的重新配置上也可能會帶來客戶經理費用的列支、獎勵激勵機制的建設等諸多問題。由于我國銀行業的市場化進程還不是很高，市場整體還不太規范，客戶經理制作為“舶來品”在我國銀行業應用才剛剛起步，在實踐過程中總會出現這樣或那樣的問題，但隨著市場化進程的加快，機制的不斷完善，客觀地按照客戶經理制對人力資源的要求辦事，相信我國的銀行業會走出客戶經理制下用人的“怪圈”，摸索出一條適合我國銀行業發展的道路。

第四篇：比較中外商業銀行客戶經理制之差異

比較中外商業銀行客戶經理制之差異

建設銀行江蘇省分行營業部

劉劍平

近兩年來，我國各商業銀行都普遍開始效仿國外商業銀行,在本行內推行和實施客戶經理制，并對擔任客戶經理的員工寄期于極大的希望。然而從目前的現狀而言，絕大多數基層行還沒能使客戶經理制發揮出最大的整合效應。國外商業銀行的客戶經理制與我國商業銀行的客戶經理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進的管理經驗與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。所以然者何？筆者認為此乃經營理念差異使然。

差異之根源

客戶經理制是一種以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質量服務，保證銀行資產質量優化，保證信貸風險的有效防范，保證銀行效益最大化的內部管理體制和運行機制。這就是推行客戶經理制的基本理念，其中反映了商業銀行所形成的對市場環境、客戶需求、內部管理方式等問題的最基本理解和最堅定的信念。然而事實上正是因為我國商業銀行對這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實施過程中必然會產生一系列的運行沖突。

首先是經營管理體制的沖突。我國商業銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業部制為輔的結構，而客戶經理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實行方法的結果。國外商業銀行推行客戶經理制是從銀行內部管理體制上的根本轉變，而我國商業銀行在推行客戶經理制時，在理念上僅僅視為銀行內部對原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經理，充其量再對其加大一些指標考核力度和壓力，除此之外再無別的實質性內容。

其次是經營運行機制的沖突?？蛻艚浝韺ν獯磴y行、對內代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場、與客戶的距離，這就要求銀行的經營運行機制必須適應市場特點，客戶經理營銷行為應以客戶的需求為中心。國外商業銀行通常根據本行的客戶群細分情況，建立以客戶為中心的組織結構，設立不同業務管理部門，由客戶業務管理部門組織協調本行各個產品業務部門及分支機構，為各自相應行業的客戶提供全方位的“一條龍”服務，從而在最大程度上滿足不同行業各個客戶各自獨特的消費需求。而我國商業銀行沒有從經營機制上進行根本的變化，銀行內部沒有建立起完整的業務營銷支持系統，以致于客戶經理市場營銷的內部環境沒能得到很好的改變，致使客戶經理們在對外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺產品職能部門的業務支撐。

第三是經營目標的沖突。客戶經理應是商業銀行綜合業務的營銷者，而不應是單一業務的推銷者，他們的行為價值取向是通過為客戶提供優質服務、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。國外商業銀行是以效益為最終的經營目的，而國內許多商業銀行（尤其是國有銀行）對此觀念較為淡薄，很多經辦行在經營管理實施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發展規模的思維定勢，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計高額成本而換得存款某一時點數的完成，以某個簡單業務數據予以認可某一個客戶經理的業績，并以此觀點來界定客戶經理制運行的實際效果，這顯然有違于客戶經理制實質內涵。

綜上所述是中外商業銀行在推行客戶經理制實踐中所存在差異的根源之所在。

差異之后果

一、工作職能差異

客戶經理制的一個重要經營理念是為客戶提供一攬子的銀行產品服務。國外商業銀行中的客戶經理是各類業務的主要經營者，對其所服務的客戶享有與其相應等級匹配的、不受行政干預的金融業務推薦權和處理權、獨立的客戶調查和公正評價權、優質客戶綜合讓利的營銷方案建議權，根據一定的授權權限作為銀行代表，擁有和客戶的業務談判權，其業務處理的權限是根據客戶經理的等級而劃分的，尤其是高等級的客戶經理有權參加銀行領導召開的經營業務工作會議，并能發表自己的看法，甚至還可以參與決策。而我國各商業銀行中客戶經理基本上不是各類業務的主要經營者，而只是相關業務的操作者或經辦者，許多業務（尤其是信貸業務）都是受命于支行領導，雖然客戶經理是最貼近市場和客戶的銀行員工，但他們的營銷動因和意向則通常取決于領導營銷理念的影響，市場營銷主觀動因因素較弱。一 方面由于經營運行機制的不健全、不合理，我們的客戶經理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務承諾往往難以得到后臺有關產品部門的及時支持，后臺支撐乏力，配套服務不及時到位，經常會使一些優質客戶得而復失；另一方面多數銀行是在以吸存攬儲為目的而制定相關的客戶經理管理辦法，寄予客戶經理制能擴大本行對于客戶資金需求的實現，而不是全面提高銀行的綜合產品營銷能力和經營水平，客戶經理的工作職能和權限沒能得到應有的延伸，客戶經理制沒能發揮應有的職能。

二、人員構成差異

客戶經理群體構成是一項復雜的系統工程，它包括選聘、調配、培養、訓練、考評等工作程序。國外商業銀行對客戶經理的招聘較為理性，既注重招聘者的學歷，又注重其實際工作經驗，并根據每個客戶經理的工作業績、才能和資歷的不同進行分級管理。而國內商業銀行對客戶經理隊伍構成認識則存在著兩種誤區，一是不經任何考試將原有的信貸員全部轉入客戶經理隊伍；二是僅憑單一的書面知識考試成績為招聘條件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。這些都使現有的客戶經理隊伍素質不夠全面和理想，難以擔當客戶經理應有的責職。

國外許多商業銀行客戶經理必須是大學本科畢業生，必須要有三年以上的工作經驗，并需取得金融工程師職稱，客戶經理部門的負責人必須具有碩士學位、業績優異的人擔任。而我國絕大多數基層行真正直接面對客戶從事業務營銷工作的人員，從數量上看，其人數比例 一般只占全行員工總人數的3%—5%，有的個別基層經辦行的比例可能還要低；從質量上看，本科以上學歷的人數一般只占25%左右，多數客戶經理缺少全面綜合的經營業務知識和技能；

三、人才培訓差異

客戶經理是商業銀行經營活動成敗不可缺少的關鍵性“人才資源”，客戶經理的培訓工作是商業銀行人力資源管理工作的重要組成部分。培訓是一種系統地獲取知識、技能、規則和態度的有組織的活動，是企業要求其員工能在較短期限內將學習到的相關知識能及時地應用到工作中去，這也是商業銀行提高客戶經理綜合素質不可缺少的形式和手段。在管理發達國家中，各類企業或組織團體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓，足見他們對在職員工教育和培訓的重視。國外商業銀行對客戶經理人才的培訓要求極其嚴格，除了在崗自學外，人力資源管理部門還要根據每個人的特點，在規定的時間內讓其參加各種類型的脫產培訓，培訓期間的學習成績與全年的業績考核相應掛鉤。在我國，人們對人才的鑒定往往過多地依據過去時的學歷文憑證書，多數商業銀行在崗培訓多數也只局限于應知應會的專業業務知識，缺少個性化培訓的設計方案和綜合素質的培訓規劃。

四、業績評估差異

推行客戶經理制旨在增強商業銀行經營的競爭實力，因此考核客戶經理的主要業績就應該是“客戶利潤指標”，國外商業銀行一般要求客戶經理們每年為本行增長15%的利潤指標，以利潤指標為考核基 礎，有利于全面發揮客戶經理的業務潛能，能強化客戶經理市場營銷觀念。而我國大多數商業銀行對客戶經理的業績考核，只是單純地體現在存款業務方面的業績，而客戶經理在滿足客戶多方位多層次需求的業績卻很少被認可和重視，現有固定的考核規則往往沒能將具有不同特長客戶經理的貢獻納入到考核體系中來，這種業績評估體系顯然有違于商業銀行的經營目標和客戶經理制的基本理念。久而久之對客戶經理的業績評估失去了其原本的功能，事實上在優質客戶資源分配不公正的前提下，現有業績評估管理只是對一部分客戶經理的業績評估成為報喜不報憂的過程，而對大多數客戶經理卻缺乏應有的、合理的、有效的激勵。

五、報酬體系差異

合理公平的報酬體系是激發客戶經理發奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業銀行的客戶經理在銀行內部通常被定為高級行員，所以其享受的報酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業銀行內擔任的客戶經理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經理當年因沒能完成高指標的存款任務，實際收入水平還會低于其他一般員工，由于報酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經理綜合業務績效。

差異之啟示

其一，理念認識的偏差就不可能有正確的實踐行為，因此我們要 強化對客戶經理制理念的認識，突破舊的管理模式框框，我們應該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經理管理的實踐活動。一方面，我們不能依舊固執著官本位的思維觀念，即狹隘地認為凡能者都得成為領導，凡領導則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業務營銷的領導，但就整體而言“全才”畢竟是少數，尤其是在當今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業務發展兩方面都要做得很出色，對多數領導者來說確實不是一件容易的事。如果我們通過客戶經理制的實施，將行政管理和業務營銷的“主事權”適當分離，讓一部分有管理之才的人走上領導崗位，行使行政管理和公共關系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現代化商業銀行經營運作。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業銀行能更有效地培養和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業務營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業銀行現有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經理在行政方面接受基層行領導的管理，在業務方面以縱向匯報為主，對于客戶的需求和市場機會擇別，可與分行一級客戶經理管理部門和其它產品業務管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經理們的市場反映能力和營銷效率。在客戶經理的業績考核方面，可實施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經理對全行的業績貢獻。其二，我們必須認可客戶經理是商業銀行的復合型人才，因為他們兼數種業務職能于一身，必須具備其他業務工作崗位員工尚未具備的綜合素質，所以客戶經理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應該是商業銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準確的定位，就難以使客戶經理制在實際意義上的實施。因此，我們可根據每個銀行的實際情況，創建一個完整的客戶經理管理體系，加大對客戶經理隊伍的管理力度。同時在這個管理體系中應該設有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據每個客戶經理的學歷、資歷、能力和業績動態地進行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓需求層次，對客戶經理的素質要求是銀行業務“萬事通”，但素質的培養是一個漸進的過程，銀行應針對不同等級的客戶經理進行由初級到高級的個性化、規范化的培訓；三是業務權限層次，各級行政領導有一定的權限界定，客戶經理的業務“主事權”也應根據其等級不同而對應；四是報酬分配層次，對客戶經理應按照工作態度、工作能力、工作實績和素質提高等四要素設臵合理的考評標準，對不同級別的客戶經理應有固定的工資收入差距，對即時創造不同業績的客戶經理給予不同的獎金分配。

其三，我們應該牢固地樹立客戶經理為客戶、銀行內部后臺業務部門為客戶經理的服務理念，建立起一整套的二線支持一線的業務運行機制，我們在進一步完善客戶經理制的同時，應盡快相應地推行產品經理制和項目經理制，形成上下聯動的服務體系，為客戶經理的市場營銷提供有力的產品業務支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。其四，客戶經理隊伍的綜合素質有待于不斷提高，現在許多客戶經理業務技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經理公關技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認識到現在倘若不抓緊充實和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。

總而言之，在經濟環境、文化背景、管理水平、員工素質等方面，中外商業銀行之間目前還存在著相當大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發達國家商業銀行在經營實踐中所形成而認可的客戶經理制理念。隨著我國商業銀行領域改革的逐步深入和國際業務的發展，我國商業銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經理制的推行的條件將會不斷地成熟。在某一階段內最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應該最終將它實施之。客戶經理制對我國商業銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機制相沖突，而這些沖突不應該成為我們推行客戶經理制不可逾越的障礙。我們應該大膽地探索，不斷地充實和完善我國商業銀行推行客戶經理制的實踐，在我國眾多的商業銀行中，誰能在現有的市場環境中注重精心培育客戶經理隊伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。

二○○一年八月十八日

第五篇：香港商業銀行客戶經理制架構設置

香港商業銀行客戶經理制架構設置

一、分類

1、以地區分類

香港銀行十年前每個網點都有客戶經理（部份網點只有2——3個客戶經理），結果出了一些問題?，F在發生了一些結構性轉變：客戶經理架構設置最流行以地區分類，將客戶經理資源分區域集中，整個香港分為6——7個區域，每個區域建立一個客戶經理區域中心，并由這些銀行的香港地區總部直接管理，取代以前每個網點都有客戶經理的做法。

值得注意的是：客戶經理區域中心并不是在現有網點之外另起爐灶單獨設立，而是設立在現有的重點網點內。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業分類

以行業分類一般適用于較高的銀行經營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構。

有利之處：客戶經理特別了解和熟悉所分管行業的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應，為客戶提供貼身服務，對開拓所分管行業的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經營的中高層次，否則運作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業額劃分，將營業額在3億港元以上的劃為大型企業。大型企業直接歸總部管理，中小型企業則成立地區中小型企業中心分片管理。大型企業對銀行客戶經理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經驗的資深客戶經理。

之所以要配備2名資深客戶經理，是為了避免其中1名客戶經理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業則配備一般水平的客戶經理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業離總部較遠，則很不方便。當然，也可以視具體情況進行變通，如成立獨立的小組對離總部較遠的大型企業進行單獨管理。

4、以產品種類分類

香港的房地產按揭業務競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯系的客戶經理，這些客戶經理實際上進一步強化了其推銷員角色，他們只負責將聯系到的客戶直接提供給產品部門，不負責具體操作。東亞銀行總部已實行此模式。

二、客戶經理部門與其它部門之關系

需要注意的是，客戶經理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關系上的差異，只有客戶經理部門主管才是一個行政職務，對客戶經理（包括組長和組員）有行政管理權?？蛻舴罩г〗M則提供秘書、通融額度、實物配搭等服務，以減輕客戶經理的工作。

一般而言，客戶服務支援小組一個工作人員服務2——3個客戶經理，每個客戶經理負責約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業務發展是一大技巧，需由行長出面協調溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經理一般有兩套職別標準，即對外和對內的職別標準，且內外職別標準有別?；竟べY只與內部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因為外資行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經理——客戶經理——高級客戶經理——客戶經理主管?？蛻艚浝碜畹鸵兄砜蛻糁魅毋曨^，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經理和客戶經理主管位置，則很難說。

如香港銀行業客戶經理名片上的頭銜與其實際職務和薪酬就沒有必然聯系。香港美資銀行客戶經理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執行副總裁（EVP），這中間其實只有執行副總裁真正算一個管用的對外職銜。