第一篇：國有商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制的難點(diǎn)與對策

國有商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制的難點(diǎn)與對策

２０世紀(jì)９０年代以來，現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。這是現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制帶有根本性的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在銀行經(jīng)營管理體制的各個方面，其中一個重要體現(xiàn)就是：西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行積極改革傳統(tǒng)的營銷模式，普遍實(shí)行了客戶經(jīng)理制。從管理體制和組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了較大變革，逐步把以產(chǎn)品主導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營布局調(diào)整成為客戶導(dǎo)向的以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式組織和經(jīng)營架構(gòu)，集中營銷資源，按照客戶類型和金融需求進(jìn)行排布，以最大程度地適應(yīng)市場和客戶需求變化，形成前臺營銷、中間風(fēng)險(xiǎn)控制和后臺產(chǎn)品處理既有區(qū)別又緊密聯(lián)系的三大序列。

隨著我國經(jīng)濟(jì)及金融體制改革步伐的加快，我國商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了重大而深刻的變化，金融同業(yè)競爭日趨激烈。國有商業(yè)銀行與國際先進(jìn)商業(yè)銀行的競爭的差距不僅表現(xiàn)在金融產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)防范、控制方面，在營銷理念、營銷人員和營銷技術(shù)上的差距更加巨大。能否進(jìn)一步提升國有商業(yè)銀行營銷服務(wù)層次，強(qiáng)化對優(yōu)質(zhì)存量客戶潛在需求的挖掘和對優(yōu)質(zhì)增量客戶的滲透、拓展，加大對優(yōu)質(zhì)客戶的營銷管理力度，是決定國有商業(yè)銀行在新一輪市場競爭中成敗的關(guān)鍵。面對嚴(yán)峻復(fù)雜的競爭形勢，國有商業(yè)銀行必須創(chuàng)新經(jīng)營方式，改進(jìn)金融服務(wù)，建立以市

大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：

１．以客戶為中心的理念。這是客戶經(jīng)理制的最核心理念。商業(yè)銀行必須把客戶的需求和利益放在優(yōu)先考慮的地位，調(diào)動所有資源讓客戶感到滿意，以客戶的滿意度作為評價(jià)工作質(zhì)量和工作效果的標(biāo)尺。要通過提供專業(yè)水準(zhǔn)的服務(wù)，使客戶資產(chǎn)價(jià)值增加，讓客戶享受增值服務(wù)，使其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低，運(yùn)營效率提高，從而提高客戶對商業(yè)銀行的信賴度、依賴度和忠誠度。

２．營銷一體化理念。目前服務(wù)業(yè)的市場營銷早已超越了產(chǎn)品的生產(chǎn)，范圍擴(kuò)展到市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略、營銷組織、公共關(guān)系、技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制，也就是要把金融產(chǎn)品的營銷作為一種專門化的事業(yè)，將各種營銷資源進(jìn)行整合，以滿足各種營銷活動要素，實(shí)現(xiàn)營銷的專業(yè)化。

３．核心客戶綜合開發(fā)理念。對為商業(yè)銀行創(chuàng)造８０％的業(yè)務(wù)和利潤，且占客戶總量２０％的優(yōu)質(zhì)、核心客戶，商業(yè)銀行必須給予高度重視，實(shí)行差別化服務(wù)，最大程度地滿足核心客戶的金融需求。只有核心客戶的金融需求得到有效開發(fā)，才能更好的為客戶提供高品位、專業(yè)化的金融服務(wù)，才能謀取更大的經(jīng)濟(jì)效益。

４．個性化產(chǎn)品和服務(wù)理念。客戶經(jīng)理必須能夠綜合運(yùn)用各種知識和技能，根據(jù)客戶的需求提供“量體裁衣”式的金融服務(wù)，后將直接影響客戶經(jīng)理制的有效實(shí)施，成為制約制度實(shí)施的體制障礙。

２．對實(shí)施客戶經(jīng)理制的必要性和緊迫性缺乏足夠的思想認(rèn)識。目前國有商業(yè)銀行部分員工包括相當(dāng)部分高級管理人員對市場競爭形勢分析不足，缺乏憂患意識和緊迫感，創(chuàng)新觀念淡薄。不能從“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略高度選擇業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，在全行范圍內(nèi)配置多種資源，運(yùn)用多種綜合手段拓展和培育客戶市場。不能用新的觀念和標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造實(shí)用和富有特色的服務(wù)模式，并通過提供科技含量高和完善的綜合服務(wù)功能，變脆弱的客戶基礎(chǔ)為相互依存的銀企合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變。

３．員工隊(duì)伍建設(shè)與客戶經(jīng)理的要求存在一定差距?？蛻艚?jīng)理的職責(zé)要求其不僅要熟悉單純的銀行業(yè)務(wù)，還必須在企業(yè)經(jīng)營、資本營運(yùn)等各方面掌握較高的操作技巧，才能在產(chǎn)品組合、企業(yè)重組和金融顧問等非常規(guī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新，成為名副其實(shí)的貸款項(xiàng)目的調(diào)查者、新業(yè)務(wù)的開發(fā)者和推廣者、低成本資金的組織者、中間業(yè)務(wù)的營銷者和值得客戶信賴的財(cái)務(wù)顧問。但從國有商業(yè)銀行營銷人員的整體素質(zhì)來看，無論是群體隊(duì)伍，還是單一層面，離應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)都有不小的差距。營銷人員數(shù)量少，綜合素質(zhì)偏低，隊(duì)伍建設(shè)滯后的問題十分突出。

４．集中統(tǒng)一、適應(yīng)客戶經(jīng)理制考核要求的考核機(jī)制尚未建立。實(shí)施客戶經(jīng)理制要求首先建立一個集中統(tǒng)一的綜合考核評價(jià)的經(jīng)營理念和服務(wù)手段，逐步建立起適應(yīng)市場競爭需要的高效率、全方位市場營銷和以客戶經(jīng)理制為中心的服務(wù)體系以及相配套的人事激勵約束機(jī)制、支持保障機(jī)制，培養(yǎng)高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，提高綜合競爭能力，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

１．統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，在員工中樹立全新的市場意識和營銷觀念。引入新的客戶經(jīng)營理念，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，增植優(yōu)良客戶是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在實(shí)施客戶經(jīng)理制過程中，首先必須統(tǒng)一全體員工，尤其是各級管理人員的思想，使大家充分認(rèn)識到實(shí)施客戶經(jīng)理制是實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行“再造”的重要手段，涉及銀行業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)和每一個員工。全體員工都必須認(rèn)真學(xué)習(xí)市場營銷理論，提高對實(shí)施客戶經(jīng)理制重要性和緊迫性的認(rèn)識。另外，要強(qiáng)化市場意識、客戶意識、競爭意識，加強(qiáng)工作中的協(xié)調(diào)和配合，樹立“二線為一線、一線為客戶”的觀念，克服工作作風(fēng)不嚴(yán)謹(jǐn)、服務(wù)觀念陳舊、發(fā)展意識淡薄等問題，積極深入市場、深入客戶，以市場份額和客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造性地開展工作，為順利實(shí)施客戶經(jīng)理制奠定良好的基礎(chǔ)。

２．改造業(yè)務(wù)流程，完善客戶經(jīng)理制的組織架構(gòu)。以業(yè)務(wù)流程整合為重點(diǎn)，建立以客戶為中心的市場營銷機(jī)制，構(gòu)建以客戶經(jīng)理制為主要標(biāo)志的商業(yè)銀行組織架構(gòu)。對外對同一客戶的各種金融服務(wù)實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)，即所有業(yè)務(wù)聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)；對內(nèi)把對同一客戶的調(diào)查、評估、信用評定、貸后檢查、臺賬管理及綜合授信等職能合并，避免多頭管理，提高信息資源的體系。客戶經(jīng)理的薪酬分配采取基本保障、績效考核、全額浮動的方式?？蛻艚?jīng)理基本生活保障金和職級津貼按月發(fā)放，績效工資以量化考核指標(biāo)（包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)完成情況）為依據(jù)，并實(shí)行部分薪酬延期分發(fā)的模式。

５．強(qiáng)化培訓(xùn)，全面提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)。建立和完善客戶經(jīng)理培訓(xùn)制度，對客戶經(jīng)理進(jìn)行全面培訓(xùn)是提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)、順利實(shí)施客戶經(jīng)理制的重要一環(huán)。只有構(gòu)筑客戶經(jīng)理終身教育體系，才能不斷提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能，為客戶提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。

客戶經(jīng)理培訓(xùn)可實(shí)行積分制，由客戶經(jīng)理管理部門負(fù)責(zé)為客戶經(jīng)理建立培訓(xùn)檔案，培訓(xùn)積分作為客戶經(jīng)理能否續(xù)聘的重要依據(jù)。培訓(xùn)以實(shí)用為主，兼顧人力資源潛能開發(fā)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需求。培訓(xùn)力求形式多樣，滿足客戶經(jīng)理素質(zhì)差異和工作性質(zhì)要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培訓(xùn)、專題調(diào)研、網(wǎng)上培訓(xùn)等靈活多樣的方式。要突出開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，培養(yǎng)客戶經(jīng)理的創(chuàng)新意識、愛崗敬業(yè)精神和優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識。

第二篇：比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

建設(shè)銀行江蘇省分行營業(yè)部

劉劍平

近兩年來，我國各商業(yè)銀行都普遍開始效仿國外商業(yè)銀行,在本行內(nèi)推行和實(shí)施客戶經(jīng)理制，并對擔(dān)任客戶經(jīng)理的員工寄期于極大的希望。然而從目前的現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)基層行還沒能使客戶經(jīng)理制發(fā)揮出最大的整合效應(yīng)。國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制與我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。所以然者何？筆者認(rèn)為此乃經(jīng)營理念差異使然。

差異之根源

客戶經(jīng)理制是一種以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質(zhì)量服務(wù)，保證銀行資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化，保證信貸風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，保證銀行效益最大化的內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制。這就是推行客戶經(jīng)理制的基本理念，其中反映了商業(yè)銀行所形成的對市場環(huán)境、客戶需求、內(nèi)部管理方式等問題的最基本理解和最堅(jiān)定的信念。然而事實(shí)上正是因?yàn)槲覈虡I(yè)銀行對這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實(shí)施過程中必然會產(chǎn)生一系列的運(yùn)行沖突。

首先是經(jīng)營管理體制的沖突。我國商業(yè)銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業(yè)部制為輔的結(jié)構(gòu)，而客戶經(jīng)理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實(shí)行方法的結(jié)果。國外商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制是從銀行內(nèi)部管理體制上的根本轉(zhuǎn)變，而我國商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制時，在理念上僅僅視為銀行內(nèi)部對原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數(shù)基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經(jīng)理，充其量再對其加大一些指標(biāo)考核力度和壓力，除此之外再無別的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

其次是經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制的沖突?？蛻艚?jīng)理對外代表銀行、對內(nèi)代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場、與客戶的距離，這就要求銀行的經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制必須適應(yīng)市場特點(diǎn)，客戶經(jīng)理營銷行為應(yīng)以客戶的需求為中心。國外商業(yè)銀行通常根據(jù)本行的客戶群細(xì)分情況，建立以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立不同業(yè)務(wù)管理部門，由客戶業(yè)務(wù)管理部門組織協(xié)調(diào)本行各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門及分支機(jī)構(gòu)，為各自相應(yīng)行業(yè)的客戶提供全方位的“一條龍”服務(wù)，從而在最大程度上滿足不同行業(yè)各個客戶各自獨(dú)特的消費(fèi)需求。而我國商業(yè)銀行沒有從經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行根本的變化，銀行內(nèi)部沒有建立起完整的業(yè)務(wù)營銷支持系統(tǒng)，以致于客戶經(jīng)理市場營銷的內(nèi)部環(huán)境沒能得到很好的改變，致使客戶經(jīng)理們在對外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺產(chǎn)品職能部門的業(yè)務(wù)支撐。

第三是經(jīng)營目標(biāo)的沖突?？蛻艚?jīng)理應(yīng)是商業(yè)銀行綜合業(yè)務(wù)的營銷者，而不應(yīng)是單一業(yè)務(wù)的推銷者，他們的行為價(jià)值取向是通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。國外商業(yè)銀行是以效益為最終的經(jīng)營目的，而國內(nèi)許多商業(yè)銀行（尤其是國有銀行）對此觀念較為淡薄，很多經(jīng)辦行在經(jīng)營管理實(shí)施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發(fā)展規(guī)模的思維定勢，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計(jì)高額成本而換得存款某一時點(diǎn)數(shù)的完成，以某個簡單業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)予以認(rèn)可某一個客戶經(jīng)理的業(yè)績，并以此觀點(diǎn)來界定客戶經(jīng)理制運(yùn)行的實(shí)際效果，這顯然有違于客戶經(jīng)理制實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

綜上所述是中外商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制實(shí)踐中所存在差異的根源之所在。

差異之后果

一、工作職能差異

客戶經(jīng)理制的一個重要經(jīng)營理念是為客戶提供一攬子的銀行產(chǎn)品服務(wù)。國外商業(yè)銀行中的客戶經(jīng)理是各類業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營者，對其所服務(wù)的客戶享有與其相應(yīng)等級匹配的、不受行政干預(yù)的金融業(yè)務(wù)推薦權(quán)和處理權(quán)、獨(dú)立的客戶調(diào)查和公正評價(jià)權(quán)、優(yōu)質(zhì)客戶綜合讓利的營銷方案建議權(quán)，根據(jù)一定的授權(quán)權(quán)限作為銀行代表，擁有和客戶的業(yè)務(wù)談判權(quán)，其業(yè)務(wù)處理的權(quán)限是根據(jù)客戶經(jīng)理的等級而劃分的，尤其是高等級的客戶經(jīng)理有權(quán)參加銀行領(lǐng)導(dǎo)召開的經(jīng)營業(yè)務(wù)工作會議，并能發(fā)表自己的看法，甚至還可以參與決策。而我國各商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理基本上不是各類業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營者，而只是相關(guān)業(yè)務(wù)的操作者或經(jīng)辦者，許多業(yè)務(wù)（尤其是信貸業(yè)務(wù)）都是受命于支行領(lǐng)導(dǎo)，雖然客戶經(jīng)理是最貼近市場和客戶的銀行員工，但他們的營銷動因和意向則通常取決于領(lǐng)導(dǎo)營銷理念的影響，市場營銷主觀動因因素較弱。一 方面由于經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制的不健全、不合理，我們的客戶經(jīng)理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務(wù)承諾往往難以得到后臺有關(guān)產(chǎn)品部門的及時支持，后臺支撐乏力，配套服務(wù)不及時到位，經(jīng)常會使一些優(yōu)質(zhì)客戶得而復(fù)失；另一方面多數(shù)銀行是在以吸存攬儲為目的而制定相關(guān)的客戶經(jīng)理管理辦法，寄予客戶經(jīng)理制能擴(kuò)大本行對于客戶資金需求的實(shí)現(xiàn)，而不是全面提高銀行的綜合產(chǎn)品營銷能力和經(jīng)營水平，客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒能得到應(yīng)有的延伸，客戶經(jīng)理制沒能發(fā)揮應(yīng)有的職能。

二、人員構(gòu)成差異

客戶經(jīng)理群體構(gòu)成是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括選聘、調(diào)配、培養(yǎng)、訓(xùn)練、考評等工作程序。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的招聘較為理性，既注重招聘者的學(xué)歷，又注重其實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)每個客戶經(jīng)理的工作業(yè)績、才能和資歷的不同進(jìn)行分級管理。而國內(nèi)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理隊(duì)伍構(gòu)成認(rèn)識則存在著兩種誤區(qū)，一是不經(jīng)任何考試將原有的信貸員全部轉(zhuǎn)入客戶經(jīng)理隊(duì)伍；二是僅憑單一的書面知識考試成績?yōu)檎衅笚l件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。這些都使現(xiàn)有的客戶經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不夠全面和理想，難以擔(dān)當(dāng)客戶經(jīng)理應(yīng)有的責(zé)職。

國外許多商業(yè)銀行客戶經(jīng)理必須是大學(xué)本科畢業(yè)生，必須要有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，并需取得金融工程師職稱，客戶經(jīng)理部門的負(fù)責(zé)人必須具有碩士學(xué)位、業(yè)績優(yōu)異的人擔(dān)任。而我國絕大多數(shù)基層行真正直接面對客戶從事業(yè)務(wù)營銷工作的人員，從數(shù)量上看，其人數(shù)比例 一般只占全行員工總?cè)藬?shù)的3%—5%，有的個別基層經(jīng)辦行的比例可能還要低；從質(zhì)量上看，本科以上學(xué)歷的人數(shù)一般只占25%左右，多數(shù)客戶經(jīng)理缺少全面綜合的經(jīng)營業(yè)務(wù)知識和技能；

三、人才培訓(xùn)差異

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行經(jīng)營活動成敗不可缺少的關(guān)鍵性“人才資源”，客戶經(jīng)理的培訓(xùn)工作是商業(yè)銀行人力資源管理工作的重要組成部分。培訓(xùn)是一種系統(tǒng)地獲取知識、技能、規(guī)則和態(tài)度的有組織的活動，是企業(yè)要求其員工能在較短期限內(nèi)將學(xué)習(xí)到的相關(guān)知識能及時地應(yīng)用到工作中去，這也是商業(yè)銀行提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)不可缺少的形式和手段。在管理發(fā)達(dá)國家中，各類企業(yè)或組織團(tuán)體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓(xùn)，足見他們對在職員工教育和培訓(xùn)的重視。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理人才的培訓(xùn)要求極其嚴(yán)格，除了在崗自學(xué)外，人力資源管理部門還要根據(jù)每個人的特點(diǎn)，在規(guī)定的時間內(nèi)讓其參加各種類型的脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間的學(xué)習(xí)成績與全年的業(yè)績考核相應(yīng)掛鉤。在我國，人們對人才的鑒定往往過多地依據(jù)過去時的學(xué)歷文憑證書，多數(shù)商業(yè)銀行在崗培訓(xùn)多數(shù)也只局限于應(yīng)知應(yīng)會的專業(yè)業(yè)務(wù)知識，缺少個性化培訓(xùn)的設(shè)計(jì)方案和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)規(guī)劃。

四、業(yè)績評估差異

推行客戶經(jīng)理制旨在增強(qiáng)商業(yè)銀行經(jīng)營的競爭實(shí)力，因此考核客戶經(jīng)理的主要業(yè)績就應(yīng)該是“客戶利潤指標(biāo)”，國外商業(yè)銀行一般要求客戶經(jīng)理們每年為本行增長15%的利潤指標(biāo)，以利潤指標(biāo)為考核基 礎(chǔ)，有利于全面發(fā)揮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)潛能，能強(qiáng)化客戶經(jīng)理市場營銷觀念。而我國大多數(shù)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的業(yè)績考核，只是單純地體現(xiàn)在存款業(yè)務(wù)方面的業(yè)績，而客戶經(jīng)理在滿足客戶多方位多層次需求的業(yè)績卻很少被認(rèn)可和重視，現(xiàn)有固定的考核規(guī)則往往沒能將具有不同特長客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)納入到考核體系中來，這種業(yè)績評估體系顯然有違于商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)和客戶經(jīng)理制的基本理念。久而久之對客戶經(jīng)理的業(yè)績評估失去了其原本的功能，事實(shí)上在優(yōu)質(zhì)客戶資源分配不公正的前提下，現(xiàn)有業(yè)績評估管理只是對一部分客戶經(jīng)理的業(yè)績評估成為報(bào)喜不報(bào)憂的過程，而對大多數(shù)客戶經(jīng)理卻缺乏應(yīng)有的、合理的、有效的激勵。

五、報(bào)酬體系差異

合理公平的報(bào)酬體系是激發(fā)客戶經(jīng)理發(fā)奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理在銀行內(nèi)部通常被定為高級行員，所以其享受的報(bào)酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業(yè)銀行內(nèi)擔(dān)任的客戶經(jīng)理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經(jīng)理當(dāng)年因沒能完成高指標(biāo)的存款任務(wù)，實(shí)際收入水平還會低于其他一般員工，由于報(bào)酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經(jīng)理綜合業(yè)務(wù)績效。

差異之啟示

其一，理念認(rèn)識的偏差就不可能有正確的實(shí)踐行為，因此我們要 強(qiáng)化對客戶經(jīng)理制理念的認(rèn)識，突破舊的管理模式框框，我們應(yīng)該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經(jīng)理管理的實(shí)踐活動。一方面，我們不能依舊固執(zhí)著官本位的思維觀念，即狹隘地認(rèn)為凡能者都得成為領(lǐng)導(dǎo)，凡領(lǐng)導(dǎo)則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業(yè)務(wù)營銷的領(lǐng)導(dǎo)，但就整體而言“全才”畢竟是少數(shù)，尤其是在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面都要做得很出色，對多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說確實(shí)不是一件容易的事。如果我們通過客戶經(jīng)理制的實(shí)施，將行政管理和業(yè)務(wù)營銷的“主事權(quán)”適當(dāng)分離，讓一部分有管理之才的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，行使行政管理和公共關(guān)系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營運(yùn)作。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業(yè)銀行能更有效地培養(yǎng)和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業(yè)務(wù)營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業(yè)銀行現(xiàn)有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經(jīng)理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經(jīng)理在行政方面接受基層行領(lǐng)導(dǎo)的管理，在業(yè)務(wù)方面以縱向匯報(bào)為主，對于客戶的需求和市場機(jī)會擇別，可與分行一級客戶經(jīng)理管理部門和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經(jīng)理們的市場反映能力和營銷效率。在客戶經(jīng)理的業(yè)績考核方面，可實(shí)施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現(xiàn)有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經(jīng)理對全行的業(yè)績貢獻(xiàn)。其二，我們必須認(rèn)可客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的復(fù)合型人才，因?yàn)樗麄兗鏀?shù)種業(yè)務(wù)職能于一身，必須具備其他業(yè)務(wù)工作崗位員工尚未具備的綜合素質(zhì)，所以客戶經(jīng)理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應(yīng)該是商業(yè)銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準(zhǔn)確的定位，就難以使客戶經(jīng)理制在實(shí)際意義上的實(shí)施。因此，我們可根據(jù)每個銀行的實(shí)際情況，創(chuàng)建一個完整的客戶經(jīng)理管理體系，加大對客戶經(jīng)理隊(duì)伍的管理力度。同時在這個管理體系中應(yīng)該設(shè)有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據(jù)每個客戶經(jīng)理的學(xué)歷、資歷、能力和業(yè)績動態(tài)地進(jìn)行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓(xùn)需求層次，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求是銀行業(yè)務(wù)“萬事通”，但素質(zhì)的培養(yǎng)是一個漸進(jìn)的過程，銀行應(yīng)針對不同等級的客戶經(jīng)理進(jìn)行由初級到高級的個性化、規(guī)范化的培訓(xùn)；三是業(yè)務(wù)權(quán)限層次，各級行政領(lǐng)導(dǎo)有一定的權(quán)限界定，客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)“主事權(quán)”也應(yīng)根據(jù)其等級不同而對應(yīng)；四是報(bào)酬分配層次，對客戶經(jīng)理應(yīng)按照工作態(tài)度、工作能力、工作實(shí)績和素質(zhì)提高等四要素設(shè)臵合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，對不同級別的客戶經(jīng)理應(yīng)有固定的工資收入差距，對即時創(chuàng)造不同業(yè)績的客戶經(jīng)理給予不同的獎金分配。

其三，我們應(yīng)該牢固地樹立客戶經(jīng)理為客戶、銀行內(nèi)部后臺業(yè)務(wù)部門為客戶經(jīng)理的服務(wù)理念，建立起一整套的二線支持一線的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，我們在進(jìn)一步完善客戶經(jīng)理制的同時，應(yīng)盡快相應(yīng)地推行產(chǎn)品經(jīng)理制和項(xiàng)目經(jīng)理制，形成上下聯(lián)動的服務(wù)體系，為客戶經(jīng)理的市場營銷提供有力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。其四，客戶經(jīng)理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)有待于不斷提高，現(xiàn)在許多客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經(jīng)理公關(guān)技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進(jìn)行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經(jīng)理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認(rèn)識到現(xiàn)在倘若不抓緊充實(shí)和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經(jīng)理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。

總而言之，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化背景、管理水平、員工素質(zhì)等方面，中外商業(yè)銀行之間目前還存在著相當(dāng)大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在經(jīng)營實(shí)踐中所形成而認(rèn)可的客戶經(jīng)理制理念。隨著我國商業(yè)銀行領(lǐng)域改革的逐步深入和國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，我國商業(yè)銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經(jīng)理制的推行的條件將會不斷地成熟。在某一階段內(nèi)最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應(yīng)該最終將它實(shí)施之?？蛻艚?jīng)理制對我國商業(yè)銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機(jī)制相沖突，而這些沖突不應(yīng)該成為我們推行客戶經(jīng)理制不可逾越的障礙。我們應(yīng)該大膽地探索，不斷地充實(shí)和完善我國商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的實(shí)踐，在我國眾多的商業(yè)銀行中，誰能在現(xiàn)有的市場環(huán)境中注重精心培育客戶經(jīng)理隊(duì)伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經(jīng)理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權(quán)，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。

二○○一年八月十八日

第三篇：香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

一、分類

1、以地區(qū)分類

香港銀行十年前每個網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理（部份網(wǎng)點(diǎn)只有2——3個客戶經(jīng)理），結(jié)果出了一些問題?，F(xiàn)在發(fā)生了一些結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：客戶經(jīng)理架構(gòu)設(shè)置最流行以地區(qū)分類，將客戶經(jīng)理資源分區(qū)域集中，整個香港分為6——7個區(qū)域，每個區(qū)域建立一個客戶經(jīng)理區(qū)域中心，并由這些銀行的香港地區(qū)總部直接管理，取代以前每個網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理的做法。

值得注意的是：客戶經(jīng)理區(qū)域中心并不是在現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)之外另起爐灶單獨(dú)設(shè)立，而是設(shè)立在現(xiàn)有的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業(yè)分類

以行業(yè)分類一般適用于較高的銀行經(jīng)營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構(gòu)。

有利之處：客戶經(jīng)理特別了解和熟悉所分管行業(yè)的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應(yīng)，為客戶提供貼身服務(wù)，對開拓所分管行業(yè)的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經(jīng)營的中高層次，否則運(yùn)作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業(yè)額劃分，將營業(yè)額在3億港元以上的劃為大型企業(yè)。大型企業(yè)直接歸總部管理，中小型企業(yè)則成立地區(qū)中小型企業(yè)中心分片管理。大型企業(yè)對銀行客戶經(jīng)理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經(jīng)驗(yàn)的資深客戶經(jīng)理。

之所以要配備2名資深客戶經(jīng)理，是為了避免其中1名客戶經(jīng)理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業(yè)則配備一般水平的客戶經(jīng)理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業(yè)離總部較遠(yuǎn)，則很不方便。當(dāng)然，也可以視具體情況進(jìn)行變通，如成立獨(dú)立的小組對離總部較遠(yuǎn)的大型企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)管理。

4、以產(chǎn)品種類分類

香港的房地產(chǎn)按揭業(yè)務(wù)競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯(lián)系的客戶經(jīng)理，這些客戶經(jīng)理實(shí)際上進(jìn)一步強(qiáng)化了其推銷員角色，他們只負(fù)責(zé)將聯(lián)系到的客戶直接提供給產(chǎn)品部門，不負(fù)責(zé)具體操作。東亞銀行總部已實(shí)行此模式。

二、客戶經(jīng)理部門與其它部門之關(guān)系

需要注意的是，客戶經(jīng)理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關(guān)系上的差異，只有客戶經(jīng)理部門主管才是一個行政職務(wù)，對客戶經(jīng)理（包括組長和組員）有行政管理權(quán)?？蛻舴?wù)支援小組則提供秘書、通融額度、實(shí)物配搭等服務(wù)，以減輕客戶經(jīng)理的工作。

一般而言，客戶服務(wù)支援小組一個工作人員服務(wù)2——3個客戶經(jīng)理，每個客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業(yè)務(wù)發(fā)展是一大技巧，需由行長出面協(xié)調(diào)溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經(jīng)理一般有兩套職別標(biāo)準(zhǔn)，即對外和對內(nèi)的職別標(biāo)準(zhǔn)，且內(nèi)外職別標(biāo)準(zhǔn)有別。基本工資只與內(nèi)部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因?yàn)橥赓Y行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經(jīng)理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理——高級客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理主管。客戶經(jīng)理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理主管位置，則很難說。

如香港銀行業(yè)客戶經(jīng)理名片上的頭銜與其實(shí)際職務(wù)和薪酬就沒有必然聯(lián)系。香港美資銀行客戶經(jīng)理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執(zhí)行副總裁（EVP），這中間其實(shí)只有執(zhí)行副總裁真正算一個管用的對外職銜。

第四篇：實(shí)施ERP的難點(diǎn)與對策

實(shí)施ERP的難點(diǎn)與對策

中華財(cái)會網(wǎng)(www.tmdps.cn)2002-01-21

------------------

作者：卞華舵

摘要：企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩經(jīng)濟(jì)時代的到來，要求企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段，但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多。針對諸多矛盾，企業(yè)需精心策劃，正確選擇軟件供應(yīng)商，切實(shí)做好BPR，實(shí)施行之有效的培訓(xùn)，加強(qiáng)進(jìn)度控制，選好突破口。

一、企業(yè)面臨的環(huán)境和普遍存在的問題

加入WTO，意味著中國完全進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境中。經(jīng)濟(jì)全球化將導(dǎo)致生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動，國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化的趨勢更加明顯，跨國公司在經(jīng)濟(jì)活動中的地位正在日漸上升。同時，信息化的到來引發(fā)了人們生活方式和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改變，人類正在實(shí)現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到信息經(jīng)濟(jì)的跨越。我國經(jīng)濟(jì)在未完成市場化轉(zhuǎn)變的情況下，已面臨著全球化的挑戰(zhàn)；在未完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變的情況下，又面臨著企業(yè)重組和改造的要求；在沒有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系的情況下，又面臨環(huán)境變化加快所引起的不確定問題的困撓；在未完成國際化經(jīng)營的情況下，又面臨著跨國公司的競爭壓力，這是我國企業(yè)面臨的處境危機(jī)。

企業(yè)的競爭環(huán)境面臨著全新的態(tài)勢。社會商品過剩，生產(chǎn)能力過剩，客戶導(dǎo)向的“買方市場”形成，因此，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶結(jié)成利益共同體成為企業(yè)的重大課題。產(chǎn)品種類豐富，生命周期大大縮短，規(guī)模競爭讓位于速度競爭，對企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度提出挑戰(zhàn)。

客戶的個性化需求越來越高，這要求企業(yè)必須具備多品種、小批量、個性化生產(chǎn)的能力。競爭空前激烈，且不受地域限制，企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新才能贏得競爭優(yōu)勢。

面對競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)普遍適應(yīng)不良，下面僅就生產(chǎn)型企業(yè)作一分析。

第一，計(jì)劃性差，用調(diào)度行為替代計(jì)劃職能。企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計(jì)劃經(jīng)營，工作隨意性大，生產(chǎn)忙亂，信息傳遞不及時，經(jīng)常出現(xiàn)疏漏，供應(yīng)矛盾突出，生產(chǎn)任務(wù)不均衡，影響產(chǎn)品交貨期。

第二，營銷資源沒有最大利用。大多數(shù)企業(yè)沒有建立起面向未來的營銷管理系統(tǒng)，銷售政策、策略缺乏統(tǒng)一性，客戶管理系統(tǒng)和信用系統(tǒng)未建立，營銷資源沒有實(shí)現(xiàn)共享。

第三，供需不成鏈。產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買賣關(guān)系中，企業(yè)沒有意識到自身競爭的成敗正受制于產(chǎn)供需三方的新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈成本過高，庫存過高。

第四，缺乏嚴(yán)格有效的企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)。對生產(chǎn)、銷售、管理等成本，無動態(tài)控制體系；財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無監(jiān)控，從而導(dǎo)致成本無法控制。

第五，運(yùn)營效率低下。業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，影響企業(yè)贏利能力分析；部門職能劃分不合理，部分職能界限模糊，不利于業(yè)務(wù)重組；事務(wù)性工作占用大部分時間，效率低下。

第六，信息不暢。對采用計(jì)算機(jī)信息管理認(rèn)識模糊，對先進(jìn)管理思想缺乏手段的支持。重內(nèi)輕外，對市場變化反應(yīng)滯后，局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建立，不能及時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)。

二、實(shí)施ERP是提升競爭力的利器

為適應(yīng)競爭環(huán)境的改變，實(shí)施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計(jì)劃是提升競爭力的利器。ERP系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是將先進(jìn)的管理理念與高科技的管理工具有機(jī)融合，從而達(dá)到企業(yè)績效改善的目的。就日常業(yè)務(wù)處理而言，ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流集成，使其協(xié)調(diào)動作，從而實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化(Business Process Reengineering)，運(yùn)用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進(jìn)對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準(zhǔn)確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費(fèi)問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合績效。

三、實(shí)施ERP的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)信息化是中國企業(yè)的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導(dǎo)向，但成功率低下這一客觀事實(shí)卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對美國ERP項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，75％的項(xiàng)目宣告失敗，其中28％中途撤消項(xiàng)目，另有47％的項(xiàng)目超預(yù)算和延期，因此分析和解決ERP實(shí)施過程中的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，對健康有效地推動中國企業(yè)信息化進(jìn)程，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)價(jià)值。

目前實(shí)施ERP的主要難點(diǎn)集中在以下方面：

第一，認(rèn)知偏差多。在對作用的認(rèn)識上存在無用論和萬能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀，導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，出現(xiàn)半吊子工程和應(yīng)急工程；要么不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況；對內(nèi)涵的理解上也存上偏差，只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理手段；ERP不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

第二，企業(yè)管理欠帳多。中國現(xiàn)有企業(yè)的成功大多是利用政策的成功、單一資源優(yōu)勢導(dǎo)致的成功，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，無法可依、有法不依的現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念，這些先天不足因?yàn)閷κ值谋∪醵谎谏w，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理欠帳過多，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。所幸的是從無序到有序這一趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

第三，技術(shù)難點(diǎn)多。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時、費(fèi)錢，人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場推廣價(jià)值的軟件。

第四，實(shí)施矛盾多。ERP的著眼點(diǎn)上效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實(shí)施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計(jì)劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，長實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，長實(shí)施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。

第五，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為一把手工程，但一把手工程本身就不可控；對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。

四、實(shí)施ERP的若干對策

ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實(shí)施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加．快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力。針對實(shí)施ERP過程的諸多矛盾和風(fēng)險(xiǎn)，本文站在企業(yè)的立場提出以下對策：

第一，精心籌劃，搭建班子，統(tǒng)一認(rèn)識。實(shí)施 ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目的，分解項(xiàng)目目標(biāo)，并成立由一把手掛帥的專題項(xiàng)目組，選擇并配備得力的受托人，并進(jìn)行層層動員，統(tǒng)一思想認(rèn)識，提高對項(xiàng)目重要性、必要性的認(rèn)識，確定合理的期望值，對項(xiàng)目過程中的難點(diǎn)和問題要有充分的預(yù)估。凡事預(yù)則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺。

第二，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深人考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，這樣會降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

第三，培訓(xùn)開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP，必須加大培訓(xùn)力度，舍得在培訓(xùn)上投入，培訓(xùn)必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一認(rèn)識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

第四，切實(shí)做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。在進(jìn)行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進(jìn)行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致管理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。

第五，加強(qiáng)進(jìn)度控制。ERP的實(shí)施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項(xiàng)目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)定，監(jiān)督有力，實(shí)施項(xiàng)目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第六，選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點(diǎn)及目標(biāo)很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認(rèn)清現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可整體規(guī)劃，分步實(shí)施，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上六點(diǎn)，是成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵所在。

第五篇：《勞動合同法》實(shí)施難點(diǎn)與對策

《勞動合同法》實(shí)施難點(diǎn)與對策

溫州市財(cái)稅職工中等專業(yè)學(xué)校 黃成光 劉淑美

《中華人民共和國勞動合同法》的實(shí)施是我國勞動和社會保障法制建設(shè)中的一個里程碑，對于更好地保護(hù)勞動者合法權(quán)益，具有十分重要的意義。該法自今年1月1日正式實(shí)施以來，在國內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注，也引起了企業(yè)的強(qiáng)烈反響。我們要及時調(diào)查了解勞動合同法的實(shí)施情況，特別是在實(shí)施過程中出現(xiàn)的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題，分析其背景和成因，為更好地解決勞動合同法實(shí)施過程中出現(xiàn)的困難和問題提供決策咨詢。

一、勞動合同法實(shí)施過程中的困難與問題

現(xiàn)階段，勞動合同法實(shí)施情況總體較好，在簽定勞動合同方面較之前有了較大改善，大部分企業(yè)能夠針對勞動合同法開展相關(guān)的培訓(xùn)和宣傳等工作，但離勞動合同法的有關(guān)要求，仍有一定的距離，在實(shí)施過程中尚存在一些困難和問題急需解決，一些不和諧現(xiàn)象有待于進(jìn)一步改善。

（一）勞動關(guān)系存在諸多不和諧現(xiàn)象

一是勞動合同簽訂率較低。有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)，尤其是小規(guī)模民營企業(yè)不與職工簽定勞動合同，從而導(dǎo)致了部分勞動者合法權(quán)益受到侵害。同時，對待勞動合同，很多員工表示不愿意簽訂。他們認(rèn)為，簽訂勞動合同后，自己離職不自由了，說不定因?yàn)檫`反合同約定，而導(dǎo)致企業(yè)追究其責(zé)任。沒有勞動合同，他們不想做的時候，就可以選擇離開，這也是勞動合同簽訂率較低的重要原因之一。 二是基本社會保險(xiǎn)參保率較低。一些企業(yè)沒有認(rèn)識到為職工繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，不為職工辦理基本社會保險(xiǎn)。個別企業(yè)甚至弄虛作假，以繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)為由變相克扣職工工資。

此外，部分企業(yè)存在超時勞動現(xiàn)象，員工每天工作12-13小時，個別企業(yè)甚至更長，甚至有些企業(yè)為降低經(jīng)營成本任意壓低工資標(biāo)準(zhǔn)，還存在拖欠和克扣工資等問題。

（二）大部分企業(yè)用工成本增加，部分條款操作難度大

不少勞動密集型企業(yè)認(rèn)為，勞動合同法的實(shí)施，大幅增加了其用工成本，使他們更難雇傭到臨時工，將會在人民幣幣值升高、出口退稅減少的情況下進(jìn)一步惡化企業(yè)處境。同時，勞動合同法中一些新的條款和規(guī)定，尤其是社會保險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和不簽訂無固定期限勞動合同的經(jīng)濟(jì)賠償，導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加、低端勞動力流動率上升和企業(yè)盈利空間縮小，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響。因此，不少企業(yè)試圖通過突擊裁員、重簽合同來規(guī)避法律制裁，更多的企業(yè)則持觀望等待心態(tài)。概括而言，這些問題突出表現(xiàn)在以下四個方面：

一是計(jì)件工資與計(jì)時工資面臨兩難選擇。根據(jù)勞動合同法規(guī)定，加班應(yīng)給加班工資。但是，現(xiàn)在大部分企業(yè)都是按件給工資的，工人都是自愿加班的，白天、晚上的工錢都是一樣的算法，如果工人不愿加班，企業(yè)也不勉強(qiáng)。但工人晚上來干活，就要企業(yè)給1.5倍工資，企業(yè)便不好運(yùn)作。

二是試用期3個月就要簽約3年難以做到。一些新員工通過面試與企業(yè)達(dá)成意見一致后便要簽約3年，而員工辭職只需提前1個月提交辭職報(bào)告即可，這給企業(yè)管理方面帶來了難度。如有些企業(yè)的工人一般都需要有2-3個月的試用期，才能知道是否適合這個崗位，但是現(xiàn)在勞動合同法規(guī)定3個月試用期必須簽約滿3年以上，這就給他們用工和管理上帶來了很大的困難。

三是勞動密集型企業(yè)用工成本增加較大。勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，特別是社會保險(xiǎn)方面，給企業(yè)生產(chǎn)成本造成一定幅度的上升。如按現(xiàn)行最低標(biāo)準(zhǔn)為這些員工辦理“五險(xiǎn)一金”，對企業(yè)在勞動合同法實(shí)施前后的用工成本進(jìn)行比較，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)用工成本增加較大。

四是“無固定期限合同”較難操作。勞動合同法規(guī)定，符合一定條件的員工，企業(yè)必須與之訂立“無固定期限合同”，這在管理實(shí)踐中存在一定難度。如對于積極投身企業(yè)工作的員工，無固定期限確實(shí)是企業(yè)夢寐以求的，但對于部分消極怠工的員工來說，無固定期限合同勢必給企業(yè)管理增加不少麻煩。

此外，勞動合同法對違約金的限制性規(guī)定，包括經(jīng)濟(jì)處罰權(quán)的消失，使企業(yè)普遍感到對員工缺少了必要的制約措施。

（三）員工文化素質(zhì)普遍較低，認(rèn)識不到位

企業(yè)員工是勞動合同法的直接受益者，但因文化素質(zhì)偏低、工作流動頻繁等原因，許多員工相當(dāng)漠視自身的權(quán)益問題，這也給勞動合同法的實(shí)施帶來一定難度。如企業(yè)員工參加社會保險(xiǎn)，并非都是企業(yè)不愿意，而是有很多原因。首先是企業(yè)員工對社保的具體規(guī)定不是很清楚，只知道社保費(fèi)是由國家規(guī)定的，個人部分由企業(yè)直接從工資里扣取，企業(yè)支付的部分就不知道了，也不想知道，寧可企業(yè)把買社保的錢直接發(fā)到手上而不愿參保；其次是員工不重視此事，一些員工無法拿出辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)必須的戶口本，而另外一些則需要將賬戶從原單位轉(zhuǎn)到本公司來，外地賬戶尤其難以續(xù)接過來，他們不愿意討這個“麻煩”；此外，企業(yè)員工流動十分頻繁，很多人只在公司呆幾個月，無法為他們辦理相關(guān)的手續(xù)。據(jù)了解，為外地人員建立醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)個人賬戶，需要原居住地戶口、身份證，還要填寫《增加人員表》、《信息采集表》。因此，現(xiàn)在的參保被很多企業(yè)員工認(rèn)為是食之無味、棄之可惜的“雞肋”。

（四）政府有關(guān)部門宣傳和執(zhí)法力度有待于加大

對勞動合同法，政府及有關(guān)部門沒有針對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特別是中小企業(yè)的用工特點(diǎn)進(jìn)行有的放矢地宣傳，以至一些企業(yè)對某些條款的理解存在偏差。同時，宣傳手段不新，對一些影響面大，比較典型的案件不能及時曝光，宣傳教育與行政處罰不能并舉。此外，勞動合同法加大了對勞動者權(quán)益的保護(hù)，隨著勞動合同法的深入貫徹，權(quán)益投訴和申請仲裁的案件大量增加，給勞動行政部門的工作增加了新的壓力，提出了新的要求。但是，目前勞動監(jiān)察和勞動仲裁工作往往得不到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，力量配備比較薄弱，執(zhí)法環(huán)境比較差，甚至人身安全也得不到保障。

二、勞動合同法實(shí)施的對策與建議

對于勞動合同法實(shí)施過程出現(xiàn)的困難和問題，我們要進(jìn)一步理清思路，認(rèn)真分析原因，積極采取切實(shí)可行的措施和對策，確保勞動合同法順利實(shí)施。

（一）盡早出臺實(shí)施細(xì)則，提高法律可操作性

勞動合同法實(shí)施以來，部分條款在實(shí)際操作中有待于進(jìn)一步明確。因此，建議國家和有關(guān)部門積極開展調(diào)研，盡快出臺《勞動合同法》實(shí)施細(xì)則，并制定相關(guān)司法解釋，明確操作辦法。一要對法條中一些概括性強(qiáng)，比較模糊、籠統(tǒng)的法律術(shù)語作出明晰的解釋，以便實(shí)際操作；二要對基層反映出來的問題進(jìn)行明確，提高基層實(shí)施勞動合同法的操作性，進(jìn)一步規(guī)范勞資雙方的行為，使其真正起到規(guī)范和約束作用；三要從現(xiàn)階段實(shí)際情況出發(fā)，考慮分行業(yè)、分階段、分步驟地貫徹實(shí)施，防止波動，穩(wěn)步推進(jìn)，確保勞動合同法順利有效實(shí)施。

（二）引導(dǎo)企業(yè)提高認(rèn)識，促進(jìn)增長方式轉(zhuǎn)變

長期以來，多數(shù)民營企業(yè)主要依靠廉價(jià)的勞動力來維持競爭力，以廉價(jià)商品占領(lǐng)市場，換來的則是少得可憐的利潤、低端的產(chǎn)業(yè)和嚴(yán)重的環(huán)境污染。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動力成本的逐步上升，依靠廉價(jià)勞動力的企業(yè)競爭力將難以為繼，產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫。隨著勞動合同法的深入實(shí)施，政府及有關(guān)部門要正確引導(dǎo)企業(yè)提高認(rèn)識，積極應(yīng)對，抓住當(dāng)前政府鼓勵創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的有利時機(jī)，從長期依靠廉價(jià)勞動力轉(zhuǎn)變到致力于提高企業(yè)的核心競爭力，想方設(shè)法提高產(chǎn)品的附加值，減少生產(chǎn)經(jīng)營成本加大的壓力，促進(jìn)企業(yè)自身健康穩(wěn)定發(fā)展。這也同時將有助于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)濟(jì)布局，提升區(qū)域競爭力。所以，實(shí)施勞動合同法，不僅維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，也是企業(yè)履行社會義務(wù)、促進(jìn)自身發(fā)展壯大的重要挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存期。

（三）重視宣傳普及工作，提高法律遵從度

政府及有關(guān)部門要加強(qiáng)對勞動合同法的宣傳普及工作，進(jìn)一步提高社會的認(rèn)可度和遵從度。首先，堅(jiān)持正面引導(dǎo)，突出宣傳重點(diǎn)。要以用人單位和勞動者關(guān)心的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題為宣傳重點(diǎn)，尤其是要宣傳訂立勞動合同的意義和不訂立勞動合同的危害以及所帶來的法律后果。其次，改進(jìn)宣傳方式，注重宣傳效果。宣傳活動要堅(jiān)持面向基層，面向用人單位，面向廣大勞動者，把用人單位和勞動者作為宣傳的重點(diǎn)對象，不斷提高勞動合同法知曉率。此外，在宣傳工作過程中，還要注重典型案例的結(jié)合。

（四）依法健全和完善配套制度，完善勞動用工管理

一是要依據(jù)《勞動合同法》制定勞動合同管理辦法或?qū)嵤┘?xì)則，規(guī)范勞動合同文本。還可以聘任熟悉新《勞動合同法》的律師，參與勞動人事方面規(guī)章制度的制定和勞動合同文本的規(guī)范，使勞動合同從簽訂、變更、續(xù)簽、解除、終止等都符合法律程序，規(guī)避因勞動關(guān)系而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。二是按新法要求對原有勞動人事管理方面的規(guī)章制度進(jìn)行修訂，使其符合國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定。特別是在分配制度、工時制度、考核制度、保險(xiǎn)福利、獎懲規(guī)則、勞動紀(jì)律等涉及員工切身利益的重大事項(xiàng)，一定要經(jīng)職工代表大會討論通過。并嚴(yán)格執(zhí)行國家工時、休假制度以及女職工等特殊勞動保護(hù)規(guī)定。三是對隨意跳槽的員工，可根據(jù)本地實(shí)際情況，對其行為建議有關(guān)部門跟蹤評價(jià)，作為必備的資料予以考察，以增強(qiáng)企業(yè)對員工離職的約束力。

（五）加強(qiáng)勞動監(jiān)察隊(duì)伍建設(shè)，加大執(zhí)法力度

政府領(lǐng)導(dǎo)要重視勞動執(zhí)法工作，進(jìn)一步加強(qiáng)勞動監(jiān)察執(zhí)法隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化人員配備，強(qiáng)化經(jīng)費(fèi)保障，提升裝備水平。有關(guān)部門要將用人單位簽訂勞動合同情況列入勞動保障年檢內(nèi)容，將勞動合同簽訂和解除、工資支付、工作時間等涉及勞動者切身利益的情況作為執(zhí)法重點(diǎn)，廣泛深入開展日常巡視檢查，舉報(bào)投訴調(diào)查和專項(xiàng)執(zhí)法檢查，對勞動合同制度實(shí)施中的突出問題及時開展專項(xiàng)整治活動。同時，要進(jìn)一步加強(qiáng)勞動爭議處理工作，強(qiáng)化勞動仲裁機(jī)構(gòu)建設(shè)，通過加大調(diào)解力度、簡化仲裁程序、改革庭審方式等措施，切實(shí)提高勞動爭議處理效率，實(shí)現(xiàn)對勞動合同爭議的快立、快調(diào)、快審、快結(jié)。

（六）統(tǒng)一社保法規(guī)，配套落實(shí)相關(guān)措施

社保統(tǒng)一法規(guī)，需要從全國層面來統(tǒng)籌推動解決。國家出臺的農(nóng)民工養(yǎng)老保險(xiǎn)辦法應(yīng)該是低水平、廣覆蓋、易轉(zhuǎn)移的，不能允許各地各部門單列規(guī)章，各自為政。所以，國家應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地準(zhǔn)備用幾年時間實(shí)現(xiàn)省內(nèi)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，并選擇若干個城市聯(lián)片試點(diǎn)，打破地域壁壘，防止利益壟斷。如果全國社保統(tǒng)籌，賬戶跟著農(nóng)民工走，一張IC卡就可以順利轉(zhuǎn)移，給付標(biāo)準(zhǔn)按照其交費(fèi)截止到日前的當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)給付。一句話，采取中央轉(zhuǎn)移支付、地方互濟(jì)一部分的辦法，統(tǒng)一調(diào)控解決各地社保問題，使社保措施與勞動合同法相配套，才是貫徹落實(shí)勞動合同法的前提條件。