第一篇：企業國際化發展戰略(PPT)

企業國際化發展戰略

趙春明

（北京師范大學國際經濟系主任、教授、博士生導師）

E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn

一、國際企業與跨國公司

1.國際企業

（1）國內企業在生產活動中從事與國外企業有業務聯系的活動；

（2）從事進出口貿易的專業性外貿企業；

（3）多國性企業即跨國公司。

2.跨國公司

（1）跨國公司的涵義

聯合國定義：擁有或控制著以境外為基地的生產或服務機構。

（2）跨國公司的基本特征 A.發展戰略全球化； B.經濟活動內部化； C.決策制定集中化。

（3）跨國公司的發展階段

A.萌芽時期（19世紀60年代—20世紀初）B.緩慢發展時期（兩次世界大戰之間）C.迅速發展時期（第二次世界大戰后）

二、企業國際化的經營方式

1.不享有國外管理權的經營活動（1）進出口貿易（2）證券投資

（3）政府和國際金融機構貸款（4）許可證貿易（5）合同安排（6）國際租賃（7）國際咨詢

2.享有國外管理權的經營活動

（1）對外直接投資

（2）國際性服務經營

（3）經濟合作

4.合同安排的主要方式有：

（1）技術許可協議

（2）管理合同

（3）交鑰匙工程

5.對外直接投資的七種途徑：

（1）在國外創立一家獨資企業；

（2）與東道國的投資者建立一家合資企業；

（3）與第三國投資者共同在東道國創立一家合資企業；（4）增加資本擴展原有的國外企業；

（5）收購國外企業的全部股份或有效股份；（6）兼并一家國外企業；

（7）在取得經營管理權的前提下，為國外企業提供中長期貸款。

三、企業國際化發展戰略的

規劃與制定

1.企業管理人員需要考慮的四大戰略問題

2.企業國外市場進入戰略選擇流程圖

3.企業國際化的一般進程

4.國外投資可行性研究

(本清單由美國商務部國際投資局向有意投身跨國經營的企業所提供)

(一)總則

l、遠期利潤率和總的擴張機會如何?

2、近期與遠期的優點和缺點。

3、是否作出重點經營地區的選擇?

4、開展市場競爭的能力?

5、我國、外國、當地人士的市場經驗如何？

6、已經在當地的外國企業對這項計劃的興趣與能力如何?

7、當地市場容納潛力或向第三國出口潛力(潛在顧客的需要與要求；他們能購買什么?可能有多少顧客？)

(二)市場前景

l、該國市場的大小、趨向、潛力(把全國劃分成較小的區域，用數量指標來評估)、購買力及人口的分布狀況。

2、出口能力。

3、市場競爭的性質、競爭的來源與競爭的程度。(1)國內原有的(質量、價值)？

(2)進口的(數量、質量、價值、來源)?

4、可從哪些方面獲得市場信息?(1)政府發布的統計與報告。

(2)商會、銀行、貿易協會、工商業協會、農業協會。(3)私營市場研究機構。

(4)是否容易獲得市場調查數據?

5、商品流通渠道、物資管理技術與銷售辦法的狀況(國內的、出口的或進口的)。

(1)批發業、零售業、制造業代表、出口商、轉運商的狀況。(2)產品或行業是否有特色？

(三)政府法律與規章

l、總的政治前景，當地政府對我國企業和其他國家企業的態度如何?采取什么投資方式較好?對我國投資總的來說是歡迎，還是只限于某一特定行業的歡迎？是否有這方面的特別立法？是否有這方面的特別政策？這種政策的執行情況如何？保證利潤收益、資產與技術控制的平衡法是否有足夠的條款？平衡法對外國企業的國有化危險是否有保障？

2、國際協定狀況：

(1)是否和我國簽訂有友好、通商、或通航協定?(2)該國是否為國際貨幣基金組織的成員?世界銀行的成員？世界貿易組織的成員?(3)是否和我國訂有避免雙重課稅協定;(4)是否和我國訂有投資保護協定?(5)該國和哪些國家訂有最惠國待遇協定?(6)該國還和哪些國家有貿易聯系?(7)該國屬于哪一個關稅同盟？屬于哪一個共同市場?

3、該國政府對于利潤、授權費、技術服務費 的匯出和投資抽出等事項有那些具體保證？

4、是否對下列經營活動已進行了特別立法并已付諸實施?(1)外國投資(包括許可證貿易)。

(2)制造業、石油業、采礦業等特殊工業。

(3)合資企業或外商獨資企業注冊或成立新公司需要哪些證件，申請時間需多長?(4)省、市、區、縣的地方立法狀況如何?(5)外資股權比例如何？什么形式？(6)專賣性貿易及其他貿易管制狀況。(7)保險業現狀。

5、影響外國投資前景的行政規章狀況。授予最惠國待遇是否按下列情況決定：

(1)外國作業(哪些投資不包括在內？)。(2)關稅是否與授予第三國的一樣?(3)進出口配額或進出口許可證。(4)根據已存在的許可證貿易狀況。

(5)海關手續、關稅評估及報關所需時間。(6)自由港(海、空)。(7)價格歧視或維持。(8)一般稅費狀況。

(9)來自第三國的資金的使用。(10)法律保障情況。

(11)是否有專利法、版權法、商標法或其他產權保護法。

(12)當地外國企業中我國公民的待遇情況，是否有住宅選擇上的限制或居住期限的限制。

(l3)租賃或購買土地或其他不動產。

6、影響新建企業的稅率問題：第一批產房與設備及備件的納稅情況；在該國投產時所需的原材料和部件的納稅情況；成品銷售時的稅率。以及：

(1)進口稅。(2)結匯稅。

(3)財產/不動產稅。

(4)法人稅、所得稅及紅利稅。

(5)個人所得稅(本國人與外國人)。(6)地方稅費。

(7)其他稅(須先了解清楚我國政府對此項投資是否收稅)。

7、免稅情況：

(1)免稅及緩繳的種類。(2)免稅及緩繳的持續期。

8、對外國私人投資還有哪些政府的、地方上的鼓勵措施？

(四)財政因素

l、有效使用外資的可能性或可變換性(有無外匯)；財政的穩定性及安全性如何?

2、地方資本對合資的興趣：(1)一致性。(2)財物能力。

(3)愿意參加的程度和性質。(4)其他方式?

3、當地銀行可提供哪些服務？信用服務的性質，短期、中期及長期信用狀況(條件、期限、利率等)。

4、我國政府是否愿意提供貸款?

5、從第三國經營的企業獲得貸款或資金的可能性。

6、獲得當地法律及會計機關服務的可能性。

7、貨幣管制、外匯匯率及其他管制情況。

8、資本及利潤匯出或轉移的可能性。

9、可否向第三國轉移或轉讓?

10、我國政府愿意協助承擔哪些風險(被當地政府征用、沒收、或戰亂、罷工、叛亂所造成的損失)。

(五)材料

1、當地原材料的來源(數量、質量、持續性、價格)、供貨人的情況(企業名稱、地址、一般能力)。

2、當地市場是否可獲得進口原材料？價格如何？如果我們直接進口，價格又如何?

3、機械設備所需的鋼材、易磨蝕工具及零部件供應的持續性前景如何?

4、當地的機器廠、工具模具制造廠、澆鑄廠、工廠維修服務、鍛造能力及鑄造能力如何?

5、轉包及分包的可能性。

(六)通訊與交通

l、電話、電傳、及電話等服務設施現狀。

2、海運與河運狀況。

3、鐵路運輸能力。

4、公路貨運能力。

5、航空運輸能力。

6、大城市間貨運時需與成本如何？原料運至生產加工地及消費地的時間與成本如何?

7、特殊包裝商品的裝卸問題。

(七)勞動力及其管理

l、熟練、半熟練、不熟練工人情況，是否可實行一天三班制？文書、工頭、經理人員是否可通過招聘而得到(質量及人數)？

2、勞工組織與勞資關系狀況：(1)工會活動情況。(2)領導階層及會員組成。

(3)工會工人和非工會工人之間的人數比率，各自在社會中的重要性如何？

(4)文化與風俗習慣在當地人民之間的差異。

3、工資水平(男性與女性)：

(1)最低工資額(熟練工人與非熟練工人)。(2)估計上述二者之間的平均工資水平。(3)是否有附加福利或獎金?

4、勞工法及規章：

(1)政府的政策與工會的政策。

(2)對工資、工時、退休、辭退等方面的具體規定如何?(3)是否有國籍限制？招用職工的手續如何?(4)職工健康及傷殘保險等福利如何規定?(5)病假。

(6)節假日工資(哪些須付工資?哪些不付？)。(7)其他津貼。

(8)解雇費的規定。

5、職工的穩定性。

6、職工住宿方面的規定：(1)成本如何？

(2)其他社會性開銷。

7、職工的機動性，及自備交通工具的情況。

8、職工精神面貌，是否值得培訓?與其他國家的勞動生產力的比較。當地是否有技工學校、專科學校和行政管理學校？水平如何？

(八)廠房設備 l、土地：

(1)市區與郊區的土地費用水平。

(2)建廠地址與市區的聯系狀況。是否有自來水、電力供應以及交通車輛?

2、建筑物：當地價格/平方米。(1)平房。(2)樓房。

3、水源：

(1)是否敞開供應？水質、水壓、輸送方法。(2)污水處理辦法。

4、電力供應：

(1)來自當地電廠的電力供應有無限制？可靠性及成本。(2)本工廠自己發電的成本與市電成本的比較。(3)燃油、煤炭或其他燃料的供應情況及成本。

(九)其他重要因素

l、語言與風俗、生活習慣及禮儀習慣。

2、生活水平。

3、會計、財務、審計報告的要求如何?

4、我們自己的住房、食物、健康問題及醫療設施。慣用的廣告媒體與方式。

5、對我國公民的發放工資方法、津貼規定、納稅規定等。

(十)總結性考慮

1、對特殊情況的最佳投資方式，與當地政府合作或與當地私人合作的優缺點各如何?

2、采取何種經營方式?

3、最佳籌資方法是什么?

4、長遠地看，在特定地區、特定領域的海外經營可能會給國內母公司帶來什么利弊?

5、記住在合資協議中加上一條與外國合伙人或外國政府發生糾紛時的仲裁辦法條款!

6、一旦決定往海外投資，就要立即與當地政府或外國參加者或合伙人建立相互信任的良好關系。

四、個案分析：海爾的國際化道路與特點

1.海爾國際化的基本道路

（1）海爾國際化的初始階段（1984—1997）

（2）海爾國際化的拓展階段（1998—）

2.海爾國際化的主要特點

（1）堅持創牌方式

（2）遵循先難后易原則

（3）推行優質優價策略

（4）建立海外信息站

（5）注重當地化的人力資源管理模式

第二篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第三篇：中國企業國際化發展戰略思考

中國企業國際化發展戰略思考

中國國際跨國公司研究會常務副會長兼秘書長 張笑宇

企業國際化發展戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰略。

一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性

中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。

中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時，中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。

二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題

中國企業在國際化發展戰略方面，已有了許多成功的經驗，也不乏失敗的例證。總結成功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。

（一）成功經驗

改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業。

1、海爾國際化發展戰略。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。

2、格蘭仕國際化發展戰略。

格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業，在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構——兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經營做好了準備。

3、我國企業國際化發展戰略的特點。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟，最后實現“走出去”目標這樣一個過程。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。

通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年進入美國市場，與美國ＴＮＣ國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。

（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題

1、戰略不清晰。

許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際化的興衰成敗。

3、對文化差異不夠重視。

中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。

4、人才問題。

人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜，而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。

三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較

日本和韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現“兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。

日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：

首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的”，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略，最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢的重要戰略部署。

第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP 要大大高于GDP，本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易的國際化戰略雖然也使中國的貿易總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以GDP 表現的貿易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作，它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。

出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。

四、對策與建議

（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略

國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的，長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：

首先，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作

首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。對于眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

（三）組織行業集團，培育中國具有核心競爭力的跨國公司

在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的“共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過渡。

第四篇：本科生畢業論文--國際化發展戰略

摘要

機電產業是我國外貿出口的支柱產業，機電產品比較優勢的強弱不僅影響到我國對外貿易，而且對我國國民經濟的持續穩定發展具有重要意義。隨著全球經濟的復蘇，我國機電產品的出口額也實現了穩步、快速增長，機電產業已經成為中國工業和外貿的支柱產業。尤其，以加工貿易方式出口的機電產品優勢十分明顯。然而，我們在欣喜機電產品出口量增加的同時，通過分折、建立出口競爭力評價體系也看到了存在的問題或未來面臨的威脅。

欣榮貿易有限公司為主營業務的企業，主導產品是采煤機變頻調速裝置。論文從欣榮貿易有限公司國際化背景與國內外研究現狀入手，運用SWOT分析法對欣榮貿易有限公司國際化發展進行優勢、劣勢、機遇、威脅等分析，并制定出以國際聯盟戰略和國際擴張戰略為主的國際化發展戰略，同時采取虛擬化生產方式以及優化資源配置等方式進行戰略實施，從而推進欣榮貿易有限公司進程。

摘要：國際化 SWOT 戰略

第五篇：綠地集團的國際化發展戰略

綠地集團的國際化發展戰略

國際化一直是綠地集團近些年發展的重要目標，比如房地產全球買地開發，收購海外優質食品、日用品企業，收購歐洲保險公司、私人銀行...自2001年起，綠地集團開始走向全國，大力實施全國化戰略，在“公眾化、資本化、國際化”三大發展方向上的“公眾化”和“資本化”取得新突破，綠地集團的國際化或因此獲得新的推動力和發展空間。

而之前，市場一直傳聞，綠地集團國際化受融資能力約束較大。實現從偏重國內開發到全球同步開發。不過，綠地集團的國際化，其實主要還是在房地產領域。

綠地集團表示，當前和今后一個時期，綠地都將致力于做強做優房地產主業，持續保持行業領先優勢，加快商業模式創新轉型，推動房地產主業實現從偏重規模到偏重盈利、從偏重開發到開發運營并重、從偏重國內開發到全球同步開發三大轉變。

由此可見，綠地集團房地產業務的全球化仍然以買地開發為主。不過這一海外買地開發戰略，過去幾年內也發生了大變化。

2012年10月，綠地集團首次出海與JDC共同打造濟州島“六大核心項目”中的旅游健康城，總投資9億美元。

到2012年，中國持有韓國濟州島的土地面積從2萬平方米急增到192萬平方米，濟州島的華人市場是綠地集團看重的一個重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，綠地集團分別投資60億元人民幣打造濟州最高雙子塔——綠地濟州夢想大廈項目，和對濟州島進行健康醫療城區域擴大投資，新獲470畝土地。

2013年8月，綠地集團投資逾人民幣120億元與泰國正大集團簽署合作備忘錄，在泰國曼谷、芭提雅合作投建一批房地產開發項目，規劃中有高端公寓、酒店式公寓、配套商業及辦公項目。同年，綠地集團收購西班牙巴塞羅那以及馬德里的兩家酒店。綠地確定了運營的方向，用國際資源來做國內市場的延伸。

從地區來看，綠地的投資主要集中在發達國家和中國周邊的亞洲國家。其中，發達國家有美國、澳洲、英國和法國等，中國周邊的國家主要指韓國、新加坡、馬來西亞和泰國等。

之前，綠地集團的海外戰略是跟著出海的中國人走。現在，從“中國綠地”到“世界綠地”，綠地集團瞄準的不僅僅是海外華人市場，而是順著整個全球經濟增長趨勢和全球人口聚集地來找標的。哪里的經濟發展快就往哪里投，也是根據人口的流向走，人口往哪里積聚就往哪里投。

從“中國綠地”轉向“世界綠地”，實現從偏重國內開發到全球同步開發，綠地集團在國際化發展的道路上最大化地擴大自身最擅長的領域優勢，打開國際化發展的突破口，成功在國際舞臺上站穩了腳跟，立足于長期國際發展的道路。