第一篇：企業發展戰略的制定

企業發展戰略的制定

企業發展戰略的制定

創造建筑安裝企業更加美好的明天

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作為××省唯一一家省屬國有控股建筑安裝企業，我們對企業的發展前景充滿信心。通過多年的努力，公司業務范圍觸及全國，已經在熱電、造紙、環保、化工等工程建設領域取得了非凡

成績，并獲得“××省地產最知名暢銷品牌”稱號。近幾年，公司在垃圾焚燒發電、天然氣發電、燃汽輪機安裝調試等方面積累了成熟的經驗，工藝技術實力得到全面提升。在未來的三至五年，甚至更長時期內，我們的企業發展戰略主要在產業發展、市場開拓、項目管理、技術開發、人力資源管理五個方面進行規劃。具體為：

一、產業發展戰略

公司將遵循做強主業、積存實力，積極探索多元化經營道路的產業發展方針。在現有機電安裝工程基礎上，繼續做強做好熱電、造紙設備、環保工程、石油化工等領域的工程安裝調試，不斷提高公司在垃圾焚燒發電等高新工程建設領域的安裝技術實力，探索和發展行業最新技術，始終不渝地爭當安裝行業的排頭兵，為公司的多元化發展積存實力。

多元化產業經營思路，其根本不在于企業規模的擴張，而是為企業生存發展尋求更佳更多的途徑。公司將審時度勢，兼顧相關性和穩妥性。目前，公司對多元化經營發展方向正在作深入探討和論證，擬涉及桔梗發電廠、龍須草造紙廠的投資建設等。

二、市場開拓戰略

公司主業的經營，我們將強化品牌經營意識，以過硬的技術和誠信服務塑造優良品牌，以品牌占領市場。市場開拓不僅要從投資信息、地域上研究行情，更要研究行業內競爭對手的情況。依托并守住老市場是穩健而保守的策略，開拓新市場、創造新客戶是公司未來的戰略重任。公司決定，在繼續固守開拓廣東、北京、江浙市場的基礎上，大力拓展陜、黔、晉等西部市場，并期望與臺港及國外投資者建立更廣泛聯系，爭取更多的市場份額。

2006年為始的三年內，公司市場經營業務將以招投標中心（市場部）為載體，徹底走向市場，實行獨立核算，自主經營，招投標中心完全走向實體化，使公司市場開拓工作提高到一個新的水平。

三、項目管理戰略

在管理體制和管理方式上，項目管理工作將做戰略性調整。其一是從體制上把目前的項目部轉變為真正意義上的勞務施工力量，實行獨立核算。主要承擔公司內部安裝施工任務，也鼓勵其積極走向市場，面向社會承攬勞務施工；其二在管理方式上，授權與考核相結合。公司不干預項目事務，讓項目經理（亦即勞務公司經理）充分行使管理職權和才能。將加大對項目綜合管理能力和項目經濟效益的考評，實行優勝劣汰。項目勞務施工最終將徹底走向市場，按市場化方式操作運行。好范文版權所有

四、技術發展戰略

主要是三大任務：一是施工工藝技術的總結推廣。對每一重要、典型工程的施工工藝進行技術總結，編寫自己的施工技術規范，指導今后的施工；二是要下大力氣培養施工技術力量，包括技術管理人才和現場施工技術工人的培訓教育；三是跟進和研究行業高、新技術。確定專門的專業技術帶頭人，收集行業最新科研成果和技術，盡快轉化和吸收，為我所用。

五、人力資源戰略

對中層以上管理型人才，實行引進與培養、考核與淘汰相結合政策。市場部經理、人力資源經理、重要項目技術攻關帶頭人等重要崗位，將面向社會公開招聘。技術型人才，以服務和指導現場施工為主，將根據工作業績和技術水平引進激勵機制，尤其是在技術和質量管理創新上取得重大成效的，將通過建立的企業技術發展基金給予重獎。企業一般員工，將完全依照市場機制，優勝劣汰，雙向選擇。

薪酬與分配制度方面，管理人員、技術人員繼續強化崗位目標責任考核，實行按崗取酬，責任、績效與個人收入掛鉤。部分公開招聘的崗位，根據全年工作績效，擬實行年薪制。項目施工人員將全面推行內部定額制，按實際完成的定額取得個人報酬。

第二篇：企業發展戰略的制定

總的來說企業發展戰略的制定沒有固定的順序。一般情況下，其制定要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢、戰略決策等四個階段。

第一步戰略調查，戰略調查與戰略思考二者是緊密聯系、密不可分的。首先，進行戰略調查者要有寬闊的視野以及長遠的目光，要善于運用直覺并靈活思考各方面的問題，要能沖破傳統觀念的束縛，能分清企業發展的主要問題和次要問題。其次，戰略調查要搞清有關各方面事物的聯系，如時間聯系、空間聯系、有形聯系、無形聯系等。戰略調查主要要搞清楚以下問題：現實市場需求及潛在的市場需求，現實競爭對手及潛在的競爭對手，現實生產資源及潛在的生產資源，現實自身優勢及潛在的自身優勢，現實核心問題及潛在的核心問題等。

第二，要在戰略調查的基礎上提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案并不需要很具體、很嚴謹，但一定要把戰略核心內容闡述得淋漓致盡，讓決策者能一目了然。企業發展戰略草案的提出對有關人員是一次重大考驗，一般要求提出者富有很強的責任心和事業感，富有新思想和敢于挑戰的勇氣，要能傾聽各方面的意見與建議、深思熟慮，不要墨守成規、不知創新。

第三，為了提高戰略水平防止戰略失誤，企業在提出發展戰略草案后，應該就整個戰略或其中的部分問題征求社會有關各方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的建議。由于企業自身能力的不足，有些企業就委托相關的專業咨詢機構研究企業發展戰略。采取這種方式，一定要慎重，一定要選擇好的在業界有很高評價的咨詢機構，如果咨詢機構選擇不好，其提出的方案很可能與企業本來的發展目標相沖突，有損于企業的良好健康發展。但是對咨詢機構提出的發展戰略也要采取謹慎的態度，不要以為好的咨詢機構提出的戰略就有利于企業的發展。在他們提交研究報告之后，除了需要本企業內部各部門充分討論，而且還要再適當地征求企業外部有關各方面的意見與建議，確保萬無一失。

第四，發展戰略決策對企業的發展具有重要的意義。為了企業的長遠利益與整體利益，在決策企業發展戰略時要充分發揚民主、公正，不僅廣泛聽取企業內部各部門的意見，而且還要重視企業外部相關方面的建議，企業發展戰略的制定應該由企業領導集體商討決策。

第三篇：企業發展戰略

本草堂企業文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業戰略。強力構建實施“人才、品牌、科技”為主導的三大戰略體系

二、企業發展戰略：

實施品牌戰略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續發展

三、目標與愿景：

1、產業發展 ：實現“中藥集約化、中藥產業化、中藥現代化、中藥科普化”

2、企業運營： 實現 產品領先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導向 實現戰略統領組織協調學習成長持續改進

4、隊伍建設：拓寬人才發展的廣闊空間，為員工創造“勞有所酬、老有所養、病有所醫、傷有所治、生有所育”的優異環境。

5、學習與成長：以“教育、愛心、科技、創新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關愛員工成長。

第四篇：企業發展戰略制定標準和目標規劃研究分析

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企業發展戰略制定標準和目標規劃研究分析

中小企業所規劃的企業發展戰略體系，需要掌握其制定標準，以保障自身的企業發展戰略具備可執行性。企業發展戰略規劃的一般準則如下：具有明確的企業發展戰略目標，企業發展戰略內控目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。具有可評價和衡量的指標，為了鑒定是否實現了企業發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。

在規劃自身的企業發展戰略時，需要對其相應的制定準則有充分的了解。很多中小企業由于對企業發展戰略制定準則的不了解，從而很容易導致自身發展戰略不符合企業的發展需求。一般來說企業發展戰略制定標準如下：

一、具有明確的發展戰略目標

針對內控體系的特殊性以及國內、國際在內控體系建設方面的實際條件，企業內控發展戰略目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。如分期達到國內或國際同行的先進水平。

二、具有可評價和衡量的指標

發展戰略目標通常只是一個比較抽象的概念，比如達到國內先進、國際先進水平等。為了鑒定是否實現了發展戰略目標，就需要有若干明確的衡量指標來確認。作為衡量實現內控發展戰略目標的指標可以通過評價衡量這樣若干指標來判斷，如組織機構、工作程序、董事會成員和雇員對內控的認識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術手段、內控專業人員的工作理念等。

三、符合總體的企業發展戰略

任何一個具有相當規模的現代企業在創建和日后的運營過程中，通常都會提出其總體發展發展戰略，明確企業要達到的總體發展戰略目標以及企業的愿景、核心價值觀等。從企業內控的定義可以確定，內控體系建設應該也必須符合企業的總體發展發展戰略并為實現企業

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此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net 的總體發展發展戰略提供有力的支持。內控發展戰略規劃應該和企業的人力資源發展戰略、質量體系規劃等共同成為實現企業總體發展發展戰略目標的重要基礎。

企業在規劃自身的發展戰略體系時，要在遵循其制定準則的基礎上結合自身的發展需求進行科學的制定。企業發展戰略規劃，需要考慮不同層面的因素，從而確保企業發展戰略的完善性。企業要做好戰略的調查和分析階段任務，找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險。制定出計劃與指標，由于是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。約束和政，是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。

對于企業發展戰略規劃來說，需要對其相關的制定內容有清晰的了解，進而幫助企業可以在經濟市場中有自身的發展目標。企業發展戰略規劃的相關內容有：

找準企業自身的發展戰略目標，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規避風險，提升企業的快速應變能力和企業的創新變革和可持續發展能力。對因素的對比分析，使企業能夠知己知彼，揚長避短，充分發揮自身優勢，使目標、資源和戰略統一和諧。

再起飛公司得益于早期的爆發式增長而快速發展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現，行業開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實施。但在實施過程中，我發現再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰略，再造高績效文化迫在眉睫。

再起飛公司績效體系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造績效文化。

就如我們在前面調研過程中發現的那樣，再起飛公司從管理層到人力資源部門，整個公司上下對績效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把績效體系作為發放薪酬的一個憑證而已，人力資源部門把人力資源成本控制幾乎當成績效體系的唯一目標，雖然在個別崗位也嘗試設計量化激勵方案，但更多是被動，而且當部門實現了高績效又不愿意兌現。整個績效體

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系的設計理念還是大鍋飯文化，就像很多案例提及的那樣“做多做少一個樣，做好做壞一個樣，甚至做與不做也一個樣”，表面上看似照顧了很多員工的利益，但最終導致了大批優秀人才的流失。

針對我們調研的情況，我們向董事長做了匯報。董事長也非常吃驚，因為很多績效方案的細節他并不了解，也沒有發現績效體系原來存在如此多的問題。從另外一個角度來講，我想董事長對績效體系的定位和價值也存在認識上的偏差。毫不客氣地講，類似再起飛這樣的快速成長型企業的再造，公司領導者必須有自我批判的精神，否則如果領導者的意識沒有轉變，變革方向就不會清晰，變革就不會徹底，變革就不會堅持，最終變革也很難取得成功。

經過與董事長討論，我們最終決定在正式開始新的績效體系設計之前，首先對公司中高層做一個思想再塑造，思想再塑造主要通過兩個舉措來實現：一是由咨詢顧問向公司中高層講解績效體系現狀及診斷報告，并就績效體系的定位和價值做一個詳細說明，二是大家一起學習國內民營企業發展標桿美的發展歷程和績效文化。

為了取得預期效果，董事長特別安排這個會議在公司附近酒店的會議室舉行，一是想讓大家打開心扉充分討論，二是新環境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干擾，時間則定在12月9日上午。

首先，董事長簡單講了講舉辦本次研討會的背景和目的，然后就由咨詢顧問講解績效體系現狀診斷報告。從大家的反應可以看出，很顯然大部分人對公司績效體系的現狀并不清楚，有一些人甚至當場質疑：“這個崗位真得就是這樣考核的嗎”？經過人力資源部門現場確認，大家又陷入了沉默。看著公司績效體系現狀，很多人不時也發笑，也許大家都認為很多問題本不應該存在吧。多年的咨詢經歷使我發現，很多企業存在的問題的確有時讓人啼笑皆非，這背后原因很復雜，但一般往往都是因為信息不對稱及部門利益導向所致。在會議現場，我有時候也在想，咨詢的價值到底是什么，也許最大的價值就是告訴大家一個客觀事實。

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然后，給大家講解了國內民營企業發展標桿美的的發展歷程和績效文化，我把其中一些核心觀點摘錄如下：

1.績效機制是撬動人力資源效率的核心，通俗地講，你考核什么就會得到什么。沒有考核大家就沒有壓力，有了考核，沒有嚴格的激勵，也是白搭，因此講這是一個系統。先要有考核，然后評價績效，最后根據績效進行激勵。

2.績效機制關鍵是三部分，即清晰價值創造的主體，明確價值評價的體系，共識價值分配的原則。績效文化的背后是三大機制的建立，即薪資機制、考核機制、激勵機制。

3.務實，理性，嚴謹，一切以企業目標和業績說話，切忌空談和形式主義，實實在在追求企業利益，做企業就是要賺錢。

4.一旦評估某項業務（某個職業經理人）不能賺錢而且又前途無望的時候，就果斷出手，終止投資（聘用）。業績面前人人平等，不管資歷、年齡、身份、背景、學歷，能創造業績的干部就是好干部。

5.給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局。盡管高績效文化有些殘酷，但相對公平、公正、公開的機制保證了大家都口服心服，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍，使得勝者為王，強者更強。

6.各利潤單元之間基于業績的競爭性，激發大家比、學、趕、幫、超，沒有絲毫懈怠，充分激發了大家的潛能，讓平凡的人也能干出非凡的業績，這實現了高壓力，高績效。

7.績效考核簡單，實用，可預期。美的對職業經理人的考核一直以來堅持三大指標為重（銷售收入、利潤、現金流），輔以管理指標，從未動搖過。任何人都不能擺老資格，不能在考核面前講條件，要想持續得到重用和發展就要立新功而不能吃老本。

8.績效機制和績效管理是不同的，績效機制是績效的創造、績效的評價、績效的分配，而績效管理機制是績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等系統的總和。目的在于給干

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部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業實現效益的持續提升和管理的持續改善。

9.公司認真維護績效的權威精神，算出多少給多少，不拖欠不少一分錢。績效不同直接導致了收入差距的拉大，避免了平均主義和大鍋飯。民營企業高速發展過程中必須要樹立高績效、高業績、高壓力的文化并強調績效的權威精神；

10.說一千道一萬，好的績效機制就是敢給錢，會給錢，給好錢。

·敢給：對于領導就是要有分享的胸懷和勇氣；對于企業就是要營造分享的文化；

·會給：對于領導就是要做到公平公正讓大家心服口服；對于企業就是建立績效評價和分配的機制；

·給好：對于領導就是給了之后人家說你好，更加賣命地幫你賺錢；對于企業就是建立績效管理的閉環系統。

看來大家思想上還是受到了很大沖擊，很多問題引起了大家的共鳴。

“我們公司的績效考核的確應該要改了，有些員工業績很好，但并沒有從薪酬上體現出來，這對員工的積極性打擊非常大，所以這幾年我們也可以看到，很多優秀的人才都流失了。”

“公司前一段時間，因為生產事故導致停產2周，給公司造成了很大損失，但公司只是對相關責任人罰款了幾百塊錢，完全起不到警示作用。有一些嚴重違反公司紅線，但考慮到是業務主干，也僅僅做了簡單處理。”

“不同的經營主體，考核指標、計算方法及權重的確應該有所區別，畢竟各業務單元的業務模式差異化很大，每年的經營策略差異化也不較大。有的業務單元現階段可能市場規模最重要，有的業務單元現階段可能重在追求利潤最大化，有的業務單元可能重在轉型升級新產品。”

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董事長也深有感觸：“我們的績效考核的確存在諸多問題。這里面最本質的問題，還是公司及中高層對績效體系的價值認識的錯位，包括我以前也認識不足。明年的績效考核，我們有必要要做一個大的調整，真正體現多勞多得、公平、公正的原則。結合績效考核，也會重新制定干部管理辦法，我們這么小的企業就論資排輩很危險，一定要基于對公司的價值貢獻，干部能上也能下才行。另外，公司也會更舍得在人才上面做投資，一是對業績貢獻比較大的，薪酬和激勵都會大幅提升，二是引進一些現代職業管理人員，引進新的管理思想和方法。”

看來，這次會議是非常及時和必要的。

現在，我們正在世界經濟復蘇的過程當中，如何從全世界非常嚴重、波及范圍非常廣的危機當中恢復起來。在這個環境當中，經濟學家更多討論短期政策以及公共政策。但是對于金融危機，一些企業家和經理人更關注通過創新發展，求解經濟發展謎題。

經濟制度創造的商業力量

自從我們更多地接受市場友好型詞匯，實際上，無論是布魯塞爾還是歐洲，或者美國，我們有的時候可能過低估計了危機。從美國來看，過去15年里，美國的發展增速，實際上是受益于信息技術的發展。你可以看到這個發展的速度有時候快，有時候慢，但是革新了整個IT世界。美國IT革命是全球性的革命。當然，相對于其他國家來講，美國的生產力發展更快一些，這也是使美國比起中國北京、日本東京、韓國首爾這些地方，受益會更多一些。

經濟技術的來源，不僅包括增加的人力資本，當然還包括更好的組織和生產管理方式。我們知道，1688年英國發生了光榮革命，帶來的結果是承諾保護私人財產不能任意增稅，這是制度上的很大改變，它使得企業家愿意進行投資、發展科技。雖然那個時候的中國經濟更加發達，卻沒有像英國這樣保護私人財產的制度安排。回過頭再看美國，其生產力之所以高，并不是因為美國可以購買更好的電腦，或者運營可以更加網絡化。美國生產力發展快速，更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

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簡單來說，是因為美國是英國光榮革命的繼承者，知道怎么樣刺激企業家探索新的業務模式、商務模式。

我知道很多人，包括很多經濟學家，他們都相信創新的速度，認為美國在這方面是不夠持續的，包括和很多全球領導人交談時，講到金融危機之后的美國模式需要發生一些改變。這是事實。經濟制度帶來商業創造性的力量，則如前所述。

非破壞性創造

約瑟夫？熊彼特提過，要進行創造性破壞。這在工業國家是非常普遍的觀點，并已經被廣為接受。熊彼特把創業描述成非協調性的活動，也沒有計劃，并且認為，企業家在其中與其說是一種理性經濟的計算器，不如說是一種不可預知的力量。像森林大火一樣，這種破壞會破壞到老的灌木叢，為新的樹葉騰出空間。所以，這個過程可以說是痛苦的，把舊的灌木叢燒掉，相當于淘汰一些老牌的企業，為一些更創新、更有效、更有彈力的技術和產品服務騰出空間。

盡管說這個結果是不錯的，但很多西方的政策決策家會覺得，像這種資本主義是一種湍流，是不穩定的環境，在這種環境下，無論是富人還是窮人都無法享受穩定。當然，我認為這個表述太狹隘，無論是在歐洲還是美國，這種觀點可能會局限我們變革的速度。

我還認為，事情是有兩面性的，除了熊彼特提出的這種破壞性創造，還有一個概念，就是非破壞性創造，它意味著各種創意可以自由競爭，從而產生增長。這種非破壞性的創造是可以通過公共政策來推動。

一如保護私有財產的制度安排推動商業創造，金融制度同樣是促進經濟發展的有效推動力。運轉良好的金融制度就好比活力運轉的管道，其效果在這次金融危機中也充分顯現。不過，金融創新不光需要企業家、經濟學家、科學家，還需要把好的創意營銷運用到市場中的管理者、消費者、金融家，需要各方力量組成的團隊的群策群力。企業家在其中一項重要貢

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獻，就是他們的靈活精神，而最直接的貢獻是他們身在一線，就好比在做一些臨床性的經驗研究，更能獲得更好的前沿知識。

公共政策的推動作用主要包括這幾個方面：首先，是關注生產力的提高，教育和培訓可以發揮作用；其次，是設定一個健康的預算框架，美國在這方面做得并不好；再次，是促進增長的稅收政策；第四，是要平衡增長，以及安全、穩健的監管；最后，是非常健康的金融體系，它應該為儲蓄者和借債者服務，而不是相反。

而基于近來對企業家的所有研究都證實：低水平的企業所得稅和更寬松的法規限制，對于融資以及企業最后的成功都有正面影響。而且，基于很多跨國數據的研究還都表明：大型的創業公司和風險投資占GDP的比例，與稅負和監管都是呈負相關的關系。我想，這個信息應被相關政策研究者接收到。

挑戰在于改變現有規則

經濟的增長，其實最終目的是提高人們的生活質量，而哪怕是一點點經濟的增長，隨著時間的推移，其增量是無可估量的。與此同時，企業家對于商業的創新作用，無論是精神還是直接貢獻，都有巨大的積極作用。

前者意味著我們要如何重新關注創新和增長呢？還是看看美國的數據：近年來，美國財政赤字高達每年一萬億美元，這是我以前在華盛頓擔任財政顧問的時候不曾發生過的事情。按照經濟學家們的說法，如果這個赤字占GDP的90%，經濟就會面臨一個下降的臨界點。美國現在的水平是達到了70%以上，而且很快就會達到90%的臨界點。在全球其他國家，也可能有類似的情況，可能各個國家有不同的制度。目前，很多發達國家的債務水平都比較高。

如果預算失控，問題就不僅僅是數字或者經濟問題，也并不是說我們不知道應該怎么做，而是一個過程問題，或者政治問題。在過去半個世紀中，經濟學家一直都在警告美國這種失

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衡的狀況，主要是醫療補助這樣的福利支出失衡。70年以前，這種福利上的支出只占GDP的1%，而現在已經是這個比例的6倍了。我的同事告訴我，這些項目占GDP的比例，在過去20年里面一直在持續增加。

在最近的這次金融危機之前，其實美國也挽救了六次大型債務危機，但都和這次金融危機在本質上不一樣。以前幾次金融危機是因為戰爭導致要償還大量債務，而且，之前一旦戰爭停止危機就解決了。這次是非戰爭的。這樣的方式非常危險，有可能會出現嚴重的破壞性結果，因為它偏離了我們描述的經濟實力的源泉，讓政府支持經濟實力的軟件和硬件職能都無從發揮。

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第五篇：提高企業核心競爭力的關鍵是制定正確的發展戰略

提高企業核心競爭力的關鍵是制定正確的發展戰略

加入世貿組織之后，我們的企業面臨更多的機遇和挑戰。目前，制定企業發展戰略已在國有企業蔚然成風。通過明確企業的戰略目標，把握企業的發展方向，創造、保持、擴大資源優勢，不斷提升企業的核心競爭力，實現可持續發展。正確的戰略規劃能使企業長盛不衰，錯誤的戰略規劃將使企業毀于一旦。當前國有企業在制定、實施戰略規劃的過程當中，存在某種錯誤傾向，即這里所指的戰略危機。如何辨別、克服、避免戰略危機，成為國企制定發展戰略的當務之急。當前，國有企業容易出現的戰略危機主要有以下幾個方面：

危機表現之一：航母情結

國企有一種傾向，即企業越大越好，所跨行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。許多企業經營者的戰略目標是把企業做大。由眾多“小舢板”焊接而成的“航空母艦”，但由于缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場經濟的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。

企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是多元化經營的跨國公司。其實美國企業中的絕大多數都是企業化的中小企業。因此，就企業戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。

危機表現之二：

舊瓶裝新酒——組織結構與經營戰略的矛盾

有什么樣的戰略，就應該有什么樣的組織結構，這是因為企業的組織結構不僅在很大程度決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。

但這一點卻往往被國企經營者忽視，相當多的國企試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等。這幾年一些“井噴式”發展的國企后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。

危機表現之三：

趕鴨子上架——戰略實施與人才匱乏的矛盾

有些企業往往要到戰略實施時，才真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足。他們簡單地認為只要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨行業經營戰略之時，由于目標的“遠大”、戰略的“宏偉”，企業一時難以網羅足夠的人才，于是便出現近年來企業普遍存在的現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開

發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。

企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。

危機表現之四：

見異思遷——短期利益與長期利益的矛盾

有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而環保，忽而網絡,不能一如既往地執行既定的戰略。原先的戰略被拋至腦后，被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換一個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。

隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這并不等于可以“踢開戰略鬧革命”。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。

危機表現之五：

亡羊補牢——評價時機不當

不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。

但不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國企比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。

危機表現之六：

只見樹木不見森林——評價指標片面

一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務指標都是為目標而不是為長期目標制定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年后方能顯現。因此，這種做法有時不僅難以對戰略作出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，并極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為

了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行動。我國證券市場有幾家一度“績優”而后卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。

另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。

可見企業在確定戰略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統一，真正做到“既見樹木又見森林”。

有鑒于此，已經頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》就企業制定發展戰略的問題提出了具體的指導意見，即突出主業的發展、突出核心業務能力的培養、突出整體優勢的發揮。這必將有助于國企更加有效地制定、實施發展戰略。

■文/北京市燃氣集團有限責任公司副總經理 齊壽謙