第一篇：企業ERP項目管理失控表現及控制點解析

企業ERP項目管理失控表現及控制點解析

入庫時間：2009年12月25日

項目經理常見的缺陷是缺乏大型企業ERP項目管理失控系統的實施經驗，如果項目經理缺少掌控全局的能力，再加上對企業管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP項目是否制定了明確有效的目標和范圍，是項目實施中的一大關鍵。

黃尚這幾天煩躁得直想罵人，忙碌于四處救火的他差點處于崩潰狀態。黃尚是公司ERP項目實施負責人，他所負責的ERP項目正處于失控的邊緣狀態。項目計劃處于不受控狀態，上線時間無限期延期，成本超支，團隊成員心情浮躁，凝聚力低。他把自己困在煙霧彌漫的辦公室里，猛吸一口香煙，痛苦的雙手抱著頭，在思考著一個問題：ERP項目實施為什么會走到失控這一步？原因究竟是什么呢？企業ERP項目管理失控的六種表現

實施ERP項目管理過程中，稍有不慎就容易失控主要表現在以下六個方面：

1、項目經理不能掌控全局

項目管理thldl.org.cn常見的缺陷是缺乏大型ERP系統的實施經驗，如果項目經理缺少掌控全局的能力，再加上對企業管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP項目是否制定了明確有效的目標和范圍，是項目實施中的一大關鍵。企業總想花較少的錢辦較多的事，項目目標過大、過多、范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風險項目，過多的目標、過寬的范圍對駕馭控制項目都是極為重大的挑戰。

2、項目計劃執行乏力

企業執行ERP項目計劃往往朝令夕改，毫無確定性。其中重要的原因是企業往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執行過程中又嚴重缺乏執行力度，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則不能被嚴格執行。

3、人員流動大，人力資源管理失控

任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質的人才參與。目前的大部分ERP項目過程中都會或多或少發生成員變動，甚至有的變動率超過百分之五十。面對煥然一新的項目組成員，將會對原有ERP項目產生很多問題，項目中人力資源的管理問題需要進一步得到解決。

所以，ERP項目人力資源管理就是在對項目目標、規劃、進展以及各種變量進

行有序的分析、規劃基礎上，對項目過程中的所有相關人員給予有效的協調、控制和管理。同時，項目管理中團隊組建完成并不等于團隊建設的完成，團隊建設是伴隨項目團隊的整個生命周期的活動，團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的措施。

4、時間管理嚴重滯后和失控

實施ERP是個龐大的管理和系統綜合性項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的時間控制。

包括控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃要求。當一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監督和控制就成了一個重要的問題。根據在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有一個項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，所以高效的時間管理就顯得非常重要。

5、項目成本管理失控，嚴重超出預算

項目成本是評價一個項目是否成功的一個關鍵因素，所以成本的變化將直接影響項目的成功。因此，ERP實施的關鍵問題就在于如何有效的在預期成本下達成預期目標。往往的情況是項目經理在開始不注重有效控制成本，而到項目實施一段時間之后，發現項目預算已經不能保證項目的完成了，或者半途而廢，或者追加投入，而追加投入又會遇到企業資金是否充足的影響。所以我們建議在項目開始之前一定盡量準確的做出項目預算，避免在途中因資金影響項目進展。方法是分階段進行成本評估，當每個階段都能夠在成本控制范圍之內，那么最終的項目一定保證在成本范圍內成功，當出現項目費用超出預算成本的時候要及時調整，確保總體成本控制在范圍之內。

6、未能有效進行風險控制

實施ERP的風險控制可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監控項目進程與狀態。識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。在識別風險的同時，需要辯證地分析其負面效應和正面效應。衡量風險主要是對識別的風險進行評估，確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優先次序。

管理風險是風險控制中最為直接，也是最為關鍵的一個步驟。在管理風險過程中，需要對風險的正面效應（即潛在的機會）制定增強措施，對風險的負面效應（即可能的威脅）制定應付方法。對于不同的風險，需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優先次序，采取相應的措施加以控制，對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。ERP幾乎是與失敗陰影伴隨而生的，沒有一個企業希望這個陰影降臨在自己頭上。因此，必須重視強化實施過程中的項目風險管理。高效ERP項目管理精要

根據筆者多年實施ERP的經驗，無法正確認知ERP和界定ERP項目管理中的主要內容成為眾多ERP項目失敗的誘因。ERP項目具有項目管理的一般內容，諸如目標、范圍、進度、預算、風險、質量等內容。

項目管理是ERP項目的核心，一般都強調對項目計劃、成本、風險、資源等幾大要素的良好控制與預防。這幾點只要是項目經理都知道，可項目結果卻千差萬別，所以提高ERP項目管理水平迫在眉睫。

針對如何做好ERP項目管理，應確立整體規劃，分步實施的原則。為了達到項目實施后的預期成果和目標，應對ERP項目所有方面進行計劃、組織、管理和監控。筆者認為從以下幾個方面來展開：

第一，首先將項目按階段劃分成幾大環節，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統建立、正式上線、輔助運行等。如果要想深度管好一個ERP項目，每一大環節需要做哪些事要盡量細化，僅僅是一些大的原則是不夠的，還有很多要考慮的問題。盲目的開端必然注定著悲劇性的結果。在項目開始前的準備工作非常重要，不能過于隨意，否則整個項目的進程將會受到很大的影響，挽回難于登天。

第二，第一步的基礎上將所有問題列成清單，每一個問題都必須要有相應的應對方案。例如在項目開始時對企業的整體需求和期望作出分析和評估，并據此明確ERP項目成果的期望和目標。在明確企業期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。根據項目期望和目標以及預計項目的實施范圍，對企業自身的人力資源、技術支持等方面作出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。最后針對項目時間、進度、人員等作出總體安排，落實和執行此計劃。

有位管理大師說過，項目成功管理者必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤任務。簡單來說，ERP項目管理也可以概括為這三個方面：將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；監督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監督和控制按照計劃的資源投入；監督和控制問題的發生，分清責任者，并且監督和控制調整的措施及其執行情況。

成功ERP項目管理的關鍵控制點

一個ERP實施項目牽涉的面很廣。從大的方面說，包括軟件、硬件和服務，是一個浩大的系統工程。從小的方面說，項目的計劃、組織、資源調配、控制和協調，都是項目成功不可缺少的條件。這里分享幾個值得注意的關鍵控制點和經驗。

1、制定項目時間表的重要性

ERP實施是一個長期的項目，在此過程中會涉及到各種資源，也會涉及到任務的分解，而且大部分事情都有一個先后次序的要求，因此時間的分配和控制必須制定好。而實際操作中，常常會出現一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力。

另一方面，事實上很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；在執行過程中，應強調項目按進度執行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，以充分利用資源。

2、人力資源的重要性

ERP項目的成功實施當然離不開人力資源的保障體系，在人力資源方面企業內部應該成立一個自上而下的項目組織。項目的人力資源管理，首先是明確每一項任務由哪些人來完成，在此基礎上形成項目的人力資源矩陣。

有一句大白話，一切問題最終都會歸結到人上?？梢奅RP項目實施過程中的人力資源管理是多重要。因此，實施團隊的好壞是項目實施成敗的關鍵。在一個ERP項目中，30%的時間和精力在做技術，70%時間是花在做人的工作上，所以人力資源管理是ERP項目管理中的核心部分，我們在做項目時萬萬不可小視。

3、接下來就是項目的內在部分：項目的質量管理。

一般來說，達到目標要求并超出目標期望，這就是項目的質量要求。通俗一點說，我們經常說項目的高質量實施，就是對滿意度的實施。

如何才能達到高滿意度？其實這是一個很難界定的標準。筆者認為，首要的前提是對項目的目標/需求范圍有一個清晰的界定，這是談項目實施高質量的前提。在此基礎上，才是企業對產品滿意，產品包含軟件本身，以及軟件技術。然后是對實施顧問和實施過程的滿意。產品、技術、實施，三個方面構成ERP實施項目質量的范圍和具體內容。我們需要在這三個方面采取措施建立質量監督措施，加強質量的控制。

4、獎勵機制的建立

ERP項目實施是一個龐大的系統工程，可謂牽一發而動全身。實施小組成員在完成已有任務的同時，無形中又增加了學習、培訓、討論、分析與收集資料、整理基礎數據、規范流程與數據等許多工作。因此，必須建立起一套行之有效的獎懲機制，才能有效調動起實施人員的積極性。在適當的時候，項目領導小組應對有突出貢獻的人和部門給予特別嘉獎。

5、項目的風險管理

為什么擺在最后，是因為以上各個因素都存在著大量的不確定性。范圍不確定，時間不確定，人力資源變更，質量問題等等都會影響到項目目標。而項目的風險管理，就是要對以上項目的因素存在的不確定性進行管控。具體來說，就是采取規避、轉移、接受、利用等等方式，排除對項目目標實現的不確定性，進而保證項目的有序進行。風險管理一直是ERP項目管理中的重點和難點問題。簡單說，項目風險管理就是對ERP實施過程中存在的各種項目重大要素諸如范圍、時間、人員等進行管

理。

從ERP項目立項開始，項目管理是否失控是所有項目經理的心頭之痛。ERP項目實施過程中，所有的因素都有可能使ERP不斷改變，如果不能有效處理這些變更，項目計劃必將會一再調整，交付日期也會隨之一再拖延，項目成員的士氣也將越來越低落，這些都將直接導致ERP項目成為沙堆危樓。而所有這一切，決定了項目管理者必須擁有高超的管理技巧。

第二篇：企業ERP管理

-08服工 服裝企業ERP管理論文-

服裝企業ERP管理（論文）

課題名稱：服裝企業ERP系統

之人力資源管理的重要性

院系：西安工程大學福州服裝學院 指導老師：任軍 班級：08服工 學生：黃有為 學號：40811010103

-08服工 服裝企業ERP管理論文-

目錄

1．緒論????????????????????????（3）

1.1 研究背景?????????????????????????（3）1.2 研究目的與意義???????????????????????（4）1.3 目前現狀??????????????????????????（4）

2.ERP系統里人力資源管理的重要性????????????（4）

2.1 人力資源的定義???????????????????????（5）2.2 人力資源的重要性??????????????????????（5）2.3 ERP系統中的人力資源管理??????????????????（5）

3.ERP系統的人力資源管理在企業的合理運用????????（6）

3.1 ERP系統里的人力資源管理的具體實施?????????????（6）3.11制定合理的培訓內容提升員工素質????????????????（7）3.12做好人力資源的合理分工????????????????????（7）3.13加強團隊合作提升整體效率???????????????????（8）3.14運用激勵手段提高員工的積極性?????????????????（8）3．15做好溝通提升管理效果?????????????????????（8）3.16建立公正的獎懲制度提升實施績效????????????????（8）

4.總結與展望??????????????????????（9）參考文獻????????????????????????（9）

第一章 緒論

1.1研究背景

ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。

ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。

隨著經濟全球化和信息化的世界經濟發展，包括資金、技術、人才在內的各種生產要素的流動和配置的范圍越來越大，傳統國界的作用日益弱化。隨著中國國力和比較優勢的增強，國際資本不斷涌

-08服工 服裝企業ERP管理論文-的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為【2】。

2.2 人力資源的重要性

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助?！?】

2.3 ERP系統中的人力資源管理

追述ERP在企業管理中的發展進程,始終是以生產制造及銷售過程(供應鏈)為中心的。而作為企業資源之本的人力資源,長期以來一直作為一個孤立的系統獨立于企業核心管理系統之外。最初企業管理者為了減輕企業在工資核算方面大量繁瑣的手工操作,往往聘請一些咨詢公司或引進一些工資核算系統。以后發展的一些人力資源系統,其水平也只停留在分散運行的模式上。在企業間的商業競爭越來越激烈的今天,如何吸引優秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業競爭力,已經是企業管理者考慮的首要問題。ERP在人力資源系統的加入以后,使得其功能真正擴展到了全方位企業管理的范疇。人力資源的功能范圍,也從單一的工資核算、人事管理,發展到可為企業的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領域包括人力資源規劃、員工考核、勞動力安排、時間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓計劃、差旅管理等。并同ERP中的財務、生產系統組成高效的、具有高度集成性的企業資源系統。從而為企業的發展和運作提供了絕對的方便，從而節省了大量的時間和財力。同時通過ERP的人力資源管理，又可以方便的讓員工確定自己的職責范圍，也能明白企業的價值觀念和目標，也能讓員

-08服工 服裝企業ERP管理論文-

掛帥，主要對影響項目總體進度及重大問題進行最終決策。項目工作小組在CIO的領導下主要由部門中層領導組成，負責ERP項目的日常協調，聽取ERP項目實施小組的工作匯報，協調項目組與企業其它部門的業務關系，保證項目順利進行。ERP項目實施小組是項目具體工作的執行者。實施小組由IT部門的技術人員、業務上的管理人員和部分中層領導組成。其人員大多是各部門的業務骨干，大多專職于ERP項目。ERP項目組織在合理分工與人員配置的基礎上，也要充分考慮ERP項目所處的不同階段，對人員職責與崗位設置做不同的調整，以適應在需求分析、系統選型和系統實施等不同的階段的管理需要，充分調動員工的積極性并實現人力資源的合理優化。這里我們就要看清一個問題，企業的人力資源管理并不是只針對普通員工，對于企業的中高層管理層，也是需要納入企業的人力資源管理范圍內的。并且做好相關的分工，實現資源的優化。

在對崗位做好分工的基礎上，我們要對員工個人的能力進行充分的分析，結合員工進行合理的人員分工。針對ERP項目的不同崗位的職責需求，選擇具備不同能力的員工，同時針對企業員工的不同知識結構與能力水平，按排到不同的崗位上，也可以在同一崗位上，不同的能力設置不同的工作難度。如果崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺

3.13加強團隊合作提升整體效率

通過分工合作，我們可以把困難的事情變得容易，容易的事情變得簡單，把簡單的事情變得更容易，這樣我們做事的效率就會出現幾何級數的增加，經過人員的合理優化與動態調整把相互聯系的若干部分形成一個完整的整體，發揮整體功能最大化，實現1＋1＞2的效率倍增效果。

企業引入ERP的最終目標是提高企業的整體效率，提升整體競爭水平。為此ERP項目管理應該提倡團隊合作精神，發揮不同人員在不同實施階段的能力優勢，對人力資源的優化配置，實現ERP項目成功實施的不同階段目標。

3.14運用激勵手段提高員工的積極性

南風溫暖，北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風使盡渾身力氣，冷風凜冽刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，行人春意上身，解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

溫暖勝于嚴寒。管理者在ERP實施過程中運用”南風”法則，就是要尊重和關心下屬，多一點人情味，使下屬去掉心里包袱，從而激發員工的工作積極性。使員工有什么問題能夠及時地與管理者進行溝通與交流，使ERP實施過程的問題得到及時發現及控制。如果采取”北風”法則，經常聽到的是批評，員工將受到心靈上的傷害，會消極地工作，故意隱瞞一些問題，使本來就充滿風險和困難的ERP實施過程，更加雪上加霜，后果不堪設想。作為管理，同樣是說一句話，花費同樣的力氣，不妨運用一下”南風”法則，感覺一下效果。畢竟企業的員工是在最基層的工作者，有著上層管理層所不能體會到關于生產過程的相關問題。當一個服裝企業的員工和管理層之間建立了一種親切的感情之后，那么，這樣的企業將會是擁有相當可怕的戰斗力的。

3．15做好溝通提升管理效果

在ERP實施的過程中，管理者是否在認真聽取員工的話，是否真的聽懂了他的話，是不是經常用權威性打斷員工的語言，說你已經明白了。其實我們經常在別人還沒有說講完一些事情之前，就按照自己的經驗大加評論和指揮，如果是這樣的話，員工下次就沒有興趣與你溝通，并向你反映真實的信息。那么你的決策

-08服工 服裝企業ERP管理論文-

而團結起企業內部的人員，所有人的方向一致，那么這樣的群體的戰斗力是可怕的，這樣的企業面對任何問題的時候，都能勇往直前。

當然我們也要充分認識到ERP管理體系中并不是只有人力資源管理這部分，還有物資資源管理、財務資源管理和信息資源管理。我們既要保證人力資源管理的絕對實行，也要同時保證其他模塊的正常運作。于是，這又繞回到一個問題上，就是實施者、監管者和實踐者。這也就回到了最基本的即本篇論文所探討的----人的問題，只有合理的管理和利用了企業的人力資源，讓每一個人在自己的崗位上充分發揮自己的作用，那么才能保證整個企業在物資、財務和信息之間的相互融合，從而使企業的效率得到提高，做好做大企業。

有句話說得好，團結就是力量。我想，一群受過培訓的團結者，力量應該是不可預知的了。所以，筆者堅信，人力資源管理在ERP系統中的絕對地位。

然而，由于筆者的時間和能力有限，只能在提出自己的觀點后從理論上進行辯論，并且對于企業的ERP管理缺少實踐經驗，故了解的也多停留在理論知識上面。因此，希望在以后的機會中，能深入企業，了解ERP實踐，從而來論證本篇論文的觀點。

參考文獻

【1】 李健 做好制造業信息化這篇大文章【M】 制造業信息化材料匯編 北京：科學技術部 2002 【2】 朱永庚 人力資源管理 天津大學出版社 2009 【3】 百度百科名片“人力資源管理”

【4】 楊曉東 eNet-->商用軟件-->ERP 2009

第三篇：ERP電力項目管理

EPRO電力企業管理軟件

《EPRO電力企業管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業打造的項目管理整體解決方案，圍繞施工企業核心業務。通過工地的數字化、網絡化,從而實現施工企業管理的信息化。

國內首家OA辦公、工作流、業務模型、過程管理、進度管理、成本管理、PDA的完美結合，輕松建立企業項目管理平臺，支持局域網、廣域網、互聯網，實現隨時隨地管理！

系統以項目的開展為主軸,同時圍繞施工成本、工程進度、合同管理三個中心；

系統按總公司->分公司->項目的組織架構進行設計,通過用戶權限、職務權限、項目權限、操作權限進行分工協作；同時通過工作流程對企業的業務進行審批工作。

《EPRO工程項目管理系統》是一個成熟的管理平臺包括了企業管理通用管理模塊;對于企業業務采用最先進的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,使用更方便,支持企業二次開發。

一.網絡問題:

本系統支持無網絡應用,局域網,廣域網和Internet,實現項目的信息化管理 1.針對工地網速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務器(如U盤郵件)、數據上傳(定期上傳到總部服務器)、數據下載(接收離線包或定期從服務器下載需要數據)2.針對工地網速一般:可以采用三層架構的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問

3.公司一般網速較好:可以使用普通模式訪問就可以了

公司服務器可以使用我們提供的服務器,用戶無需擔心維護問題

二.系統集成:

本系統采用條形碼管理,所有單據都可以生成條形碼，針對材料管理的特殊要求；系統可以與PDA掃描設備進行數據連接,用戶只需手持PDA掃描設備就可以進行材料的入庫、出庫及盤點。PDA掃描設備通過GPRS網絡以及數據連接方式，導入到本系統中實現系統的智能化。

對于供應商的管理,系統提供B/S架構的送貨單模塊，供應商直接在網上提交送貨單；用戶只需導入到系統中就可以實現自動入庫。

數據接口，系統可以導入EXCEL數據，直接生成表單

三.系統特點:

1.采用積木式設計,系統簡潔、操作簡單、上手快、易用性強，一般用戶幾乎不用培訓就可以開始使用。

2.國內首家嵌入計算公式的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,功能更強大,使用更方便,一個工作就是一個表單,沒有多余界面

3.集成了個人辦公模塊,企業無需增加別的辦公系統就可以實現企業辦公的自動化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實現無紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網絡上動輒幾十萬上百萬的項目管理系統不同，EPRO在價格上充分為中小型施工企業用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導入及導出Excel,生成PDF文檔

7.強大的報表功能，可以表單直接輸出、標準報表、三聯報表等

四.分工協作:

1.項目權限:授權用戶可以訪問的項目

2.用戶權限:授權用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權限 3.模塊權限:授權用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對不同的表單定義相應的審批流程,實現企業數據的工作流管理 五.主要模塊 1.個人辦公(1)個人信息(2)公司動態(3)工作流(4)發文及通知(5)工作任務(6)工作計劃(7)工作總結(8)工作日記(9)請假申請(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(3)人事管理 3.銷售管理

(1)項目信息登記(2)項目立項申請表(3)中標項目(4)標書管理(5)委托書管理(6)保證金管理(7)資質管理(8)投標報價管理(9)收款進度

(10)售后服務管理 4.銷售合同管理(1)銷售合同(2)工程任務單(3)銷售提成管理 5.計經管理

(1)工程費用核定單(2)工程費用申請單(3)工程費用審批單(4)工程費用統計表 6.項目預算

(1)合同預算及清單管理(2)成本預算及清單管理 7.工程管理(1)開工報告(2)施工勞資管理(3)租賃設備管理(4)工具管理(5)施工進度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項目財務(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結構分解(CBS)(4)間接成本預算

(5)間接費用錄入(管理費用)(6)施工內部結算(7)成本分析(8)項目款項 9.項目過程管理(1)施工組織設計(2)專項方案(3)工程變更管理(4)工程技術交底(5)施工圖紙會審(6)過程驗收資料(7)工程聯系單(8)設備驗收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗收(11)項目投運方案(12)工程總結(13)竣工資料管理 10.質量管理

(1)質量事故報告(2)工程質量檢查(3)工程質量竣工驗收(4)質量管理體系認證 11.安全管理(1)安全事故報告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護及設置(2)計劃管理(3)采購合同管理(4)材料管理(5)庫存管理(6)供應商管理(7)通用查詢 13.項目監督(1)項目督查(2)項目獎勵(3)項目進度周報(4)項目質量周報(5)項目安全周報 14.電力物業管理

15.環境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實施效果:

1.公司管理層可以通過這個系統實時的、動態的了解各項目的資金使用情況、成本情況

2.可以實時查詢每筆費用情況、供應商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過崗位設置，實現工作的信息化，脫離紙張辦公.通過系統提高工作效率

4.對企業的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統，一次性花費較小的成本，就可以實現企業的信息化，擺脫以前各部門各崗位使用五花 八門軟件，導致系統維護困難，數據間無法共享相互獨立的管理難題

6.專業的實施人員，自定義的系統設計，可按你的需求進行高效的實施，快速幫助你的企業進入全新的項目管理時代,開創企業高速成長的未來

七.實施優勢:

歷時十年，數十個行業的實施經驗，使我們非常了解施工企業和施工項目的實際情況，不僅使我們的軟件產品具有很強的專業性和適應性，也使我們積累了豐富的實施部署經驗，為用戶的實際應用提供了強有力的保障。

第四篇：ERP的項目管理

ERP的項目管理

什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監控,是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內部和外部的持續性的工作程序。這 是對時間、成本,以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,對提高ERP系統的實施成 功率至關重要。

ERP項目管理相關背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業 管理信息系統，實施應用必然要結合業務流程的優化，也就是企業資源配置的合理化，而企業的效益又依賴于描述這種配置規劃模型的優化，那么就讓我們把建立規 劃模型的優化作為我們首要的同時也是最終的目標，其他任務都放在次要的從屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業自動控制系統的概念分開。ERP是 一個資源調度或決策支持系統，其中有對生產、設備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。

項目過程管理（Project Process Management）

ERP項目管理的系統性（A system View Of Project Management）

對于ERP項目的實施，軟件商與用戶企業的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續性和系統性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進性

（3）實施服務***作規范且文檔齊全

（4）軟件商實施服務人員穩定

（5）客戶企業選拔項目負責人要慎重

（6）企業需要建立有利于項目實施的規章制度

ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）

一 個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統選型和系統實施；在系統實施階段又可細分為實施計劃、業務模擬測試、系統開發確認、系統轉換運行、運 行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個 典型的ERP項目管理循環通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。

ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項目的實施過程大致可以歸結為六步：

項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以“項目合同”的方式由企業與ERP軟件公司確定項目責任和授權。對于多數中小企業來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協助完成。

項 目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統選擇階段的主要工作就是為企業選擇合適的軟件系統和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進行系統選擇的風險控制,在綜合評測的基礎上考察：合理匹配系統功能和自身需求,綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持及服務能力等因素, 避免在系統選型過程中出現舞弊等行為。

項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進入系統實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

項 目執行：項目執行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管 理進行的好壞休戚相關。在項目執行階段進行的項目管理的主要內容包括實施計劃的執行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會和紀要等內 容。

項目評估：項目評估階段的核心是項目監控,就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。項目評估主要側重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實施質量的檢驗等。

項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經取得了項目實施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結、經驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現衡量和質量管理,以及項目風險的管理控制。

項目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據企業的戰略規劃和愿景，結合當前實際做業務流程優化分析，找出項目實施的切入點進行全面規劃：

?需求評估

確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業方面的關鍵業務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。

ERP實施工作分層細化分工結構（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業項目小組成員的分工描述：

企 業高層項目負責人（項目發起人）：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權以履行其首要職責，設定優先級，批準實施范圍，解決相關公司層問題。當項目履行 時業務部門或人員間發生沖突時項目負責人應具有足夠權力協調以推動進程，在方案實施進展中監控進展和對組織進行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經理完 成整個方案的實施目標。

企業項目小組負責人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作 用、準備并管理項目預算、管理和定義實施范圍、獲得,分配,實時管理項目客戶端資源、監控和推進問題解決流程、負責確保項目不偏離原有目標和范圍、組織人 員培訓等。

軟件公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備并維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略、項目的控制與預算、定義并管理實施范圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協調、參與業務流程的解析、擬訂培訓方案等。

軟件公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結構和流程優化等方面的建議、向企業項目小組傳授先進的管理理念和系統知識、在業務流程設計中提供最好的商業實踐、定期對項目進展匯報,按時完成所分配的任務、作為建議者幫助企業項目組完成所有必須的任務等。

企 業項目小組成員：在項目經理的領導下提出符合自身特點的業務需求、參加業務調研會，提供所屬部門現行業務流程及具體組織結構、就實施或咨詢顧問提出的咨詢 建議進行討論，并提出反饋意見、負責收集各類調查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導下參與分析并做好本職范圍內的工作，如數據的整理與集中等等。

ERP項目時間管理（Project Time Management）：

制定項目時間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實施ERP是個龐大的管理和系統綜合性的工程項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。

當 一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監督和控制就成了一個重要的問題。根據在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有一個 項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監督和控制，主要著眼于以下幾個方 面：

1.要使實施各方都明白時間計劃是嚴肅的；

2.即使時間計劃是嚴肅的，但也是可以調整的，調整進度計劃必須合理并得到高層領導批準；

3.化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監督控制；

4.發生問題造成時間上的調整是正常的，但不控制問題是不正常的；

5.控制問題的方式有追究責任、調整資源、改變方法、調整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

項目活動時間預評估(Activity Duration Estimating)

在 項目的實施過程中，監督和控制的依據是計劃和目標，監督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預期的目標。當有問題發生時，其直接的表現就是實施結 果偏離了原來的計劃和目標，在這種情況下，項目負責人的工作，就是要及早發現這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標制定得不合理，或者發 生了預料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調整時間計劃和目標。如果不是原來的計劃和目標的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術和工具等。企業在實施ERP項目時，資源發生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如 何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。

項目過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；

2.監督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監督和控制按照計劃的資源投入；

3.監督和控制問題的發生，分清責任者，并且監督和控制調整的措施及其執行情況。

項目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計劃(Resource Planning)

成本估算，預算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項目質量管理（Project Quality Management）：

什么是項目質量管理

(What is Project Quality Management?)

現代質量管理(Modern Quality Management)

質量計劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質量控制工具和技術(Tools and Techniques for Quality Control)

項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員管理的關鍵(Keys to Managing People)組織計劃(Organizational Planning)

項目中員工集合和團隊發展的相關事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項目溝通管理（Project Communications Management）：

項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）

項目信息分布（Information Distribution）

項目溝通績效報告會（Performance Reporting）

項目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項目風險控制（Project Risk Control）： 項目風險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實施ERP的風險控制可以分為四個步驟:識別風險、衡量風險、管理風險、監控項目進程與狀態。

識 別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是:風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能 的風險包括各種內部因素和外部因素；在識別風險的同時,需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。

衡量風 險,主要是對識別的風險進行評估,確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風險評估矩陣”,“預期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關鍵的一個步驟。在管 理風險過程中,需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施,對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對于不同的風險,需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優先次序,采取相應的措施加以控制,對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。另外,在處理風險時需要注意“及時 性”--即在第一時間對各種突發的風險作出判斷并采取措施；以及“反復性”--即對已經發生或已經得到控制的風險需要經常進行回顧,確保風險能夠得到穩定 長期的控制。

最終,我們需要對項目過程進行監控,檢查風險控制的實際效果,評價項目的整體表現。

綜上所述,項目管理是通過項目管理循環,從表現衡量與質量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制,使企業實現項目所預期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。

IT行業項目通常所遇到的一些風險源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風險標識和量化(Risk Identification and Quantification)風險應對開發和控制

(Risk Response Development and Control)項目開發分包管理(Project Subcontract Management)

項目開發分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測試計劃(Testing Plan)

系統試運行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開發合同管理(Building Contract Administration)開發合同結束

(Building Contract Close-Out)

項目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項目計劃（Project Planning）：

開發項目計劃（Developing Project Plan）

確定項目范圍和時間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項目控制（Project Controlling）：

時間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質量控制（Quality Control）

業績和狀態報告（Performance and Status Reporting）

項目結束（Project Closing）：

管理結束（Administrative Closure）

最后開發單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第五篇：ERP項目管理：里程碑式方法論

ERP項目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項目實施負責人，每天的四處救火差點讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發現項目進度完全失控。

ERP實施業內流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實施管理不當將極容易造成進度失控，這將會導致兩個問題:一是質量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，結果是誰也不知道到底什么時候才能夠結束項目。

一、為什么ERP實施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是ERP項目重要的一環，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進度指路明燈

當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行ERP實施的時候，我們也需要建立ERP實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是ERP實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。

2)實施進度估算準確性差

ERP實施進度控制面臨的最大挑戰是實施進度估算準確性差。據統計，在對ERP實施進度與成本估算時，大多數項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據經驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：

一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎；

二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應調整。

3)前松后緊，缺乏有效監管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習慣，ERP實施因為繁雜的事情太多，更容易出現前松

后緊的現象。因此，強制規定在某段時間內做什么，應該完成什么任務，合理分配工作任務，細化管理粒度是非常重要的事情。對復雜的ERP實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，而里程碑模式的產出“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現在進度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒有盡早發現延期風險

在ERP實施中進度延期發現得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式ERP實施可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發現進度是否有延誤，以便及時調整。

二、什么是里程碑式實施管理?

一般來說，在ERP實施開始時實施經理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術，最常用的技術是網絡計劃和里程碑計劃。網絡計劃是任務導向，以工作分解結構(WBS)為基礎；里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時兩種方法可以混合使用，如在網絡計劃中設置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個目標導向模式，它表示為了達到特定的目標需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現總目標。

ERP實施中有三個與時間相關的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據差異進行各種資源的調整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查。基線則是指一個設置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種(里程碑)參考基準。

三者的關系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準。

2)怎樣才算是一個實施里程碑?

里程碑是ERP實施周期內的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業務流程分析、數據準備和系統參數設置階段。這些階段都會產生一個結果，每一個結果的完結說明我們已經完成了這一階段的工作。

因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續工作進行調整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態調整，也利于項目質量的監督。如需求分析完畢、數據準備完畢、業務流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應是在里程碑中間設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現問題不至于在進度上失控。

3)里程碑可為實施進度預留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應付突發事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

4)警惕只問結果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們容易過于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現為在里程碑被設定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結果不計過程，從而忽視對過程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關聯的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證實施過程的進度和質量。

1)劃分若干個子項目，設立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據完成情況適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩定的子項目基礎之上，這樣就將風險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體實施過程的穩定，使得質量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環節，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統建立、正式上線、輔助運行等。

2)每個具體的里程碑應與具體角色責任相關聯

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段應要提交的成果。

因此，里程碑是實施經理進行實施進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權范圍，也有利于按時完成任務。因此，基于里程碑的質量控制必然會演變成對角色的績效質量控制，從而達到對實施質量的控制。

3)確保里程碑有可驗證的標準

我們經?？吹皆S多ERP實施進度管理，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在ERP項目中設立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標準包括時間安排、任務安排、進度變化調整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。

4)里程碑成果應要得到雙方確認

ERP系統實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導致項目超時、超支。(end)