第一篇：水泥企業ERP項目實施總結

水泥企業ERP項目實施總結

某水泥企業ERP項目從7月18日召開啟動會至項目組8月14日離廠歷時27天。在項目全體組成員、項目組全體員工及公司總部的支持下，財務一體化成功完成第一階段上線任務。這離不開公司總部的支持小組關心幫助、實施單位的全力支持、項目小組的努力。在整個上線過程中也發現了一些問題需要我們在后續工作中持續改進，以下從五個方面來對本次財務一體化上線項目進行總結。

一、計量服務器、地磅部分

1、經驗教訓：

公司新配地磅電腦無COM口，目前采用連接USB轉串口線進行解決，但在運行過程中常出現端口無法正常運行的情況，已申請加裝電腦內置串口，加裝后使用正常。使用USB串口連接時會出現數據讀取不穩定現象，時有時無，或者COM口無法使用，計量業務重開后又恢復正常。當企業采購新電腦時要購買帶串口的電腦,如果是購買聯想的電腦，需特別注意，我們在調試中發現電腦與軟件不兼容，NC關閉后重進就會出現COM口一直被占用現象，電腦多次重啟還是一樣。解決方法為將電腦和磅頭重新啟動后登陸NC，方可進行計量，但僅能使用一次。最好是公司總部給出幾個固定品牌的型號，給成員企業做參考。

在使用超級終端時，也出現了一些問題，調試時需特別注意。當使用超級終端第一次調試成功后，第二次在輸入同樣的參數時，將顯示調試不成功。Offmean使用時也許注意，有時參數設置正確時，也會顯示錯誤，重新啟動下就好了。

2、企業需求：

2.1地磅打印報表時需手工調整列間距，否者容易出現打印內容不在同一頁紙上，操作較為繁瑣，有待調整。希望能設置打印模板。

2.2上線時地磅人員未分配磅單勘誤權限，勘誤時只能由部分有權限人員勘誤，并打印磅單，效率大打折扣，駕駛員反應較強烈，是否能給地磅人員開放部分勘誤權限。比如車號、訂單號。

2.3希望公司總部和實施顧問能夠對企業計量系統管理員或者相關人員對NC計量服務器管理維護進行一次全面系統的培訓。提高企業計量服務器的管理水平，保證企業計量環境穩定。

二．采購部分

1、經驗教訓及解決方法：

1.1財務業務一體化上線需要不同的部門來做單據，這就需要加強上下游部門間的溝通協調。由于剛上線各崗位對崗位職責不了解。導致培訓的時候效果不佳，后期還需要重點培訓。所以一定要讓各崗位先明確崗位職責，并將上下游部門的崗位召集起來集中重點培訓，培訓效果會到達預期的效果。

1.2因大宗原燃材料入庫噸位是保留兩位小數，系統默認的優質優價扣噸數取小數位是保留三位小數。而實際發票開票數量有些是保留兩位小數，會出現小數位數差異。解決方法是：在優質優價系統中使用ROUND函數進行兩位小數取數。

2、模板、參數需完善的地方：

2.1已到貨的原材料根據化驗結果是拒收的（噸位扣完或單價扣光），如在質量檢驗單維護中選擇不可入庫，則在入庫流水賬中的應收數量與到貨明細表中到貨數量不同。此模板需調整。

2.2質量檢驗單維護界面中如果使用批處理并選擇不合格項，則系統會自動選擇不可入庫。（需對其中一個勾選不合格，并按住ALT+SHIFT進行拉式生成，才能入庫）

2.3原系統中報檢分單方式沒有選擇，導致報檢后按到貨的車次生成相應的檢驗單，這與成員企業按批檢驗的實際情況相沖突，加大了質檢部門工作量。現修改報檢分單方式參數。按供應商、存貨編碼、批次號和到貨日期生成檢驗單。

3、對企業要求：

3.1 NC系統中的各項業務管理制度需進一步修訂宣貫，并加強監督檢查考核。（比如物資領料管理制度）

3.2系統中安全庫存節點未啟用，希望企業能啟用安全庫存節點，這對企業的庫存管理有很大的推動作用。

4、企業需求：

4.1 備品備件，大宗材料是否需要打印暫估、沖暫估相關單據附在財務憑證后面，如需打印應該在哪個節點打印。

4.2對匯總節點的運用進行全面指導，如匯總節點的查詢。

4.3特殊業務操作手冊可以下發些，比如領料退庫等。

三、財務部分

1、注意事項：

1.1應付賬款備品備件應付、大宗期初數，只需要將錄入存貨系統的客商作為期初數，勞務費、工程款等不用歸集。（勞務費，工程款在固定資產或者資金系統錄入，備品備件需要在應付管理里界面操作）運費不需要統計，直接在入庫調整單做。

1.2期初訂單錄入的時候應該注意存貨編碼是否按照倉庫分類，有分類需要按照不同的倉庫進行期初暫估維護，金華區有很多企業都是按照不同的倉庫進行存貨編碼分類的（實際倉庫可能只有一個倉庫）。

1.3暫估訂單期初是按照供應商加存貨編碼一條條顯示的，這時需要按客商匯總核對，可以用excel數據透視表來查看匯總數和總賬總的應付賬款-暫估應付核對。

1.4正式系統生成的憑證，比如材料采購科目是不帶數量和客商輔助核算的。企業可以根據自身需要選擇是否帶輔助核算。

2、企業需求：

2.1財務操作手冊比較少，財務需求較大，沒有對財務人員進行系統培訓，導致財務操作人員在操作時碰到未預期問題，期末結賬不知道會出現哪些情況，第二批企業上線時，可以提前給財務培訓。

2.2現金管理節點浙江總部付給企業的承兌熟料款可以直接一鍵生成，應收管理節點承兌熟料款，企業做銷售收款單時需要手工一條條維護，能否拉式生成一張單據，當承兌匯票比較多時，操作量比較大。或者直接浙江總部推式生成收款單，不用再做手工單據。

2.3銷售報表節點較多，查詢比較繁雜，不知道有什么作用，查詢外銷內銷熟料報表能否在一張報表上體現，按每天合計查詢。

2.4能否脫離手工熟料統計報表，在NC報表取代手工臺賬。

2.5 增加財務查詢節點。

四、銷售部分

1、銷售訂單錄入，需要公司總部及熟料市場部及時確定制單人員，不能影響熟料的發貨。

2、外銷內銷熟料報表能否在一張報表上體現。銷售查詢節點太多，作用不

夠簡便清晰。對報表查詢進行指導。

五、項目組方面

1、關鍵用戶前期培訓不夠全面細致，對系統了解程度不足，隨著企業上線會慢慢積累經驗。

2、關鍵用戶對企業實際業務流程了解不足。進入企業需要實際深入了解流程，才能對各個崗位做到針對性培訓。

3、關鍵用戶經驗和閱歷局限。

ERP項目

2013年8月14日

第二篇：erp項目實施

erp項目實施

企業實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業領導、企業IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業ERP系統應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業中一直沒有搞清楚。在一些企業中把ERP系統的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統的主人的問題。ERP系統的需求應來自管理的第一線，是為了改善現行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統開發的前期，企業計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統的知識，積極參與本部門相關子系統的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統的應用工作，才能使ERP系統在企業獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執行者，是一個高素質的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構的職能

（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領導小組是由企業高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領導

-有關處（科）室、車間（分廠）領導

-計算中心負責人

-關鍵崗位管理人員

-ERP供應商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質量，提供所需資源和協調所發生的資源竟爭和發生的矛盾。其具體任務是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發生矛盾時進行調度和協調；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；

·決策企業管理模式、方法、流程、組織機構等重大調整問題；

·審批有關ERP實施工作的各項規章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發現問題, 提出解決方案。如遇重大事件發生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領導小組組長的要求

1）領導小組組長應是企業一位高級資深領導人，最好是企業的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領導者,必須對企業信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創新才能使企業充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業務骨干，只有企業的最高領導才能進行統籌安排，才能在各項資源發生矛盾時做出有效的協調。

4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業IT人員（或計算中心人員），包括系統分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業的管理現狀和業務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結、協調的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩定性，并在項目執行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業抽調的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業務；有豐富的企業管理經驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業內部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。

5）無論是企業內部的人員還是企業外部的人員，都要打破傳統思想的約束，發揚創新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；

2）根據項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；

4）組織并參加現場業務調查和分析工作；

5）參加現行企業業務流程的調查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統和網絡建設的工作；

8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調試及維護工作，并在調試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發方法；

9）在實施顧問的指導下，組織整個系統的編碼工作和數據準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數據準備工作；

10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統的用戶化修改意見，經過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓工作；

12）在實施顧問的指導下，協同企業管理部門制定對ERP系統實施項目的管理規章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；

15）組織ERP系統的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業管理知識，要對企業現行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協調能力；

4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協調資源的使用，在項目執行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質量和成本；

5）實施項目小組負責人要協調ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發生矛盾時，要善于進行調節，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協作、思想統一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發生變化時，領導團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統實施中的數據準備和錄入；

3）負責本部門子系統的試運行和系統維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調查和設計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業信息化建設積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業務。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調動企業全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業才能統一思想、團結一致，使ERP系統的實施工作成功。

第三篇：ERP項目實施經驗總結

ERP項目實施總結

一、需求調研：

1、調研工作不夠細致，對某些特殊業務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業務無法流轉，導致數據基礎數據錄入后的返工；C：需要二次開發才能實現的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發生都會使操作人員產生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

2、在調研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業務，應詳細的了解業務的操作流程，并收集相關資料，調研結束當天就應根據紀錄，經調研小組討論后，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業務人員的極力推動下上ERP的，在現有產品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業務流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業務是最熟悉的，執行起來也比較方便。

6、項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反復。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統初始化：

1、正式初始數據之前，發現基礎數據準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發現自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數據過程中，對用戶的各種數據和業務，要做出正確的分析和判斷，盡可能發揮軟件的優勢，避免返工。

3、不要輕易答應用戶將老系統中數據轉入新系統，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數據不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發現，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導入，一定要反復做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數據和初始化，不管企業有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數據或錄入數據過程中，工作不夠認真、仔細，可能產生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業建立審核機制，做為實施顧問，要經常在軟件界面中查詢相關數據，幫助分析數據的正確性，發現錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權限設置，像維護工具、各個系統的系統參數設置、基礎數據維護、單據記帳等功能權限不要賦予無關的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。

2、企業認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上安排計劃，協調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個人規定任務完成的最終時間，把他們的積極性調動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經理自己是不行的，注意調動內部和外部的力量。項目管理

1.重視項目周報的編制質量和及時性。

? 項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發、項目管理、商務等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經理協調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發、高層領導協調的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發進度的要求、項目團隊內部問題等不方便客戶了解的內容，可以單獨一份發給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規定是周一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現項目經理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應該有所體現。

? 有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養的角度，項目經理也可以讓實施經理寫周報，項目經理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業要求時，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發經理或產品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經驗去做，有時，僅憑經驗做事會發現，經驗會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現場，平常即使用戶不反映問題，也常到現場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發現問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問題后，用戶也不會出現過激的反應。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們為主。7.為保證客戶數據安全，防止不必要的數據泄密，發生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶數據保密制度，可參考如下：

? 客戶的數據在沒有項目經理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數據界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數據作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數據資料，以非真實數據可以引用。

? 不允許將其他客戶的數據在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發人員對客戶數據庫作測試分析這種情況，發到公司的數據庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現場，太多的談另外一個客戶的一些業務流程以及機構設置、人員關系等情況。

? 現場實施人員在幫客戶設置權限時一定要注意嚴格設置功能權限和數據權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數據，不該設置的權限一定不要隨意給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。

第四篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。

第五篇：erp項目總結

ERP項目總結

在公司領導的帶領下、各項目組成員的積極配合下，在過去的一年中，公司ERP項目順利上線，完成了項目的預定目標。

簡單回顧一年來的實施過程，一路上有負出汗水辛勞，有獲得成功的喜悅。我們克服了初期人員的不足，最少時只有3個人；克服了與生產設備改造時人員時間的沖突。我們項目組加班、加點快速制定項目目標、項目計劃。為后期項目的順利上線打下了堅實的基礎。

由于是新公司，公司的一些流程還不完善。通過我們項目的實施，很快理順一系列公司業務流程，我們報價流程、原材料請購流程、發貨流程等等。同時為公司后期的9000 14000認證提供了標準流程。

對此我向領導做如下工作報告

1． 通過實施ERP，協助各部門經理主管為公司建議一套規范的采購、銷

售、倉庫、發貨管理ERP體系，嚴格控制物流的每一個環節，把生產備件、生產輔料等統一納入公司的ERP平臺管理，本完成所有物料編碼的，實現公司財務、業務一體公，迅速提高各部門的基礎管理及流程管理。

2． ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息意識大幅提高。本年

度首先新增了財務賬套，4個月后我們緊接著又新增了財務業務一體化賬套，幾乎同時我們又上線了薪資賬套，完成了所有基礎資料從O開始的整理導入、到后來的正常運行。ERP的使用，提高了數據采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 針對前期ERP流程管理有些不舒暢的地方，協助各業務部門經理調

研并實施業務流程的梳理，以規范和提高公司的流程管理水平，基

本實現了物流與信息流的統一。

4． 財務從手工過度到ERP系統，以例快速提取報表數據；簡化了應收

應付與銷售，采購業務的核對，通地應收應付款管理系統，實現了

對發票、收款、付款、應收票據管理、應收應付款結算等到全面的業務流程管理，全部實現了財務管理及業務管理的一體化，通過財

務管理來監督各項業務的執行情況。

5． 積極開展ERP培訓，包括理論知識、業務操作、和流程培訓。做到

每一個部門、每一個ERP用戶都有參加培訓的機會，對新員工培訓，更是由專人進行培訓和工作指導，確保每位ERP使有人員都能掌握

本崗位的工作內容，使之提高效率和減少出錯率。

6． 不斷完善ERP文檔整理和日常問題記錄，建立公司ERP項目知識地

圖。文檔是項目成果的體現形式。項目的階段性成果是以文檔形式

體現的。在系統的運行期間，該當是知識傳遞的保證，文檔的建立

明顯縮短了新進員工完成其工作崗位的知識學習過程，降低培訓成本，也提高了解決問題的效率。

7． ERP系統維護：包括賬號權限分配、靈氣數據備份、日志清理、基礎

資料檢查、網絡維護。經過IT成員的努力，ERP上線至今，我們保

證了ERP系統的穩定運行。沒有出現重大的失誤，有效地支持了各

部門的工作和公司信息化建設。

ERP系統是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的工具。因此在ERP

系統的使用過程中也不是一帆風順，我們本著發現問題，解決問題原則，逐步完善流程，讓系統更符合我們的使用習慣。

經過這一年的項目的實施經驗，我們鍛煉出一支強大的隊伍，這不僅是我們個人的一筆收獲，同時也為公司增強了人才儲備。我們有理由相信來年的EPR二期一定會取得成功。

感謝所有領導對項目的支持，感謝為項目付出的每一位同事，因為有你才更精彩，謝謝大家！