第一篇：在企業實施ERP的幾點感想

在企業實施ERP的幾點感想

目前中小型企業要上ERP已不是件什么新鮮事了，反而是在其發展過程中必須要走的一步棋，然而50％以上的失敗風險讓每一個企業都在膽戰心驚地走著，一不小心就會掉下萬丈深淵，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”。我作為一個實施人員，在成功與失敗之中對中小企業應用ERP有著很深的感觸，我認為企業要想用好信息化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就要什么、用什么，如果那樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。

在我實施過ERP項目的眾多中小型企業中，大部分都是想提高生產效率來滿足客戶的交貨期，這樣一來很自然就想到ERP的產能生產，開始我自己也覺得這是一條很好的途徑，充滿信心地幫企業去這樣規劃，但結果卻總是不如人意，導致企業應用得不好之外，自己也累得苦不堪言。經過幾次這樣的失敗之后，我開始反思問題的癥結所在，原來導致失敗的根本原因不在于ERP，而在于企業本身。

因為目前國內中小型企業的管理存在著很多不規范、不標準的地方，而要想改變這些并不是一朝一夕的事，比如車間的機器工時和人工工時沒有標準化；當在車間作業過程中某些環節出了問題，這些信息不能保證可以及時收集到系統中去，如果這些數據不準確，可想而知ERP分析出來的數據也是不正確的，所以導致了企業應用ERP失敗。然而，怎樣做才能避免失敗呢？

俗話說：知己知彼，方百戰百勝。現在的企業在信息化管理工具選型時可以說都做到了“知彼”，卻往往忽視了“知己”，這樣必然會導致失敗。企業應該先弄清影響交貨期是不是生產效率的問題？是不是其它環節影響了生產？當我帶著這樣的思路去和企業分析時，發現訂單不能按時交付的主要原因是經常出現停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應，這里有供應商的因素，也有自己在核算材料這個環節上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產品的用料精確化，算不準配套缺料關系、搞不清準確庫存數。

在了解這些問題之后，我明白提高生產能力在國內中小型企業當中并不是解決問題的根本所在，而當務之急是處理好物控問題。因此，在后來的中小型企業實施項目中，我首先做的就是為企業規劃物控這個環節，這個環節做好了以后，再通過系統對一些數據做到標準化、精確化，然后再深入細化去應用ERP，這一點最終得到了很多企業的應用驗證。

我記得一個電子廠的老總對我說：“這一點我自己也是深有體會呀，ERP對于我們這些中小企業來說確實是一個好東西，但我們在應用時不能?因為ERP所以ERP?呀（這句話的意思是我們不能因為ERP有什么就要去用什么，而是要從企業本身的實際需求出發去應用），要不然這樣反而會被系統所拖累。而把物控管理這個環節應用好了，就可以解決企業的一大難題了。”其實這印證了一句老話：“吃飯不能一口吃成一個胖子來”。所以我們上信息化管理軟件時也是要一步一步來，循序漸進

第二篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。

第三篇：企業ERP實施難點全攻略

企業ERP實施難點全攻略

今天，企業的競爭環境發生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經濟時代的到來，要求企業必須建立高效、動態的快速反映系統，而目前中國企業卻普遍適應不良。信息化是企業的必然選擇，也是提升企業競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業使用并已購置ERP產品，但企業實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經驗和教訓，將會使國內企業尤其是國有大型企業在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業面臨的問題

中國企業面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經濟一體化進程的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續開展的能力，關鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多企業要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

二、ERP系統是企業提升管理的必然選擇

當前國內多數企業業務執行的范圍彈性較大，而且現代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結內在的規律。

中國企業既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統來幫助企業進行管理。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。

信息流是企業的神經網絡系統。管理信息在企業中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協調過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業的消化系統。改善物流速度和質量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業務流程的優化，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領導監控及時準確。

資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

第三，企業根底管理薄弱。中國企業根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售。

部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業自行開發軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區分優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理根底與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統根底數據差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的假設干對策

ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總本錢降低，最終提高企業的競爭力。

總結我廠在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下對策：

第一，與企業“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業的根本情況、企業的開展戰略目標。ERP工程實施組通過對企業的優勢與缺乏、影響企業開展的瓶頸進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業開展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理效勞，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業客戶的效勞經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質及其后續效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產品的時，應考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質；

2、軟件公司的開發能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產品的易用性；

5、軟件產品的擴展性；

6、軟件產品的升級性；

7、軟件產品的生命周期；

8、軟件產品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP工程經驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用參謀包括業務實現和技術實現兩大局部負責工程的實現，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責整合業務，提升管理。應用參謀與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理參謀與企業中層領導配合，咨詢參謀與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個工程內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的開展成就，反映了企業的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從工程的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一標準和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程緩慢，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。

第八，企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對工程的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業資源管理有關規定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰—根底數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即根底數據的準備。前期的根底數據準備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，并稱之為決戰。

制造型企業的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數據包括：客戶數據、供給商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態數據，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態數據。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、工程試運行、二次開發、工程正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否那么會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響工程進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅決，監督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設干點，是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍開展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和開展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

第四篇：企業實施ERP的關鍵

企業實施ERP的關鍵

ERP(企業資源計劃系統)的主要宗旨是將企業的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設備、時間、技術)充分調配、平衡和優化,為企業提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經營決策提供科學的依據,有效地提高盈利,最終全面建立企業競爭優勢,提高企業的市場競爭力。

一、全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規避風險的措施

對實施ERP的情況進行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業負責人的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規避風險的措施。

二、慎重選擇，化解風險

組織評審小組對ERP經營公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后實現操作自動化。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。

實施策略要點是：總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負責實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監督和檢查、協調和管理、實施和改進等工作。

2、加強教育和培訓。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統集合了BPR、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業生產工藝和具體業務流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業務，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業務骨干、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳等多種形式，進行不同層面的ERP知識的介紹，系統知識的培訓。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。所以，企業要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學的流程規劃。首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化、科學化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行整合、梳理和規范，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對企業的內部管理進行重組和調整，在系統配置前完成組織機構的整合和流程再造，通過對業務流程的重組和規范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理、質量統一標準等，管理職責明確、流程簡捷、層次分明，為系統配置創造條件，為系統順利上線運行奠定基礎。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現 “物資流、資金流、信息流”三流統一、集成與共享。通過系統平臺，企業決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、質量狀態、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，提高了工作和決策效率。

6、發揮利用系統功能，促進制度創新，細化基礎管理工作。通過對原始數據進行全面清理、整理，將各類業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到業務數據及時、透明、真實、準確，細化基礎管理工作。

7、通過系統查詢和監控功能，各業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化管理基礎工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現按訂單生產，提高快速響應市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。

2、風險規避。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規避風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負責人”工程。要發揮“負責人”的作用。ERP之所以被稱為“負責人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學的流程再造。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負責人”要發揮作用外，單位內部各部門的“負責人”的作用也不容忽視，不能很好地發揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓。

一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一思想。其中的關鍵是負責人要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統一認識，掌握技能。任何ERP系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業實施ERP的過程，也是一個培養人才的過程。每一個項目結束，都會有一批業務骨干和IT技術骨干，成為支撐ERP系統運行的中堅力量。由于企業外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩定狀態，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業自身的ERP系統運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續改進。企業信息化建設的過程是一個持續改進、不斷完善的過程。企業信息化建設的速度受到企業員工素質水平、資金持續投入力度、基礎數據積累程度及社會環境發展狀況等因素的影響。要充分發揮信息化系統的功能和優勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續不斷地改進和完善，實現信息化帶給企業的最大效益。

第五篇：制造企業ERP系統實施經驗總結

制造企業ERP系統實施經驗總結

2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時代網萬方數據

摘要： ERP系統作為企業管理的核心，在建設策略與優先級上處于緊急重要地位，制造業ERP系統建設需要從選型開始，正確認知ERP系統的核心功能。關鍵詞： ERP供應鏈管理流程管理

在國家十二五推進兩化深度融合政策指導下，信息技術在制造行業被認為是提升企業核心競爭力的必備工具，被廣泛應用于企業管理各個環節，ERP（企業資源計劃）系統作為企業信息化的核心系統，被越來越多的企業提上規劃建設日程，但實施ERP系統對企業內部的流程管理、數據管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業的ERP系統，有效管理實施過程，是ERP項目成果上線的必備條件。ERP系統在制造行業管理定位

1.1 制造行業特征及現狀

2001年起，中國就已經成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業作為我國工業的主體，占到工業總產值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業帶來了前所未有的挑戰，企業標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業快速轉型與戰略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產品的客戶定制及企業的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發模型轉換，這也要求企業內部必須具備核心系統以打通內外部各部門之間的信息壁壘，實現公司整體資源的最優配置，以快速響應市場需求，實現利益最大化。

1.2 ERP系統定位與特點

ERP是EntERPrise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環境；支持能動的監控能力，提高業務績效；支持開放的客戶機/服務器計算環境。ERP系統體現了對整個供應鏈的管理，并對精益生產，同步工程和敏捷制造思想進行了體現，將事前計劃和事中控制納入了企業管理中。

從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內的金蝶、用友、神州數碼等產品，ERP系統功能都是將MRP作為ERP系統的核心功能，通過計劃與平衡實現研產供銷的協同管理，并最終匯總到財務模塊，實現財務業務的一體化。ERP目前更側重企業內部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM（供應鏈管理）的管理范疇，包括SRM（供應商關系管理），DMS（經銷商管理系統），CRM（客戶關系管理）等。在底層執行過程中，更專業的功能被MES（制造執行系統），LES（物流執行系統）、WMS（倉儲管理系統）系統所替代。ERP系統實施經驗總結

2.1 ERP系統選型管理

企業在決定實施ERP系統之前，首先需要對ERP系統有一個較為全面的認知。ERP系統它不擅長處理執行層細化到秒級的任務且具有行業適用性的問題。制造行業的計劃排產與供應協同是困擾很多企業的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業解決方案來支持業務改善目標實現。所以在ERP系統選型階段，需要成立選型小組，在企業內部進行ERP概念和產品功能的宣講，正確認知ERP系統能解決的問題和各ERP產品的特點，針對企業所處的行業及公司現狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業發展的ERP系統。

2.2 ERP系統實施管控

ERP系統的建設應作為企業的戰略項目進行管理，它涉及企業的各個部門，包括研發、生產、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業整體發展方向進行把控，對關鍵業務進行決策。ERP實施小組是IT與業務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統實施階段，數據管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。

數據管理：ERP系統貫穿了企業多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態，數據的核對與清理以及新模式下的數據管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數據清理，核對過程應以源頭數據為基礎，以現場執行數據為輸入，對編碼、BOM等基礎數據進行核對和清理。另外，針對數據的收集還要關注收集后的變更管理以及系統上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統上線初期的數據準確率把控；

流程梳理：ERP系統作為企業的核心系統，它的實施過程是產品價值體現的過程，在產品選型階段，實施商的選擇與產品同樣重要，有經驗的實施商對整個企業流程優化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現狀又要考慮未來。基于現狀要求業務人員不能好高騖遠，認為借助系統能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業務戰略規劃，業務設計要至少支持公司5年的發展需要。制造行業典型的模式是離散制造，但隨著技術發展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產方式：重復制造，例如汽車、機械等行業，大批量的定制生產需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業特點進行流程梳理工作。

培訓管理：ERP系統的引入對業務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業務人員熟知自己業務模式的變化點及系統操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據統計，ERP系統上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數的60%以上，這也反映出系統實施階段應用培訓的重要性。

ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業管理者要勇于決策，敢于創新，狠抓執行，才能確保數據的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現預期目標。ERP系統應用效果

企業借助ERP系統的實施，將推到各部門之間的圍墻，將企業流程整體貫穿起來，并定制到系統中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業內控風險。ERP系統的實施與應用，將是企業的一個有效的防錯工具，在數據管理與業務流程執行方面表現出了卓越的功效，為企業內控管理，績效考核提供了有力支撐。結論

ERP（企業資源計劃）實現了企業內部的財務業務一體化，是制造業管理提升的必備工具，本文通過對制造業的分析及ERP系統實施過程的經驗總結，對ERP系統實施提供了很好的借鑒，對加快推進兩化融合，在制造行業普及ERP系統建設，具有重要的理論和應用價值。