第一篇：在企業(yè)實施ERP的幾點感想

在企業(yè)實施ERP的幾點感想

目前中小型企業(yè)要上ERP已不是件什么新鮮事了，反而是在其發(fā)展過程中必須要走的一步棋，然而50％以上的失敗風險讓每一個企業(yè)都在膽戰(zhàn)心驚地走著，一不小心就會掉下萬丈深淵，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”。我作為一個實施人員，在成功與失敗之中對中小企業(yè)應用ERP有著很深的感觸，我認為企業(yè)要想用好信息化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就要什么、用什么，如果那樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。

在我實施過ERP項目的眾多中小型企業(yè)中，大部分都是想提高生產效率來滿足客戶的交貨期，這樣一來很自然就想到ERP的產能生產，開始我自己也覺得這是一條很好的途徑，充滿信心地幫企業(yè)去這樣規(guī)劃，但結果卻總是不如人意，導致企業(yè)應用得不好之外，自己也累得苦不堪言。經過幾次這樣的失敗之后，我開始反思問題的癥結所在，原來導致失敗的根本原因不在于ERP，而在于企業(yè)本身。

因為目前國內中小型企業(yè)的管理存在著很多不規(guī)范、不標準的地方，而要想改變這些并不是一朝一夕的事，比如車間的機器工時和人工工時沒有標準化；當在車間作業(yè)過程中某些環(huán)節(jié)出了問題，這些信息不能保證可以及時收集到系統(tǒng)中去，如果這些數據不準確，可想而知ERP分析出來的數據也是不正確的，所以導致了企業(yè)應用ERP失敗。然而，怎樣做才能避免失敗呢？

俗話說：知己知彼，方百戰(zhàn)百勝。現在的企業(yè)在信息化管理工具選型時可以說都做到了“知彼”，卻往往忽視了“知己”，這樣必然會導致失敗。企業(yè)應該先弄清影響交貨期是不是生產效率的問題？是不是其它環(huán)節(jié)影響了生產？當我?guī)е@樣的思路去和企業(yè)分析時，發(fā)現訂單不能按時交付的主要原因是經常出現停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應，這里有供應商的因素，也有自己在核算材料這個環(huán)節(jié)上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產品的用料精確化，算不準配套缺料關系、搞不清準確庫存數。

在了解這些問題之后，我明白提高生產能力在國內中小型企業(yè)當中并不是解決問題的根本所在，而當務之急是處理好物控問題。因此，在后來的中小型企業(yè)實施項目中，我首先做的就是為企業(yè)規(guī)劃物控這個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)做好了以后，再通過系統(tǒng)對一些數據做到標準化、精確化，然后再深入細化去應用ERP，這一點最終得到了很多企業(yè)的應用驗證。

我記得一個電子廠的老總對我說：“這一點我自己也是深有體會呀，ERP對于我們這些中小企業(yè)來說確實是一個好東西，但我們在應用時不能?因為ERP所以ERP?呀（這句話的意思是我們不能因為ERP有什么就要去用什么，而是要從企業(yè)本身的實際需求出發(fā)去應用），要不然這樣反而會被系統(tǒng)所拖累。而把物控管理這個環(huán)節(jié)應用好了，就可以解決企業(yè)的一大難題了。”其實這印證了一句老話：“吃飯不能一口吃成一個胖子來”。所以我們上信息化管理軟件時也是要一步一步來，循序漸進

第二篇：企業(yè)ERP實施流程

ERP系統(tǒng)的實施是個復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業(yè)目前的管理作業(yè)流程和我們長期來養(yǎng)成的作業(yè)習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統(tǒng)計，在目前已經實施ERP的企業(yè)中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業(yè)只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業(yè)無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業(yè)并不需要ERP系統(tǒng)呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統(tǒng)過程中的一些心得，企圖就制鞋企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程作一規(guī)范，希望能對企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統(tǒng)才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統(tǒng)的實施也是這樣，它是否可以在企業(yè)成功實施，很大程度上是取決于企業(yè)高層人員實施ERP系統(tǒng)的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業(yè)管理現狀的認識等。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統(tǒng)的動機是什么？是發(fā)自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業(yè)主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統(tǒng)計作業(yè)等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規(guī)范我們的管理，規(guī)范我們的作業(yè)流程，并使企業(yè)的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業(yè)管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業(yè)的部

分流程和制度？一般來說，企業(yè)的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業(yè)的絕大多數作業(yè)人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統(tǒng)的實施是個復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業(yè)信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的組織規(guī)劃：

（1）成立企業(yè)ERP項目領導小組，全權負責ERP系統(tǒng)之上線計劃、部門協(xié)調和運行績效考核，決定ERP系統(tǒng)的運作流程和系統(tǒng)修改等事項。項目領導小組建議由企業(yè)權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統(tǒng)實施的協(xié)調。

（2）成立企業(yè)ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統(tǒng)的實施、各層級人員的教育訓練以及系統(tǒng)的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統(tǒng)是一個龐大的網絡信息管理系統(tǒng)，因此，無論是系統(tǒng)本身或者是其運行之平臺，都需要企業(yè)有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統(tǒng)進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業(yè)在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統(tǒng)的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統(tǒng)前，應對ERP系統(tǒng)所需要的基礎資料進行收集、整理、規(guī)范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統(tǒng)的實施

ERP系統(tǒng)模塊眾多且關聯(lián)緊密，實施ERP系統(tǒng)，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的作業(yè)流程及說明規(guī)劃如下。

◆ 作業(yè)流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統(tǒng)成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業(yè)性、行業(yè)性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業(yè)經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統(tǒng)時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統(tǒng)都適合各個行業(yè)、適合各種類型的企業(yè)？答案是否定的，因為每個行業(yè)都各有特點，這不是任何ERP系統(tǒng)可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業(yè)中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業(yè)是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業(yè)也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業(yè)性，是否在同行業(yè)的企業(yè)有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業(yè)實際上是個服務性行業(yè)，如果ERP系統(tǒng)供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規(guī)明確規(guī)定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統(tǒng)一認識在確定實施ERP系統(tǒng)后準備實施前，我們應該在企業(yè)營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業(yè)人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業(yè)是怎樣等等，進而統(tǒng)一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統(tǒng)的實施擬定相關的管理和作業(yè)制度，確保系統(tǒng)的順利實施。

（3）系統(tǒng)試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統(tǒng)的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程與工廠實際作業(yè)的差異，ERP系統(tǒng)目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統(tǒng)演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統(tǒng)的試運行也是ERP系統(tǒng)的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統(tǒng)前，擬建立一個較小的網絡運行環(huán)境，由各部門資深人員進行系統(tǒng)的試運行，找出差異，并同時檢查系統(tǒng)的穩(wěn)定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統(tǒng)都不可能與工廠實際作業(yè)完全相同，即使是專業(yè)化、行業(yè)化的ERP系統(tǒng)也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統(tǒng)與實施企業(yè)的作業(yè)存在差異應該是正常的。關鍵是在系統(tǒng)試運行后，應就ERP系統(tǒng)與工廠當前的作業(yè)差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業(yè)中，應由企業(yè)高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業(yè)的作業(yè)流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統(tǒng)還是修改我們工廠的作業(yè)流程或作業(yè)習慣。

（5）制度修訂與系統(tǒng)修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統(tǒng)作業(yè)的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統(tǒng)正式實施

在企業(yè)制度完成修訂和ERP公司完成系統(tǒng)的修正后，即可開始全面實施ERP系統(tǒng)的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續(xù)系統(tǒng)作業(yè)的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業(yè)人員建立。

★ 完成ERP系統(tǒng)物流部分的系統(tǒng)實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統(tǒng)的實施。作為OEM的制鞋企業(yè)來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統(tǒng)還應包括業(yè)務、報關等。應該說，這部分系統(tǒng)是工廠ERP系統(tǒng)最為核心的系統(tǒng)，關聯(lián)最緊密的系統(tǒng)，同時也是可能給實施企業(yè)帶來最大效益的系統(tǒng)，因此，如果這部分系統(tǒng)不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統(tǒng)的實施失敗。

★ 完成ERP系統(tǒng)現場信息管理部分系統(tǒng)的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統(tǒng)相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統(tǒng)，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統(tǒng)的實施。由于人力資源系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關聯(lián)性較小，因此，這部分系統(tǒng)實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統(tǒng)的實施。ERP中的財務系統(tǒng)一般與其它系統(tǒng)關聯(lián)非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯(lián)，因此，這部分系統(tǒng)需要在業(yè)務系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統(tǒng)的實施。一般的ERP系統(tǒng)不一定會有這一部分的系統(tǒng)，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統(tǒng)同時實施。

★ 驗收與總結

系統(tǒng)實施完成后，我們應對整個系統(tǒng)的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統(tǒng)實施有突出貢獻者。

第三篇：企業(yè)ERP實施難點全攻略

企業(yè)ERP實施難點全攻略

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購置ERP產品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經驗和教訓，將會使國內企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業(yè)面臨的問題

中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經濟一體化進程的加快，產業(yè)結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)開展的能力，關鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業(yè)內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

當前國內多數企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結內在的規(guī)律。

中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業(yè)的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業(yè)內的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調運作，從而實現整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經網絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領導監(jiān)控及時準確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。

第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售。

部和財務部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理根底與側重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統(tǒng)根底數據差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的假設干對策

ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

總結我廠在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下對策：

第一，與企業(yè)“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業(yè)“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標。ERP工程實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理效勞，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的效勞經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質及其后續(xù)效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產品的時，應考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質；

2、軟件公司的開發(fā)能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產品的易用性；

5、軟件產品的擴展性；

6、軟件產品的升級性；

7、軟件產品的生命周期；

8、軟件產品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP工程經驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用參謀包括業(yè)務實現和技術實現兩大局部負責工程的實現，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責整合業(yè)務，提升管理。應用參謀與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術人員緊密合作，管理參謀與企業(yè)中層領導配合，咨詢參謀與企業(yè)的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個工程內部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的開展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從工程的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業(yè)務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，逐一標準和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協(xié)調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理轉變。

第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對工程的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業(yè)資源管理有關規(guī)定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發(fā)的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰(zhàn)—根底數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即根底數據的準備。前期的根底數據準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

制造型企業(yè)的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數據包括：客戶數據、供給商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態(tài)數據，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應收，應付等每時每刻會變化的動態(tài)數據。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、工程試運行、二次開發(fā)、工程正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領導強有力推進和各方協(xié)調，否那么會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業(yè)務，產生負效應；不可預見性因素影響工程進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅決，監(jiān)督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規(guī)劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍開展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應用和開展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

第四篇：企業(yè)實施ERP的關鍵

企業(yè)實施ERP的關鍵

ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))的主要宗旨是將企業(yè)的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設備、時間、技術)充分調配、平衡和優(yōu)化,為企業(yè)提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經營決策提供科學的依據,有效地提高盈利,最終全面建立企業(yè)競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的市場競爭力。

一、全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規(guī)避風險的措施

對實施ERP的情況進行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業(yè)、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業(yè)負責人的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業(yè)基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規(guī)避風險的措施。

二、慎重選擇，化解風險

組織評審小組對ERP經營公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業(yè)實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后實現操作自動化。總體規(guī)劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業(yè)實際情況出發(fā)，要充分考慮企業(yè)自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。

實施策略要點是：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負責實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查、協(xié)調和管理、實施和改進等工作。

2、加強教育和培訓。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統(tǒng)集合了BPR、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業(yè)生產工藝和具體業(yè)務流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業(yè)務，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業(yè)務骨干、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳等多種形式，進行不同層面的ERP知識的介紹，系統(tǒng)知識的培訓。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩(wěn)階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。所以，企業(yè)要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學的流程規(guī)劃。首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標準化、科學化的系統(tǒng)要求，對現有的組織機構和業(yè)務流程進行整合、梳理和規(guī)范，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權責明確、適用高效”的原則，對企業(yè)的內部管理進行重組和調整，在系統(tǒng)配置前完成組織機構的整合和流程再造，通過對業(yè)務流程的重組和規(guī)范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理、質量統(tǒng)一標準等，管理職責明確、流程簡捷、層次分明，為系統(tǒng)配置創(chuàng)造條件，為系統(tǒng)順利上線運行奠定基礎。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，實現 “物資流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成與共享。通過系統(tǒng)平臺，企業(yè)決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、質量狀態(tài)、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，提高了工作和決策效率。

6、發(fā)揮利用系統(tǒng)功能，促進制度創(chuàng)新，細化基礎管理工作。通過對原始數據進行全面清理、整理，將各類業(yè)務基礎數據導人系統(tǒng)管理。系統(tǒng)運行過程中相關主流程業(yè)務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統(tǒng)，達到業(yè)務數據及時、透明、真實、準確，細化基礎管理工作。

7、通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，各業(yè)務部門能夠及時了解和檢查業(yè)務進展情況、及時發(fā)現并快速處理存在的問題，及時發(fā)現和堵塞管理漏洞，進一步強化管理基礎工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現按訂單生產，提高快速響應市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準確。實施ERP，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結合起來。軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業(yè)實施ERP應站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和技術的先進性。

2、風險規(guī)避。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規(guī)避風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業(yè)慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負責人”工程。要發(fā)揮“負責人”的作用。ERP之所以被稱為“負責人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執(zhí)行。如果沒有企業(yè)領導層的強力推進和企業(yè)員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學的流程再造。對于企業(yè)來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負責人”要發(fā)揮作用外，單位內部各部門的“負責人”的作用也不容忽視，不能很好地發(fā)揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓。

一要培訓領導，提高認識，發(fā)現需求。由于要建的是一套新的神經系統(tǒng)，故企業(yè)領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一思想。其中的關鍵是負責人要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經運轉就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統(tǒng)一認識，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業(yè)實施ERP的過程，也是一個培養(yǎng)人才的過程。每一個項目結束，都會有一批業(yè)務骨干和IT技術骨干，成為支撐ERP系統(tǒng)運行的中堅力量。由于企業(yè)外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩(wěn)定狀態(tài)，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業(yè)自身的ERP系統(tǒng)運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業(yè)還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續(xù)改進。企業(yè)信息化建設的過程是一個持續(xù)改進、不斷完善的過程。企業(yè)信息化建設的速度受到企業(yè)員工素質水平、資金持續(xù)投入力度、基礎數據積累程度及社會環(huán)境發(fā)展狀況等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續(xù)不斷地改進和完善，實現信息化帶給企業(yè)的最大效益。

第五篇：制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實施經驗總結

制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實施經驗總結

2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時代網萬方數據

摘要： ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理的核心，在建設策略與優(yōu)先級上處于緊急重要地位，制造業(yè)ERP系統(tǒng)建設需要從選型開始，正確認知ERP系統(tǒng)的核心功能。關鍵詞： ERP供應鏈管理流程管理

在國家十二五推進兩化深度融合政策指導下，信息技術在制造行業(yè)被認為是提升企業(yè)核心競爭力的必備工具，被廣泛應用于企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)，ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)作為企業(yè)信息化的核心系統(tǒng)，被越來越多的企業(yè)提上規(guī)劃建設日程，但實施ERP系統(tǒng)對企業(yè)內部的流程管理、數據管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業(yè)的ERP系統(tǒng)，有效管理實施過程，是ERP項目成果上線的必備條件。ERP系統(tǒng)在制造行業(yè)管理定位

1.1 制造行業(yè)特征及現狀

2001年起，中國就已經成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業(yè)作為我國工業(yè)的主體，占到工業(yè)總產值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業(yè)快速轉型與戰(zhàn)略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產品的客戶定制及企業(yè)的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發(fā)模型轉換，這也要求企業(yè)內部必須具備核心系統(tǒng)以打通內外部各部門之間的信息壁壘，實現公司整體資源的最優(yōu)配置，以快速響應市場需求，實現利益最大化。

1.2 ERP系統(tǒng)定位與特點

ERP是EntERPrise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境；支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效；支持開放的客戶機/服務器計算環(huán)境。ERP系統(tǒng)體現了對整個供應鏈的管理，并對精益生產，同步工程和敏捷制造思想進行了體現，將事前計劃和事中控制納入了企業(yè)管理中。

從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內的金蝶、用友、神州數碼等產品，ERP系統(tǒng)功能都是將MRP作為ERP系統(tǒng)的核心功能，通過計劃與平衡實現研產供銷的協(xié)同管理，并最終匯總到財務模塊，實現財務業(yè)務的一體化。ERP目前更側重企業(yè)內部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM（供應鏈管理）的管理范疇，包括SRM（供應商關系管理），DMS（經銷商管理系統(tǒng)），CRM（客戶關系管理）等。在底層執(zhí)行過程中，更專業(yè)的功能被MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)），LES（物流執(zhí)行系統(tǒng)）、WMS（倉儲管理系統(tǒng)）系統(tǒng)所替代。ERP系統(tǒng)實施經驗總結

2.1 ERP系統(tǒng)選型管理

企業(yè)在決定實施ERP系統(tǒng)之前，首先需要對ERP系統(tǒng)有一個較為全面的認知。ERP系統(tǒng)它不擅長處理執(zhí)行層細化到秒級的任務且具有行業(yè)適用性的問題。制造行業(yè)的計劃排產與供應協(xié)同是困擾很多企業(yè)的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業(yè)解決方案來支持業(yè)務改善目標實現。所以在ERP系統(tǒng)選型階段，需要成立選型小組，在企業(yè)內部進行ERP概念和產品功能的宣講，正確認知ERP系統(tǒng)能解決的問題和各ERP產品的特點，針對企業(yè)所處的行業(yè)及公司現狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP系統(tǒng)。

2.2 ERP系統(tǒng)實施管控

ERP系統(tǒng)的建設應作為企業(yè)的戰(zhàn)略項目進行管理，它涉及企業(yè)的各個部門，包括研發(fā)、生產、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業(yè)整體發(fā)展方向進行把控，對關鍵業(yè)務進行決策。ERP實施小組是IT與業(yè)務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統(tǒng)實施階段，數據管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。

數據管理：ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態(tài)，數據的核對與清理以及新模式下的數據管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數據清理，核對過程應以源頭數據為基礎，以現場執(zhí)行數據為輸入，對編碼、BOM等基礎數據進行核對和清理。另外，針對數據的收集還要關注收集后的變更管理以及系統(tǒng)上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統(tǒng)上線初期的數據準確率把控；

流程梳理：ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的核心系統(tǒng)，它的實施過程是產品價值體現的過程，在產品選型階段，實施商的選擇與產品同樣重要，有經驗的實施商對整個企業(yè)流程優(yōu)化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現狀又要考慮未來。基于現狀要求業(yè)務人員不能好高騖遠，認為借助系統(tǒng)能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務設計要至少支持公司5年的發(fā)展需要。制造行業(yè)典型的模式是離散制造，但隨著技術發(fā)展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產方式：重復制造，例如汽車、機械等行業(yè)，大批量的定制生產需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業(yè)特點進行流程梳理工作。

培訓管理：ERP系統(tǒng)的引入對業(yè)務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業(yè)務人員熟知自己業(yè)務模式的變化點及系統(tǒng)操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數的60%以上，這也反映出系統(tǒng)實施階段應用培訓的重要性。

ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業(yè)管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業(yè)管理者要勇于決策，敢于創(chuàng)新，狠抓執(zhí)行，才能確保數據的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現預期目標。ERP系統(tǒng)應用效果

企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實施，將推到各部門之間的圍墻，將企業(yè)流程整體貫穿起來，并定制到系統(tǒng)中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業(yè)內控風險。ERP系統(tǒng)的實施與應用，將是企業(yè)的一個有效的防錯工具，在數據管理與業(yè)務流程執(zhí)行方面表現出了卓越的功效，為企業(yè)內控管理，績效考核提供了有力支撐。結論

ERP（企業(yè)資源計劃）實現了企業(yè)內部的財務業(yè)務一體化，是制造業(yè)管理提升的必備工具，本文通過對制造業(yè)的分析及ERP系統(tǒng)實施過程的經驗總結，對ERP系統(tǒng)實施提供了很好的借鑒，對加快推進兩化融合，在制造行業(yè)普及ERP系統(tǒng)建設，具有重要的理論和應用價值。