第一篇：ERP實施全過程

[轉(zhuǎn)]ERP實施全過程

目錄如下；

之一－－實施前的準(zhǔn)備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設(shè)計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統(tǒng)并行運行和總結(jié)

ERP實施全過程 之一－－實施前的準(zhǔn)備

近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認(rèn)識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。

一、A企業(yè)的選型誤區(qū)

A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：

1.企業(yè)高層**對ERP認(rèn)識不清，未達(dá)成一致共識。有些**認(rèn)為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。

2.項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。

3.在目標(biāo)不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。

針對上述情況，我們采取了如下措施。

1.首先對企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實施進(jìn)行一次管理改造。高層**非常認(rèn)可這份報告。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過此次培訓(xùn)，高層**認(rèn)識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。

2.重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。

3.經(jīng)過進(jìn)一步詳細(xì)需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。設(shè)置指標(biāo)體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。

在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。

二、培訓(xùn)的重要性

A企業(yè)通過選型事件后，認(rèn)識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓(xùn)的重要性。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓(xùn)的重要性。針對不同的對象，培訓(xùn)可分為：

1.對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。

這種培訓(xùn)就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期。

2.對項目小組的培訓(xùn)。

對項目小組的培訓(xùn)包括項目管理的培訓(xùn)、實施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓(xùn)。

對最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4.對技術(shù)人員的培訓(xùn)。

包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。5.對新流程的培訓(xùn)。

ERP實施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。6.對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)。

ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

三、實施前的準(zhǔn)備工作

A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標(biāo)和方法以及項目實施計劃。

1.確定項目的范圍、目標(biāo)和方法

為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結(jié)合，將成為整個項目實施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項目小組成員。

本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風(fēng)險，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：

? 實施范圍：目標(biāo)，里程碑，成功因素

? 實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務(wù)需求

? 技術(shù)處理策略

? 項目實施政策，風(fēng)險和假設(shè)

? 驗收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理

1.確定項目工作計劃 根據(jù)項目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進(jìn)一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：

階段編號 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對項目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn) 總體解決方案設(shè)計 ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 ? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進(jìn)行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細(xì)方案設(shè)計 ? 軟件模塊設(shè)置分析 ? 計算機業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計 ? 在測試環(huán)境中進(jìn)行詳細(xì)模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務(wù)、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結(jié)果正確，運行正常實施結(jié)束 ? 實施結(jié)束，并開始后期支持

1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等。

四、結(jié)束語

在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認(rèn)，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調(diào)查

在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細(xì)介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準(zhǔn)備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作。總體需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論

? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境

? 對項目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)

從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進(jìn)行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實施工作鋪平道路。

一、確定階段計劃

在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細(xì)計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：

任務(wù) 時間（天）開始時間 結(jié)束時間 參加人員 1.總體業(yè)務(wù)調(diào)研 41 3月1日 4月10日

1.0 調(diào)研動員大會和培訓(xùn) 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 1.1 市場和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員

1.2 采購業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 倉庫業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務(wù)部門 1.8 閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問

1.9重復(fù)調(diào)研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員 1.10 修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：

第一，在ERP實施準(zhǔn)備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準(zhǔn)備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細(xì)，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細(xì)實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。

第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個總括的認(rèn)識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對ERP有一定了解。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。

二、調(diào)研前的動員和培訓(xùn)

確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓(xùn)大會。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會議主要議題有：

1.業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實施中的重要性。

2.調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。

3.被調(diào)查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。

4.業(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。

用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機會。

俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓(xùn)大會一定要組織好，達(dá)到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

三、調(diào)研的技巧

調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。

發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：

1.在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。

2.顧問準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。

3.調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研?？蛻舴巾椖拷?jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。

4.調(diào)研結(jié)束后，顧問及時提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。

5.調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。

四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告

按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題?？偨Y(jié)起來，有如下問題：

1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。

2.流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。

3.有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。

針對這些問題，我們采用個別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設(shè)計等。

五、文檔的重要性

前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實施進(jìn)程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：

? 分階段實施計劃文檔

? 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔

? 功能操作指南文檔

這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。

接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：

1.書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責(zé)，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏； 2.標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；

3.標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。

4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強培訓(xùn)效果。

ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實施信息的公共載體，指導(dǎo)實施雙方的工作。

六、結(jié)束語

經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實足。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進(jìn)一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。之三－－解決方案設(shè)計

在演義之二，我們介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。

完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設(shè)計。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計

? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配

? 建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試

? 討論、審批并形成最終解決方案

一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計

一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 1.企業(yè)管理 7.生產(chǎn)運作 2.財務(wù)管理 8.銷售定單管理 3.人力資源管理 9.銷售和市場管理 4.營銷管理 10.生產(chǎn)計劃預(yù)測 5.物料管理 11.售后服務(wù) 6.新產(chǎn)品開發(fā) 12.采購管理

在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：

1.原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。

2.緊急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。3.由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。

5.由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。

6.倉庫資產(chǎn)與財務(wù)對帳工作量大。

根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：

二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配

對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下： 編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異

業(yè)務(wù)需求－－對該項業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述

匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。

編號 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果

采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進(jìn)行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進(jìn)行匹配。

把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。

三、建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試

經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。

首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。

其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。

第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測試。比如，對采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。

四、討論、審批并形成最終解決方案

1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進(jìn)行計算機流程的培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。

3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。

4.企業(yè)項目**小組進(jìn)行審批。

五、結(jié)束語

在產(chǎn)品設(shè)計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是 1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：

首先是建筑工程師要進(jìn)行方案設(shè)計，設(shè)計方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。

然后，按照設(shè)計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準(zhǔn)備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導(dǎo)致工程延期。

ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計，就好比是設(shè)計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工。總體方案設(shè)計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進(jìn)行討論、并獲得客戶的書面確認(rèn)。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。

“模塊實施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運行。具體工作如下：

? 制訂模塊實施上線計劃 ? 準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ? 培訓(xùn)最終用戶 ? 應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置 ? 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 ? 確認(rèn)新系統(tǒng)正常運作

一、制訂模塊實施上線計劃

當(dāng)ERP實施進(jìn)入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進(jìn)行。在制訂計劃時，要注意：

1.計劃要做到天，要詳細(xì)規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。

2.計劃一定要分到責(zé)任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。

3.計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準(zhǔn)備好某項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財務(wù)結(jié)算，不能抽過多時間。

5.制訂計劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預(yù)計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。

二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：

一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會計科目等等。因為靜態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。

另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。

在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，顧問要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容： 1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時間，范圍。即何時完成，準(zhǔn)備何時的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。

2.明確雙方責(zé)任責(zé)任。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。

3.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊?zhǔn)備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空白如下表格。

序號 供應(yīng)商名稱

供應(yīng)商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1---這樣每個準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。

（2）方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。

（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。

在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。

三、培訓(xùn)最終用戶

上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經(jīng)對ERP實施中的培訓(xùn)作了詳細(xì)論述。在這里再簡單介紹如下：

1．讓客戶方項目組成員來準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，顧問提供指導(dǎo)。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負(fù)責(zé)人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓(xùn)，有能力準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。同時，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊負(fù)責(zé)人（Train trainer），讓客戶自己來負(fù)責(zé)培訓(xùn)最終用戶。

3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進(jìn)行。特別是如果客戶原來計算機基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。4．培訓(xùn)要有一定的獎懲措施。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時間培訓(xùn)后，要進(jìn)行考試。考試不合格，進(jìn)行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。

四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置

設(shè)置（Setup）是ERP實施中一個專門術(shù)語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：

? 按企業(yè)需要設(shè)置會計科目結(jié)構(gòu)，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號規(guī)則。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。?......設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。設(shè)置文檔是ERP實施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯。

2．更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。

3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團(tuán)公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。

五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準(zhǔn)備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。

六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運行

上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運行了。

1． 驗證設(shè)置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務(wù)報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。

2． 制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：

（1）做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過。（2）制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。

（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統(tǒng)并行運行和總結(jié)

在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經(jīng)過六個大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計、詳細(xì)方案設(shè)計、模塊實施與上線、并行運行、實施結(jié)束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運行”，并項目實施做一個總結(jié)。系統(tǒng)并行運行

模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運行的時間，即系統(tǒng)并行運行期。在實施過程，大多數(shù)客戶對這個階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結(jié)果的正確性。

同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。

并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據(jù)項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。ERP實施經(jīng)驗總結(jié)

筆者曾經(jīng)提到，ERP實施中有一個成功等式： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。

如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財務(wù)、制造）、一般實施人員。其中項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進(jìn)展等等，一個好的項目經(jīng)理是保證項目成功實施的重要因素?？偨Y(jié)眾多ERP項目實施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成

國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細(xì)實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機構(gòu)的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期。

然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復(fù)雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源

如果實施任務(wù)非常緊急，項目經(jīng)理應(yīng)該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。

另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑

在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標(biāo)。制定更細(xì)化的里程碑

大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認(rèn)為時間還很充足。所以必須對里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實施目標(biāo)，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。

ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標(biāo)，可以激發(fā)項目團(tuán)隊和客戶的積極性。要經(jīng)常性地交流與溝通，強調(diào)團(tuán)隊合作

交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。

項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說ERP項目組是一個團(tuán)隊（Team），也就意味著團(tuán)隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。

ERP項目實施團(tuán)隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；

在整個項目團(tuán)隊中，模塊實施團(tuán)隊必須把自己負(fù)責(zé)模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經(jīng)理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊合作精神的苗頭。

同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。

缺乏交流只會導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項目進(jìn)展，甚至導(dǎo)致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地

在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。

不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶作出承諾。當(dāng)客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。

所以項目經(jīng)理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教。這當(dāng)中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進(jìn)展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。嚴(yán)格控制項目范圍

一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達(dá)成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結(jié)束語

ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的 ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進(jìn)行。

一、主持訪談的能力

訪談的目的獲取信息

發(fā)布信息

推銷一個注意，使之被認(rèn)可

向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意

訪談必須遵守的規(guī)則

準(zhǔn)備訪談

1.確定訪談主題

2.列出所要涉及的訪談要點

3.對所有問題按輕重緩急進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定訪談計劃

4.選好訪談對象 ：掌握信息的人、有決定權(quán)的人、有影響力的人

5.與被訪者進(jìn)行預(yù)約，告知訪談的目的、持續(xù)時間、地點和你的聯(lián)系方法

進(jìn)行訪談

選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作

在對方工作的地方進(jìn)行訪談

訪談時間不要超過2小時

自我介紹，并再次說明訪談的目的

請對方作自我介紹、說明其職位

按預(yù)先指定的計劃進(jìn)行訪談，對對方的發(fā)言做好記錄

對不清楚的地方或需要詳細(xì)說明的地方進(jìn)行復(fù)述

訪談結(jié)束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解

結(jié)束訪談并致謝

訪談之后

撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解

讓被訪者確認(rèn)訪談報告

將所收集的信息交叉確認(rèn)

建議

訪談計劃不是一成不變的框框, 要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息

訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調(diào)整提問方向

提問舉例

問：您收到的文檔怎么樣？

答：盡是錯誤

回答中缺少信息，應(yīng)深究

補充問題 ： 什么樣的錯誤？ 從哪兒來的？

問：你們的服務(wù)價格怎樣？

答：人們認(rèn)為太貴

補充問題 ： 誰認(rèn)為這樣？ 相對于什么標(biāo)準(zhǔn)而言？

問：你們部門工作質(zhì)量怎么樣？

答：有些部門的工作更糟

補充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

問：質(zhì)量好嗎？

答：我知道工作質(zhì)量好

補充問題 ： 您怎么知道工作質(zhì)量好？

問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個流程？

答：因為我們必須這樣，這是規(guī)矩。因為我沒有別的辦法

補充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒埽咳绻銈兡苓@樣做，將會怎樣？

問：第一級檢驗是否做好了？

答：從來不對檢驗負(fù)責(zé)（主觀判斷）

補充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負(fù)責(zé)？就您一個人這樣認(rèn)為嗎？您為什么說雇傭從來不？

問：處理會不會使工作推遲？

答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）

補充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據(jù)是什么？您認(rèn)為我對這件事有定論嗎？

問：為什么不作更多的檢驗？

答：我很想作進(jìn)一步的檢驗，但忙不過來

（對對方的因果關(guān)系提問）

補充問題：當(dāng)您忙得過來的時候，您作進(jìn)一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進(jìn)一步檢驗？

二、主持會議的能力

會議是一種溝通工具，它可以

促進(jìn)信息流通

用集體智慧為問題尋求解決方案

作決定

準(zhǔn)備會議

1.確定會議的TOP

Theme : 主題

Objectif：目標(biāo)

Plan ：計劃

2.確定與會者名單及會議時間和地點

3.作好各類后勤準(zhǔn)備（紙版、投影儀等）

主持會議

按時開會

在紙版上寫明會議的主題、目標(biāo)、計劃以及持續(xù)時間

方便工作的進(jìn)展

方便與會這之間的交流

方便與會者的參與

平衡會議支持人和與會者的發(fā)言時間

發(fā)言離題時應(yīng)及時將其拉回到主題上來 會議間要做一些階段性的復(fù)述和小結(jié)

時常提示會議主題

會議結(jié)束時總結(jié)會議要點并明確會議的后續(xù)工作

取保對會議的跟蹤

對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進(jìn)行簡短的分析

整理好會議紀(jì)要 ：（會議主題和目標(biāo)、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀(jì)要及時發(fā)布

跟蹤會議決定的執(zhí)行以及會議期間要求的信息的收集

建議

在安靜的屋子內(nèi)開會

會議超過兩小時應(yīng)考慮中間休息

會議主持人不要表態(tài)，讓與會者**表達(dá)，應(yīng)采取主動傾聽的態(tài)度，復(fù)述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達(dá)出來

始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作

三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則

定義：

書面交流（幻燈片、報告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業(yè)內(nèi)的特殊規(guī)則書面交流的目的不僅是傳達(dá)信息，而且也是培訓(xùn)、鼓動、讓人記住、使人產(chǎn)生行動的動機

事實 ：把一篇寫得很好的文章放到100個人手中，90個人只看題目，75人只讀題目和引言，40個人讀到第一段結(jié)束，20個人掃過全文，5個人讀完全文

幻燈片

目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動、吸引聽眾、說服人、讓人作決定

每張幻燈片必須是適當(dāng)?shù)?：

與會議的TOP相一致

使會議進(jìn)展增色

幻燈片的內(nèi)容：

記錄要讓他人接受的觀點

字體要大，以便遠(yuǎn)處的人能看得見

每張幻燈片上只表達(dá)一個重要觀點，要使用短句

交替使用文字和圖表，以方便閱讀

幻燈片上只寫關(guān)鍵字，將觀點和論據(jù)留作口頭表達(dá)使用

報告

目的 ：陳述事實，進(jìn)行評議，提出建議

報告要精簡 盡量壓縮報告正文部分，以保證接收人讀完它

應(yīng)重分析、重建議、重結(jié)論，輕就事論事的陳述

輔助信息（詳細(xì)資料、數(shù)據(jù)、中間計算等）應(yīng)放在附錄中以備讀者查閱

報告要清晰

版面不要擁擠

語句要簡短

內(nèi)容要有良好的組織結(jié)構(gòu)，段落標(biāo)題要能反映出段落的內(nèi)容

每5頁應(yīng)有一個小目錄

重要觀點要輔以例證和圖表

建議

報告正文前要插入一段摘要

四、口頭表達(dá)

口頭表達(dá)面對的聽眾可能人數(shù)眾多，其中有人可能懷有敵意，有人可能身居高位要在這樣的聽眾面前自如地表達(dá)，必須掌握一定的口頭表達(dá)的規(guī)則

演講準(zhǔn)備

了解聽眾的人員構(gòu)成，他們的期待、語言特點、心理狀態(tài)等等

確定演講的目標(biāo)

匯總所要轉(zhuǎn)達(dá)的信息并將其歸類

準(zhǔn)備好講稿

引言部分

介紹一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容均衡的演講框架（2～3個主要部分，每個部分分2～3個小部分）

引言部分結(jié)束時應(yīng)將演講框架突出地演示出來，并在每次更換章節(jié)時回顧總的框架

一開始就要吸引聽眾

表達(dá)主題

注意口頭表述的質(zhì)量（聲調(diào)、節(jié)奏，）

變換姿態(tài)和位置

控制自己的發(fā)言（使用案例、圖表、幽默）

控制內(nèi)容，不要淹沒在細(xì)節(jié)中以避免具體的技術(shù)問題

要表現(xiàn)出建設(shè)性的批評精神（分析利弊）和務(wù)實精神

要借助有說服力的數(shù)據(jù)和有意義的問題（用途、成本）

結(jié)束演講

對演講進(jìn)行總結(jié)，必要時介紹一下后續(xù)事宜

向聽眾致謝

建議 ：

最后要留出問答時間

在重要問題上不要模棱兩可

時常復(fù)述演講內(nèi)容

避免念講稿，使用框圖

五、圖表的使用

圖表以斥諸視覺的方式將數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，從而使之更有說服力它可以方便對可以量化的現(xiàn)象進(jìn)行理解

最常用的三中圖表

用直方圖對不同類別進(jìn)行數(shù)量比較

用圓餅圖表示比率（份額）

用曲線表示趨勢

另兩類圖表可以將信息以更復(fù)雜的形式表現(xiàn)出來

PARETO圖（20－80圖）

累計輸入輸出圖可以用來很直觀地表現(xiàn)出某部門工作量的變化，以及早準(zhǔn)備相應(yīng)的資源，控制和保證工期

六、主持培訓(xùn)

給一組人進(jìn)行培訓(xùn)，需要 ：

從知識、技能和行為三個方面確定培訓(xùn)起點

將小組推向項目所預(yù)期的變更目標(biāo)

主講培訓(xùn)課程最好能做到 ：

開講前 ：

確定具體要求（參加人員的需求、企業(yè)需求、總體目標(biāo)、期待的結(jié)果、參加人員的能力）

設(shè)計培訓(xùn)（教學(xué)目的、方法、時間長短、詳細(xì)內(nèi)容、培訓(xùn)師、培訓(xùn)指南、學(xué)員講義、日期、地點、費用）

向?qū)W員講明培訓(xùn)目的及內(nèi)容，以方便他們的參與

向每個學(xué)員發(fā)出邀請

開始培訓(xùn)時 ：

迎接學(xué)員（介紹場地、培訓(xùn)師、讓學(xué)員自我介紹）

介紹作息時間、規(guī)則、講義等

培訓(xùn)中 ：

把握傳達(dá)信息的時機

變換講課技巧（講述、啟發(fā)、案例、練習(xí)、大腦風(fēng)暴）

變換授課工具（幻燈片、圖表、模型、文件）

抓住小組的注意力，控制其反應(yīng)

檢查小組的進(jìn)展情況（提問或讓其復(fù)述）

注意自身行為舉止（談吐、書寫、肢體語言、語調(diào)、聲音、熱情）

時?；仡欀v課目標(biāo)并作小結(jié)： “我們將到了哪里？”“下面將什么？”

培訓(xùn)結(jié)束：

評估培訓(xùn)

致謝

建議

所有培訓(xùn)成功的先決條件是從要獲得的知識、要開發(fā)的能力和要支配的行為等方面表述培訓(xùn)的目標(biāo)效果。

抓住每個學(xué)員的學(xué)習(xí)特點相應(yīng)調(diào)整教學(xué)法。

講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學(xué)法積極的參與比被動的聽講更有吸引力。

在組織培訓(xùn)前應(yīng)提的問題：

這次培訓(xùn)是由誰發(fā)起？

需求者表達(dá)的培訓(xùn)目標(biāo)是什么？

培訓(xùn)的對象是誰？

培訓(xùn)對象是否也感受到這種需求？

培訓(xùn)是否與機構(gòu)、工具流程、市場或**環(huán)境因素的變化有關(guān)

有哪些**？

承諾的效果是什么？

培訓(xùn)內(nèi)容準(zhǔn)備的一般程序：

需求分析

制定授課程序（主題、順序）

擬定授課大綱

制作講義和教案

后勤準(zhǔn)備

七、主持解決問題的會議

這種會議在一個具有工作積極性和必要技術(shù)能力的小組中進(jìn)行，決問題

主持這類會議需要特殊的方法，主持人要經(jīng)過訓(xùn)練

7步法 ：

其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：

將問題表書出來

列出問題的各個方面以及對其的種種看法

盡可能多地收集想法和注意

按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（價格、緊急程度等）進(jìn)行分類

按照小組討論結(jié)果，把問題表述并記錄下來

收集信息：

收集與問題有關(guān)的事實和問題的特性（什么，誰，何處，怎樣，多少）。

將收集的信息進(jìn)行分類整理，將事實與意見區(qū)分開來，把相矛盾的地方記錄下來。

找出問題的原因：

列出各種可能的原因

分析每種原因?qū)栴}作用，估算其相對重要性，對原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因

尋求解決方案和測度指標(biāo)：

想象出所有能對原因起作用的手段

定出可用來選擇最佳解決方案的指標(biāo)（價格、期限、利弊、可行性等）

選擇一個或幾個最佳解決方案

建立整改計劃

溝通并付諸行動 實施整改計劃，跟蹤指標(biāo)的變化

效果跟蹤

把觀察到的效果與預(yù)期效果相比較。

分析偏差原因，必要時提出糾正措施。

建議

會議分兩次進(jìn)行，工作要分配到人，并非每個階段都要集體工作。

為了評測進(jìn)展效果，應(yīng)選一些有意義的綜合性的指標(biāo)指標(biāo)要便于理解，人人都要了解指標(biāo)的內(nèi)容并對之進(jìn)行跟蹤，由負(fù)責(zé)人對指標(biāo)進(jìn)行評價。

在對整改計劃進(jìn)行跟蹤時，要對項目成功指標(biāo)進(jìn)行逐一檢查。

RP在我國推廣應(yīng)用已有近20年**了。期間，人們經(jīng)常以各種形式評論和關(guān)注ERP在我國應(yīng)用成功率不高，未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)這個現(xiàn)實問題。那么緣何成功率不高，瓶頸究竟何在？這個問題如果不能從根本上加以認(rèn)識和解決，必將繼續(xù)制約ERP在我國的應(yīng)用與發(fā)展，進(jìn)而影響我國企業(yè)管理水平的提高、我國信息技術(shù)的應(yīng)用、我國工業(yè)化的推進(jìn)和國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

大量研究與實踐已充分表明：ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于以下八個方面，核心是如何通過提高思想認(rèn)識來增強企業(yè)主體意識。只有增強了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應(yīng)用成功率。

問題之一：應(yīng)用ERP的根本目的應(yīng)用ERP的根本目的是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，盡快改變我國企業(yè)管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)管理的跨越式發(fā)展，從而提高企業(yè)管理水平，加快工業(yè)化進(jìn)程，確保國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。因此，應(yīng)用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，更不是一個簡單的計算機硬件、應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)。然而，就是這個根本目的時至今日仍未被多數(shù)企業(yè)所全面、深入地認(rèn)識，并貫穿于ERP應(yīng)用全過程。

問題之二：ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程

很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在表面上視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，我國廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化**和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。

問題之三：ERP的作用和特點

雖然ERP是一種源于美國的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，在國內(nèi)外應(yīng)用中也取得了明顯的績效，但它畢竟不是唯一的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。然而，這些年來由于國內(nèi)過度的宣傳和炒作，使得人們在應(yīng)用中對它寄于很高的期望，嚴(yán)重忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和適用范圍。

問題之四：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性

大多數(shù)企業(yè)運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高的現(xiàn)實問題；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識。

問題之五：ERP項目管理體制和運作機制

大多數(shù)企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中未能建立健全的ERP項目管理體制和運作機制，不能對ERP項目實行科學(xué)的管理和有效的保障。如：制定明確量化的ERP 應(yīng)用目標(biāo)、建立健全的企業(yè)全員培訓(xùn)體系和考核體系、引入管理咨詢、進(jìn)行ERP項目需求分析、開展管理創(chuàng)新工作、實行業(yè)務(wù)流程重組、實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等等。

問題之六：ERP項目前期準(zhǔn)備工作

大多數(shù)企業(yè)ERP項目的前期準(zhǔn)備工作仍偏重于信息技術(shù)應(yīng)用和ERP軟件選擇，嚴(yán)重忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓(xùn)教育、進(jìn)行ERP項目需求分析、開展管理創(chuàng)新和實行業(yè)務(wù)流程重組的必要性與緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑，加強以人為本的管理工作，提高企業(yè)主要**、項目主管和業(yè)務(wù)骨干掌握和運用相關(guān)知識，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力。

問題之七：ERP項目需求分析

大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達(dá)到表本兼治的目的。

問題之八：科研成果的應(yīng)用

在我國，一方面科研游離于產(chǎn)業(yè)之外，及科研脫離企業(yè)需求和實際應(yīng)用的現(xiàn)象十分普遍；另一方面，在ERP應(yīng)用領(lǐng)域，一些針對如何提高我國ERP應(yīng)用成功率和企業(yè)管理水平，且經(jīng)過實踐驗證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，持續(xù)不斷地開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想，方法和應(yīng)用培訓(xùn)，認(rèn)真做好ERP項目前期準(zhǔn)備工作，引入管理咨詢，進(jìn)行ERP項目需求分析，開展管理創(chuàng)新工作，實行業(yè)務(wù)流程重組，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，實行 ERP項目監(jiān)理制，實行ERP項目評價制和ERP應(yīng)用績效評價指標(biāo)體系等等，也長期不能被那些正在建立或準(zhǔn)備建立ERP系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入地認(rèn)識和應(yīng)用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

1、觀念轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選擇系統(tǒng)時，僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的參與。項目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的**擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。

ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到，ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

2、加強培訓(xùn)

培訓(xùn)是一個老話題，可它也是目前ERP實施中的難題。和前幾年相比，大部分企業(yè)**對企業(yè)信息化的認(rèn)識有了很大的提高。但如果不加強培訓(xùn)，認(rèn)識也只能停留在表面上，與具體的實施還相差甚遠(yuǎn)。

3、制度保證

ERP項目要實施成功，制度的保證是非常重要的。ERP實施后，會改變很多流程，也會涉及到各個部門的利益，所以，在實施每一模塊時，都要制定相應(yīng)的制度同時下發(fā)，以制度來保證整個項目的順利實施。

第二篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團(tuán)隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進(jìn)行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計算機中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進(jìn)入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進(jìn)行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構(gòu)，其中上層ERP項目實施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團(tuán)隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構(gòu)的職能

（1）ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實施項目顧問組負(fù)責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進(jìn)行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進(jìn)度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實施項目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊，要求這個團(tuán)隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團(tuán)隊才能推進(jìn)項目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負(fù)責(zé)ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項目的預(yù)定目標(biāo)；

2）根據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進(jìn)度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

7）承擔(dān)計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

10）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進(jìn)行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進(jìn)度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負(fù)責(zé)人的要求：

1）實施項目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計算機技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實施項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進(jìn)度、項目的質(zhì)量和成本；

5）實施項目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實施顧問和項目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進(jìn)行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團(tuán)隊團(tuán)結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負(fù)責(zé)人要有極強的應(yīng)變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不迷失方向；

7）實施項目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護(hù)工作；

4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。

第三篇：ERP實施工作總結(jié)

ERP實施工作總結(jié)

ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當(dāng)今國際上一個 最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

一、設(shè)備管理組(PM)實施過程

設(shè)備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：

1、前期準(zhǔn)備階段：成立了ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設(shè)備組、項目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉(zhuǎn)變組、技術(shù)組，并根據(jù)省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設(shè)工作計劃。

2、設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段（2009年7月底至10月底）：

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護(hù)工作中心、功能位置、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點。設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集又分為兩部分：一是設(shè)備數(shù)據(jù)收集，由各個設(shè)備管理部門完成；二是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對收集，由設(shè)備管理部門配合財務(wù)部門完成。

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)、修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務(wù)重。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細(xì)計劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點工作進(jìn)行強調(diào)，并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)，確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。

ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順利完成收集工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)非常重視數(shù)據(jù)收集，總經(jīng)理張繼新和生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名設(shè)備資產(chǎn)清理責(zé)任人，及時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進(jìn)展以及收集過程中遇到的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。

各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。8月23日完成第一階段設(shè)備數(shù)據(jù)模板的錄入?yún)R總工作。并根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)清理情況排出了詳細(xì)的資產(chǎn)核對清理計劃，項目辦對照資產(chǎn)核對清理計劃和質(zhì)量管理辦法進(jìn)行督促，專人全程監(jiān)督，確保進(jìn)度及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。

3、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（2009年8月10至9月12日）

關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項權(quán)限進(jìn)行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順利運行。

4、最終用戶培訓(xùn)階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最終用戶培訓(xùn)統(tǒng)一在亳州市公司集中進(jìn)行，培訓(xùn)之前項目辦對ERP終端用戶的培訓(xùn)進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，詳細(xì)列出培訓(xùn)人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學(xué)習(xí)與工作時間，做到生產(chǎn)與學(xué)習(xí)兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動員會，強調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。培訓(xùn)期間項目辦專門派人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車輛協(xié)調(diào)、最終用戶的飲食起居等工作。

公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、項目辦的細(xì)心安排，使參加系統(tǒng)操作培訓(xùn)的設(shè)備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎(chǔ)。

5、最終用戶模擬運行及強化培訓(xùn)階段（2009年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓(xùn)依然是在亳州市公司集中進(jìn)行的。參加模擬運行及強化培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。

模擬運行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實際業(yè)務(wù)流程的一個全真模擬，同時也是帶權(quán)限模擬運行，即運行人員400模擬系統(tǒng)的權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。

學(xué)會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開始——就好比僅僅學(xué)會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設(shè)備、物資、項目、財務(wù)、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。

為加強培訓(xùn)效果，設(shè)備管理組分別于11月12日和12月9日進(jìn)行了2輪的強化培訓(xùn)。第一輪主要培訓(xùn)了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業(yè)務(wù)處理（工區(qū)備品、外委服務(wù)采購組以及外委服務(wù)的選擇、直接報銷業(yè)務(wù)等問題的處理方法）；第二輪強化培訓(xùn)主要為大家講解了設(shè)備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng)建子設(shè)備）、典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)操作、各種單據(jù)如何流轉(zhuǎn)（報銷單、臨時領(lǐng)料單、備品備件申請單、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)維護(hù)表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓(xùn)有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運行。

6、ERP正式上線至2009年年結(jié)階段（2009年11月10日-12月25日）

上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，許多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關(guān)鍵用戶請教，關(guān)鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設(shè)備組長及關(guān)鍵用戶又對每個設(shè)備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，并且和各部門核心用戶商討本部門相關(guān)業(yè)務(wù)的處理方法，極大地促進(jìn)了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進(jìn)度。另外上線初期，一些同時學(xué)過設(shè)備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設(shè)備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

至年底月結(jié)前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當(dāng)熟悉，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認(rèn)識。目前ERP設(shè)備組系統(tǒng)成為各部門設(shè)備修理維護(hù)的依據(jù)，實現(xiàn)了設(shè)備管理與物資、財務(wù)、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。

二、設(shè)備管理組(PM)經(jīng)驗總結(jié)

ERP設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順利上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數(shù)據(jù)收集階段需注意以下幾點：

1、要從公司整體的角度認(rèn)清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及部門以及項目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責(zé)任落實到人。

2、數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細(xì)節(jié)問題，否則會增加很多無謂的工作量。

3、在數(shù)據(jù)收集期間，要及時組織項目與財務(wù)、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。

4、一定要把握時間節(jié)點，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。

在最終用戶培訓(xùn)階段需注意：

1、因設(shè)備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質(zhì)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認(rèn)識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統(tǒng)運行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，會成為了系統(tǒng)無法順利進(jìn)行的又一關(guān)鍵因素.2、應(yīng)建立長期培訓(xùn)機制，可以有效解決由于新進(jìn)人員、崗位調(diào)整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。

模擬運行和強化培訓(xùn)階段需注意：1.應(yīng)嚴(yán)格按照運行規(guī)定的角色職責(zé)挑選模擬運行和參加強化培訓(xùn)人員，協(xié)調(diào)好模擬運行、培訓(xùn)和工作的時間，在整個流程操作過程中，應(yīng)杜絕“代做”現(xiàn)象。

2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實際業(yè)務(wù)流程中所涉及到的崗位對應(yīng)的人，這樣才能和實際業(yè)務(wù)流程相符合，模擬運行才能起到真正的作用。

ERP正式上線運行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當(dāng)他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關(guān)部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統(tǒng)內(nèi)操作時一定要小心謹(jǐn)慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統(tǒng)就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。

另外應(yīng)盡早準(zhǔn)備好各類ERP實施的前提條件和基礎(chǔ)工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關(guān)鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現(xiàn)場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。

存在的問題:

ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進(jìn)度而言，還存在一些的問題。

1、數(shù)據(jù)維護(hù)不明確不及時。

系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)部門牽涉比較廣，ERP系統(tǒng)中雖然有指定了最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。一些數(shù)據(jù)實際發(fā)生改變之后，在系統(tǒng)中不能得到及時有效的維護(hù)。公司將進(jìn)一步明確設(shè)備組最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會大大提高，同時相關(guān)人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高數(shù)據(jù)的共享性，也減少更多無謂的數(shù)據(jù)維護(hù)事項.2、有些人員對ERP認(rèn)識不夠。

一些員工對ERP的認(rèn)識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達(dá)到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施。沒有規(guī)矩不成方圓。必須明確公開相關(guān)人員及其權(quán)責(zé)范圍，明確相關(guān)考核及獎懲制度。這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，而是一個新的起點新的開始?！翱偨Y(jié)經(jīng)驗，不斷提高，提高管理水平?！边@是我們的口號。

第四篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認(rèn)項目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進(jìn)度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團(tuán)隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進(jìn)行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準(zhǔn)備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓(xùn)計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進(jìn)行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運作時的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進(jìn)行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進(jìn)行評估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進(jìn)的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進(jìn)展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項目管理委員會負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進(jìn)行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實的指導(dǎo)。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)拢罱K，在實際項目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第五篇：ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)

ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)5篇

1、擔(dān)任項目經(jīng)理，主導(dǎo)大項目的實施，達(dá)成項目預(yù)定目標(biāo);

2、主導(dǎo)或協(xié)調(diào)資源，進(jìn)行項目的業(yè)務(wù)調(diào)研、診斷、分析，形成滿足客戶需求的業(yè)務(wù)解決方案;

3、分配團(tuán)隊成員工作任務(wù)，輔導(dǎo)團(tuán)隊成員完成項目工作任務(wù)，把控任務(wù)質(zhì)量

4、知識沉淀與分享，及時沉淀業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)的價值要點;

5、針對軟件產(chǎn)品的銷售，提供售前支持;

ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)(二)

1、負(fù)責(zé)ERP項目實施、用戶培訓(xùn)、現(xiàn)場運行指導(dǎo)及硬件網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)使用;

2、收集并編寫客戶需求，制定客戶企業(yè)規(guī)劃流程;

3、項目進(jìn)度的跟進(jìn)，項目驗收的跟進(jìn);

4、協(xié)助開發(fā)人員完成開發(fā)，測試，培訓(xùn)，技術(shù)支持與開發(fā)需求調(diào)研;

ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)(三)

1、作為項目的第一負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊實施交付項目;

2、制定合理的項目計劃，有效掌控項目實施開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，協(xié)助、指導(dǎo)項目組成員的工作，及時發(fā)現(xiàn)并處理項目中存在的問題;

3、負(fù)責(zé)管理和控制項目全過程的質(zhì)量、進(jìn)度。分析偏差，采取糾正措施。如果發(fā)現(xiàn)項目實際進(jìn)展顯著偏離計劃，則及時采取糾正措施;

4、組織進(jìn)行需求分析、藍(lán)圖規(guī)劃設(shè)計、上線指導(dǎo)等工作;

5、負(fù)責(zé)項目過程的文檔管理;

ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)(四)

1、負(fù)責(zé)ERP項目的實施支持和項目管理工作;

2、能總結(jié)提煉優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，參與實施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);

3、有能力組織一線顧問項目團(tuán)隊的能力提升。

ERP實施項目經(jīng)理崗位職責(zé)(五)

1、負(fù)責(zé)ERP項目的實施項目管理;

2、制定交付策略和交付計劃，控制項目過程，帶領(lǐng)團(tuán)隊確保項目按時、按質(zhì)、按量完成，實現(xiàn)各項項目目標(biāo);

3、主導(dǎo)完成大型復(fù)雜項目風(fēng)險控制和交付;

4、總結(jié)提煉優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，制定和完善項目管理體系和方法。