第一篇：ERP實施成功要素分析

ERP實施成功要素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

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1、ERP系統成功的關鍵在于實施[/b]

ERP是制造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內外ERP軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果并不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發軟件的公司(或技術部門)對系統售后的技術支持服務不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

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2、ERP系統實施要素的分析[/b]

ERP系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分析如下：

(1)UIS — 用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

* 用戶需求與開發者對需求理解之間的差距;

* 軟件設計與實施之間的差距;

* 提交的信息服務與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用戶拋棄這個系統。

分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能去多

了解現場和用戶需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。

有人認為推廣應用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業企業管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業企業是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用ERP軟件，既要學習ERP的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業的道路是行不通的。

行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟件真正地發揮效用。

(2)ERP系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和參與

企業領導的支持和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

①企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。

②企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此,這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬于企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。

④ ERP不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變，更會涉及到人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想象的。沒有企業領導的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式,如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水平和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業的生存和發展，提出使用計算機管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。(3)ERP的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術水平和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。

培訓不只是技術方面的，還在于提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓使他們了解ERP的思想和功能，了解企業實施ERP系統必要性，從而增強信心和熱情。同時也使他們充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任。使自己盡快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術認真參與實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使ERP系統具有生命力，在管理一線扎根生長。

(3)從基礎工作抓起

先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。

ERP系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即ERP系統的實施與企業管理整頓相結合;與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使ERP系統建立在更加堅實的基礎上。ERP系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：

* ERP系統要求基礎管理數據具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理中基礎數據的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。

* ERP的實施推行過程也是對傳統的制造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業實施ERP過程中，要善于學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統運行水平。

* 手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統，因此要求整個制造系統從設計、工藝、計劃、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證數據的準確性和一致性。

同時制造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到ERP模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。

* 對于企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。

(4)強化項目管理在實施ERP系統中具有重要作用

ERP系統的實施是一項巨大而復雜的工程。因此在實施ERP系統中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。

項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。

第二篇：ERP成功實施因素分析

網絡信息安全論文

課程名稱：網絡信息安全系科：信息科學系學號：09712217姓名：

日期：2012年6月1號

ERP的實施與成功因素的定量分析

摘要：21世紀以來，隨著市場競爭的加劇，企業不斷通過管理創新來提高綜合競爭力。ERP作為一種新型模式，受到各大企業的重視，ERP實施中如何實現管理創新值得探討。

關鍵詞：ERP 業務流程重組 管理創新成功因素 定量分析

1.文獻量分析

文獻量 累積量 增長率

2008年 6 6

2009年 2 8-300%

2010年 19 27 900%

2011年 4 31-500%

從時間序列來看，從2008年以來，對ERP方面的論文并不穩定。09年應該是受到經濟危機的影響，相關方面態勢下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中國中小企業實行的高峰期。

2.文獻學科分類分析

文獻

篇數

公路與水路運輸 機械工業 汽車工業 檔案及博物館

冶金工業 自動化技術

有機化工 無機化工 建筑學 會計 交通運輸經濟3 4 5 21 33 52 企業經濟

計算

輕工業電力信息工業

審計 機軟

手工業 工業 經濟 經濟

件

礦業工

宏觀經濟

程

貿易經濟計算機硬

件技術

這是2000年以來所有ERP相關文獻涉及的方向。根據圖表，我們可以發現，ERP涉及面之廣。涉及最多的企業經濟共有52篇。大多數領域都涉及到經濟，由此可見中國企業目前對ERP的重視程度以及ERP對于經濟的影響程度。相信未來，ERP涉及到的領域會更多。

3.研究層次分析 行業指導(社科)(28)

基礎研究(社科)(14)工程技術(自科)(7)職業指導(社科)(4)政策研究(社科)(4)

標準與質量控制(自科)(1)行業技術指導(自科)(1)經濟信息(1)

層次分析法是一種定性和定量相結合的，系統化，層次化的分析方法。由于它在處理復雜問題上的實用性和有效性，在各個領域都有廣泛的應用。從分布來看，行業指導占多數，說明大多數作者是以顧問的身份對企業的ERP實施進行指導。作為研究的緊隨其后。其他層次相對較少。

4.主題分析

一．企業資源計劃（ERP的概念）

(ERP)是20世紀90年代初期出現的，它提供了一套完整的、集成的解決方案，來有效的整合企業的資源(材料、人力資源、財務等等)，其目標是實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高客戶滿意度。現代信息技術的廣泛應用促進了知識經濟時代的快速發展。

ERP系統作為現代信息技術的重要組成部分，也因其能給企業帶來巨大的變化而受到了越來越多的管理者的關注。但是ERP系統作為企業的管理變革項目，在其實施過程中必定存在著巨大的風險。根據我國有關方面的不完全統計，我國企業在應用ERP／MRPⅡ系統方面投資已超過80億元人民幣，已有近干家企業購買了ERP軟件。而在所有的ERP系統應用中，真正按預算成功實施系統集成的只占10％-20％，并且在實施成功的10％-20％中又大多為外資企業。

二．ERP成功實施因素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

1、ERP系統成功的關鍵在于實施

ERP是制造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入Array0年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內外ERP軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果并不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發軟件的公司(或技術部門)對系統售后的技術支持服務不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。

因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。三.ERP系統實施的關鍵因素分析ERP系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分析如下：(1).用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：* 用戶需求與開發者對需求理解之間的差距;* 軟件設計與實施之間的差距;

* 提交的信息服務與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用戶拋棄這個系統。分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能去多了解現場和用戶需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。

行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟件真正地發揮效用。

(2)ERP系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和參與

高層決策者長期支持和參與。在眾多的文獻中，都將高層決策者的長期支持和參與作為ERP成功實施最重要的因素之一。ERP系統實施是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資源的合理使用，同時ERP系統的實施也是一項管理變革的活動，需要高層決策者的快速決策和推動，因此這項工作從立項—開始就需要得到高層決策者的支持和參與。企業領導的支持和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

1.企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。

2.企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和

車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此,這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

3.企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬于企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。

4.項目管理能力。在ERP系統實施中對各種有關因素進行有效的管理，并不是一件容易的事情。具體來說，制訂好整個ERP實施項目的預算進度時間表，其中包括建立明確、量化的ERP應用目標，實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等等，其中時間及成本的控制尤其重要，而且預算進度時間表要經常按需要做出調整。此外，作為實施過程中的最重要的角色，企業方項目經理和顧問方的項目經理的選擇是企業ERP實施的關鍵所在。要選擇具有綜合能力的項目經理，其中的綜合能力是指項目經理要對企業的流程有著充分的了解，并且在企業具有一定的威望，有協調能力。

(3)ERP系統實施成功關鍵在于員工積極參與企業文化的發揚

員工和顧問的積極參與。企業應把握全員的不同需求，把ERP實施號企業發展戰略及全員業績考核有機結合起來，促使他們能夠自覺主動地投入到ERP實施中來。此外，應鼓勵顧問積極地幫助員丁解決問題，顧問應與員工分享他們的專業知識及成功經驗，令員工深信ERP項目是可以成功的，從而達到激勵員工的目的。

1.企業文化。企業文化是企業在長期的經濟活動中圍繞食業的最高目標所培育形成的價值觀念、道德規范．行為準則、員工素質以及蘊含在企業制度、企業形象及企業產品或服務之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目標應與企業的經營目標一致。因為ERP是產生于西方，有西方的管理文化背景，企業要改變自己的企業文化去適應ERP所帶來的管理目標，這種經營目標的變革也是一種企業文化的變革。

2.適當的協調溝通。全面且開放的協調溝通能保證信息和數據的精確。客戶需要知道他們對ERP流程和問題的反饋是否被接受，以及是否產生作用。全面且開放的協調溝通還能夠保證組織學習能力的提高。協調溝通能夠使員下了解項目的計劃、范圍，目標和活動。明確的協調溝通能幫助企業持續地改進ERP實施過程。

四．ERP成功實施案例

1.高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）

公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區設有分公司或辦事機構，雇員總數達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳的全球著名品牌，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業務。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業務。2004年，其總營業額達到106億美元。ERP實施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統，實施成功的模塊包括供應鏈管理、客戶關系管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料

清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優化、CRM、SAP門戶和mySAP商業倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當于1024GB）的客戶數據。目前，其ERP使用人數超過15，000。

2.戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）

公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領導地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業額達到1421億歐元。ERP實施概況

采用了SAP的ERP產品，已實施的模塊包括財務，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業部實施了100個SAP模塊的實例，總數超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數量超過50，000。結束語

隨著信息化的發展，ERP作為最重要的企業信息化手段，其采用已經成為一種不可逆轉的趨勢。企業所面臨的小是采用與不采用ERP的問題，而是如何成功實施ERP的問題。本艾總結了ERP成功實施的7個關鍵因素，并對其進行了分析。總之，只有對ERP有—個正確的認識，了解清楚ERP成功實施的因素，克服、糾正一些在實施時容易犯下的錯誤，ERP項目的實施才能取得成功。

在激烈的競爭中，企業不斷改變自己的模式來適應市場變化，管理創新給了企業發展壯大的機會，ERP作為一種新的管理模式在實施過程中怎么實現創新需要我們進一步去探索。

參考文獻：

第三篇：實施ERP的關鍵成功因素分析

系統化、信息化的管理是企業提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據安達信公司的調查統計,從1991年起計算,中國企業引進的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預算成功實施。因此,對企業實施ＥＲＰ的關鍵成功因素進行分析研究就顯得非常重要。本文目標是綜合國內外現有研究成果,結合國內企業實施ＥＲＰ的實際情況,識別出影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,從而為中國企業實施ＥＲＰ戰略提供可靠的理論指導。

一、文獻回顧

關鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項目成功所必須注意的一些因素。

在國內研究方面,大連理工大學的仲秋雁等人在大規模文獻回顧的基礎上將ＥＲＰ關鍵成功因素分為5個大類:領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認五類因素是中國企業實施ＥＲＰ的成功關鍵因素,其中變革管理和業務流程重組對中國企業ＥＲＰ實施成功的影響最大。重慶大學的李奔波等也對ＥＲＰ實施影響因素進行了實證研究,該研究中將實施ＥＲＰ的影響因素分為項目組織成員的素質、項目預算、管理基礎、軟件選型、項目實施等幾類。結果表明:項目組織成員素質、ＥＲＰ項目預算、企業管理基礎、ＥＲＰ項目實施是ＥＲＰ實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實施績效沒有顯著的正相關關系。

暨南大學的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結果發現在20個因素中有3個非技術性因素是實施ＥＲＰ成功的關鍵中之關鍵,就是:(1)要有高層領導的重視及支持,(2)要加強員工培訓,(3)要重視業務流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進的,從而減低風險,提高實施成功的機會,令企業整個經營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結合我國ＥＲＰ實施的實際情況來確定影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業的大型國有企業作為研究對象,該企業成功實施了國內一軟件供應商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業實施ＥＲＰ的整個過程進行了詳細的調研,并通過與企業中參與了ＥＲＰ項目實施的幾位部門負責人的深度訪談,進一步地了解了該企業推行ＥＲＰ狀況,結果總結出如下一些工作對該ＥＲＰ項目實施的最終成功起著至關重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業的高層領導的全力支持;聘請了專業的咨詢公司作為ＥＲＰ項目實施商;吸收了業務部門經理參與到項目小組中,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業務流程的調研;進行了多層次全方位的教育和培訓;項目小組內部以及項目小組與客戶之間會經常性地進行交流與溝通,強調團隊合作;由一位經驗豐富的實施顧問擔任項目經理,在整個項目小組中,項目經理負責整個項目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實施經驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數據資料,從而可以結合文獻研究、案例研究所得到的結果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實施的關鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經驗的ＥＲＰ實施顧問,四位高級ＥＲＰ實施顧問來自于三個國內ＥＲＰ軟件的供應廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實施經驗。訪談的形式采取電話預約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結合事先所確定的訪談提綱進行深入的訪談,訪談提綱大致內容如下:您認為實施ＥＲＰ項目的過程當中最關鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認為它會對最終實施效果產生積極或消極的影響?根據您的經驗,造成一些ＥＲＰ項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結束后,對通過訪談所收集到的數據進行了匯總,總結如下:專家顧問一致認為ＥＲＰ的實施人的因素最重要,包括企業各層的管理人員、企業的員工、實施顧問、項目經理、項目實施團隊等,其中企業各層管理人員的態度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實施效果起著重要作用,如:企業本身的管理基礎、適合企業自身業務發展的軟件、制定明確的里程碑、項目團隊內部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓、實施費用的有效管理、基礎數據的準備與轉換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統一的答案,認為和企業自身的實際情況相關,總之失敗的原因往往是多種因素綜合導致的。

四、關鍵成功因素的確定

結合文獻回顧、案例研究以及專家訪談的研究結果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素:

1.高層領導的參與與支持。ＥＲＰ項目是“一把手工程”,只有高層領導重視才能使ＥＲＰ實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標,實施ＥＲＰ是為了配合企業經營目標的實現,因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實施顧問。聘請并適當地利用合格有經驗的ＥＲＰ實施咨詢服務顧問是實施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學科的知識,輔以實施方法論的指導,能夠在幫助企業管理現代化和信息化建設中發揮很大的作用。

3.企業本身的管理基礎。正如一個高級實施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混亂,那么ＥＲＰ的實施只會使企業的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎素質較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業本身的管理基礎對ＥＲＰ的實施起著重要的影響作用。

4.項目小組的能力與構成。項目小組將參與ＥＲＰ項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關重要的作用,項目小組一般由軟件供應廠商和企業方代表共同構成,企業方項目小組成員應該吸收各個業務部門經理參與進來,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應廠商的項目小組成員應具備一定的實施經驗和專業技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ＥＲＰ項目的成功實施。

5.項目經理的能力。ＥＲＰ項目的實施涉及到企業的方方面面,同時要做大量改革及協調的工作,這些工作要由項目小組來承擔,因此,項目小組的領導人———項目經理的能力至關重要。項目經理的核心職責是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務。

6.企業各層員工的態度。只有企業各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎.因為員工是最終的系統使用者,所以只有員工具有積極的參與態度,才會使用戶需求與系統質素達到完美的配合。

7.企業流程重組。企業在實施ＥＲＰ系統之前,首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應的企業流程。企業流程重組不僅涉及到技術,而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業而言,流程重組還要結合企業的具體情況,最終達到流程與ＥＲＰ系統之間的匹配,因此企業流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關重要的作用。

8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關知識的了解和規范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內部之間的交流溝通。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ＥＲＰ項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經理要時刻注意, 防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經理一定要向客戶強調一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態,如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標,可以激發項目團隊和客戶的積極性。

11.基礎數據的準備與轉換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數據、技術。”可見基礎數據準備的重要性。如果錄入的數據是不準的話,計算器運算的結果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數據轉換更要確保轉換時的準確與完整,因此,數據轉換需要事先制訂轉換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉換。一般原則是,如果數據量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

12.嚴格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應商和企業方確定了項目實施范圍以后,如果企業方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業方達成協議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經理對實施范圍控制不力,接受企業方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”

13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內達到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標。

15.適合企業自身發展的ＥＲＰ產品。實施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業務發展的軟件,軟件需求配合企業的業務需求,在進行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應流程,要盡量重組現有的業務流程去適應ＥＲＰ軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統的穩定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項目的實施成功,應盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素中“企業本身的管理基礎”以及“明確的里程碑”是在國外的相關研究中沒有被涉及過的,而例如“指導委員會的使用”等關鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實施的16個關鍵成功因素,為軟件供應商和顧問公司以及今后將要實施ＥＲＰ的企業在制定實施策略時提供堅實的理論基礎,從而有效地提高ＥＲＰ實施的成功率。

第四篇：成功要素

成功與否

一個人成功與否，取決于五個因素：

1、學會控制情緒

2、健康的身體

3、良好的人際關系

4、時間管理

5、財務管理 如果你想成功，一定要學會管理好這五個因素，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為如果你再強的身體，如果你情緒不好，就會影響到 你的身體。現在一個人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要控制好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事 情，就暴跳如雷，這樣是不好的。就像動作明星史泰龍說的：過去不等于現在，只是暫時停止成功。任何事情發生，必有目的，必有助于我！你要經常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，你要養成什么樣的心態呢？你要養成“三不”、“三多”(不批評、不抱怨、不指責；多鼓勵、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

如果你想讓你的伙伴更加的優秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們的確有毛病，那應該怎么辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發現 有這樣一個現象：有人給別人建議的時候，別人能夠接受，但是有人給別人建議的時候，別人就會生氣。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建 議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾個人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區別的，贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發自內心的

3、被大眾所接受的

4、無私的

如果你帶有很強的目的性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想批評別人的時候，一定要咬住你的舌頭！

第五篇：全球十大ERP實施成功案例

全球十大ERP實施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創辦于19世紀80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產品的生產商，活躍于包括基礎研究和開發、技術及回收利用等鋁工業的所有主要領域。美鋁產品應用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業運輸和工業市場。美鋁日用消費產品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業務還包括乙烯基側板、包裝系統、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統。美鋁在全球43個國家雇員總數達13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業指數成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續發展指數成員。美鋁是中國鋁行業的最大投資商和鋁產品貿易伙伴，目前在華擁有5個獨資、合資企業，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業額達到235億美元。

ERP實施概況

自2001年起，美鋁公司開始實施Oracle提供的ERP系統，目前已經實施成功的模塊包括財務管理、人力資源管理、訂單到現金（Order to cash，OTC）業務流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業務流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機構繁多，其ERP的實施也十分復雜，因此按照不同地域分階段進行。他們最初在歐洲的50家分公司實施了財務和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分蕖⒈泵饋拇罄恰⒀侵蘚湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經在澳大利亞分公司實施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機構中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產品，包括化學品、塑料品、特性產品、農用產品、精細化學品以及原油和天然氣。其別具特色的聯合體戰略（即德語中的“Verbund”）是公司的優勢所在。它使巴斯夫實現了低成本優勢，從而保證了極大競爭優勢。巴斯夫遵循可持續發展的原則來開展業務。2002年，巴斯夫的銷售額達320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實施概況 巴斯夫公司的ERP實施始于上世紀80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統。在過去10多年間，公司還對老系統進行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業內部應用采購、銷售、庫存管理、財務管理、設備維護成本管理等模塊對企業內部的資源進行優化之后，又陸續引入了供應鏈管理、客戶關系管理、業務商務智能等應用軟件。巴斯夫在公司許多環節中成功地應用了SAP的解決方案：應用供應鏈模塊實現在全球的供需平衡，通過電子采購與供應商進行協同，如自動采購，自動補貨，應用商業智能模塊幫助企業決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進入信用卡商務市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經成為美國銀行信用卡公司的前10強企業，員工總數超過15，000人，2004年的總營業額為15億美元。

ERP實施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實施由前PeopleSoft提供的ERP系統，已經使用的模塊包括財務管理、人力資源管理、供應鏈管理和資產管理。實施初期，公司著重于英國分公司的財務管理模塊實施，并隨后實施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當先期實施的ERP系統趨于穩定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財務管理的實施，并改進了相應業務流程。2004年公司還基于BEA系統成功實┝薊RP的門戶系統，所有這些系統的投入總成本有數千萬美元，而目前其用戶數量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區設有分公司或辦事機構，雇員總數達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳的全球著名品牌，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業務。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業務。2004年，其總營業額達到106億美元。

ERP實施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統，實施成功的模塊包括供應鏈管理、客戶關系管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優化、CRM、SAP門戶和mySAP商業倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當于1024GB）的客戶數據。目前，其ERP使用人數超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領導地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業額達到1421億歐元。

ERP實施概況

采用了SAP的ERP產品，已實施的模塊包括財務，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業部實施了100個SAP模塊的實例，總數超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經銷水果及蔬菜罐頭的企業。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過9800名季節性兼職員工。2004年，其總營業額達到30億美元。ERP實施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于IBM AS/400服務器和DB2數據庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統。他們最近一次實施成功的項目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學公司（陶氏化學）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學公司和康寧公司對半持有，是世界上有機硅和固體潤滑技術最具權威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強性能的解決方案。作為硅產品技術革新的全球領導者，公司提供7,000多種產品和服務，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區。目前其全球員工總數有8，800人，2004年的總營業額達到33.7億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產品，已使用的模塊包括供應鏈管理、客戶管理管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。整個項目實施從1996年開始至1998年結束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運行覆蓋全球范圍的單個SAP實例，其數據庫SAP商業倉庫中的客戶數據也迅速增長至數TB。目前，幾乎每個道康寧的員工都在使用該套系統，在高峰時段，同時使用的員工數量高達1，500。

8、聯邦快遞空運公司（FedEx）公司簡介

聯邦快遞空運公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權及基礎設施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。2004年，其總營業額達到290億美元。

ERP實施概況 采用Oracle提供的ERP產品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產管理、會計總帳管理、財務管理、人力資源管理，電子采購、開支報告、庫存管理、項目成本核算及其他。1997年，公司開始實施PeopleSoft的會計總帳和資產管理模塊。在之后幾年內的兩次重大升級之后，2004年，整個系統已包括12個PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內及國際運營共用同一實例，而合作服務、運輸等使用另一個實例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業指數和標準普爾500指數的成分股，目前是全球最具規模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商。其全球員工總數超過325，000人，2004年總營業額高達730億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產品。已使用的模塊包括財務管理和零售管理。最初由財務管理的實施開始，近年來逐步實施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領導地位，銷售網橫跨四大洲，十三個國家。目前，公司員工總數約68，000人，2004年總營業額為132億美元。

ERP實施概況 采用SAP提供的全套ERP產品。自1999年～2000年間在北美洲分支機構開始實施面向產生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業務流程在該平臺上進行。在公司總部安裝了供全球分支機構使用的單個實例，其IBM的DB2數據庫也積累了數TB的數據。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯